startups Book 1

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<p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>STARTUP: SAINDO DA</p><p>ZONA DE CONFORTO</p><p>Professora :</p><p>Me. Silene Maria Gonçalves</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>• Apresentar o conceito startup e a metodologia Lean Startup.</p><p>• Compreender a importância da criação de valores do produto para os adotantes iniciais.</p><p>• Desenvolver a cultura do experimento na organização.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>• Startups</p><p>• Crie valores para seu cliente</p><p>• Crie hipóteses</p><p>Introdução</p><p>Caro(a) aluno(a), neste estudo, teremos a oportunidade de mergulharmos em um tema muito abordado, atualmente, no mundo</p><p>empresarial, as empresas STARTUPS. Trata-se de um modelo de negócio no qual o empreendedorismo é visto com uma nova</p><p>perspectiva à produção da inovação e ao tempo de resposta dos investimentos realizados.</p><p>Sendo amplamente conhecida por crescer de forma acelerada no mercado e obter altos ganhos financeiros, a startup, como</p><p>qualquer outra empresa, também possui um modelo de negócio, porém peculiar para atender as suas principais características: o</p><p>dinamismo e a aceleração.</p><p>Para uma melhor compreensão do modelo de negócio da startup, nossos encontros foram divididos em três etapas: o conceito de</p><p>startup, a criação de valores para os clientes e a criação de hipóteses para sua produção.</p><p>Em nosso primeiro encontro, abordaremos de forma geral seu conceito, uma nova perspectiva do empreendedorismo à inovação,</p><p>o método Lean Startup e a necessidade de adquirirmos a aprendizagem validada para acelerar o processo produtivo e diminuir</p><p>desperdício de talentos, de tempo e de custos.</p><p>No segundo momento, dando sequência ao método Lean Startup, a importância da identificação dos adotantes iniciais junto a ação</p><p>do experimento para identificação e criação de valores. Neste processo, será enfatizado a concretização da missão da startup</p><p>como um elemento orientador para a consolidação do desenvolvimento organizacional no cenário de incertezas que ela estará</p><p>inserida.</p><p>E, em nosso último encontro da unidade, a criação de hipóteses para testar suposições quanto à criação de valores e ao motor de</p><p>crescimento de uma startup. Estes dois elementos serão validados a partir da mensuração dos resultados proporcionados pela</p><p>elaboração das métricas da contabilidade para inovação que veio para proporcionar a análise dos esforços da equipe para</p><p>construção da inovação.</p><p>Bem-vindos ao mundo das STARTUPS!</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Avançar</p><p>DOWNLOAD PDF</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1</p><p>https://drive.google.com/file/d/19akGq1S2pW_aZBsH32I2t2El7M8ss0Am/view?usp=sharing</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>STARTUPS</p><p>Um grupo de amigos com uma ótima ideia criam uma empresa e no prazo de seis meses o faturamento está na casa de milhões de</p><p>reais ao mês. A empresa chama a atenção, pois surge praticamente do nada. A captação de dinheiro é rápida e, caso haja</p><p>investimento, ele é mínimo. Dentro de poucos meses contratam mais amigos, reuniram uma equipe de estrelas e desafiaram o</p><p>mundo a detê-los e porque não dizer, desafiam o mundo a fazer melhor.</p><p>Este é o conceito de muitos pessoas sobre as startups: sucesso, sucesso, sucesso... e sucesso! Mas devo dizer-lhes que não é tão</p><p>simples assim. De cada 10 empresas startups de tecnologia que abrem no Brasil, 6 são histórias de fracassos. Segundo</p><p>levantamento da Folha de São Paulo, das 60 que recebem investimentos das aceleradoras de startups ACE, 21212 e Wayre (três</p><p>principais aceleradoras entre 2012 e 2013), 61,5 % fecharam ou os investidores abriram mão de suas participações por não verem</p><p>chances de retorno. De forma geral, a maioria das empresas apoiadas morrem em até 5 anos (OLIVEIRA, 2017, on-line)¹ .</p><p>Figura 1 - Taxa de sucesso de startups que receberam investimentos entre 2012 e 2013</p><p>Fonte: Folha de São Paulo (2017, on-line)² .</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Segundo o Sebrae, entre as empresas de modo geral, a taxa de mortalidade é de 33% em dois anos. De acordo com Gilberto Safarti,</p><p>professor da escola de administração da FGV, esta taxa para o mercado de startups de tecnologia é considerada normal. Um dos</p><p>motivos que ganha destaque é o simples fato delas estarem inseridas em um cenário de alto risco e grande incerteza. Como</p><p>consequência, Safarti afirma que na sua maioria os modelos de negócios propostos pelas startups ainda não existem e, ainda, é</p><p>muito comum que elas simplesmente não sejam tão bem recebidas pelo mercado como se espera. É por isso que investidores</p><p>apostam em dezenas de empresas startups, sabendo que a maioria vão fechar e as que tiverem sucesso irão compensar o dinheiro</p><p>que foi perdido (FOLHA SÃO PAULO, 2017, on-line)² .</p><p>Portanto, para diminuir as chances de erro, investidores experientes só colocam dinheiro em uma startup após a avaliação de</p><p>centenas de projetos e currículos de empreendedores. “A mortalidade nunca nos preocupou. A preocupação nossa está em</p><p>encontrar aqueles que conseguem crescer acima da média e de forma constante” (PEDRO WAENGERTNER, sócio da ACE apud</p><p>FOLHA SÃO PAULO, 2017, on-line)² .</p><p>Na Figura 1 , das 60 empresas que receberam investimentos entre 2012 e 2013 das aceleradoras citadas, 7 foram vendidas e</p><p>dentre elas, 3 para grandes empresas. As aceleradoras observaram que na hora de justificarem o motivo que levou o fechamento</p><p>das startups, todos os responsáveis pelas aceleradoras foram unânimes: o principal culpado é o desentendimento entre os sócios.</p><p>Rafael Duton, sócio da 21212, afirma que, em sua aceleradora, 60% do fechamento das startups foram por este motivo. Para ele, “a</p><p>maioria das empresas não morrem, elas se suicidam. Não dá para culpar os empreendedores por isso, a atividade deles é muito</p><p>intensa” (FOLHA SÃO PAULO, 2017, on-line)² .</p><p>Segundo Cbinsights (2021, s.p.) “No espírito do fracasso, examinamos os dados sobre a morte de startups e descobrimos que 70%</p><p>das empresas de tecnologia iniciantes falham - geralmente cerca de 20 meses após o primeiro levantamento de financiamento</p><p>(com cerca de US $ 1,3 milhão em financiamento total fechado)”.</p><p>A partir destes dados e informações podemos observar que as startups são oportunidades de ruptura de paradigmas no modelo de</p><p>negócio pelo qual os empreendedores visualizam o futuro, a necessidade de seus clientes, a forma de produzir o produto ou</p><p>serviço e de colocá-lo no mercado.</p><p>"Os motivos para a mortalidade das startups são tão complexos quanto os objetivos destes empreendimentos, no Brasil este</p><p>modelo de negócio ainda enfrenta um agravante de terem contra si um aspecto que é comum a todo setor empresarial que são os</p><p>entraves causados pelo excesso de trâmites burocráticos". (LIMA; NOUR; ALBUQUERQUE, 2021, p. 150).</p><p>Observa-se que o modelo de empresa startup trouxe uma nova geração de inovação em todos os sentidos, desde a concepção da</p><p>ideia, a forma de investimento, formação de equipe, linha de produção, tempo de colocar o produto no mercado bem como o</p><p>processo de ganhos. Em síntese, o modelo de negócio startup veio revolucionar a administração tradicional ao trazer</p><p>questionamentos e transformações, objetivando uma resolução rápida e emergente da necessidade de atender aos clientes,</p><p>investidores e até</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsustenere.co%2Findex.php%2Frbadm%2Farticle%2Fview%2FCBPC2179-684X.2021.001.0012%2F2529&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1qb_mIKKpUiFulld0ZI9GB</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frepositorio.enap.gov.br%2Fbitstream%2F1%2F5047%2F1%2FLuiz%2520Felipe%2520Gondin.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw25n0GH594yjBi7Ptw-V-75</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frepositorio.enap.gov.br%2Fbitstream%2F1%2F5047%2F1%2FLuiz%2520Felipe%2520Gondin.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw25n0GH594yjBi7Ptw-V-75</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww1.folha.uol.com.br%2Fmercado%2F2017%2F05%2F1888053-de-cada-10-start-ups-brasilei-ras-6-sao-historias-de-fracasso.shtml&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2A6063XfJ2eAT5PMd9X6Bx</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww1.folha.uol.com.br%2Fmercado%2F2017%2F05%2F1888053-de-cada-10-start-ups-brasilei-ras-6-sao-historias-de-fracasso.shtml&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2A6063XfJ2eAT5PMd9X6Bx</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww1.folha.uol.com.br%2Fmercado%2F2017%2F05%2F1888053-de-cada-10-start-ups-brasilei-ras-6-sao-historias-de-fracasso.shtml&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2A6063XfJ2eAT5PMd9X6Bx</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww1.folha.uol.com.br%2Fmercado%2F2017%2F05%2F1888053-de-cada-10-start-ups-brasilei-ras-6-sao-historias-de-fracasso.shtml&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2A6063XfJ2eAT5PMd9X6Bx</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fd335luupugsy2.cloudfront.net%2Fcms%2Ffiles%2F13739%2F1493397179E-book_Final-_Startup_de_A_a_Z_-_Isabela_Borrelli.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw14OfI3VewMMtTAWcc1ViSs</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fd335luupugsy2.cloudfront.net%2Fcms%2Ffiles%2F13739%2F1493397179E-book_Final-_Startup_de_A_a_Z_-_Isabela_Borrelli.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw14OfI3VewMMtTAWcc1ViSs</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Startup tem por conceito uma instituição humana projetada para criar novos produtos sob condições de extrema incerteza;</p><p>utilizando mecanismos para acelerar a produção, a criação de valores e a colocação do produto no mercado; objetivando um alto</p><p>retorno financeiro em curto prazo do capital investido.</p><p>No desenvolvimento de uma startup, Ries (2012) afirma que a realização do ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER acelera a</p><p>consolidação de sua missão no mercado em que está proposta a conquistar.</p><p>Em seu livro Startup Enxuta, Ries enfatiza que o processo empreendedor no ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER para a criação</p><p>de inovação deve obrigatoriamente contemplar:</p><p>• Identificação do problema.</p><p>• Criação de hipóteses para solução inovadora.</p><p>• Realização da técnica produto mínimo viável.</p><p>• Produção em pequenos lotes.</p><p>• Oportunização de novas experiências a partir da experimentação do produto pelos adotantes iniciais.</p><p>• Identificação dos adotantes iniciais e sua conversão em clientes convencionais.</p><p>• Construção de valores para o cliente e do motor de crescimento.</p><p>• Realização das métricas da contabilidade para inovação.</p><p>• Mensuração do feedback dos adotantes iniciais.</p><p>• Consolidação da aprendizagem validada.</p><p>• Desenvolvimento de pivôs para a ação pivotar.</p><p>Ele também aborda que o ato de sair do prédio significa ter uma experiência e compreensão comportamental dos adotantes</p><p>iniciais para a criação de valores dos futuros clientes. Portanto, identificar os adotantes iniciais, usuários que sentem a necessidade</p><p>pelo produto de modo mais aguçado, é uma ação indispensável para iniciar a aceleração de uma startup. Esses clientes tendem a</p><p>ser mais tolerantes com os erros, e são em particular ávidos em fornecer feedback. Os adotantes iniciais utilizam sua imaginação</p><p>para completar o que falta num produto. Eles preferem esse estado de coisas, pois a principal preocupação deles é serem os</p><p>primeiros a utilizarem ou adotarem um novo produto ou tecnologia. Portanto, os adotantes iniciais são um elemento que</p><p>proporciona a criação e a inovação de produto.</p><p>Hoje em dia, observa-se que o processo de desenvolvimento de uma startup por meio da metodologia Startup Enxuta ou Lean</p><p>Startup, de Ries, é muito bem aceita e requisitada por proporcionar benefícios como a redução de desperdícios de talentos e a</p><p>maximização das chances de sucesso dos empreendedores.</p><p>Nesta metodologia, a realização do produto mínimo viável (PMV) torna-se o centro da produção por proporcionar:</p><p>• Funcionalidades encaixadas em uma entrega que se assemelhe a um produto coeso e útil.</p><p>• O menor tamanho possível, que possa ser entregue no menor tempo possível.</p><p>• Uma proposição de valor importante o suficiente para que seu principal cliente adote esse produto, se possível gerando receita.</p><p>Em síntese, é por meio do PMV que uma startup consegue acelerar a entrega do produto a seu cliente adotante inicial, para</p><p>experimentar a prototipagem da hipóteses do produto a ser comercializado.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-</p><p>sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/editorial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância;</p><p>GONÇALVES , Silene Maria.</p><p>Startup. Silene Maria Gonçalves.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpr. 202 2 .</p><p>42 p.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Startup. 2. Inovação. 3. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 22 ed. 658.11</p><p>CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>CRIE EXPERIÊNCIAS E</p><p>CONCRETIZE A</p><p>MISSÃO DA STARTUP</p><p>Professor (a) :</p><p>Me. Silene Maria Gonçalves</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>• Apresentar a importância da experimentação para validar o conceito do produto.</p><p>• Demonstrar os benefícios da produção em pequenos lotes para o método Lean Startup.</p><p>• Apontar a importância da mensuração dos resultados da experimentação para análise do processo de pivotar.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>• Experimentando as hipóteses</p><p>• Agrupando em pequenos lotes</p><p>• Teste e mensure</p><p>Introdução</p><p>Olá, pessoal, nesta unidade, estudaremos a importância da experimentação das hipóteses, por parte dos adotantes iniciais para</p><p>validar o conceito do produto da startup.</p><p>Dividido em três</p><p>partes, nossos estudos objetivam compreender a importância da experimentação, o porquê da valorização da</p><p>produção de pequenos lotes e a mensuração dos resultados para a concepção da aprendizagem validada.</p><p>No primeiro encontro, "Experimentando as hipóteses", será abordado a importância da técnica do produto mínimo viável para</p><p>otimizar a produção do produto da startup, bem como achar os adotantes iniciais para validar o produto a ser inserido do mercado.</p><p>Para maior compreensão deste processo, será apresentado o case Lavanderia da Vila que oportunizará uma análise mais crítica</p><p>quando a concepção do produto e a criação de valores pelos adotantes iniciais.</p><p>Em um segundo momento, será apresentado as vantagens de agrupar o produto mínimo viável em pequenos lotes. Esta</p><p>abordagem vem mostrar a inserção da metodologia Lean no processo produtivo da startup e seus benefícios para a realização do</p><p>ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER.</p><p>E, na última parte, a importância de mensurar os dados capturados do feedback dos adotantes iniciais será elencada como</p><p>elemento imprescindível para a composição do baseline. Neste encontro, será apresentado o case Food on the Table, como</p><p>instrumento de análise da importância da ação de mensurar os experimentos para otimização do processo de criação da startup</p><p>para validação da aprendizagem e aceitação do produto no mercado.</p><p>A combinação das metodologias Design Thinking, Lean Startup e Agile será apresentada como um modelo de metodologia para</p><p>acelerar o desenvolvimento e consolidação da startup no cenário em que ela está inserida.</p><p>Esperamos você em nossos encontros e desejamos ótimos estudos. Até mais!</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EXPERIMENTANDO AS HIPÓTESES</p><p>Experimentando</p><p>Estes são alguns dos questionamentos que uma equipe de desenvolvedores de negócios, na sua maioria, esforçam-se para</p><p>responderem e seguirem um planejamento, um plano de lançar o produto e ver o que acontece... Chamamos essa ação de escola de</p><p>empreendedorismo simplesmente faça (just do it!), e com certeza a equipe tenderá a garantir sucesso se o plano for “ver o que</p><p>acontece”, porém não adquirirá a tão sonhada aprendizagem validada.</p><p>Para desenvolver um cliente bem como um produto certo para ele, a metodologia da Startup Enxuta veio reinterpretar os esforços</p><p>da startup como os experimentos que testam a estratégia previamente planejada, objetivando verificar quais atividades são</p><p>valorizadas e quais são ilusórias, portanto descartáveis.</p><p>Um experimento verdadeiramente dito, segue o método científico, ele inicia com uma hipótese clara no qual prognostica o que</p><p>pode acontecer e, na sequência, testa-se tal prognóstico de forma empírica, por experimento. Da mesma forma que a</p><p>experimentação científica é permeada pela teoria, quando se trata da startup a experimentação é orientada por ela. Mas como</p><p>assim? O que queremos dizer é que o objetivo de todo experimento associado à startup é descobrir como desenvolver um negócio</p><p>sustentável em torno da visão determinada pela própria startup.</p><p>O modelo da Startup Enxuta oferece um modo de testar essas hipóteses de maneira sistemática, imediata e completa. O</p><p>planejamento estratégico pode levar meses para ser concluído, já os experimentos podem ser iniciados de imediato. A ideia é que,</p><p>se começarmos a produzir em pequenas escalas, podemos impedir que haja uma quantidade enorme de desperdício ao longo do</p><p>caminho e o melhor de tudo, sem comprometer a visão geral do conceito desenvolvido. Portanto, o foco é evitar desperdício ao</p><p>tratar o projeto como um experimento.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Figura 1 - Ideia / Fonte: adaptado de Shutterstock.</p><p>Qualquer equipe pode criar um experimento de teste comparativo de verdade, que afete apenas as partes restritas do produto ou</p><p>apenas determinado segmento do cliente ou território. No entanto:</p><p>• Uma equipe deve acompanhar o experimento em todas as suas fases, do início ao fim.</p><p>• Nenhum experimento pode afetar mais do que uma quantidade específica de clientes.</p><p>• Todo experimento deve ser avaliado com base num relatório-padrão único de cinco a dez (não mais) métricas acionáveis.</p><p>• Cada equipe que trabalha dentro da área restrita e cada produto que é desenvolvido devem utilizar as mesmas métricas para</p><p>avaliação do sucesso.</p><p>• Qualquer equipe que cria um experimento deve monitorar as métricas e as reações dos clientes enquanto o experimento está em</p><p>andamento bem como deve cancelá-los, se acontecer algo catastrófico.</p><p>Para realizarmos um experimento, o primeiro passo é decompor o projeto, decompor a grande visão em partes. Está decomposição</p><p>é dividida em duas suposições: hipótese de valor e hipótese de crescimento. Observaram que elas estão relacionadas aos saltos de</p><p>fé?!</p><p>• A suposição de hipótese de valor é formulada para testar se o produto de fato fornece valor aos clientes no momento em que o</p><p>estão utilizando. Com isso, pode-se identificar qual indicador em tempo real pode ser utilizado para realizar a medicação.</p><p>• E a suposição de hipótese de crescimento que é formulada para testar como os novos clientes descobrirão um produto. Por</p><p>exemplo, por meio do crescimento viral, os primeiros participantes do experimento espalharia a notícia aos outros de modo</p><p>efetivo.</p><p>Na fase dos experimentos a intenção não é achar o cliente comum, mas sim os adotantes iniciais: clientes que sentem a</p><p>necessidade de ter o produto de modo mais aguçado. Esses clientes tendem a ser mais tolerantes com os erros, e são em particular</p><p>ávidos em fornecer feedback.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Neste processo de experimento, utiliza-se a técnica produto mínimo viável (MVP), versão mais simples de um produto com as</p><p>mínimas características necessárias para testar o modelo de negócio de uma empresa e assim inserir no mercado o mais rápido</p><p>possível.</p><p>O MVP ( Minimum Viable Product ) ou também conhecido como Mínimo Produto Viável, que “[...] é uma versão de teste de um novo</p><p>produto que permite coletar dados importantes sobre sua percepção no mercado e pontos de melhorias que devem ser</p><p>trabalhados”. (DISTRITO, 2020, s.p.)</p><p>Resumidamente, o processo admite “[...] a validação do conhecimento sobre os consumidores e sua reação sobre os diferenciais do</p><p>produto, o que minimiza o tempo de aprimoramento até a versão final e aumenta as chances de criar uma solução realmente</p><p>valorosa para as pessoas”. Isto significa que “[...] quando uma startup cria um MVP, a ideia é testar a reação do público, os canais de</p><p>divulgação que gerem interesse, avaliar a aderência as ferramentas e não necessariamente, gerar milhares de vendas no primeiro</p><p>momento”. (DISTRITO, 2020, s.p.)</p><p>O MVP é ótimo para certificarmos de que os adotantes iniciais tiveram uma experiência tão boa quanto possível, totalmente</p><p>alinhada à visão da startup. O objetivo, portanto, é mensurar o que realmente os clientes fizeram durante o processo de</p><p>experimentação do produto, se eles realmente chegaram a utiliza-lo até o final ou abortaram antes. Observa-se que experimentos</p><p>adicionais podem ser inseridos, mas com base em adquirir o feedback para a aprendizagem inicial.</p><p>Todo o experimento pode ser realizado em questão de semanas, portanto, menos de um décimo do tempo do processo de</p><p>planejamento estratégico tradicional. Ele também pode ocorrer em paralelo ao planejamento estratégico,</p><p>embora o plano ainda</p><p>esteja em formulação. E mesmo quando os experimentos apresentarem resultados negativos, esses insucessos resultam em</p><p>elementos instrutivos e podem influenciar a estratégia.</p><p>Tendo em vista que um experimento em uma startup é um produto, quando um experimento for bem-sucedido permitirá que o</p><p>empreendedor desencadeie sua campanha, atribuindo os adotantes iniciais, adicionando os membros de sua equipe para cada</p><p>novo experimento ou iteração e, no fim, iniciando a construção de um produto de valor. E quando o produto estiver pronto para ser</p><p>distribuído de modo amplo já estará estabelecido clientes, solucionados problemas reais e oferecerá especificações detalhadas</p><p>para o que precisa ser desenvolvido.</p><p>Ao contrário de um planejamento estratégico tradicional ou um processo de pesquisa de mercado, essa especificação estará</p><p>enraizada no feedback do que está em funcionamento hoje, em vez de ser uma antecipação do que talvez funcione amanhã.</p><p>Devemos pressionar nossa equipe a pensarem e responderem as seguintes questões:</p><p>Figura 2 – Questionamentos estratégicos / Fonte: adaptado de Shutterstock.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>No desenvolvimento de uma startup, não devemos jamais pular para a quarta pergunta, e isso é uma tendência comum do pessoal</p><p>de desenvolvimento de produto, querem desenvolver uma solução antes de confirmar que os clientes têm o problema.</p><p>Vamos dar uma olhada, agora, em uma startup na Índia. Devido ao alto custo de ter uma máquina de lavar roupa em casa, a maioria</p><p>das pessoas lavam manualmente suas roupas ou contratam uma dhobi para fazê-lo. A lavadeira contratada leva as roupas para o rio</p><p>mais próximo, lava-as nas águas do rio, golpeia-as contra as pedras para limpá-las e as pendura para secar. Dependendo de fatores</p><p>como quantidade de roupas e clima, a sua devolução pode ocorrer em torno de dois a sete dias. Entretanto, na sua maioria, são</p><p>devolvidas depois de dez dias, e provável com qualidade duvidosa de limpeza.</p><p>Akshay Mehra, gerente de marca das marcas Tide e Pantene para a Índia e para a Associação dos Países do Sudeste Asiático</p><p>(ASEAN), ao perceber a oportunidade decidiu desenvolver uma lavanderia para pessoas que não pudessem arcar com tais</p><p>despesas. Ao associar-se à Village Laundry Service (VLS), empresa criada pela Innosight Ventures, iniciou uma série de</p><p>experimentos para testar suas suposições de negócios.</p><p>Ao iniciar, Mehra possuía uma ideia que se tornou a sua visão, desenvolver um serviço de lavanderia da vila para fornecer serviços</p><p>de lavanderia de qualidade aos clientes-alvo a preços acessíveis e competitivos. A questão a ser respondida era: como ele poderia</p><p>diferenciar o empreendimento dos lavadores tradicionais e convencionais?</p><p>Ele já tinha identificado duas oportunidades ao pesquisar como ocorria a lavagem de roupa: o lavador não cuidava da higiene e o</p><p>tempo de entrega era excessivo. A partir da identificação de suas oportunidades, Mehra iniciou a fase da produção do produto</p><p>mínimo viável e da experimentação para identificar os valores agregados pelos adotantes iniciais. Analisemos o Quadro 1.</p><p>Quadro 1 - Evolução dos experimentos do serviço de lavanderia da vila</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: a autora (2017).</p><p>FIQUE ATENTO!</p><p>Mesmo com a proposta apresentada em 2017, podemos perceber que as ideias são inovadas e melhoradas, a partir das</p><p>necessidades das pessoas, é possível criar estratégias e produtos que facilitem o cotidiano. Com a pandemia, Covid-19, novas</p><p>ideias surgiram, novas oportunidades e novas profissões, então, a partir das necessidades, o empreendedor consegue aprimorar as</p><p>ideias e busca valorizar e aperfeiçoar seus produtos.</p><p>Durante o processo de experimentação do produto mínimo viável, Mehra objetivou a inserção de três atividades que tornou o seu</p><p>diferencial e agregou valor aos seus clientes:</p><p>• O uso de sabão ocidental (Surf Excel ou os detergentes Ariel) de forma que fosse claramente visível para os clientes, bem como o</p><p>processo de lavagem das roupas.</p><p>• A otimização do tempo. Um lavador normal vinha a cada semana ou quinzena para coletar novas roupas a serem lavadas e</p><p>retornar as roupas antigas que agora estavam lavadas e limpas. Entretanto o serviço de lavanderia da vila ofereceu um tempo de</p><p>resposta de 24 horas.</p><p>• O serviço também prometeu não causar danos à roupa, introduziu o uso de máquinas de lavar roupa de carga frontal, que</p><p>tecnicamente são consideradas melhores do que as máquinas de lavar de carga superior para a roupa. Também inseriu passadeira a</p><p>vapor, que é mais nítida e com maior durabilidade. Quanto às roupas já limpas e passadas, passaram a ser enroladas em</p><p>embalagens que ajudaram a mantê-las em perfeito estado até serem usadas.</p><p>Como resultado do produto final para comercialização ficou: um quiosque com uma máquina de lavar roupas de carga frontal, uma</p><p>secadora, uma mesa de passar roupa, um ferro à vapor, balanças, reservatório de água, motores elétricos e um espaço de</p><p>armazenamento de roupas.</p><p>O modelo de negócio iniciou com uma rede de quiosques portáteis pequenos e compactos e foram patenteados em sete países</p><p>(Figura 3).</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 3 - Quiosque do serviço de lavanderia da vila / Fonte: Coin Laundry Association ([2017], on-line)¹.</p><p>O empreendimento de incubação começou em Bangalore e dentro de seis meses ganhou imensa popularidade. A partir da</p><p>compreensão de que o tempo era a vantagem principal, a empresa do serviço de lavanderia desenvolveu um módulo de serviço</p><p>chamado “Chamak direct” que proporcionou a busca e entrega domiciliar das roupas (Figura 4).</p><p>Figura 4 - Serviço de busca e entrega domiciliar / Fonte: Indian Web 2 ([2017], on-line)².</p><p>Além dos serviços oferecidos serem considerados excelentes pelos clientes, a inserção da tecnologia trouxe a otimização do</p><p>processo produtivo e, consequentemente, mais clientes. Foram desenvolvidos portais web e aplicativos de ponto de venda</p><p>baseados em dispositivos móveis com mensagens SMS ao consumidor de aviso que as roupas estavam prontas. Ao contrário dos</p><p>lavadores convencionais, as taxas foram baseadas em kg de roupa e não no tipo e número de roupas.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 5 - Aplicativo Chamak Direct Laundry Services / Fonte: Google Play ([2017], on-line)³.</p><p>Hoje o serviço de lavanderia da vila tornou-se uma franquia de quiosque. No modelo de negócio, a franquia fornece o quiosque</p><p>com todos os insumos, desde a máquina de lavar roupa até os detergentes. O suporte de marketing também é fornecido e caso a</p><p>máquina de lavar roupa ou a secadora quebrem ou apresentem falhas operacionais, a própria empresa assegura a substituição nas</p><p>mesmas em 24 horas.</p><p>De modo geral, todo mundo tem boas ideias, porém nem toda ideia se torna um sucesso. Além de uma definição também é muito</p><p>importante o processo de execução da ideia. Neste case, tivermos a oportunidade de observar que o serviço de lavanderia além de</p><p>ser uma ideia integrada a uma oportunidade também contou com uma excelente execução da ideia, e isto é uma das principais</p><p>chaves do seu sucesso.</p><p>O serviço de lavanderia da vila foi bem-sucedida porque conseguiu:</p><p>• Entender a necessidade do cliente.</p><p>• Criar um produto mínimo viável.</p><p>• Criar inovações, proporcionando diferenciais do que já existia no mercado.</p><p>• Criar testes/experimentos para mensurar o comportamento do futuro cliente.</p><p>• Interpretar o comportamento dos adotantes iniciais.</p><p>• Pivotar para produzir um produto final, sem desviar da visão da empresa.</p><p>• E produzir um produto e modelo de negócio, com valor criado pelo próprio cliente.</p><p>A empresa também desenvolveu um programa de recompensas para seus</p><p>colaboradores e franqueados a fim de assegurar o</p><p>melhor serviço aos clientes.</p><p>Quando o desenvolvimento de uma startup está inserida dentro de uma organização já estabelecida, observamos que seus</p><p>empreendedores e gerentes enfrentam desafios independente da área de atividade. Tais desafios podem ocorrer dentro da</p><p>própria equipe, quando seus próprios membros estão enraizados nas práticas do pensamento administrativo corrente, e quando a</p><p>própria organização não desenvolve um clima organizacional de disruptura para a inovação, para a mensuração dos resultados,</p><p>segundo a contabilidade de inovação. Observa-se que os desafios a serem superados em ambos os casos é o pensamento</p><p>administrativo vigente que deposita sua fé em planos bem pesquisados, mas sem vivenciar a experiência do uso do produto pelo</p><p>cliente na fase de teste. E isso impacta a versão final do produto para a comercialização.</p><p>Lembrem-se que o planejamento é uma ferramenta que só funciona na presença de uma história operacional longa e estável. O</p><p>mundo é instável e há uma transformação do cenário a cada instante. Vivemos num mundo de mudanças e transformações! E</p><p>transformar-se para melhor adequar-se ao comportamento e vivência do cliente é fundamental para a sustentabilidade de uma</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>startup.</p><p>Adquirindo Feedback</p><p>Quando pensamos em acelerar, as startups enxutas precisam de um processo que forneça um ciclo de feedback de forma natural.</p><p>Ao adquirirmos esse feedback, pensamos em como resolver imediatamente as falhas para inserir o produto novamente nas mãos</p><p>dos clientes.</p><p>Uma alternativa muito usada para aperfeiçoar o processo de otimização do produto e até mesmo na decisão de pivotar e</p><p>desenvolver pivôs é a utilização do sistema chamado cinco porquês. Esse sistema adota o método investigativo de formular a</p><p>pergunta “Por quê?” cinco vezes para compreender o que aconteceu, a causa-raiz.</p><p>Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana. O método dos Cinco Porquês objetiva fornecer uma</p><p>oportunidade de descobrir qual pode ser esse problema humano. Vamos dar um exemplo hipotético, suponhamos que uma</p><p>máquina parou:</p><p>Figura 6 - Exemplo do Método dos Cinco Porquês</p><p>SAIBA MAIS</p><p>“A startup brasileira Laura está entre as vinte selecionadas da América Latina e Caribe para receber um aporte</p><p>financeiro do BID Lab, o laboratório de inovação do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). A solução</p><p>tecnológica desenvolvida para auxiliar na identificação e acompanhamento de casos de covid-19 receberá um</p><p>investimento de US$128 mil para implementar a inteligência artificial em até cinco municípios brasileiros e 10 unidades</p><p>de Pronto Atendimento, tanto na rede pública quanto privada. [...] O Pronto Atendimento Digital (P.A. Digital) foi</p><p>lançado em abril de 2020 e já funcionou em 25 instituições de saúde, incluindo parcerias com as prefeituras e</p><p>operadoras de saúde. Graças à inovação, mais de 160 mil pessoas já receberam atendimento de saúde digital. Além do</p><p>projeto enviado pelo Instituto Laura Fressatto, braço filantrópico da startup, outras vinte propostas de diferentes</p><p>países latino-americanos foram selecionadas entre 500 inscritas”. (STARTUPI, 2021, s.p.)</p><p>STARTUP. Information, Education, Matchmaking . Startup que identifica covid-19 através de Inteligência Artificial</p><p>recebe aporte do BID Lab. Sexta-feira, 19 de março de 2021. Disponível em: https://startupi.com.br/2021/03/startup-</p><p>laura-que-identifica-covid-19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab/. Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2F2021%2F03%2Fstartup-laura-que-identifica-covid-19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0NDLFtQ9L9ijriUOn6_RcI</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2F2021%2F03%2Fstartup-laura-que-identifica-covid-19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0NDLFtQ9L9ijriUOn6_RcI</p><p>A repetição de cinco vezes pode ajudar a revelar o problema original e corrigi-lo. Caso esse procedimento não seja realizado,</p><p>alguém pode simplesmente substituir o fusível ou o eixo da bomba em vez de também realizar a manutenção do filtro. Assim o</p><p>problemas se repetirá em poucos meses. O objetivo da pergunta e da resposta é poder chegar a causa real do problema, que está</p><p>em geral escondida atrás de sintomas mais óbvios.</p><p>A utilização deste método auxilia a criar uma organização adaptativa. Torna-se muito importante fazermos investimentos em cada</p><p>cincos níveis de hierarquia dos porquês uma vez que ele atua como um regulador natural de velocidade. Em particular, com as</p><p>startups, há o perigo de que as equipes trabalhem muito rápido, trocando qualidade por tempo e de uma maneira que cause erros</p><p>negligentes. O sistema dos Cinco Porquês impede isso, permitindo que as equipes encontrem seu ritmo ideal.</p><p>Os Cinco Porquês vinculam a taxa de progresso à aprendizagem e não apenas à execução. As equipes da startup devem utilizar a</p><p>abordagem dos Cinco Porquês sempre que depararem com algum tipo de falha, e isso também incluem falhas técnicas, falhas de</p><p>alcance de resultados comerciais ou mudanças inesperadas no comportamento dos clientes. Este método é considerado uma</p><p>técnica organizacional muito importante que junto com o trabalho de produção de pequenos lotes, que veremos mais para frente,</p><p>proporciona a base necessária para a empresa reagir rapidamente aos problemas que aparecem, sem investimentos excessivo ou</p><p>engenharia excessiva.</p><p>E como deve ser realizado as reuniões, abordando o método investigativo dos Cinco Porquês? Bem, esta técnica é utilizada para</p><p>superar as limitações psicológicas da equipe, uma vez que ela tende a reagir de forma exagerada ao que está acontecendo no</p><p>momento. Portanto, devemos adotar estratégias para que esta abordagem não dê errado e se torne as “Cinco Culpas”, e não se</p><p>torne simplesmente discussões que não levam a lugar nenhum. O objetivo deste método é auxiliar a equipe a enxergar verdades</p><p>objetivas acerca de que os problemas crônicos são causados por maus processos, não por más pessoas, bem como a iniciar o mais</p><p>rápido possível sua correção e de maneira mais apropriada. Vejamos algumas táticas para conduzir as reuniões investigativas:</p><p>Antes de iniciar, assegure que todos os afetados pelo problema estejam na sala durante a análise da causa-raiz. A reunião deve</p><p>incluir a pessoa que descobriu ou diagnosticou o problema, incluindo, caso seja possível os representantes dos serviços de</p><p>atendimento aos clientes que lidaram com as reclamações. Deve incluir a pessoa que tentou corrigir o sintoma, e também quem</p><p>trabalhou nos subsistemas ou nas funcionalidades envolvidas. Caso o problema tenha subido para a alta direção da empresa, os</p><p>tomadores de decisão que se envolveram na escalada também devem estar presentes. Então, lotamos a sala, mas é fundamental.</p><p>Quando a culpa inevitavelmente aparece, as pessoas mais graduadas da sala deveriam repetir um mantra:</p><p>se um erro acontecer, sintamos vergonha por ter facilitado tanto esse erro. Numa análise de Cinco Porquês,</p><p>queremos ter uma visão sistêmica tanto quanto possível. Queremos ver todo o fluxo do processo passando</p><p>por todas as equipes, departamentos até chegar nas mãos do cliente.</p><p>Vamos começar. Para funcionar corretamente, há regras que devem ser seguidas e requerem um ambiente de confiança mútua e</p><p>delegação de poder. Caso isso não exista, a complexidade do método pode ser opressiva. Caso isso ocorra utiliza-a em uma versão</p><p>mais simplificada que ainda permita que as equipes se concentrem na análise das causas-raiz, enquanto desenvolvam os músculos</p><p>que precisarão, mais tarde, para enfrentar o método completo. Não se esqueçam de</p><p>adotar estas duas regras simples:</p><p>A primeira regra estimula as pessoas a se acostumarem a serem compassivas com os erros, em particular com os erros dos outros.</p><p>Não se esqueçam, a maioria dos erros são provocados por sistemas imperfeitos e não por pessoas más. E a segunda regra motiva as</p><p>pessoas a fazerem investimentos proporcionais em prevenção. Identificar forças e fraquezas é imprescindível.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Ao iniciar cada reunião dedique alguns minutos para explicar como é o processo e seu funcionamento para beneficiar os que são</p><p>novos em relação a ele.</p><p>Outro ponto é o enfrentamento de verdades desagradáveis. A metodologia irá revelar fatos desagradáveis a respeito da startup</p><p>como organização. Construir uma organização adaptativa requer liderança executiva para patrocinar e apoiar o processo.</p><p>Pode não ser possível reunir a equipe inteira para uma inquirição verdadeira dos Cinco Porquês, mas podemos seguir a versão</p><p>simplificada das duas regras no próprio trabalho. Sempre que algo der errado, questione-se: como posso me prevenir para não</p><p>estar nesta situação de novo?</p><p>Ao iniciar, podemos ser tentados a fazer mudanças radicais e profundas em todos os sistemas e processos elencados. Cuidado!</p><p>Faça o contrário. Mantenha as reuniões curtas e selecione mudanças relativamente simples em cada um dos cinco níveis da</p><p>investigação.</p><p>Ao longo do processo de questionamentos e investigações, quando a equipe estiver mais à vontade com o processo, podemos</p><p>expandi-los para incluir cada vez mais outros tipos de reclamações e, em seguida, outros tipos de problemas. Comece pequeno e</p><p>seja específico. É necessário realizar reuniões de Cinco Porquês a medida que os novos problemas surgem. Se eles não surgirem</p><p>organicamente, talvez não sejam tão grandes quanto parecem.</p><p>E, por último, designe um líder para os Cinco Porquês. Esse indivíduo é responsável por ser o moderador de cada reunião, tomando</p><p>decisões sobre a adoção de medidas preventivas e atribuindo às pessoas o trabalho resultante daquela reunião. Tal líder deve ser</p><p>graduado o suficiente para ter a autoridade de assegurar que essas tarefas sejam realizadas. Ele é o principal responsável pelo</p><p>processo, ele é o agente de mudança primordial. As pessoas nessa posição podem avaliar a qualidade das reuniões, e se os</p><p>investimentos em prevenção que estão sendo realizados tem compensado.</p><p>A abordagem dos Cinco Porquês pode transcender a análise da causa-raiz ao revelar informações que aproximam os membros da</p><p>equipe mediante um entendimento e uma perspectiva comuns. Muitas vezes um problema pode separar as pessoas, o método dos</p><p>Cinco Porquês faz o contrário.</p><p>Desenvolva equipes que se envolvem com a criação de novas tecnologias, processos e sistemas. Tais equipes devem ser</p><p>multifuncionais e dinâmicas quanto à criação de grandes e novas ideias. E não esqueçam de envolvê-las, desde a primeira</p><p>concepção do conceito de cada recurso do produto, que deve ser segundo os valores dos clientes.</p><p>Quanto à comunicação, ela é decisiva para o êxito do processo de mudança. Todos os líderes de equipe devem ser sinceros a</p><p>respeito das mudanças que estavam realizando e do porquê as faziam. No decorrer da mudança, é muito importante comunicar os</p><p>resultados do processo que estavam buscando. Independentemente do foco de cada equipe, ela deve interagir com os clientes o</p><p>mais rápido possível, para a realização de experimentos.</p><p>E, na sequência, usar a aprendizagem validada para tomar decisões de investimento em tempo real a respeito do que trabalhar.</p><p>Portanto, cada equipe deve trabalhar numa nova funcionalidade por um determinado tempo (preestabelecido), do princípio ao fim,</p><p>testando com os clientes, os adotantes iniciais no decorrer do processo.</p><p>Mesmo que as principais mudanças requeridas numa organização adaptativa esteja na mentalidade de seus colaboradores, mudar</p><p>a cultura não é suficiente. Fez-se necessário tratar o trabalho como um sistema, lidar com o tamanho do lote da produção e depois</p><p>o tempo do ciclo de todo o processo. Em síntese, à medida que as startups enxutas crescem, podem utilizar técnicas adaptativas</p><p>para desenvolver processos mais complexo, sem abrir mão de sua vantagem básica: mover-se com velocidade por meio do ciclo de</p><p>feedback CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER. Na realidade elas já sabem como funcionar com disciplina, desenvolver processos que</p><p>são feitos sob medida para sua situação bem como utilizar técnicas enxutas como os Cinco Porquês e lotes pequenos. Observamos</p><p>que, quando uma startup bem-sucedida faz a transição para uma empresa estabelecida, ela demostra que está pronta para</p><p>desenvolver uma cultura de disciplina na qual caracteriza as melhores empresas do mundo.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>AGRUPANDO EM PEQUENOS LOTES</p><p>Com que frequência deveríamos lançar um produto? Qual é a maneira mais eficiente de realizar o trabalho?</p><p>Existe uma ambiguidade neste raciocínio. O lançamento de um produto gera esforços extra do ponto de vista da eficiência. O</p><p>lançamento em muitos casos deixa menos tempo para nos dedicarmos à construção do produto. Porém esperar muito tempo para</p><p>lançar pode levar ao desperdício supremo: fazer algo que ninguém quer. Não nos esquecemos, alguém pode ter a mesma ideia e</p><p>chegar mais rápido!</p><p>A realização de trabalhos por etapas parametriza quais atividades se movem por vez de uma etapa para a seguinte. A abordagem</p><p>do lote pequeno produz um produto acabado a cada poucos segundos, enquanto a abordagem do lote grande entregar todos os</p><p>produtos de uma só vez, no final. Devemos lembrar que isso pode gerar falhas na visualização e vivência de estratégias e processos</p><p>falhos.</p><p>A maior vantagem do trabalho em pequenos lotes é que os problemas de qualidade podem ser identificados muito antes. Portanto,</p><p>permite que qualquer colaborador peça ajuda assim que perceber algum problema, como um defeito numa peça física,</p><p>interrompendo assim toda a linha de produção se esse problema não puder ser corrigido de imediato.</p><p>Esta base do sucesso da Toyota pode ser utilizada para melhorar substancialmente a velocidade pela qual as startups encontram a</p><p>aprendizagem validada. A Toyota descobriu que os lotes pequenos tornavam suas fabricas mais eficientes, e no caso da startup</p><p>enxuta quanto mais rápido ocorrer a aprendizagem validada, mais rápido ocorrerá o desenvolvimento do negócio de forma</p><p>sustentável.</p><p>Em síntese, a vantagem da produção em pequenos lotes está na projeção, desenvolvimento e lançamento de novos recursos que</p><p>ocorrem um de cada vez. Em vez de trabalhar em departamentos distintos, engenheiros e designers, por exemplo, trabalham</p><p>juntos em um recurso de cada vez. E sempre que um recurso estiver pronto para ser testado pelo cliente, de imediato lança-se uma</p><p>nova versão do produto que entra em operação para uma quantidade relativa de pessoas. De imediato, a equipe é capaz de avaliar</p><p>o impacto do seu trabalho, seu efeito sobre o cliente, e decidir o que fazer a seguir, na próxima etapa. Observa-se que para</p><p>mudanças muito pequenas, todo o processo pode ser repetido diversas vezes por dia.</p><p>O segredo é ser capaz de verificar logo os defeitos, impedindo problemas maiores. Em pequenos lotes, o problema da qualidade</p><p>pode ser identificado, uma vez que qualquer indivíduo que está na produção ao percebê-lo já peça ajuda. E caso o problema não</p><p>possa ser resolvido de imediato, o processo de produção é interrompido. Isso é a origem da famosa corda andon da Toyota.</p><p>Quando reportamos sobre a ação de acelerar uma startup, também nos referimos à agilidade na produção do produto para mais</p><p>cedo acharmos os defeitos e, assim, corrigi-los. Durante o processo de produção, é muito interessante que a equipe desenvolva um</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>conjunto elaborado de mecanismos de defesa que impeça os indivíduos de violar algo importante por acidente. Chamamos de</p><p>sistema imunológico do produto. E essas proteções automáticas vão além de verificar se ele se comporta de acordo com o previsto.</p><p>Além da elaboração do sistema também se faz necessário o monitoramento de maneira contínua a integridade e a saúde do</p><p>negócio em si, para que os erros sejam localizados e removidos automaticamente.</p><p>Um sistema imunológico deve estar programado para detectar consequências de uma equipe de produção e invocar</p><p>automaticamente as ações equivalente à corda andon .</p><p>Quando um sistema imunológico detecta um problema desencadeia a ocorrência de diversas coisas:</p><p>• O elemento, a mudança que apresentou defeito é removida imediata e automaticamente.</p><p>• Todas as pessoas da equipe pertinente são avisadas sobre o problema.</p><p>• A equipe é impedida de introduzir novas mudanças, não sendo possível, portanto, aumentar o problema por erros futuros.</p><p>• A causa raiz do problema é descoberta e corrigida.</p><p>Estas ações chamamos de implantação contínua na qual o elemento principal é que, em vez de transformar a implantação em um</p><p>evento especial e único dentro da vida do projeto, deve acontecer automaticamente e com frequência. Pode ocorrer em várias</p><p>vezes por dia, sendo automatizada e exercitada de forma a se tornar trivial.</p><p>De uma forma geral, as pessoas do projeto observam o processo do projeto acelerar de três maneiras:</p><p>• Hardware se tornando software: consideremos o que aconteceu com os produtos eletrônicos de consumo. Os últimos celulares</p><p>e tablets são pouco mais do que uma tela conectada à Internet. Quase todo o valor deles é determinado pelos softwares. O que</p><p>pode ser desenvolvido como software pode ser modificado com muito mais rapidez do que um dispositivo físico ou mecânico.</p><p>• Mudanças rápidas da produção: muitas linhas de montagem são configuradas para permitir que cada novo produto produzido</p><p>pela linha seja customizado por completo sem sacrificar a qualidade ou a relação custo-benefício. Essa capacidade permitirá que os</p><p>designers de produtos obtenham feedback a respeito das novas versões de modo mais rápido. Como as máquinas são projetadas</p><p>para trocas rápidas de ferramentas, assim que o novo projeto estiver pronto, novas versões podem ser produzidas com rapidez.</p><p>• Impressão em 3D e ferramentas para prototipação rápida: novas tecnologias estão permitindo que os empreendedores</p><p>desenvolvam pequenos lotes de produtos que são da mesma qualidade que os produtos fabricados com modelagem por injeção,</p><p>mas com um custo muito menor e com muito mais rapidez.</p><p>A lição fundamental não é que todos devem estar lançando melhorias cinquenta vezes por dia, mas que, ao reduzir o tamanho do</p><p>lote, possamos atravessar o ciclo de feedback CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER com mais rapidez do que os nossos concorrentes.</p><p>A capacidade de aprender mais rápido com os clientes é a vantagem competitiva essencial que as startups devem possuir.</p><p>Muitas vezes as novas tecnologias são meios de abreviar os cronogramas de produção. Os pequenos lotes impõem um desafio aos</p><p>gerentes impregnados das ideias tradicionais de produtividade e progresso, uma vez que eles acreditam que a especialização</p><p>funcional é mais eficiente para os trabalhadores especializados.</p><p>Do ponto de vista da eficiência individual, trabalhar em grandes lotes faz sentido. Também apresenta outros benefícios: promove o</p><p>desenvolvimento de habilidades, facilita atribuir responsabilidades aos colaboradores individuais e, mais importante, permite aos</p><p>especialistas trabalhar sem interrupção. Ao menos, essa é a teoria. Infelizmente, a realidade quase nunca se desenvolve dessa</p><p>maneira. Os grandes lotes permitem otimizar os custos, tentam minimizar de uma forma geral as despesas. No final do projeto um</p><p>grande lote tornar-se-á uma prioridade e não mais o lançamento de um novo produto. A falta de capacidade de lançar o produto</p><p>acabou precipitando uma crise e uma mudança de gerenciamento, tudo por causa da armadilha dos grandes lotes.</p><p>Um outro ponto importante para levantarmos é que uma startup tem dificuldade de visualizar seu estoque de trabalho em</p><p>progresso. Como a maior parte do trabalho da startup é intangível, não é quase tão visível. A metodologia just-in-time , tudo deve</p><p>ser produzido na hora certa, é muito bem vista no processo de concepção do produto nas startups.</p><p>Tendo como um de seus elementos o sistema puxado, cada fase na linha de produção “puxa” as peças que precisa da fase anterior,</p><p>provoca o não desperdício e diminuição da quantidade no estoque. Em síntese, a quantidade no estoque equivale à quantidade</p><p>para a realização do trabalho em processo, portanto, não tem-se quantidade por precaução, just-in-case .</p><p>Não devemos esquecer que na startup enxuta, uma vez que os clientes muitas vezes não sabem o que querem, no desenvolvimento</p><p>de produtos, nosso objetivo é sermos capazes de realizar experimentos que nos ajudarão a aprender como desenvolver um</p><p>negócio sustentável. Portanto, a maneira correta de pensarmos a respeito do processo de desenvolvimento de produtos é que ela</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>está respondendo aos sinais para puxar na forma de experimentos que precisam ser executados. Assim que formulamos uma</p><p>hipótese que queremos testar, a equipe de desenvolvimento de produto deve ser articulada para projetar e executar esse</p><p>experimento o mais rápido possível, utilizando o menor tamanho de lote que possibilitará a realização da tarefa. Lembremos que,</p><p>embora escrevamos o ciclo de feedback como CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER, pois as atividades ocorrem nessa ordem, o</p><p>planejamento funciona na ordem inversa: equacionamos o que precisamos aprender e trabalhamos de trás para a frente para</p><p>observar que produto funcionará como experimento para obtenção da aprendizagem validada. Portanto, não é o cliente, mas</p><p>nossa hipótese acerca do cliente que puxa o trabalho do desenvolvimento do produto e de outras funções. Qualquer outro</p><p>trabalho é desperdício.</p><p>A startup enxuta só funcionará se formos capazes de construir uma organização tão adaptável e ágil quanto os desafios</p><p>enfrentados por ela. Isso requer atacar os desafios humanos inerentes a essa nova maneira de trabalhar.</p><p>TESTE E MENSURE</p><p>Um produto mínimo viável (MVP) ajuda os empreendedores a começar o processo de aprendizagem o mais</p><p>rápido possível, no entanto não é necessariamente o menor produto imaginável; trata-se, apenas, da</p><p>maneira mais rápida de percorrer o ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER de feedback com o menor</p><p>esforço possível.</p><p>Fonte: Reis (2012).</p><p>As fases que antecedem a inserção do produto no mercado abrangem a realização de vários experimentos, objetivando acertos de</p><p>produção e aceitação do produto pelos adotantes iniciais. Estas tentativas, segundo o pensamento Lean, são realizadas com o</p><p>objetivo de atingir a missão projetada pela startup.</p><p>De acordo com a Figura 7, de uma forma geral, a equipe de desenvolvimento do produto pode realizar vários testes para</p><p>proporcionar os ajustes do produto em conformidade com a identificação dos verdadeiros valores originários dos clientes. É</p><p>importante ressaltar que mesmo que ocorram mudanças e transformações do produto, a missão da startup deve permanecer em</p><p>todas as versões.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 7 - Hierarquia da produção do produto / Fonte: a autora.</p><p>A eliminação de complexidades do produto para realização de testes de usabilidade e de novas experiências dos clientes</p><p>proporcionam agilidade para a inserção do produto no mercado. O produto mínimo viável (MVP), ao contrário do desenvolvimento</p><p>tradicional de produtos que, na sua maioria, envolvem um longo período de incubação e aspiram à perfeição, possui o objetivo</p><p>totalmente inverso. Ele inicia o processo de aprendizagem</p><p>e não termina, ou seja, diferente de um protótipo ou teste de conceito, o</p><p>MVP é projetado não só para responder a perguntas técnicas ou de design do produto, mas para testar hipóteses fundamentais do</p><p>negócio.</p><p>Quanto à captura de investidores de capital de risco é uma análise adjacente a ser feita. Embora possa ocorrer um resultado</p><p>produtivo satisfatório, na busca deste elemento a análise deve ser feita segundo a curva de crescimento exponencial. Em outras</p><p>palavras, deve haver valor para o cliente e haver um motor de crescimento em funcionamento, as duas suposições do salto da fé.</p><p>Antes que novos produtos possam ser comercializados, e com sucesso, para o mercado com grande escala (mercado de massa),</p><p>eles necessariamente precisam ser vendidos para os adotantes iniciais. Portanto, não precisamos de uma solução perfeita para</p><p>capturar o interesse deles. Como exemplo, citemos o mecanismo original de busca do Google. Ele era capaz de responder a</p><p>consultas sobre tópicos especializados, como Universidade Stanford e sistema operacional Linux, mas levou anos até conseguir</p><p>“organizar as informações do mundo”. Porém isso em hipótese alguma não impediu os adotantes iniciais de exaltá-lo.</p><p>Observa-se que os adotantes iniciais utilizam sua imaginação para completar o que falta em um produto.</p><p>Eles preferem esse estado de “coisas” uma vez que a principal preocupação deles é serem os primeiros a</p><p>utilizarem, a adotarem um novo produto ou tecnologia. No caso em que os produtos são de consumo,</p><p>frequentemente, é a sensação de ser o primeiro de seu meio social a mostrar um novo celular, um novo</p><p>tênis. Já no caso de produtos corporativos, consiste em conquistar uma vantagem competitiva, arriscando-</p><p>se com algo novo, no qual seus concorrentes ainda não os possuem. Não se esqueçam, os adotantes iniciais</p><p>são desconfiados de algo que já é “muito refinado”: se está pronto para que todos adotem, qual será a</p><p>vantagem do indivíduo em ser um dos primeiros a usar? Em consequência, funcionalidades adicionais ou</p><p>refinamentos além do demandado pelos adotantes iniciais é uma forma de recursos e tempo desperdiçados.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>O MVP varia em complexidade, desde testes muito simples (pouco mais do que um anúncio) até protótipos iniciais reais, incluindo</p><p>problemas e recursos ausentes. Portanto, ao tomarem uma decisão sobre qual complexidade um MVP deva ter, não realize-a por</p><p>meio de fórmulas. Se faz necessário um julgamento! A maioria dos empreendedores e do pessoal de desenvolvimento de produtos</p><p>superestimam acerca de quantas funcionalidades são necessárias em um MVP. Em caso de dúvida, simplifique-as.</p><p>Por exemplo, consideremos um serviço que é vendido com um período de teste gratuito de um mês. Antes do cliente poder utilizar</p><p>o serviço, ele deve registrar-se para o teste.</p><p>Então, uma suposição óbvia em relação ao modelo de negócios é que os clientes se registrarão para um teste gratuito depois de</p><p>terem uma determinada quantidade de informações acerca do serviço. Uma questão crítica a considerar é se os clientes de fato se</p><p>registrarão para um teste gratuito dado um determinado número de funcionalidades prometido (a hipótese de valor).</p><p>A maioria dos empreendedores desenvolvem um produto e em seguida verificam como os clientes reagem a eles. Isto pode levar</p><p>muito tempo.</p><p>A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional, além do que foi requerido para iniciar a aprendizagem, é desperdício. E não</p><p>importa a relevância que pareça ter tido naquele momento.</p><p>Uma outra forma de desenvolver um produto é utilizar o MVP com concierge. Nesta técnica, o cliente é assistido pessoalmente e</p><p>pode proporcionar um diferencial quanto ao modelo de negócio.</p><p>Vejamos o case da Food on the Table.</p><p>A missão da startup seria concretizada a partir da realização das seguintes atividades, por meio de um site, pelos clientes:</p><p>• Criar um plano de refeições semanal.</p><p>• Criar uma lista de compras com base nos alimentos preferidos do indivíduo e sua família.</p><p>• Acessar supermercados locais para achar o melhor preço.</p><p>A concretização destas atividades produziriam a otimização de compras e o consumo de alimentos. Mas havia a complexidade da</p><p>construção do banco de dados que deveria conter além dos itens pessoais, os hábitos de consumo tanto do cliente principal como</p><p>de seus familiares, todos os itens dos supermercados de escolha do cliente, preços dos produtos, dados do produto, promoções</p><p>semanais, além de chefs trabalhando nas elaborações das receitas a serem oferecidas aos clientes. O site (Figura 8) deveria, de</p><p>uma forma geral, conter: um cadastro e breve configuração do usuário e da família, seu supermercado principal e outros mais</p><p>próximos. Na sequência, uma lista de produtos de sua preferência e a questão o que ele desejaria comer naquela semana.</p><p>Ao realizar suas escolhas como produto, quantidade, preço e outros elementos relevante para o cliente daquela região e valores</p><p>culturais, o site paralelamente deveria buscar uma lista de receitas para a cocção bem como o cálculo de seu custo total.</p><p>Este era um produto complexo. Gastar um tempo em desenvolvimento e sem saber se iria ser aceito?! Por isso, a empresa iniciou</p><p>seu projeto sem nenhum investimento inicial até conseguir seu primeiro cliente para realizar seu plano de refeição. Em outras</p><p>palavras, eles iniciaram sem desenvolver qualquer software.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 8 - Projeto do site Food on the Table / Fonte: a autora.</p><p>Durante o processo de consolidação da startup, os empreendedores realizaram as seguintes atividades:</p><p>• Visitaram supermercados locais e grupos de mães da cidade. O objetivo era observar os clientes, parte do design thinking e</p><p>outras técnicas de idealização. Paralelo, também procuravam adotantes iniciais.</p><p>• No termino da entrevista procuravam realizar uma venda. Falavam dos benefícios do Food on the Table, mencionavam uma taxa</p><p>de assinatura semanal e convidavam o cliente a se registrarem.</p><p>• No primeiro momento, foram rejeitados. Identificaram que os clientes não eram adotantes iniciais e não se registraram para</p><p>conhecer um novo produto. Porém um indivíduo acabou contratando o serviço e com isso obteve um tratamento concierge.</p><p>• Ele não interagia com o produto da Food on the Table por meio de um software impessoal, ao contrário, ele recebia todas as</p><p>semanas a visita do próprio CEO da empresa.</p><p>• O CEO realizava analises dos itens em promoção no supermercado preferido do cliente e selecionava as receitas a serem feitas</p><p>com base nas preferências de seu cliente. Esta atividade proporcionou conhecer os hábitos alimentares de seu cliente bem como</p><p>de sua família e, com isso, aprender as receitas favoritas.</p><p>• Todas as semanas o CEO entregava pessoalmente um pacote pronto, contendo uma lista de compras e receitas pertinentes,</p><p>pedia feedback e, se necessário, fazia mudanças no processo. Todas as semanas recebia um cheque pelo serviço.</p><p>Se falarmos de eficiência, nos critérios tradicionais este sistema é inviável, e porque não dizer terrível! Pois não se pode trabalhar</p><p>com ganho de escala e ainda proporcionar um completo ganho de desperdício. Resumindo, a equipe estava preocupada em</p><p>resolver um problema de um cliente e não da empresa. E o pior, não tinha nenhum produto, nenhuma receita significativa e nem</p><p>mesmo uma organização sólida. Porém no processo de startup enxuta, eles estavam fazendo um processo grandioso, pois toda</p><p>semana aprendiam cada vez mais a respeito do que era necessário para tornar o produto viável e com sucesso.</p><p>Após algumas semanas a equipe estava pronta para outro cliente. E assim iniciou. A cada novo cliente conquistado eles estavam</p><p>mais prontos para o próximo cliente e a conquista tornava-se mais fácil, visto que a Food on the Table podia concentrar-se no</p><p>mesmo supermercado,</p><p>passando a conhecer os seus produtos bem como o tipo de pessoas que frequentava o estabelecimento.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Com o crescimento de clientes, o tratamento concierge ficou inviável devido ao aumento das despesas gerais. Mas somente após</p><p>os fundadores ficarem muito atarefados para conseguirem novos clientes é que começaram a investir em automação na forma de</p><p>desenvolvimento do produto.</p><p>A produção sob o método MVP também permitiu poupar um pouco mais de tempo e atender mais alguns clientes por meio das</p><p>atividades de: entrega das receitas e das listas de compras por meio de e-mails, e não mais por meio de visitas domiciliares; análise</p><p>automática das listas do que estava em promoção por meio de software, eliminando o trabalho manual; e, com o tempo, o</p><p>recebimento de pagamentos on-line por meio de cartão de crédito, descartando o recebimento de cheques preenchidos a mão.</p><p>Em pouco tempo, construíram uma prestação de serviços de peso, que iniciou na cidade de Austin e se espalhou por todos os</p><p>Estados Unidos. O MVP com concierge proporcionou a realização de atividades que testassem as suposições do tipo salto de fé no</p><p>modelo de crescimento da empresa. Um resultado comum de um MVP com concierge é invalidar o modelo de crescimento</p><p>proposto pela empresa, deixando clara a necessidade de uma abordagem distinta.</p><p>Com a ausência de um modelo de crescimento formal observa-se que muitas empresas são pegas na</p><p>armadilha de ficarem satisfeitas com um pequeno negócio lucrativo, quando um pivô (mudança de curso ou</p><p>de estratégia) poderia levá-la a um crescimento muito mais considerável. A única maneira de saber é ter o</p><p>modelo de crescimento testado sistematicamente com clientes reais.</p><p>Fonte: Ries (2012)</p><p>Cronograma curto, tecnologia menos avançada, objetivando a agilidade na análise, na experiência e na aceitação do produto pelo</p><p>cliente segundo seu valores, devem ser nosso foco para consolidar uma startup.</p><p>A maioria das filosofias modernas empresariais e de engenharia concentra-se na produção de experiências de alta qualidade para</p><p>os clientes como princípio básico, mas numa startup, essa é uma suposição arriscada.</p><p>Muitas vezes, não sabemos sequer quem é o cliente. Portanto, acreditem no seguinte princípio de qualidade: se não sabemos quem</p><p>é o cliente, não sabemos o que é qualidade.</p><p>Quando levamos em conta a construção do produto mínimo viável, essa regra simples é o suficiente: elimine todo recurso,</p><p>processo ou esforço que não contribui diretamente com a aprendizagem que procuramos.</p><p>Construir um MVP envolve riscos, tanto reais como imaginários. Ambos podem sabotar os esforços da startup, a menos que sejam</p><p>compreendidos antecipadamente. Os obstáculos mais comuns são questões legais, receios acerca dos concorrentes, riscos para a</p><p>marca e o impacto sobre o moral.</p><p>Para startups cujo produto necessitam de proteção de patente, há desafios específicos no lançamento de um produto inicial. Há</p><p>certas jurisdições cujo prazo para seu registro inicia quando o produto é lançado para o público em geral e, dependendo da</p><p>maneira pela qual se estrutura o MVP, seu lançamento pode contar para esse prazo. Mesmo se a startup não estiver em uma dessas</p><p>jurisdições, pode querer um registro de patente internacional, e pode terminar tendo de cumprir esses requisitos mais rigorosos.</p><p>Devemos considerar que o MVP é o primeiro passo numa jornada de aprendizagem. Nesse caminho, após diversas iterações,</p><p>podemos descobrir elementos tanto do produto e como das estratégias do negócio que são totalmente inviáveis para consolidar a</p><p>missão da startup. E decidir qual é o melhor momento de fazer uma mudança, de pivotar, para um modo diferente de alcançar a</p><p>visão, é uma ação que deve ser considerada.</p><p>E a mensuração das fases de experimentos e os resultados obtidos pelas startups? Como em qualquer empresa, esta ação é</p><p>totalmente relevante e indispensável. Quantos clientes eu tenho, quantos devo capitar, quantos estão propostos a gastar, qual será</p><p>a receita e o lucro que gerarão... bem, tudo isso é uma ideia que, na sua maioria, fica longe de onde a startup está nos seus primeiros</p><p>dias.</p><p>A ação de mensurar o resultado em uma startup tem duas funções: medir onde ela está naquele exato momento e criar</p><p>experiências para descobrir como mover os números reais para mais perto do ideal refletido no plano de negócio e nos desejos dos</p><p>investidores.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Observa-se que a maioria dos produtos, inclusive os que fracassam, não possuem força de traçam zero. A sua maioria possuem</p><p>alguns clientes, algum crescimento e alguns resultados positivos. “Um dos resultados mais perigosos de uma startup é perambular</p><p>na terra dos mortos-vivos” (RIES, 2012). A maioria dos empresários são otimistas e é aí que mora o perigo, o mito da perseverança!</p><p>Todos nós conhecemos algumas histórias de empreendedores épicos, os que conseguiram alcançar vitória quando as coisas</p><p>pareciam estar incrivelmente sombrias. No entanto não sabemos das histórias de outros, inúmeros anônimos, que perseveraram</p><p>durante muito tempo, levando a empresa à falência.</p><p>Devido a imprevisibilidade da startup, a contabilidade tradicional não é viável na avaliação das ações de empreendedorismo.</p><p>Mesmo tendo resultado positivos com relação a possíveis mudanças feitas no decorrer do percursos, nos questionamos:</p><p>Fonte: adaptado de Shutterstock.</p><p>Para responder a esses tipos de perguntas a contabilidade para inovação veio demonstrar de maneira objetiva que as startups</p><p>estão aprendendo a desenvolver um negócio sustentável. Ela começa convertendo as suposições do tipo salto de fé em um modelo</p><p>financeiro quantitativo.</p><p>O seu funcionamento ocorre em três passos: estabelecer baseline, ajustar o motor e pivotar ou perseverar.</p><p>O primeiro passo, estabelecer baseline, é identificar os dados reais a respeito de onde a empresa está naquele exato momento.</p><p>Sem um quadro claro do status corrente, é impossível começar a acompanhar o seu progresso.</p><p>Pode ser taxa de conversões, taxa de cadastro, período de teste. A partir dela, podemos achar forma de mitigar as suposições, de</p><p>achar uma maneira de mitigar riscos que comprometam a sustentabilidade do negócio.</p><p>O segundo passo, todo desenvolvimento de produto, marketing ou outra iniciativa que uma startup empreende deve ser</p><p>direcionado para a melhoria de uma das forças motoras do seu modelo de crescimento. Por exemplo, uma empresa talvez</p><p>despenda tempo melhorando o design do produto para facilitar seu uso pelos clientes. Isso pressupõe que a taxa de ativação de</p><p>novos clientes é a força motora do crescimento, e que seu ponto de partida está menor do que a empresa gostaria. A partir da</p><p>análise da baseline, os motores devem ser testados na direção do ideal, e isso pode exigir muitas tentativas, vários experimentos.</p><p>E, na última fase, identificar se devemos perseverar ou pivotar é uma ação que determinará o progresso da startup.</p><p>Tendo em vista que a contabilidade para inovação é uma mensuração do processo de investimento para concepção do novo</p><p>produto, ela pode conter:</p><p>• Custo para melhoria do produto, visualizando os testes a serem feitos.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Análise de coortes, uma das ferramentas mais importantes da análise da startup. Mesmo parecendo complexa, baseia-se numa</p><p>premissa simples: em vez de considerarmos totais acumulados ou quantidades brutas, tais como receita total e quantidade total de</p><p>clientes, consideramos o desempenho de cada grupo de clientes que entra em contato com o produto independentemente. Cada</p><p>grupo é denominado coorte.</p><p>Uma outra mensuração muito importante é a otimização versus a aprendizagem. Se estivermos construindo a “coisa” errada, a</p><p>otimização do produto ou seu</p><p>marketing não renderão resultados significativos. Uma startup tem de medir o progresso contra um</p><p>patamar elevado: a evidência de que o negócio sustentável pode ser construído em torno de seus produtos. Esse é um padrão que</p><p>só pode ser avaliado se a startup fizer previsões claras e tangíveis antecipadamente.</p><p>Quanto as métrica de vaidade e métricas acionáveis é muito importante sabermos para produzirmos e darmos a devida atenção. A</p><p>primeira refere-se a números ou dados das ações que são monitorados, mas que não servem para tomada de decisões, não ajudam</p><p>a elaborar estratégias efetivas.</p><p>Como exemplo, quantas curtidas tiveram determinado post, quantos likes tiveram tal vídeo, ou quantos inscritos têm o canal B do</p><p>YouTube.</p><p>Nada disso revela seu alcance efetivo, ainda mais considerando que o Facebook e o YouTube têm entregas orgânicas cada vez</p><p>menores. O mesmo vale para a quantidade de downloads, no caso de aplicativos. Será que todo mundo que realizará realmente o</p><p>utilizará?</p><p>As métricas acionáveis são aquelas que apontam oportunidades de otimização do produto ou da estratégia do negócio.</p><p>Normalmente, não são absolutas e representam de alguma forma o comportamento do usuário. Por exemplo: das pessoas que</p><p>entram no nosso website, apenas 3% se cadastram e 35% dos que recebem nosso e-mails clicam para ver mais informações.</p><p>Na identificação das melhores métricas devemos, por meio de experiências, identificá-las segundo o nicho do negócio e valores</p><p>para os clientes. E para concluir nosso encontro, terminaremos com uma abordagem muito utilizada pelas startups para otimizar o</p><p>MVP, apoiar o desenvolvimento colaborativo e maximizar o valor entregue pelo produto aos clientes: a combinação das</p><p>metodologias Design Thinking, Startup Enxuta e Agile (SCHNEIDER, 2017; GARTNER, 2016, on-line) .</p><p>4</p><p>Figura 10 - Combinação entre Design Thinking, Lean Startup e Agile / Fonte: Gartner (2017).</p><p>Design Thinking, Lean Startup e Agile são também considerados mindsets, pois, quando bem praticados, ajudam as startups a</p><p>desenvolverem inovações, pois auxiliam a identificação de problemas e exploração de hipóteses; transformação de todas as ações</p><p>em oportunidades de aprendizados para tomadas de decisões assertivas bem como a busca dos resultados de forma otimizada</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>para adaptação às mudanças constantes. De uma forma geral, elas tem por foco:</p><p>• Design Thinking: trazer a perspectiva do cliente para o centro do processo de inovação, por meio das ideias e ferramentas do</p><p>mundo da arquitetura e do design de produtos.</p><p>• Lean startup (Startup Enxuta): fornecer o mecanismo de iteração, criando uma hipótese para uma inovação, por meio de</p><p>múltiplos ciclos.</p><p>• Agile: desenvolver um software que se adapte às mudanças. Rapidez, iteração, adaptação e foco em qualidade, por meio de</p><p>entrega contínua são seus conceitos-chave.</p><p>Embora haja muita pesquisa em metodologia, eles devem ser adaptados às necessidades da organização. Então, em certo sentido,</p><p>cada organização deve aprender sobre a abordagem de inovação mais adequada.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Dados atuais da ABSTARTUPS (2021) no mapeamento de dois segmentos:</p><p>Edtechs - “As edtechs representam hoje o maior segmento entre startups no Brasil (17,3%), de acordo com o</p><p>Mapeamento de Comunidades 2020, por isso Abstartups em parceria com o CIEB aprofundou os dados sobre o</p><p>segmento, lançando a 3º edição do Mapeamento de Edtechs.”. (ABSTARTUPS; CIEB, 2021, s.p.).</p><p>Dados completos em: ABSTARTUPS, Associação Brasileira de Startups; CIEB, Centro de inovação para a educação</p><p>brasileira. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias educacionais brasileiras 2020. 2021. Disponível em:</p><p>https://abstartups.com.br/wp-content/uploads/2021/04/M2020_edtechs.pdf . Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>Agtechs - “As agtechs como são conhecidas, são startups especializadas em desenvolver soluções voltadas para o setor</p><p>do agronegócio”. (ABSTARTUPS, 2021, s.p.).</p><p>Segundo a Abstartups (2021, s.p.) “Hoje no Brasil, o cenário das agtechs é bem representativo no ecossistema,</p><p>ocupando o terceiro lugar (11,8%) entre os segmentos mais comuns de startups, ficando atrás apenas de educação</p><p>(17,3%) e saúde e bem-estar (17,1%)”.</p><p>Dados completos em: ABSTARTUPS, Associação Brasileira de Startups. Mapeamento Agtech 2021: Estudo das agtchs</p><p>no Brasil e suas tecnologias. 2021. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-content/uploads/2021/06/M2021-</p><p>Agtech.pdf Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F04%2FM2020_edtechs.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0JVoTUJw63liD0dnGHzu5m</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F04%2FM2020_edtechs.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0JVoTUJw63liD0dnGHzu5m</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F06%2FM2021-Agtech.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1Vs_4jAIvHVofy9ez3iyun</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F06%2FM2021-Agtech.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1Vs_4jAIvHVofy9ez3iyun</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F06%2FM2021-Agtech.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1Vs_4jAIvHVofy9ez3iyun</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>A ação e experimentação das hipóteses de produto elaboradas e criadas pela equipe de desenvolvedores têm como resultado:</p><p>I) Testar o produto mínimo viável.</p><p>II) Conceber a aprendizagem validada.</p><p>III) Achar os adotantes iniciais.</p><p>IV) Oportunizar o uso da ferramenta de análise SWOT.</p><p>V) Mensurar as hipóteses de valor e crescimento.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, II e III.</p><p>b) As alternativas corretas são II, III e V.</p><p>c) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>d) As alternativas corretas são I, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>2. O processo produtivo em pequenos lotes viabiliza:</p><p>I) A produção just-in-time.</p><p>II) Processo de correção e adoção de novas tecnologias.</p><p>III) Criação de mecanismos de defesa para impedir violações acidentais.</p><p>IV) Antecipação de problemas de qualidade.</p><p>V) Otimiza a velocidade da aprendizagem.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, IV e V.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>b) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>c) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>d) As alternativas corretas são I, III e IV.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>3. Que ações uma startup pode realizar a partir da análise de uma baseline:</p><p>I) Ajustar o motor de crescimento.</p><p>II) Realizar o processo de pivotar ou perseverar.</p><p>III) Criar novas experiências para os adotantes iniciais.</p><p>IV) Abortar funcionalidades do produto.</p><p>V) Buscar investidores.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, III e V.</p><p>b) As alternativas corretas são I, II e IV.</p><p>c) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>d) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>A ação de experimentar</p><p>cada hipóteses concebida pela equipe de desenvolvedores é o meio para concretizarmos a aprendizagem</p><p>validada na metodologia Startup Enxuta. Entende-se como aprendizagem validada a otimização e o avanço do processo produtivo</p><p>da startup na criação de valores para os adotantes iniciais e no acerto da escolha do motor de crescimento.</p><p>A técnica do produto mínimo viável e a produção parametrizada em pequenos lotes proporciona a gestão das atividades de toda a</p><p>equipe envolvida no desenvolvimento do produto e do adotantes inicial. É a partir destes dois elementos que ocorre a captura e a</p><p>mensuração dos dados dos feedbacks bem como a elaboração da baseline.</p><p>A partir da análise de uma baseline é que a startup mensura a produção de sua equipe e decide se deve perseverar em seu modelo</p><p>de negócio ou pivotar, mudar radicalmente o curso de seu desenvolvimento. É a partir da baseline que se tem a oportunidade de</p><p>elaborar os pivôs de mudanças e projetar novas hipóteses de prototipagem a serem experimentadas pelos adotante iniciais.</p><p>Portando, é a partir da baseline que o ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER ocorre novamente e sequencialmente até a</p><p>validação do produto e do adotante inicial para consolidação da startup no mercado.</p><p>A experimentação do produto mínimo viável desenvolvida em pequenos lotes, tornaram-se o elemento construtor do ciclo</p><p>CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER da metodologia Startup Enxuta. É a realização destes elementos que projetará a aceleração do</p><p>desenvolvimento da startup e a sua aceitação do mercado. Em outras palavras, é a experimentação de cada hipóteses elaborada e</p><p>criada, em resposta à análise do baseline, que se chega mais rápido a um produto e a um determinado cliente, eliminando</p><p>desperdício de tempo, de custos e despesas e de talentos. E, como consequência, a apresentação da inovação aos investidores mais</p><p>rápida.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>Do sonho a realização em 4 passos: estratégias para criação de</p><p>empresas de sucesso</p><p>Autor: Steven Gary Blank</p><p>Editora: Évora</p><p>Sinopse : por meio da metodologia Customer Development, o leitor</p><p>aprenderá passo a passo uma estratégia de sucesso amplamente testada</p><p>por muitos empreendedores, executivos e líderes em vários países para</p><p>estruturar vendas, marketing e o desenvolvimento de negócios de um</p><p>novo produto ou empresa. O livro oferece também insights valiosos</p><p>sobre o que torna uma startup diferenciada e bem-sucedida no mercado.</p><p>Exemplos reais são abordados pelo autor.</p><p>Leitura</p><p>Lean vs Agile vs Design Thinking: What you really need to know to build</p><p>high-performing digital product team</p><p>Autor: Jeff Gothelf</p><p>Editora: Casa da Palavra</p><p>Sinopse : este livro taticamente reconcilia as diferenças percebidas no</p><p>desenvolvimento de software nas metodologias Lean Startup, Design</p><p>Thinking e Agile para uma aprendizagem eficaz quanto a um novo modelo</p><p>de negócio e otimização da produção das equipes de desenvolvedores.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABSTARTUPS, Associação Brasileira de Startups; CIEB, Centro de inovação para a educação brasileira. Mapeamento Edtech:</p><p>investigação sobre as tecnologias educacionais brasileiras 2020. 2021. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-content</p><p>/uploads/2021/04/M2020_edtechs.pdf . Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>ABSTARTUPS, Associação Brasileira de Startups. Mapeamento Agtech 2021: Estudo das agtchs no Brasil e suas tecnologias.</p><p>2021. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-content/uploads/2021/06/M2021-Agtech.pdf Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-</p><p>sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.</p><p>SCHNEIDER, J. Understanding Design Thinking, Lean, and Agile . California/USA: O’Reilly Media, 2017.</p><p>STARTUPI. Information, Education, Matchmaking . Startup que identifica covid-19 através de Inteligência Artificial recebe aporte</p><p>do BID Lab. Sexta-feira, 19 de março de 2021. Disponível em: https://startupi.com.br/2021/03/startup-laura-que-identifica-covid-</p><p>19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab/ . Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>REFERÊNCIAS ON-LINE</p><p>¹Em: < http://www.coinlaundry.org/openforumlink/community-home/viewthread?GroupId=43&-MID=3013&tab=digestviewer >.</p><p>Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>²Em: < https://www.indianweb2.com/2015/11/03/on-demand-laundry-startup-wassup-acquires--its-peer-chamak/# >. Acesso em:</p><p>11 nov. de 2022</p><p>³Em: < https://play.google.com/store/apps/details?id=com.chamakdirect.ui >. Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>Em: < https://www.gartner.com/doc/3200917/enterprise-architects-combine-design-thinking >. Acesso em: 11 nov. de 2022 4</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F04%2FM2020_edtechs.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0JVoTUJw63liD0dnGHzu5m</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F04%2FM2020_edtechs.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0JVoTUJw63liD0dnGHzu5m</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F04%2FM2020_edtechs.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0JVoTUJw63liD0dnGHzu5m</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F06%2FM2021-Agtech.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1Vs_4jAIvHVofy9ez3iyun</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F06%2FM2021-Agtech.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1Vs_4jAIvHVofy9ez3iyun</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2F2021%2F03%2Fstartup-laura-que-identifica-covid-19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0NDLFtQ9L9ijriUOn6_RcI</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2F2021%2F03%2Fstartup-laura-que-identifica-covid-19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0NDLFtQ9L9ijriUOn6_RcI</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2F2021%2F03%2Fstartup-laura-que-identifica-covid-19-atraves-de-inteligencia-artificial-recebe-aporte-do-bid-lab%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0NDLFtQ9L9ijriUOn6_RcI</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.coinlaundry.org%2Fopenforumlink%2Fcommunity-home%2Fviewthread%3FGroupId%3D43%26-MID%3D3013%26tab%3Ddigestviewer&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2owAGZwvRJ8A22HM_EEOau</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.indianweb2.com%2F2015%2F11%2F03%2Fon-demand-laundry-startup-wassup-acquires--its-peer-chamak%2F%23&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2Bx9bfmdZLC9UsLt1Cno1v</p><p>https://play.google.com/store/apps/details?id=com.chamakdirect.ui</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.gartner.com%2Fdoc%2F3200917%2Fenterprise-architects-combine-design-thinking&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1zjWBw5FCCMTVC5Imzxv1o</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando</p><p>mesmo a própria equipe da nova empresa. Neste modelo, os empreendedores atuais ao tornarem-se adeptos</p><p>das metodologias das startups aceleram a produção de novos serviços e produtos e coloca-os mais rápido no mercado. Este</p><p>processo é um resultado do próprio cenário em que vivemos, pois é o conhecimento que gera a economia, e as startups é um</p><p>exemplo de empresas que geram conhecimento (DRUCKER, 1976).</p><p>"Além da representativa perda no que tange à inovação e tecnologia, está pauta precisa estar dentre as prioridades</p><p>governamentais para o setor empresarial em razão das perdas econômicas e sociais anteriormente mencionadas e ocasionadas</p><p>pelo encerramento das atividades de uma empresa". Ainda acrescentam que "Do ponto de vista da gestão empresarial, outro</p><p>problema a ser considerado para o alto índice de insucesso se dá em função de erros de planejamento para entrar no mercado, fato</p><p>este que corrobora ainda mais para a necessidade de incubação desses empreendimentos, pois, as atividades envolvidas durante o</p><p>processo de incubação possuem um alto potencial para a resolução desta problemática" (NOGUEIRA et al., 2014; SOUSA, 2019</p><p>apud LIMA; NOUR; ALBUQUERQUE, 2021, p. 150).</p><p>Deve-se estar atento as mudanças e necessidades do mercado, buscando dados necessários para evitar o fracasso. Um exemplo é</p><p>com relação a pandemia devido a Covid-19, em que houve o crescimento significativo de startups.</p><p>"A posição de concorrência assimétrica se impõe também às startups no que tange as propostas referentes às relações de trabalho</p><p>e colaboração na nova economia. Nesse sentido, trata-se de reconhecer que o argumento de que as startups têm reduzida</p><p>capacidade de captar e manter talentos, de modo que se busca criar condições de atratividade que as permitam concorrer com</p><p>empresas de maior porte – não apenas com atuação no Brasil, mas também em face de instituições multinacionais, que, dada a</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>crescente conectividade global, cada vez mais contratam serviços remotos". (RAMOS, 2020, p. 20)</p><p>Mas o que é uma startup? Como ela surgiu? Qual seu modelo de negócio? E como ela trouxe ruptura para a administração</p><p>tradicional?</p><p>Já ouviu sobre o ecossistema de startups? O termo, refere-se aos “[...] os elementos que de alguma forma</p><p>contribuem para a construção de um ambiente favorável ao desenvolvimento de startups”. Assim, a</p><p>Abstartups desenvolveu estudos que contribuem no auxílio provocar o ecossistema empreendedor.</p><p>(ABSTARTUPS, 2021, s.p.).</p><p>A ABSTARTUPS realiza o mapeamento de comunidades anual para cada região do Brasil, podendo ter dados</p><p>atuais como por exemplo o impacto da Covid-19, investimento, diversidade e perfil das startups. Assim</p><p>estará sempre atualizado nas principais informações. Verifique o mapeamento de comunidades, acesse:</p><p>https://abstartups.com.br/mapeamento-de-comunidades/</p><p>Baseado nas ideias de Ries (2012, p. 10):</p><p>" O sucesso de uma startup não é consequência de bons genes ou de estar no lugar certo na hora certa. O sucesso de uma startup</p><p>pode ser construído seguindo o processo correto, que pode ser aprendido, e, portanto, ensinado".</p><p>Uma startup, para Eric Ries (2012), é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de</p><p>extrema incerteza. A startup também pode ser definida como um modelo de negócio de crescimento rápido, que na sua maioria</p><p>oferece um produto ou serviço inovador e tem por objetivo trazer a solução para algum problema. Portanto, não devemos nos</p><p>enganar, ter uma ideia brilhante é só o começo! (STARTSE, [2017], on-line)³ .</p><p>As startups operam baseadas no princípio de que você precisa interagir com outras pessoas para realizar “as coisas”, mas precisa</p><p>também permanecer pequeno o suficiente para realmente conseguir realizá-las. Positivamente falando e definindo, uma startup é</p><p>o maior grupo de pessoas que você consegue convencer a participar de um plano para construir um futuro diferente. A força mais</p><p>importante de uma startup é o pensamento novo: ainda mais importante que a agilidade, o tamanho reduzido proporciona espaço</p><p>para pensar (THIEL, 2014).</p><p>Bem, por meio destas três abordagens sobre o que é startup podemos afirmar:</p><p>• Que ela é uma associação entre pessoas com um objetivo em comum que traçam uma visão de onde querem chegar e o que</p><p>querem ser, bem como uma missão pelo qual eles estarão no mercado.</p><p>• Que ao desenvolverem o produto/serviço pelo qual realizarão suas atividades, por meio de uma ideia inovadora, concentram seu</p><p>esforços para obterem, em um curto período, a aceitação de seus clientes projetados e os resultados financeiros.</p><p>• Que a partir de uma ideia concebida e projetada em um plano de ação do negócio, a captura de investimentos, a realização das</p><p>atividades e o recebimento financeiro exigem uma nova metodologia, melhor dizendo, de fases e processos a serem realizados.</p><p>Portanto, startup é um modelo de ecossistema de negócio para inserir o produto/serviço e receber um maior valor de receita</p><p>diante do valor investido em curto prazo. O termo ecossistema é abordado aqui para representar uma definição de rede que</p><p>engloba uma empresa e seus respectivos fornecedores, clientes e demais parceiros, em um ciclo virtuoso de geração e agregação</p><p>de valores.</p><p>Em síntese, podemos apontar que as principais características de uma startup são:</p><p>• Lançamento de produto e serviço em curto prazo.</p><p>• Recebimento de receita em curto prazo.</p><p>• Nova ideia para construir um futuro diferente.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fmapeamento-de-comunidades%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0izKdiGXIDPsg1-FLj2JFd</p><p>• Criação de novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.</p><p>• Crescimento rápido.</p><p>Em um ambiente altamente competitivo e incerto, as startups têm um papel importante: oportunizar e estimular jovens</p><p>empreendedores, que desejam assumir riscos com ideias disruptivas e inovadoras, a criarem negócios completamente novos que</p><p>ajudam a estimular a economia de um país.</p><p>No entanto ter ideias revolucionárias não é garantia de sucesso sustentável. O grande desafio está em permanecer essencialmente</p><p>criativas não apenas na inovação em produtos ou serviços, mas também na gestão de seus processos produtivos e financeiros</p><p>(MORONI; ARRUDA; ARAUJO, 2015).</p><p>No processo de desenvolvimento de uma startup a redução de riscos, prejuízos e tempo de criação são valores indispensáveis.</p><p>Durante o processo de consolidação de sua startup, Eric Ries (2012), ao enfrentar esses riscos, utilizou e otimizou o processo Lean</p><p>para conseguir o desejado sucesso, e tão esperado, pelos seus investidores e pela sua própria equipe. Durante o processo de</p><p>construção de seu produto, o IMVU, uma rede social no qual o cliente se torna um personagem avatar em um mundo virtual 3D,</p><p>Ries criou o Lean Startup, em português a Startup Enxuta. Esta metodologia proporciona um novo jeito de conceber o pensamento,</p><p>a ideia, e de construir produtos e serviços inovadores que levam a sustentabilidade dos negócios.</p><p>Tendo como base a sabedoria de muita experiência acumulada e experimentações no mundo real, ela também traz um pouco da</p><p>ciência com as metodologias e técnicas (como Business Model Canvas, Customer Developmen t, metodologias ágeis e implantação</p><p>contínua) para a redução de desperdícios de talentos e maximização das chances de sucesso dos empreendedores atuais.</p><p>Podemos definir que a Startup Enxuta é um conjunto de práticas que auxilia os empreendedores a aumentar suas chances de</p><p>desenvolver uma startup de sucesso bem como a sua sustentabilidade. Aproveitando o conhecimento e a criatividade de cada</p><p>pessoa dentro da empresa, a redução dos tamanhos dos lotes da produção do produto, a produção do tipo just-in-time e o controle</p><p>do estoque bem como a aceleração do tempo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>APROFUNDANDO</p><p>O que é pivotar: é uma mudança para correção de cursos, objetivando o alcance da missão da startup. Em síntese é uma mudança</p><p>radical no rumo do negócio. Esta ação exige a criatividade humana para uma forma mais produtiva. Medida da Pista de Decolagem:</p><p>são quantos pivôs uma startup ainda tem, em outras palavras, a quantidade de oportunidades que possui para realizar uma</p><p>mudança fundamental em sua estratégia empresarial. Portanto, medir a pista de decolagem por meio de perspectivas dos pivôs, e</p><p>não do tempo, sugere uma outra maneira de estender a pista: chegar a cada pivô com mais rapidez. Em resumo, a startup deve</p><p>achar maneira de alcançar a mesma quantidade de aprendizagem validada com custo menor ou em menos tempo.</p><p>Tipos de pivôs:</p><p>• Zoom-in: um recurso isolado num produto torna-se o produto todo.</p><p>• Zoom-out: o produto completo torna-se um recurso isolado de um produto maior.</p><p>• Segmento de clientes: a hipótese de produto é confirmada de modo parcial, solucionando o problema correto, mas para um</p><p>cliente distinto em relação ao originalmente previsto.</p><p>• Necessidade de cliente: a hipótese de produto é parcialmente confirmada, o cliente-alvo possui um problema merecedor de</p><p>solução, apenas não aquele que foi originalmente previsto.</p><p>• Plataforma: uma mudança de um aplicativo para uma plataforma e vice-versa.</p><p>• Arquitetura de negócio: uma startup troca de arquitetura de negócios, alta margem e baixo volume ou baixa margem e alto</p><p>volume. Em geral, a primeira é associada com ciclos de venda de empresa para empresa (B2B), e a segunda com produtos para</p><p>consumidores.</p><p>• Captura de valor: é a parte intrínseca da hipótese de produto. Está relacionado ao modelo de monetização ou receita.</p><p>• Motor de crescimento: mudança de estratégia de crescimento para busca de crescimento mais rápido ou mais lucrativo. Na sua</p><p>maioria, mas nem sempre, o motor de crescimento também requer uma mudança na maneira de capturar o valor.</p><p>• Canal: mecanismo pelo qual uma empresa fornece seus produtos para os clientes. Este canal é denominado canal de venda ou</p><p>canal de distribuição.</p><p>• Tecnologia: é muito mais comum em negócios estabelecidos. Este pivô ocorre quando uma empresa descobre uma maneira de</p><p>alcançar a mesma solução, usando uma tecnologia completamente diferente.</p><p>• Pivô completo: é a apresentação de uma nova ideia inovadora, depois que seu produto inicial foi superado pelos seus</p><p>concorrentes e por grandes empresas que começaram a trabalhar na mesma ideia e a atrair seu nicho de mercado. Este pivô</p><p>implica mudanças significativas em um ou mais aspectos de uma inicialização, incluindo produto, mercado de segmentado e</p><p>finanças. O único elemento imutável é o time empreendedor que promove a aprendizagem da experiência passada para as novas</p><p>direções.</p><p>• Pivô paralelo ao projeto principal: é um projeto paralelo, lateral ao projeto principal de uma inicialização de software, mas pode</p><p>ser baseado em uma ideia de negócio diferente e não relacionada em um diferente conjunto de clientes. Este por sua vez traz mais</p><p>usuários e torna-se o produto principal.</p><p>Motor de crescimento:</p><p>• Recorrente: a velocidade de crescimento é determinada pela taxa de crescimento natural (-) a taxa de rotatividade.</p><p>• Viral: o crescimento é resultado natural como efeito colateral do uso do produto.</p><p>• Pago: destinado a alcançar clientes de alto padrão por meio de gastos com publicidades.</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial/editorial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação</p><p>a Distância; GONÇALVES , Silene Maria.</p><p>Startups. Silene Maria Gonçalves.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpr. 202 2 .</p><p>44 p.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Startups. 2. Inovação. 3. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 22 ed. 658.11</p><p>CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>CHEGOU A HORA DE</p><p>ACELERAR</p><p>Professora :</p><p>Me. Silene Maria Gonçalves</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>• Desenvolver a reflexão empreendedora para a ação de pivotar.</p><p>• Impulsionar a necessidade de otimizar o motor de crescimento para acelerar o resultado da startup.</p><p>• Apresentar elementos obrigatórios para a composição de um Pitch.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>• Pivotar ou Perseverar... e agora?</p><p>• Chegou a hora de crescer</p><p>• Apresentando aos investidores</p><p>Introdução</p><p>Hipóteses discutidas, produto mínimo viável realizado e testado pelos nossos adotantes iniciais. A partir da realização de métricas</p><p>e indicadores elaborados, conseguimos mensurar e analisar os elementos de feedback dos adotantes principais. Temos em mãos,</p><p>também, dados relevantes para alcançarmos a sustentabilidade de negócio. Contudo esses dados podem nos mostrar elementos</p><p>que apontam para ineficiência da amostragem de valores que o produto traz mediante as expectativas dos futuros usuário. E,</p><p>agora, devemos continuar com as novas fases da produção até uma versão final do produto ou partimos para a ação de pivotar, de</p><p>construir pivôs para uma mudança radical do curso de desenvolvimento de nosso negócio e, assim, construir valores para o cliente.</p><p>Os nossos próximo encontros têm por objetivo desenvolver reflexões acerta do empreendedorismo para a ação de pivotar ou</p><p>perseverar na estratégia de desenvolvimento do produto. Esta ação desenvolvida em conjunto com os membros de todas as</p><p>equipes envolvidas na produção da inovação do produto torna-se um elemento obrigatório e resolutivo para o sucesso do negócio</p><p>da startup.</p><p>Executando a ação empreendedora de pivotar, a fase da aceleração será vista como uma ação para o ajuste do motor de</p><p>crescimento mediante a integração do cliente que queremos capturar e transformá-los em fiéis usuário de nossa solução de</p><p>resolução do problema.</p><p>E, por fim, a apresentação de elementos a serem considerados na busca de uma aceleradora bem como os elementos</p><p>imprescindíveis na elaboração de um pitch para captação de investidores. Ambos extremamente importantes para o</p><p>desenvolvimento sustentável dos negócios.</p><p>Em síntese, esta unidade será apresentada em três encontros: pivotar ou peserverar, ajustar o motor para acelerar o crescimento,</p><p>escolher a aceleradora certa e</p><p>elaborar uma apresentação eficaz para captação de investimentos.</p><p>Desejamos a todos sucesso nos estudos!</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>PIVOTAR OU PERSEVERAR... E AGORA?</p><p>Será que estamos fazendo progresso o suficiente para acreditarmos que nossa hipótese de estratégica original está correta? Ou</p><p>precisamos fazer uma grande mudança?</p><p>Durante o processo de consolidação do produto, o empreendedor enfrenta desafios e questionamentos quanto à decisão de</p><p>pivotar ou de perseverar. Decidir quando realizar uma mudança radical no negócio ou continuar no mesmo modelo, são</p><p>questionamentos que devem ser realizados durante todo o processo de uma startup.</p><p>E, neste processo, devemos lembrar que não há maneira de remover o elemento humano – visão, intuição, julgamento – da prática</p><p>do empreendedorismo, nem isso seria desejável. Na criação de uma startup, deve-se canalizar a criatividade humana para sua</p><p>forma mais produtiva, e não há maior destruidor do potencial criativo do que a decisão mal orientada de perseverar.</p><p>Empresas que não têm a capacidade de pivotar para uma nova direção, tendo por base o feedback do</p><p>cliente, inclui aqui os adotantes iniciais, podem ficar presas na terra dos mortos-vivos! Nem crescendo o</p><p>suficiente e nem morrendo! Simplesmente ficando num estado de inércia, consumindo recursos e dedicação</p><p>dos colaboradores e de outras partes interessadas, mas sem avanço nenhum!</p><p>Fonte: Ries (2012).</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Figura 1 - Thinking / Fonte: adaptada de Shutterstock.</p><p>Devemos ter confiança em nosso julgamento, pois somos capazes de aprender, somos criativos por natureza e temos uma</p><p>capacidade notável de perceber o sinal de alerta em meio a ruídos. É claro que o julgamento humano pode ser falho, mas podemos</p><p>melhorar tal julgamento, por meio de nossas teorias a testes frequentes. Portanto, experimentem e desenvolvam em suas equipes</p><p>a cultura do experimento do produto!</p><p>Não se esqueçam que a produtividade de um startup não consiste em produzir mais recursos ao produto, mas em alinhar os</p><p>esforços da equipe a um negócio e um produto que estão funcionando para criar valor e impulsionar o crescimento. Em outras</p><p>palavras: os pivôs bem-sucedidos nos colocam na direção do desenvolvimento de um negócio sustentável. Entende-se por pivô</p><p>como uma mudança radical no plano de negócio, uma correção da rota, portanto, uma ação.</p><p>Os pivôs podem ser gerados a partir dos resultados de métricas, de indicadores que, por sua vez, tornam-se termômetros para</p><p>medir e analisar os feedbacks proporcionados pelos usuários do produto em cada experimento que façamos. Portanto, os pivôs</p><p>são elementos de ação para uma tomada de decisão e pivotar é realização desta ação: a mudança!</p><p>Figura 2 - Mudança dos pivôs / Fonte: a autora.</p><p>Na construção dos pivôs, deve-se levar em consideração: os elementos do salto da fé, hipótese de valor ou hipótese de</p><p>crescimento, que a equipe elencou na concepção do produto mínimo viável, e os elementos capturados dos experimentos por meio</p><p>das métricas, indicadores e outros que a própria contabilidade para inovação proporciona. A partir da realização de novos</p><p>experimentos e captura de dados, segundo a parametrização dos pivôs, a equipe tomará a decisão de transformar o produto, de</p><p>mudar radicalmente o modelo de negócio. Observar as mudanças comportamentais dos clientes em resposta aos elementos pivôs</p><p>é indispensável para mensurar o impacto.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>" O objetivo de criar marcos de aprendizagem não é facilitar a tomada de decisão, mas assegurar que há dados relevantes quando</p><p>chega o momento de tomar uma decisão". ( R IES, 2012, p. 112).</p><p>"Ao longo do tempo, uma equipe que está aprendendo seu caminho rumo a um negócio sustentável verá os</p><p>números do seu modelo subirem a partir da terrível baseline estabelecida pelo MVP e convergirem para</p><p>algo como o ideal estabelecido no plano de negócios. Uma startup que fracassa nesse sentido verá esse</p><p>ideal cada vez mais distante. Quando isso acontece, nem o campo de distorção da realidade mais poderoso</p><p>será capaz de esconder esse fato simples: se não estivermos movendo as forças motoras do nosso modelo</p><p>de negócios, não estaremos fazendo progressos. Isso se torna um sinal claro de que é o momento de</p><p>pivotar." (RIES, 2012, p. 88)</p><p>Segundo Marques (2020, s.p.) “O termo se popularizou entre as startups porque, como são negócios que</p><p>estão começando, é natural que passem por reestruturações”. Ainda acrescenta que “Um gestor deve estar</p><p>sempre atento aos sinais que sua empresa dá, mostrando se está ou não no caminho do sucesso. Se as</p><p>respostas não forem positivas, é preciso que ele faça uma mudança no plano de negócios e encontre um</p><p>novo caminho a seguir. Vale ressaltar que esse é um processo que deve envolver muita pesquisa, análise e</p><p>talvez uma consultoria de alguém com experiência na área em questão”.</p><p>MARQUES, José Roberto. Entenda o significado do termo “pivotar” para uma startup. Postado em 17 de</p><p>dezembro de 2020. IBC – Instituto brasileiro de coaching. Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br</p><p>/portal/entenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup/ . Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>Devemos tomar cuidado ao obtermos o sucesso módico, o sucesso o suficiente para manter-se vivo, mas que não corresponde às</p><p>expectativas dos fundadores e investidores. Empresas startups ou produtos correntes com esta característica são considerados</p><p>como drenos terríveis para a energia humana. Por lealdade, tanto os membros das equipes como os fundadores das startups não</p><p>querem desistir, sentem que o sucesso talvez seja iminente.</p><p>A partir da aprendizagem adquirida e capturada, por meio de experimentos realizados com os clientes, é muito importante:</p><p>• Lançar cedo o produto e iterar para enfrentar o mais rápido possível o momento de pivotar ou perseverar. Importante: quanto</p><p>mais dinheiro, tempo e energia investidos numa ideia, mais difícil é pivotar. Temos que evitar as armadilhas!</p><p>• E identificar com clareza as questões associadas ao salto da fé, no princípio, para fazer predições quantitativas a respeito de cada</p><p>uma delas. Adicionar métricas para cada questão do salto da fé desenvolve a capacidade de mensuração de falhas e evita o gasto</p><p>de energia com determinadas ações.</p><p>Mas os resultados são suficientes para um modelo de negócio sustentável?</p><p>O fracasso é um pré-requisito para o sucesso. E o que isso significa? Isso significa não desistir mesmo diante à resultados</p><p>insatisfatórios para a sustentabilidade dos negócios. Decidir pivotar e testar uma nova hipótese, exige que o empreendedor</p><p>mantenha um pé enraizado no que aprendeu até aquele momento, enquanto realiza uma mudança fundamental na estratégia, a</p><p>fim de buscar uma aprendizagem validada ainda maior. Neste caso, os clientes podem ser essenciais. Após o período de pivotar,</p><p>nova análise se faz necessário. E devo lhe dizer que pode ocorrer casos que solicitem nova pivotagem devido a métricas não</p><p>mostrarem crescimento tão rápido. Lembrem-se startups são conhecidas por darem ótimos resultados em curto prazo!</p><p>Há casos que a pivotagem não está na funcionalidade dos produtos, mas sim no segmento do cliente. Portanto a etapa de</p><p>encontrar os clientes certos e tentar achar a receita em outros lugares pode exigir estratégia de mudança de equipe, novos</p><p>profissionais multidisciplinares e, por que não dizer, voltar as questões associadas ao salta da fé.</p><p>Lembrem-se que somente a aprendizagem não paga os membros das equipes e pedir investimentos sem uma tração inicial não é</p><p>um bom negócio, melhor dizendo, não é uma boa saída injetar dinheiro num motor de crescimento destruidor de valor. Em uma</p><p>startup o empreendedor pode pivotar várias vezes, mas a cada mudança radical ele deve cronometrar a nova inserção de recursos</p><p>do produto e experimentá-lo o mais rápido possível. Não se demora a tomar decisões e nem tão pouco mensurá-las. Em síntese,</p><p>devemos acelerar a validação do produto mínimo viável em todas as etapas que decidirmos pivotar ou perseverar. Temos que ser</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ibccoaching.com.br%2Fportal%2Fentenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2-u4o06112Go_khEzx0Pt_</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ibccoaching.com.br%2Fportal%2Fentenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2-u4o06112Go_khEzx0Pt_</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ibccoaching.com.br%2Fportal%2Fentenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2-u4o06112Go_khEzx0Pt_</p><p>capazes de validar ou refutar. O processo de acelerar o produto está totalmente ligado ao ato de aprender elementos críticos a</p><p>respeito de clientes, mercado e estratégia durante a experimentação.</p><p>É muito comum empreendedores experientes falarem da pista de decolagem que as startups ainda têm. Esta abordagem se refere</p><p>à quantidade de tempo restante que uma startup possui para conseguir decolar ou não. Em sua maioria, é definido como dinheiro</p><p>restante no banco dividido pela taxa de “queima” de capital mensal. Citemos como exemplo: uma startup com 2 milhões de reais no</p><p>banco, que está gastando 200 mil reais ao mês, possui como pista de decolagem o equivalente a dez meses.</p><p>Na realidade, a verdadeira medida da pista de decolagem são quantos pivôs uma startup ainda tem, qual a quantidade de</p><p>oportunidades que possui para realizar uma mudança fundamental em sua estratégia empresarial. O correto é medir a pista de</p><p>decolagem por meio da perspectiva dos pivôs e não do tempo. Desta forma, surge uma outra maneira de estender a pista: chegar a</p><p>cada pivô com maior rapidez. Podemos dizer em outras palavras, a startup deve achar maneiras de alcançar a mesma quantidade</p><p>de aprendizagem validada com custo menor ou em menos tempo.</p><p>O processo e a decisão de pivotar requer uma mentalidade lúcida e objetiva. Na maioria das vezes, é difícil, em termos emocionais,</p><p>e tem que ser abordada de maneira estruturada. Observa-se que uma maneira de mitigar esse desafio é programar reuniões</p><p>regulares acerca de “pivotar ou perseverar”.</p><p>Cada reunião exige a participação das equipes tanto de desenvolvimento de produto como de liderança comercial. Há casos no</p><p>qual o acréscimo de conselheiros externos ajudam as startups a enxergarem além de ideias percebida pelas suas equipes bem</p><p>como a interpretação de dados por um novo ângulo, uma nova maneira.</p><p>Nesta reunião, a equipe de desenvolvedores deve trazer um relatório completo dos resultados de suas iniciativas de otimização de</p><p>produto ao longo do tempo bem como uma comparação de como os resultados se comportaram em relação às expectativas. Já a</p><p>liderança comercial deve trazer relatos detalhados de suas conversas com clientes potenciais e correntes.</p><p>Após as reuniões, chega-se a identificação da construção do pivô que atenderá a área que necessita. Portanto, um pivô pode, como</p><p>exemplo, ser de receita, de produto e em alguns caso a realização de um pivô completo da empresa. Vejamos, agora, algumas dicas</p><p>para conduzirmos esse processo, segundo Mike Maples (2010 apud SANTOS, [2017], on-line)¹ , fundador da Floodgate:</p><p>• Pense em termos de Modelo de Negócio, não em Plano de Negócio.</p><p>• Tenha sempre declarada suas hipóteses de Modelo de Negócio. Prove-as o quanto antes.</p><p>• Não fique vivendo em modo “Zumbi”. Não tenha medo de jogar fora o que construiu em busca de algo melhor.</p><p>• No entanto não fique pulando de galho em galho de forma compulsiva. Os pivôs devem ser feitos com cuidado e muita reflexão.</p><p>• Não entre em pânico dentro do furacão. Os pivôs são difíceis e sempre haverá resistência, inclusive da sua própria equipe. Faça</p><p>isso com consenso e ajuda do Board.</p><p>Na troca de pivô, pode ocorrer o caso de voltar para os fundamentos iniciais e começar de novo o ciclo da contabilidade para</p><p>inovação. A equipe pode precisar de mais tempo. Muitas vezes, ao pivotar se constrói a segunda fundação da empresa. Pode-se</p><p>verificar bons resultados na otimização do produto, na regulagem e na iteração, mas, no processo, identifica-se que houve perda</p><p>de vista do objetivo das atividades como testar uma hipótese clara a serviço da visão da startup. Muitos ao em vez disso,</p><p>perseguem o crescimento, a receita e o lucro onde quer que podem ser encontrados.</p><p>Os pivôs vêm de formas distintas e algumas vezes um pivô é usado de forma errada como sinônimo de mudança. Um pivô é um tipo</p><p>específico de mudança, projetado para testar uma nova hipótese fundamental a respeito do produto, do modelo de negócios e do</p><p>motor de crescimento. Vejamos, agora, alguns tipos de pivô segundo Ries (2012):</p><p>• Zoom-in : o que antes era considerado um recurso isolado num produto torna-se o produto todo.</p><p>• Zoom-out : o que era considerado o produto completo torna-se um recurso isolado de um produto maior.</p><p>• Segmento de clientes : a hipótese de produto é confirmada de modo parcial, solucionando o problema correto, mas para um</p><p>cliente distinto em relação ao originalmente previsto.</p><p>• Necessidade de cliente : a hipótese de produto é parcialmente confirmada, o cliente-alvo possui um problema merecedor de</p><p>solução, apenas não aquele que foi originalmente previsto.</p><p>• Plataforma : refere-se a uma mudança de um aplicativo para uma plataforma e vice-versa.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Arquitetura de negócio : uma startup troca de arquitetura de negócios, alta margem e baixo volume ou baixa margem e alto</p><p>volume. Em geral, a primeira é associada com ciclos de venda de empresa para empresa (B2B) e a segunda com produtos para</p><p>consumidores.</p><p>• Captura de valor : é a parte intrínseca da hipótese de produto. Está relacionado ao modelo de monetização ou receita.</p><p>• Motor de crescimento : mudança de estratégia de crescimento para busca de crescimento mais rápido ou mais lucrativo. Na sua</p><p>maioria, mas nem sempre, o motor de crescimento também requer uma mudança na maneira de capturar o valor.</p><p>• Canal : mecanismo pelo qual uma empresa fornece seus produtos para os clientes. Este canal é denominado canal de venda ou</p><p>canal de distribuição.</p><p>• Tecnologia : é muito mais comum em negócios estabelecidos. Este pivô ocorre quando uma empresa descobre uma maneira de</p><p>alcançar a mesma solução, usando uma tecnologia completamente diferente.</p><p>Bajwa et al. (2016 apud EDISON et al. , 2018) identificou mais dois novos pivôs: o pivô completo e o pivô paralelo ao projeto</p><p>principal:</p><p>• Pivô completo : é a apresentação de uma nova ideia inovadora depois que seu produto inicial foi superado pelos seus</p><p>concorrentes e por grandes empresas que começaram a trabalhar na mesma ideia e a atrair seu nicho de mercados. Este pivô</p><p>implica mudanças significativas em um ou mais aspectos de uma inicialização, incluindo produto, mercado de segmentado e</p><p>finanças. O único elemento imutável é o time empreendedor que promove a aprendizagem da experiência passada para as novas</p><p>direções.</p><p>• Pivô paralelo ao projeto principa l: é um projeto paralelo, lateral ao projeto principal de uma inicialização de software, mas pode</p><p>ser baseado em uma ideia de negócio diferente e não relacionada</p><p>em um diferente conjunto de clientes. O Groupon é um exemplo</p><p>bem conhecido de pivô de projeto lateral no qual superou o principal. No entanto, os motivos mais profundos deste pivô foram</p><p>relacionados às questões com o principal projeto. O Groupon começou inicialmente como ‘The Point’: campanhas sociais</p><p>paracobrar fundos por boas causas. As campanhas só foram bem-sucedidas, quando um determinado ponto de inflexão foi</p><p>alcançado. No entanto este projeto não teve muita força de usuário, e não havia um modelo de receita claro, portanto, era difícil</p><p>rentabilizar a ideia. Contudo o projeto lateral inicializado em paralelo, usando o mesmo ponto de inflexão, mas desta vez para</p><p>compras em grupo e negócios locais, atraiu mais usuários. Com isso, o projeto lateral decolou e resultou em um site de negócios</p><p>diário conhecido como Groupon (BAJWA, 2017).</p><p>A capacidade de pivotar não é substituta para o pensamento estratégico consistente. Nos familiarizamos</p><p>apenas com as estratégias finais e notórias de bem-sucedidas empresas como a Walmart, como exemplo de</p><p>ruptura de baixo custo em seus mercado, a Microsoft como exemplo de monopólio de plataforma e que a</p><p>Starbucks alavancou como uma marca premium poderosa. Desconhecemos os pivôs que foram</p><p>essencialmente necessários para descobrir essas estratégias. Os pivôs são um elemento permanente da</p><p>vida para qualquer empresa em crescimento, e mesmo ela obtendo sucesso, deve-se continuar a pivotar.</p><p>O pivô não é somente um elemento a favor da mudança, ele é um tipo específico de mudança estruturada,</p><p>que é projetada para testar nova hipótese essencial ao produto, do modelo de negócio e do motor de</p><p>crescimento. Portanto, ele é o cerne do método da Startup Enxuta. Ele é o que torna as empresas</p><p>resilientes, em face dos erros: caso pegamos um caminho errado, teremos as ferramentas necessárias para</p><p>perceber e agilidade para descobrir outro caminho.</p><p>Fonte: Ries (2012).</p><p>Vejamos agora um exemplo de processo de identificação de pivô: no cenário de uma startup enxuta, a consolidação do</p><p>desenvolvimento do cliente e do produto é desenvolvido em duas fases: a fase da pesquisa e a fase da execução.</p><p>A fase da pesquisa é caracterizada pela busca dos valores dos clientes, que em nosso caso são os adotantes iniciais pela</p><p>manufatura do produto, pela realização de experimentos das hipóteses e pela aprovação do usuário. Depois da realização das</p><p>métricas e indicadores originários da contabilidade para inovação, como resposta ao feedback dos clientes e, após a realização de</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>suas análises, é que ocorre a criação do perfil do cliente e a criação do produto. Esta fase de criação recebe o nome de execução,</p><p>pois somente após os testes de validação é que executa a consolidação do perfil do cliente e do produto objetivando a realização</p><p>da missão da startup. Esta execução é realizada por fases, pois é resultado do ato de pivotar, da busca pelo melhor produto para</p><p>uma melhor solução para o problema apresentado. A partir do produto mínimo viável, é que construímos a startup, por fases de</p><p>validação do cliente em resposta a novas versões resultantes dos pivôs.</p><p>A Figura 3 nos dá uma visão geral deste processo. A fase “pesquisar” é a fase da busca dos valores do cliente, é nesta fase que</p><p>iremos desenvolver processos para identificarmos o problema a ser resolvido. Nesta identificação, ocorre a formação da missão da</p><p>startup: apresentar uma solução para determinado problema e para determinado cliente. As discussões da equipe da startup giram</p><p>em torno destes dois focos que, consequentemente, gerarão uma variedade de pivôs.</p><p>O processo começa assim: captura-se a história do cliente-usuário, seus supostos valores e comportamentos e, na sequencia,</p><p>identifica-se sua necessidade para projetarmos o produto. Na realização do projeto do produto, ocorre a execução de testes das</p><p>hipóteses apresentadas. É a partir da realização de experimentos pelos adotantes iniciais que ocorrem a identificação de</p><p>elementos uteis e/ou inoportunos para a validação do produto. Para cada ação de pivotar, existe novos testes de aceitação, novos</p><p>pequenos lançamentos do produto.</p><p>A velocidade tanto da “manufatura” como do lançamento de uma nova versão no produto são elementos importantíssimos, visto</p><p>que uma startup é conhecida, como já falamos, por dar resultados em curto prazo.</p><p>Figura 3 - Processo de desenvolvimento de cliente e produto em uma startup enxuta / Fonte: adaptada de Ries (2010, on-line)².</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Crescimento Startups – Em 2020 os investimentos em Startups</p><p>Com a pandemia devido a Covid-19, o mundo precisou se reinventar, buscar soluções para superar o novo momento vivido. Diante</p><p>disso, o mercado de trabalho também foi influenciado, em que muitas pessoas decidiram se reinventar, buscar novas soluções que</p><p>fizeram e fazem a diferença na atualidade. Assim, novas ideias surgiram e um grande resultado com o aumento considerável à</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>investimentos em startups.</p><p>Segundo Faria (2021, s.p.) “[...] foi em 2020 que atingiu pico: foram R$ 19,7 bilhões investidos em meio à pandemia do novo</p><p>coronavírus. [...] Em parte, o aumento de investimentos é reflexo da queda da taxa de juros que fez com que investidores</p><p>buscassem ativos mais arriscados e mais rentáveis, como as startups. O resultado é [...] que muitas startups cresceram no Brasil e</p><p>se transformaram em grandes empresas de tecnologia, chamadas de unicórnios”.</p><p>Em 2021, investimentos em startups continuam crescendo:</p><p>“O 1º semestre de 2021 foi aquecido para as startups brasileiras: US$ 5,2 bilhões foram investidos em Venture Capital até julho.</p><p>Recorde histórico, o volume aportado nos primeiros seis meses do ano ultrapassou em 45% o total investido em todo o ano de</p><p>2020. Além disso, foram realizados 339 aportes de janeiro a junho – número aproximadamente 35% superior ao ano passado”.</p><p>(DISTRITO, 2021, s.p.)</p><p>Grandes acontecimentos, novas possibilidades, um mercado com necessidades inovadoras que contribuem com o crescimento</p><p>financeiro do país. Julio (2021, S.P.) apresenta uma interessante reportagem sobre “ Investimento recorde em startups brasileiras: de</p><p>onde viemos e para onde vamos?”, com opiniões de especialistas sobre o ecossistema de inovação. Leia na íntegra:</p><p>https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2021/07/investimento-recorde-em-startups-brasileiras-de-onde-viemos-e-para-</p><p>onde-vamos.html . Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>CHEGOU A HORA DE CRESCER</p><p>E quando ocorre a ausência de crescimento de uma startup mesmo apresentando clientes e receitas iniciais promissoras; mesmo</p><p>validando e invalidando diversas hipóteses em seus modelos de negócio... o que fazer? O que fazer quando o crescimento inicial</p><p>parou mesmo atuando em um roteiro de produto com sucesso? Como revitalizar o crescimento das empresas? Devemos investir</p><p>mais em propagandas ou programas de marketing? Devemos nos concentrar na qualidade do produto ou em novos recursos?</p><p>Tentar melhorar as taxas de conversão ou a precificação é a melhor opção?</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2021%2F07%2Finvestimento-recorde-em-startups-brasileiras-de-onde-viemos-e-para-onde-vamos.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0WNKQThFlH8xTmT0T1u4Iy</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2021%2F07%2Finvestimento-recorde-em-startups-brasileiras-de-onde-viemos-e-para-onde-vamos.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0WNKQThFlH8xTmT0T1u4Iy</p><p>Para todas essas questões, a primeira coisa a fazer é analisar o motor de crescimento. O motor de crescimento é o mecanismo que</p><p>as startups utilizam para alcançar o crescimento sustentável. Utilizamos a palavra sustentável</p><p>para excluir todas as atividades</p><p>ocasionais que geram um surto de clientes, mas que não têm impacto a longo prazo. Citemos como exemplo os anúncios isolados</p><p>ou uma proeza publicitária que possa ser utilizada para revitalizar o crescimento, mas que não consegue sustentá-lo a longo prazo.</p><p>O crescimento sustentável é caracteriza por uma regra simples: os novos clientes surgem das ações dos clientes passados. A partir</p><p>desta caracterização, há quatro maneiras principais nos quais os clientes passados podem impulsionar o crescimento sustentável:</p><p>• Na forma verbal (de boca em boca) : pelo entusiasmo dos clientes usuários satisfeitos.</p><p>• Como efeito colateral da utilização do produto : quando vemos alguém vestido com uma roupa de grife ou dirigindo um certo</p><p>tipo de carro, somos influenciados a comprar aquele produto.</p><p>• Por meio de publicidade financiada : para este elemento ser uma fonte de crescimento sustentável, a publicidade deve ser paga</p><p>como resultado da receita recorrente, não de fontes ocasionais, como o capital de investimento. Enquanto o custo de adquirir um</p><p>novo cliente (o assim chamado custo marginal) é menor do que a receita gerada pelos clientes (a receita marginal), o excesso (o</p><p>lucro marginal) pode ser utilizado para conseguir mais clientes.</p><p>• Por meio da compra ou do uso repetido: alguns produtos são projetados para serem comprados repetidas vezes, por meio de um</p><p>plano de assinatura ou de recompras voluntárias.</p><p>Essas fontes de crescimento sustentáveis movimentam os ciclos de feedback. Este movimento é proporcionado pelo chamado</p><p>motor de crescimento no qual cada um é considerado como um motor de combustão, girando repetidas vezes. Quanto mais rápido</p><p>o ciclo é completado, mais rápido a empresa crescerá. Por sua vez, cada motor possui um conjunto intrínseco de métricas que</p><p>determinam com que rapidez uma empresa pode crescer ao utilizá-lo.</p><p>Observa-se que os motores de crescimento são projetados para dar às startups um conjunto relativamente pequeno de métricas</p><p>sobre as quais concentram as energias. Não esqueçamos que a qualquer momento, a empresa pode investir sua energia em</p><p>adquirir novos clientes, melhorar os serviços prestados aos clientes existentes, aprimorar a qualidade geral ou reduzir os custos.</p><p>Atenção! Uma das formas mais onerosas de possível desperdício para uma startup é gastar tempo discutindo sobre como priorizar</p><p>o novo desenvolvimento, depois que o produto está no mercado.</p><p>Tendo em vista que as startups precisam concentrar-se nos grandes experimentos que conduzem à aprendizagem validada, o</p><p>arcabouço dos motores de crescimento as ajuda a permanecerem focadas nas métricas que têm importância.</p><p>Vejamos três modelos de motor de crescimento:</p><p>• Motor de crescimento recorrente : monitoram a taxa de atrito ou a taxa de rotatividade. A taxa de rotatividade é definida como</p><p>a fração de clientes de qualquer período que não permanecem comprometidos com o produto da empresa. As regras são bem</p><p>simples: caso a taxa de aquisição de novos clientes superar a taxa de rotatividade, o produto crescerá. A velocidade decrescimento</p><p>é determinada pelo que denominamos de taxa de composição, que é a taxa de crescimento natural menos a taxa de rotatividade.</p><p>Por sua vez, caso a taxa de composição for alta, levará a um crescimento muito rápido; sem propaganda, crescimento viral ou</p><p>truques de publicidade. Vale a pena lembrarmos a influência das métricas e indicadores de monitoramento, pois caso estejam</p><p>indicando genericamente dados como o número total de clientes, isso pode influenciar nas tomadas de decisões. Tais dados não</p><p>podem ser considerados uteis, pois apresentam pouco impacto sobre o crescimento. Lembrem-se, o motor de crescimento</p><p>recorrente são mais adequadas para testar a hipótese de valor, o seu foco deve permanecer na melhoria da retenção dos clientes.</p><p>• Motor de crescimento viral: neste modelo, o conhecimento do produto se espalha com rapidez de pessoa para pessoa da mesma</p><p>forma que um vírus se torna epidêmico. Portanto, ele depende da transmissão de pessoa para pessoa como consequência</p><p>necessária do uso do produto. Neste caso, os clientes não estão agindo intencionalmente como divulgadores, eles não tentam</p><p>espalhar informações sobre o produto. O crescimento torna-se um resultado automático como efeito colateral do uso do produto.</p><p>Atenção: viroses não são opcionais! Cada abordagem de vendas é uma oportunidade não só de comercialização de produtos, mas,</p><p>e com certeza, uma excelente oportunidade de convencer outros clientes a se tornarem representantes da empresa. Assim como</p><p>outros modelos de crescimento, o motor viral é acionado por um ciclo de feedback, denominado ciclo viral, que pode ser</p><p>quantificado. Ele possui a velocidade determinada por um termo matemático simples chamado coeficiente viral. Portanto, quanto</p><p>maior for esse coeficiente, mais rápido o produto se espalhará. Resumindo, o coeficiente viral mede quantos novos clientes</p><p>utilizarão um produto como consequência de cada novo cliente adquirido. Neste crescimento, as questões a serem respondidas</p><p>são: quantos amigos cada cliente trará com ele? Como cada amigo também é um novo cliente, ele tem a oportunidade de recrutar</p><p>ainda mais amigos. São os famosos clientes em potencial.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Motor de crescimento pago: utiliza propagandas pagas. Na sua maioria, os clientes estão dispostos a pagar mais por um produto</p><p>que gere novas experiências. O modelo de crescimento pago é acionado por um ciclo de feedback. Depois dos custos variáveis</p><p>serem deduzidos, a receita pode ser investida no crescimento mediante a compra de propaganda. Entretanto este motor é muito</p><p>mais amplo, visto que as startups que empregam equipes de vendas externas também estão usando esse motor como as lojas de</p><p>varejo que dependem do fluxo de clientes. Neste motor, todos os custos exercem papel ativo no custo por aquisição e, na maior</p><p>parte das fontes de aquisição de clientes, está sujeita à concorrência. Citemos como exemplo as lojas com vitrines chamativas, elas</p><p>possuem mais fluxo de clientes e assim são mais valiosas. Da mesma forma, a propaganda direcionada para clientes mais abastados</p><p>que em geral custa mais do que a propaganda direcionada para o público em geral. O que determina esses preços é o valor médio</p><p>ganho pelas empresas que competem pela atenção de cliente previamente determinado. Em outras palavras, os consumidores com</p><p>alto poder aquisitivo demandam mais elementos, custam mais para serem alcançados, visto que tendem a se tornarem clientes</p><p>consumidores mais lucrativos. Como análise, devemos pensar: de que maneira conseguimos arcar com gastos maiores para</p><p>adquirir os clientes que nossos concorrentes não conseguem atingir?</p><p>Caros(as) estudantes, ao mudarem um pivô verifiquem a necessidade de mudar o motor de crescimento. Ótimas estratégicas de</p><p>crescimentos podem ser comprometidas devido a integração de motor de crescimento errado! Tecnicamente, mais de um motor</p><p>de crescimento pode funcionar num negócio por vez. Entretanto observa-se que as startups bem sucedidas concentram seus</p><p>esforços em apenas um motor de crescimento, especializando-se assim em tudo que é solicitado para fazê-lo funcionar. Empresas</p><p>que tentam desenvolver um cenário que inclui todos os três modelos, tendem a causar muita confusão, pois a expertise de</p><p>operações solicitada para modelar todos esses efeitos ao mesmo tempo é complexa.</p><p>Na sua maioria, um empreendedor já tem uma hipótese do tipo salto de fé a respeito de qual motor é mais propenso a funcionar.</p><p>Somente após perseverar num motor a fundo é que uma startup deve considerar um pivô para outro tipo de motor.</p><p>Como uma startup pode saber se está perto do sucesso ou fatalmente distante?</p><p>Para muitos empreendedores, um pivô é um evento associado ao fracasso, a ação de alcançar o encaixe do produto/ mercado, o</p><p>momento em que</p><p>uma startup enfim encontra um conjunto amplo de clientes em potencial que querem exatamente um produto</p><p>como o que se está produzindo. Entretanto também implica o inverso, assim que o produto alcançar o encaixe produto/mercado</p><p>encerra-se a ação de pivotar. Devemos chamar a atenção de todos que as duas abordagem estão erradas: um pivô não está</p><p>associado nem ao fracasso e também não se encerrará. O conceito do motor de crescimento coloca a ideia do encaixe</p><p>produto/mercado numa perspectiva mais rigorosa. Devido a cada motor de crescimento poder ser definido de modo quantitativo,</p><p>cada um dispõe de um conjunto único de métricas que podem ser utilizadas para avaliar se uma startup está perto de alcançar o</p><p>encaixe produto/mercado. Uma startup pode avaliar se está chegando mais perto do encaixe produto/mercado, enquanto ajusta</p><p>seu motor, avaliando cada volta por meio do ciclo de feedback CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER, por meio da utilização da</p><p>contabilidade para inovação. O que determina o grau de importância não são os números brutos ou as métricas de vaidade, mas a</p><p>direção e o grau de progresso. Vejamos, agora, um exemplo hipotético na Tabela 1:</p><p>Tabela 1 - Análise comparativa de taxa de crescimento</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: Ries (2012).</p><p>Podemos observar que a empresa A faz um progresso real, enquanto que a empresa B está travada, sem movimento. Apesar da</p><p>empresa B estar crescendo mais rápido do que a empresa A nesse momento.</p><p>Manter um motor de crescimento de uma startup funcionando é difícil, porém devemos encarar que todos os motores de</p><p>crescimento acabam ficando sem combustível um dia. Todos os motores estão relacionados a um determinado conjunto de clientes</p><p>e seus hábitos, suas preferências, os canais publicitários e interconexões. Em um determinado momento, esse conjunto de clientes</p><p>será esgotado e isso pode levar muito ou pouco tempo, dependendo do setor e do seu timing . Por isso, dá importância de construir</p><p>o produto mínimo viável de maneira a não incluir nenhum recurso adicional além do requerido pelos adotantes iniciais.</p><p>Adotar essa estratégia com êxito destravará um motor de crescimento que pode alcançar a audiência-alvo, mas realizar a transição</p><p>para os clientes convencionais exige um trabalho adicional grande! Portanto, assim que tivermos um produto que está crescendo</p><p>entre os adotantes iniciais, podemos, na teoria, parar de trabalhar no desenvolvimento do produto completamente. O produto</p><p>continuaria a crescer até alcançar os limites daquele mercado inicial. Na sequencia o crescimento se nivelaria ou até pararia por</p><p>completo.</p><p>O desafio vem do fato de que essa desaceleração pode levar meses ou até anos para acontecer. Observa-se que o crescimento está</p><p>em sua totalidade, vindo de um motor de crescimento que está em funcionamento, funcionando de maneira eficiente para</p><p>absorver novos clientes, e não das melhorias condicionadas pelo desenvolvimento do produto. E se esse motor se esgotar e o</p><p>crescimento “esfriar” ou parar, poderá haver uma crise se a empresas não tiver novas startups, incubando dentro dos seus níveis</p><p>hierárquicos, que podem proporcionar novas fontes de crescimento.</p><p>Lembramos que as empresas, independente de seu tamanho, podem sofrer dessa aflição contínua. Elas obrigatoriamente precisam</p><p>gerenciar um portfólio de atividades, ao mesmo tempo que regulam seus motores de crescimento e desenvolvem novas fontes de</p><p>crescimento para quando os motores se esgotarem de modo inevitável. E, para gerenciar o portfólio, precisamos de estrutura</p><p>organizacional, de cultura e de disciplina que possam lidar com essas mudanças rápidas e, muitas vezes, inesperadas.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>APRESENTANDO AOS INVESTIDORES</p><p>As aceleradoras têm um papel importante para nutrir inovações de empreendimentos empresariais. Isto porque elas foram</p><p>projetados para agregar valor e criar benefícios, quanto à inovação apresentada pela startup. Por isso, é muito importante saber a</p><p>estrutura da aceleradora no qual a equipe de startup procurará para efetivar seu crescimento. De uma forma geral, as startups</p><p>devem avaliar em uma aceleradora quanto aos seguintes elementos (KOHLER, 2016):</p><p>• Qual sua intenção estratégica em otimizar a inovação para as startups.</p><p>• O alinhamento do objetivo da aceleradora com as expectativas da startup.</p><p>• Em qual fase de uma startup ela aceita no programa.</p><p>• A forma de captação de recursos.</p><p>• Enquadramento no desafio de inovação, concentração em problemas pequenos ou exploração de oportunidades de inovação</p><p>mais ampla.</p><p>• Programa: tempo, estrutura e elementos inclusos no processo para apoiar as startups e fomentar a inovação.</p><p>• Quais mentores internos e externos ela possui para acelerar as startups.</p><p>• Quais são os mecanismos facilitadores, quanto à interação entre aceleradora e startup, como ocorre a interação entre</p><p>executivos, gerentes com a equipes da startup.</p><p>• Qual o processo de fomentar a criação de redes para apoiar as startups e fomentar a inovação.</p><p>• A aceleradora possui estrutura física ou virtual (execução de suporte on-line ).</p><p>• A aceleradora possui parceria com intermediário externo ou executa seu próprio programa.</p><p>Produto aceito! Agora, chegou a hora de fazer o Pitch!</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 4 - Pitch e Fresh Ideas</p><p>Pitch é uma ferramenta usada pelos empreendedores para “vender” o projeto de um startup para potenciais investidores. O seu</p><p>tempo de apresentação deve ser curto, portanto, devem trazer informações que sejam capazes de chamar a atenção dos</p><p>investidores anjos.</p><p>Investidores anjos são pessoas físicas que fazem investimentos com o seu próprio capital em empresas de</p><p>estágio inicial. Na sua maioria são profissionais, executivos e empreendedores experientes que investem</p><p>recursos e conhecimento em novos negócios, em busca de um ótimo retorno financeiro. Mas como</p><p>funcionam? Além do capital investido, os investidores anjos também podem oferecer apoio e capital</p><p>intelectual ao negócio, dedicando assim tempo para discussões estratégicas, abrindo novos contatos,</p><p>aportando conhecimento de gestão, de mercado e agregando habilidades específicas. Investidores anjos</p><p>possuem uma participação minoritária nos negócios investidos, digamos que entre 5% e 40%, e têm a</p><p>expectativa de realizar a venda da participação por um valor superior, chamada saída, em um período de 5 a</p><p>10 anos. Portanto, segundo o portal da Anjos do Brasil, uma boa expectativa em relação ao retorno</p><p>financeiro é buscar retornos de 30% a 40% anuais, isto para compensar o risco tomado e eventuais perdas</p><p>de outros investimentos. Como exemplo de um case de sucesso de investimento anjo no Brasil é a Buscapé</p><p>que recebeu US$ 500 mil de um investidor e 10 anos depois foi vendida para o grupo Naspers por US$ 342</p><p>milhões.</p><p>Fonte: Peroni (2015).</p><p>Já pensou em acompanhar o Ranking de investimentos do mês? Em 2021, apresentamos</p><p>https://startupi.com.br/ranking-de-investimentos-2021/ . Poderá acompanhar as novidades,</p><p>sempre atualizado ao mercado.</p><p>Fica a dica!</p><p>O que acha estar se atualizando? Segue a sugestão da ABSTARTUPS – Associação Brasileira</p><p>de Startups, com material educativo para sua startup.</p><p>https://abstartups.com.br/conteudos-para-startups/</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABSTARTUPS. Associação Brasileira de Startups. Procurando material educativo para sua</p><p>startup? 2021. Disponível em: https://abstartups.com.br/conteudos-para-startups/ . Acesso em:</p><p>11 nov. de 2022.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2Franking-de-investimentos-2021%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1pbeUjmaakieGGOBSKqEpV</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2Franking-de-investimentos-2021%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1pbeUjmaakieGGOBSKqEpV</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>O Pitch pode ser enviado por e-mail ou apresentado ao público. Na sua composição há várias formatações diferentes, porém sua</p><p>essência com relação ao conteúdo mantem-se a mesma. Por exemplo, em uma apresentação ao público o material deve ter pouco</p><p>texto e letras grandes para ser vista de longe. Uma apresentação enviada por e-mail tem que ser mais autoexplicativa. Mas as duas</p><p>versões tem que conter um conjunto de informações marcantes.</p><p>Vejamos, agora, na Tabela 2, os principais elementos de um Pitch para uma apresentação de sucesso:</p><p>Tabela 2 - Principais elementos que compõem um Pitch</p><p>Fonte: Zambrana (2017).</p><p>Com relação aos erros mais comuns em um Pitch, elencamos itens a seguir que devem ser eliminados:</p><p>Figura 5 - Erros mais comuns em um Pitch / Fonte: a autora.</p><p>Lembre-se que você está criando conexões, portanto uma boa história conquista a atenção e sempre deixam as pessoas querendo</p><p>saber mais.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Os itens que mostramos para composição do pitch podem ser selecionados ou descartados se não forem interessantes para sua</p><p>startup. Isso é só um modelo, mude a ordem e personalize o máximo que puder. Na sequência realizamos um breve exemplo de</p><p>Pitch, para otimizar a sua visualização.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 6 - Modelo de Pitch Fonte: Zambrana (2017).</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Pivotar é uma ação que projeta o desenvolvimento sustentável dos negócios da startup. Esta ação objetiva:</p><p>I. Realizar uma mudança para correção de curso que pode estar relacionada tanto ao produto como ao adotante inicial.</p><p>II. Projetar uma nova hipótese baseada na última baseline.</p><p>III. Realizar novos experimentos.</p><p>IV. Alinhar a produção do produto aos valores dos adotantes iniciais.</p><p>V. Concretizar a aprendizagem validada.</p><p>Assinale a alternava correta:</p><p>a) As alternativas corretas são II e III.</p><p>b) As alternativas corretas são IV e V.</p><p>c) As alternativas corretas são II, III e IV.</p><p>d) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>2. Como os clientes passados podem impulsionar o crescimento sustentável de uma startup:</p><p>I. Por meio do uso repetitivo do produto.</p><p>II. Por meio da verbalização, do entusiasmo dos usuários satisfeitos com o produto.</p><p>III. Como efeito colateral da utilização do produto.</p><p>IV. Por meio de publicidade financiadas.</p><p>V. Novas experiências nunca vividas com outros produtos.</p><p>Assinale a alternava correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, II e III.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>b) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>c) As alternativas corretas são II, III e IV.</p><p>d) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>3. São alguns dos elementos indispensáveis em um pitch:</p><p>a) Problema, proposta de valor, underlying magic, fundraiser.</p><p>b) Funções do produto, problema, cliente adotante, resultados.</p><p>c) Missão da startup, solução do problema, vantagem competitiva e resultados.</p><p>d) Problema, modelo do produto e funcionalidades, fundraiser e custos.</p><p>e) Produto, go to market, custo e preço de venda, concorrentes.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>Em nossos encontros tivemos a oportunidade de compreender a importância de desenvolver a ação de pivotar em nossa equipe de</p><p>desenvolvedores de inovação. Constantemente ouvimos falar que o sucesso de empresas com marcas consolidadas no mercado,</p><p>as obtiveram, porque estavam no momento certo e na hora certa. Este cenário que nos é vendido caem por terra ao deparamos</p><p>que muitos estavam também neste mesmo lugar e nesta mesma hora, mas que não obtiveram o mesmo sucesso.</p><p>Ao transferirmos este cenário para o empreendedorismo, em especial o nosso foco startup, analisamos que as que obtiveram o</p><p>crescimento sustentável e, com isso, o sucesso foram as organizações que souberam pivotar no momento certo para mudar a sua</p><p>produção e ajustar seu motor de crescimento para um modelo de negócio adequado ao cenário em que elas estavam inseridas e</p><p>vivenciando.</p><p>Desenvolver pivôs requer uma criatividade humana para uma forma mais produtiva e alinhada aos valores dos adotantes iniciais. E</p><p>desenvolver o empreendedorismo em todos os membros da equipe de desenvolvedores de inovação torna-se uma ação</p><p>indispensável e desafiadora. Gerar conhecimento é, acima de tudo, desenvolver uma cultura de questionamentos e experimentos</p><p>para uma produção eficaz e alinhada aos valores dos clientes.</p><p>A busca por aceleradoras que otimizam a produção e a forma como mostramos o produto como solução inovadora eficaz para</p><p>determinado problema e cliente, é uma preocupação relevante na vida de uma startup. Ambos exigem elementos de análises e</p><p>demonstrações quanto ao potencial do produto da startup à sustentabilidade do negócio. Lembrem-se, investidores injetam</p><p>dinheiro em inovações que produzem negócios sustentáveis. Portanto, o empreendedorismo direcionado à inovação deve ser</p><p>direcionado a concretizar soluções eficazes para o bem estar social e ambiental, em outras palavras, a geração de conhecimento</p><p>que provoque a transformação das atividades dos indivíduos para a resolução eficaz dos problemas vivenciados por eles.</p><p>Até a próxima e bons estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>Nada Easy</p><p>Autor: Tallis Gomes</p><p>Editora: Gente</p><p>Sinopse : Tallis Gomes, fundador da Easy Taxi e da Singu, apresenta o</p><p>passo a passo das etapas para validar de forma correta a sua ideia, abrir</p><p>seu empreendimento e fazê-lo crescer, sem desperdiçar tempo e recurso,</p><p>produzindo algo pelo qual as pessoas não pagariam. O autor mostra que</p><p>assim como ele conseguiu se tornar um empreendedor bem-sucedido</p><p>apesar de vir de uma origem muito pobre, uma cidade pequena e de não</p><p>ter concluído a faculdade, você também pode criar um negócio de</p><p>sucesso se tiver</p><p>a coragem e a disciplina necessária para tanto. Aqui, você</p><p>vai aprender: como ter uma ideia viável; como transformar sua ideia em</p><p>produto; como construir seu time; como se proteger juridicamente; como</p><p>levantar capital na realidade brasileira; como escalar seu negócio; qual é a</p><p>hora de vender a empresa. Tome posse das lições de quem já foi listado</p><p>pela revista Forbes como um dos 30 jovens mais transformadores do</p><p>Brasil, eleito o Young Leader of The Year nos EUA e eleito pelo MIT um</p><p>dos jovens mais inovadores do país.</p><p>Leitura</p><p>As Upstarts</p><p>Autor: Brad Stone</p><p>Editora: Intrinseca</p><p>Sinopse : o livro traz a história da Uber e do Airbnb como exemplo da nova</p><p>geração de empresas de tecnologia que têm revolucionado o Vale do</p><p>Silício. Por meio da análise do autor e das entrevistas com fundadores das</p><p>duas empresas, tem-se a oportunidade de ver como o enorme ímpeto e</p><p>autoconfiança de um empreendedor pode mudar o mundo e gerar</p><p>fortunas, mas também turvar seu discernimento e ameaçar tudo o que foi</p><p>conquistado. Em uma incursão pelo lado humano da tecnologia que</p><p>aproximou pessoas, possibilitou trocas culturais, gerou renda para gente</p><p>comum e criou uma genuína comunidade, vê-se também impactos não</p><p>necessariamente positivos, como a reconfiguração de bairros inteiros e</p><p>os ecos gerados no mercado imobiliário, a insatisfação de parceiros e</p><p>conflitos com concorrentes, além de sérios questionamentos sobre ética,</p><p>condições de trabalho e segurança dos usuários, que põem os governos</p><p>em uma sinuca de bico regulatória e ameaçam setores tradicionais da</p><p>economia.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABSTARTUPS. Associação Brasileira de Startups. Procurando material educativo para sua startup? 2021. Disponível em:</p><p>https://abstartups.com.br/conteudos-para-startups/ . Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>BAJWA; S.S. et al. “Failures” to be celebrated: an analysis of major pivots of software startups. Empir Software Eng , v. 22, p. 2373 -</p><p>2408, 2017.</p><p>EDISON; H et al. Lean Internal Startups for Software Product Innovation in Large Companies: Enablers and Inhibitors. The Journal</p><p>of Systems and Software . v. 135, p. 69 - 87, 2018.</p><p>KOHLER, T. Corporate accelerators: Building bridges between corporations and startups. Business Horizons , v. 59, p. 347 - 357,</p><p>2016.</p><p>MAPLES, M. Falando sobre a importância do pivô . Disponível em: < http://www.manualdastar-tup.com.br/blog/mike-maples-</p><p>falando-sobre-a-importancia-do-pivo/ >. Acesso em: 11 nov. de 2022 .</p><p>MARQUES, José Roberto. Entenda o significado do termo “pivotar” para uma startup. Postado em 17 de dezembro de 2020. IBC</p><p>– Instituto brasileiro de coaching. Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/entenda-o-significado-do-termo-</p><p>pivotar-para-uma-startup/ Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>PERONI, B. O. Cartilhas de Capital Empreendedor : investimento anjo. Brasília: Sebrae, 2015</p><p>RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-</p><p>sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.</p><p>STARTUPI. Customer Development . Disponível em: < https://startupi.com.br/2011/09/pivot/exemplo de identificar pivô >. Acesso</p><p>em: 11 nov. de 2022</p><p>ZAMBRANA, L. Template de Pitch Deck. 10 Pitch Decks lendários para você se inspirar . São Paulo: Abstartups, 2017.</p><p>REFERÊNCIAS ON-LINE</p><p>¹ Em: < http://www.manualdastartup.com.br/blog/mike-maples-falando-sobre-a-importancia--do-pivo/ >. Acesso em: 11 nov. de</p><p>2022</p><p>² Em: < https://pt.slideshare.net/startuplessonslearned/introduction-to-customer-developmen-t-at-the-lean-startup-intensive-at-</p><p>web-20-expo-by-steve-blank/50-Product_Development_at_Lean_Startup >. Acesso em: 11 nov. de 2022 .</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.manualdastar-tup.com.br%2Fblog%2Fmike-maples-falando-sobre-a-importancia-do-pivo%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1_CLCaRo5NFMDi7gRwfkHl</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.manualdastar-tup.com.br%2Fblog%2Fmike-maples-falando-sobre-a-importancia-do-pivo%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1_CLCaRo5NFMDi7gRwfkHl</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ibccoaching.com.br%2Fportal%2Fentenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2-u4o06112Go_khEzx0Pt_</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ibccoaching.com.br%2Fportal%2Fentenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2-u4o06112Go_khEzx0Pt_</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ibccoaching.com.br%2Fportal%2Fentenda-o-significado-do-termo-pivotar-para-uma-startup%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2-u4o06112Go_khEzx0Pt_</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fstartupi.com.br%2F2011%2F09%2Fpivot%2Fexemplo&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2cYPf8tNUh6X9sQxRasPuS</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.manualdastartup.com.br%2Fblog%2Fmike-maples-falando-sobre-a-importancia--do-pivo%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2SH1q9iOO0Xm8KAVLEFE-B</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fpt.slideshare.net%2Fstartuplessonslearned%2Fintroduction-to-customer-developmen-t-at-the-lean-startup-intensive-at-web-20-expo-by-steve-blank%2F50-Product_Development_at_Lean_Startup&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw24SzqY7EsCvY6wqzBjYIqU</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fpt.slideshare.net%2Fstartuplessonslearned%2Fintroduction-to-customer-developmen-t-at-the-lean-startup-intensive-at-web-20-expo-by-steve-blank%2F50-Product_Development_at_Lean_Startup&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw24SzqY7EsCvY6wqzBjYIqU</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>APROFUNDANDO</p><p>A ação de pivotar, segundo Ries (2012), é a tomada de decisão de realizar uma mudança para correção de cursos, objetivando o</p><p>alcance da missão da startup. Em síntese é uma mudança radical no rumo do negócio que exige e objetiva a criatividade humana</p><p>para uma forma mais produtiva.</p><p>No processo de aceleração para o alcance da missão da startup, observa-se que medir a pista de decolagem se faz necessário.</p><p>Entende-se como medida da pista de decolagem como sendo quantos pivôs uma startup ainda tem, em outras palavras, a</p><p>quantidade de oportunidades que possui para realizar uma mudança fundamental em sua estratégia empresarial. Portanto, medir</p><p>a pista de decolagem por meio de perspectivas dos pivôs, e não do tempo, sugere uma outra maneira de estender a pista: chegar a</p><p>cada pivô com mais rapidez. Em resumo, a startup deve achar maneira de alcançar a mesma quantidade de aprendizagem validada</p><p>com custo menor ou em menos tempo.</p><p>Ao falarmos de aprendizagem validada, devemos ter em mente que uma startup enfrenta inúmeros desafios para adquiri-la. Wang</p><p>et al. (2016) nos traz uma abordagem muito interessante ao classificar tipos de estágios que tais desafios estão relacionados. Esta</p><p>classificação vem nos auxiliar tanto da identificação de pivôs como na consolidação da maturidade do produto e do cliente usuário.</p><p>Então, vamos entendê-los agora.</p><p>Os desafios de uma startup passam por dois</p><p>tipos de estágios: estágio de aprendizagem e o estágio de desenvolvimento do</p><p>produto, ambos em relação aos desafios percebidos.</p><p>O estágio de aprendizagem está relacionado à fase de validação do problema e definição de soluções. Já o estágio de</p><p>desenvolvimento do produto trata da fase da concepção do protótipo ou produto funcional com usuários limitados e a produção</p><p>funcional com alto crescimento, a maturidade do produto em si.</p><p>A ação de pivotar, segundo Ries (2012), é a tomada de decisão de realizar uma mudança para correção de cursos, objetivando o</p><p>alcance da missão da startup. Em síntese, é uma mudança radical no rumo do negócio que exige e objetiva a criatividade humana</p><p>para uma forma mais produtiva.</p><p>No processo de aceleração para o alcance da missão da startup, observa-se que medir a pista de decolagem se faz necessário.</p><p>Entende-se como medida da pista de decolagem como sendo quantos pivôs uma startup ainda tem, em outras palavras, a</p><p>quantidade de oportunidades que possui para realizar uma mudança fundamental em sua estratégia empresarial. Portanto, medir</p><p>a pista de decolagem por meio de perspectivas dos pivôs, e não do tempo, sugere uma outra maneira de estender a pista: chegar a</p><p>cada pivô com mais rapidez. Em resumo, a startup deve achar maneira de alcançar a mesma quantidade de aprendizagem validada</p><p>com custo menor ou em menos tempo.</p><p>Observa-se que, à medida que o estágio de aprendizagem avança, o desafio da construção do produto diminui tanto de percentual</p><p>de impacto como de preocupação dentro da equipe de desenvolvedores. É o nível de importância que uma startup dá a concepção</p><p>e produção do produto mínimo viável bem como a sua experimentação pelos adotantes iniciais que acelerará a produção e a</p><p>consolidação da startup no mercado. Esta ação diminuirá tanto o percentual de intensidade como o número dos desafios para a</p><p>construção do produto como para a aquisição de clientes. Portanto, são nestas duas atividades que se percebe um outro desafio</p><p>muito importante e de grande frequência entre as startups de software percebido na fase de aprendizagem – a definição do</p><p>problema.</p><p>Já na fase da validação do problema os desafios estão concentrados no desenvolvimento de uma visão crítica, de liderança e de</p><p>alinhamento da equipe sobre a capacidade de gerar receita.</p><p>Um ponto muito importante que ressaltarmos é a integração do ajuste de solução de problemas à formatação do mercado do</p><p>produto concebido pela startup. Perceber o cliente ao longo do estágio de aprendizagem é um desafio para a construção do</p><p>produto. Mas cuidado! A fase da validação da solução, que objetiva a aquisição de cliente, pode exceder o time da produção de um</p><p>produto e tornar-se um desafio para a startups nesta fase da aprendizagem.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Com relação ao modelo de negócio, Wang (2016) destaca que as startups não seguem nenhum modelo padrão em particular e isso</p><p>também torna-se um desafio significativo no estágio de aprendizagem e, consequentemente, para o resto do processo de</p><p>aprendizagem. Já as legislação e regulação são considerados menos perceptíveis aos desafios em toda o estágio de aprendizagem.</p><p>Em uma visão geral, em termos de desafios por fase de aprendizagem para o desenvolvimento do produto, as startups de software</p><p>devem-se concentrar nos seguintes principais desafios para a realização de pivôs e sua consolidação do mercado:</p><p>• Na fase de definição de problema os desafios que se destacam são: concepção do produto, elaboração de um modelo de negócio,</p><p>construção do produto mínimo viável, busca por financiamento, construção de um time.</p><p>• Na fase de validação do problema os desafios que se destacam são: construção do produto, busca por financiamento, aquisição</p><p>de clientes, construção de um time, otimização do produto mínimo viável.</p><p>• Na fase de definição da solução os desafios que se destacam são: construção do produto, aquisição de cliente, busca por</p><p>financiamento, otimização do modelo de negócio, desenvolvimento de capacidade do time para fazer/realizar mais atividades.</p><p>• Na fase de validação da solução os desafios que se destacam são: aquisição de clientes, fase de maturidade da construção do</p><p>produto, busca por financiamento, construção do time, desenvolvimento de capacidade do time para fazer/realizar mais</p><p>atividades.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-</p><p>sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.</p><p>WANG, X et al. Key Challenges in Software Startups Across Life Cycle Stages. Agile Processes, in Software Engineering, and</p><p>Extreme Programming . 17th International Conference, XP 2016, Edinburgh, UK, May 24-27, 2016. Disponível em:</p><p>https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-319-33515-5 . Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Flink.springer.com%2Fbook%2F10.1007%252F978-3-319-33515-5&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2abwfSSmnfJkMDYanGSlGI</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial/editorial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância;</p><p>GONÇALVES , Silene Maria.</p><p>Startups. Silene Maria Gonçalves.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpr. 202 2 .</p><p>42 p.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Startups. 2. Inovação. 3. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 22 ed. 658.11</p><p>CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>PORQUE ISTO É</p><p>IMPORTANTE!</p><p>Professora :</p><p>Me. Silene Maria Gonçalves</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>• Compreender os benefícios da Cloud Computing e da Web Standards no desenvolvimento sustentável dos negócios da Startup.</p><p>• Conhecer o ecossistema, os desafios e as tendências para desenvolvimento de uma Startup Fintech.</p><p>• Conhecer as fontes de financiamento de uma Startup, bem como a política de incentivo e fomento à inovação.</p><p>• Entender o processo de planejamento de uma Startup para a criação de um plano de negócio sustentável.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>• Cloud Computing e Web Standards</p><p>• Fintechs, o futuro das operações financeiras</p><p>• Fontes de Financiamento, Políticas de Incentivo e Fomento de Inovação</p><p>• Planejando uma Startup</p><p>Introdução</p><p>Agora que os clientes tornaram-se uma realidade e o produto uma solução eficaz para a resolução do problema, identificar e</p><p>compreender elementos que otimizem a produção da inovação bem como a concepção do planejamento para a criação de um</p><p>plano de negócio sustentável são os objetivos para nossos próximos estudos.</p><p>Divididos em quatro encontros, teremos a oportunidade de compreender os benefícios da Cloud Computing e da Web Standars, as</p><p>Fintechs como elemento para otimização das operações financeiras, a política de incentivo e fontes de financiamento à inovação e</p><p>o planejamento de um modelo sustentável de negócio para uma Startup.</p><p>Em nosso primeiro encontro, a abordagem sobre a Cloud Computing e a Web Standart terá por objetivo a gestão de risco e</p><p>vulnerabilidade da informação bem como da utilização dos padrões web para otimizar do uso do produto pelos clientes. A Cloud</p><p>Computing será vista como um elemento facilitador que proporcionará a eliminação de desperdícios de talentos e a redução de</p><p>custos com infraestrutura dentro da Startup. Já a Web Standart será vista como uma facilitadora a concretização da inovação do</p><p>produto.</p><p>No segundo encontro, as Fintechs serão analisadas com o objetivo de identificar elementos de desenvolvimento para a construção</p><p>de uma startup nesta área. Além da apresentação do ecossistema, as tendências e desafios serão correlacionados para auxiliar o</p><p>seu planejamento.</p><p>As fontes de financiamento, políticas de incentivo e fomento de inovação têm o objetivo de proporcionar o conhecimento de</p><p>caminhos a serem percorridos para captação de recursos que concretizem a aceleração da Startup. Paralelo, as aceleradoras em</p><p>destaques no Brasil serão elencadas.</p><p>E, por fim, para o planejamento de um modelo sustentável de negócio para Startup, será apontado elementos indispensáveis para</p><p>discussão e realização do projeto, objetivando a criação de valores para os clientes e a concepção do produto.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Desejamos a todos ótimos estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/unidade-4</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>CLOUD COMPUTING E WEB</p><p>STANDARDS</p><p>A computação em nuvem (cloud computing) é um modelo para permitir o acesso conveniente e sob</p><p>demanda a um pool compartilhado de recursos computacionais configuráveis (por exemplo: redes,</p><p>servidores, armazenamento, aplicações e serviços) que podem ser rapidamente provisionados e liberados</p><p>com um esforço mínimo de gerenciamento ou interação com o provedor de serviços.</p><p>Fonte: Mell e Grance (2009, on-line)¹.</p><p>A computação em nuvem tornou-se uma solução para as startups ao trazer economia com a infraestrutura computacional da</p><p>empresa.</p><p>Oferecendo ferramentas escaláveis e uma boa arquitetura de TI, ela impulsiona o crescimento orgânico e oferece as mesmas</p><p>vantagens competitivas de uma organização que a possui em sua estrutura.</p><p>Suas características essências são:</p><p>• Autoatendimento sob demanda (On-Demand Self-Service): o usuário pode aprovisionar recursos sem a necessidade de</p><p>interação humana com o provedor de serviços.</p><p>• Amplo acesso à rede (Ubiquitous Network Access): significa que os serviços da nuvem são acessíveis de qualquer plataforma.</p><p>Para isso, são utilizados mecanismos padrões que promovem o uso de plataformas heterogêneas. Desta forma, o cliente pode</p><p>acessar os serviços e informações tanto de seu celular como de seu PC ou de qualquer outra plataforma.</p><p>• Pool de Recursos (Resource Pooling): os recursos computacionais da nuvem ficam reunidos geograficamente que, por sua vez,</p><p>são dinamicamente atribuídos ou retribuídos pelo cliente conforme sua demanda. Com isso, o cliente não possui controle sobre a</p><p>real localização dos recursos que está utilizando, tendo somente uma informação mais ampla como o país em que se encontra, o</p><p>estado ou o Data Center. Quanto aos tipos de recursos são classificados em: armazenamento, processamento, memória, banda e</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>máquinas virtuais. Observa-se que até mesmo nuvens privadas tendem a reunir seus recursos entre partes da organização.</p><p>• Elasticidade Rápida (Rapid Elasticy): é definida como a capacidade de alocar mais ou menos recursos no momento em que for</p><p>necessário e com agilidade. Na ótica do consumidor, a nuvem parece ser infinita, pode ser apropriada em qualquer quantidade a</p><p>qualquer momento. Essa é uma das principais características que tornam a Cloud Computing um serviço relevante e muito</p><p>atrativo, pois elimina a necessidade de investimentos maciços em infraestrutura local.</p><p>• Serviços Mensuráveis (Measured Service): todos os serviços são controlados e monitorados automaticamente pela nuvem, de</p><p>maneira que fica tudo transparente tanto para o consumidor quanto para o fornecedor. Esta ação ajuda o consumidor a otimizar</p><p>sua utilização da nuvem de acordo com sua produção bem como ajuda o provedor na hora da cobrança dos recursos. Resumindo,</p><p>os usuários pagam apenas pelos recursos e cargas de trabalho que utilizam.</p><p>Observa-se que muitas startups no mundo inteiro têm abraçado os benefícios das nuvens logo no início da sua jornada de</p><p>negócios. Esta ação permite agilidade, rentabilidade e processos enxutos dentro de suas atividades. Vejamos agora alguns</p><p>benefícios proporcionados pela computação em nuvem às startups:</p><p>• Acelera o crescimento: com a nuvem as startups utilizam a mesma infraestrutura de TI usada por grandes companhias, porém</p><p>sem precisar gastar milhões para isso. Os provedores mais confiáveis do mercado possuem Data Centers modernos e robustos,</p><p>eles ficam disponíveis 99,9% do tempo e oferecem um grande poder de computação.</p><p>• Elasticidade rápida e sob demanda do serviço: um montante de testes é feito até encontrar um modelo de negócio ideal para</p><p>uma startup. Uma vez terminada essa fase, é necessário estar preparado para a escalabilidade do serviço prestado e as soluções na</p><p>nuvem suprem esse quesito de forma transparente e com esforço mínimo.</p><p>• Heterogeneidade da solução técnica: o usuário pode optar por uma série de modelos de serviços, como SaaS e Paas, escolhendo</p><p>assim o que melhor supre sua necessidade. Uma vez contratado o serviço, também, estão abstraídos os fatores de compatibilidade</p><p>de hardware, suporte, licenças e outros.</p><p>• Redução de custo: as startups não precisam investir e manter uma infraestrutura local de TI, isso consome boa parte do</p><p>orçamento com a compra de hardware e software, além de realização de manutenção, pagamento de energia e outros. Portanto,</p><p>os recursos economizados podem ser direcionados a investidos em outras áreas para acelerar o crescimento da startup.</p><p>Um outro ponto de economia são os modelos de cobrança e precificação de serviços na nuvem por hora.</p><p>• Adaptação ao perfil do negócio: isso ocorre independentemente do tamanho e da complexidade do negócio que a startup está</p><p>inserida e desenvolvendo. Esta é uma característica muito importante principalmente para as startups que crescem de forma lenta</p><p>e enfrentam períodos de alta e baixa demanda, pois elas podem contratar apenas alguns recursos e soluções que precisar para</p><p>atender às suas demandas e pagar conforme o uso.</p><p>• Otimização do pessoal da TI: no caso de uma startup de tecnologia, os profissionais de TI passam a concentrar seus esforços em</p><p>tarefas mais estratégicas que agregam valor a startup.</p><p>• Estimulação a inovação: permite que os profissionais trabalhem fora do escritório, acessem e compartilhem dados uns com os</p><p>outros em qualquer lugar do mundo. A inovação</p><p>de ciclo de feedback são alguns dos princípios capturado por Ries (2012), da</p><p>revolução que Taiichi Ohno e Shigeo Shingo fizeram na Toyota.</p><p>A Startup Enxuta adapta essas ideias ao empreendedorismo. Ela propõe que os empreendedores julguem seu progresso de</p><p>maneira distinta do modo pelo qual outros tipos de iniciativas empresariais julgam. Assim como o progresso na manufatura é</p><p>medido pela produção de bens físicos de alta qualidade, nesta metodologia a unidade de progresso é denomina de aprendizagem</p><p>validada.</p><p>Com a aprendizagem científica como nosso parâmetro, podemos descobrir e eliminar as fontes de desperdício que assolam o</p><p>empreendedorismo. Um outro ponto é que a teoria abrangente de empreendedorismo deve ser abordada em todas as funções de</p><p>um empreendimento já na sua fase inicial: visão e conceito, desenvolvimento de produto/serviço, marketing e vendas, aumento de</p><p>escala, parcerias e distribuição, e estrutura e desenho organizacional. Também proporciona a concepção de um método de medir o</p><p>progresso num contexto de extrema incerteza. Ela dá orientações claras como tomar diversas decisões. Portanto, torna-se seguro</p><p>prever resultados.</p><p>Na metodologia Startup Enxuta, o seu objetivo principal é proporcionar que uma startup descubra a coisa certa a criar, a coisa que</p><p>os clientes querem e pela qual pagarão, e o mais rápido possível. Em outras palavras, a Startup Enxuta é uma nova maneira de</p><p>considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, enfatizando a interação rápida da percepção do consumidor, de</p><p>uma grande visão e de grande ambição, tudo ao mesmo tempo.</p><p>Um carro é equipado com dois ciclos de feedback importantes e muito diferentes. O primeiro ciclo ocorre</p><p>dentro do motor de combustão interna. Antes de Henry Ford se tornar um CEO famoso, ele era engenheiro.</p><p>Em sua oficina, passou dias e noites experimentando a mecânica exata para obter o movimento dos cilindros</p><p>do motor. Cada pequena explosão dentro do cilindro gera força motriz para girar as rodas, e também produz</p><p>a ignição da próxima explosão. Se o timing desse ciclo de feedback não for gerenciado de modo preciso, o</p><p>motor vai engasgar e deixar de funcionar (RIES, 2012, p. 21).</p><p>As startups possuem um motor semelhante, chamamos de motor de crescimento. O mercado e os clientes para uma startup são</p><p>diferentes. Cada nova versão de um produto, cada novo recurso e cada novo programa de marketing são uma tentativa de</p><p>melhorar esse motor de crescimento. Podemos observar que muito tempo na vida de uma startup é gasto regulando o motor a fim</p><p>de obter melhorias no produto, no marketing ou nas operações.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>O segundo ciclo de feedback importante num automóvel está entre o motorista e o volante. Esse feedback torna-se tão imediato e</p><p>automático que muitas vezes não pensamos nele, porém é a condução que diferencia o ato de dirigir da maioria das outras formas</p><p>de transporte. Se você vai de carro para o trabalho todos os dias, provavelmente conhece o trajeto tão bem que suas próprias mãos</p><p>parecem guiá-lo até de forma automática e espontânea. Percebemos o trajeto praticamente dormindo.</p><p>No entanto se fecharmos os olhos e anotar exatamente como chegar ao nosso trabalho, não os sentidos das ruas, mas cada ação</p><p>que precisamos fazer, cada movimento da mão no volante e com os pés, consideraremos isso impossível. A coreografia da</p><p>condução é incrivelmente complexa e dinâmica quando um indivíduo para de fazer outras coisas para pensar a respeito. Em</p><p>contraste, uma espaçonave requer exatamente esse tipo de programação prévia. Tem de ser lançada com as instruções mais</p><p>precisas sobre o que deve ser feito: cada empuxo, cada descarga do propulsor e cada mudança de direção. O menor erro no local</p><p>de lançamento pode provocar resultados catastróficos a milhares de quilômetros depois.</p><p>Infelizmente, diversos planos de negócios de startups parecem mais que estão planejando o lançamento de uma espaçonave do</p><p>que a condução de um carro. Esses planos prescrevem os passos a seguir e os resultados esperados nos mínimos detalhes e, como</p><p>no planejamento para lançar um foguete, são configurados de uma maneira que mesmo erros minúsculos nas hipóteses podem</p><p>levar a resultados catastróficos.</p><p>O método de Ries (2018), em contraste, é projetado para que possamos aprender a dirigir uma startup. No lugar de projetar planos</p><p>complexos, baseados em inúmeras hipóteses, por meio desta metodologia, podemos realizar ajustes constantes por meio do</p><p>“volante”, que é o ciclo de feedback CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER.</p><p>Por meio desse processo de condução, aprendemos quando e se é o momento de fazermos uma curva fechada, chamada pivô, ou</p><p>se devemos perseverar em nosso caminho atual. Uma vez que temos um motor em funcionamento, a Startup Enxuta oferece</p><p>métodos para dimensionar e desenvolver o negócio com aceleração máxima.</p><p>Durante o processo de condução, tem-se a ideia clara de onde estamos indo, se estamos indo para o trabalho, e o melhor de tudo,</p><p>não desistimos porque há um desvio no caminho ou porque entramos em uma rua errada. Continuamos concentrados e focados</p><p>em chegar ao destino!</p><p>As startups também possuem um norte verdadeiro, um foco em mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo.</p><p>Chamamos de visão da startup. Para alcançar essa visão, as startups empregam uma estratégia que inclui um modelo de negócios,</p><p>um plano de produto/serviço, um ponto de vista acerca dos parceiros e dos concorrentes, e as ideias a respeito de quem serão os</p><p>clientes (Figura 2). O produto é o resultado final dessa estratégia.</p><p>Figura 2 - Visão geral do processo de produção na Startup Enxuta</p><p>Fonte: Ries (2012, p. 23).</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>É importante abordarmos que os produtos mudam constantemente por meio do processo de otimização, esta ação denominamos</p><p>de ajuste de motor. Com menos frequência, a estratégia pode ser alterada, no entanto a visão que é dominante raramente muda,</p><p>pois os empreendedores estão comprometidos a conduzirem a startup até aquele destino. Cada revés é uma oportunidade de</p><p>aprendermos como chegar no lugar onde queremos.</p><p>Na realidade, uma startup é um portfólio de atividades. Muitas coisas acontecem simultaneamente: o motor</p><p>está em funcionamento, adquirindo novos clientes e atendendo os existentes; estamos fazendo ajustes,</p><p>proporcionando melhoria em nosso produto, marketing e operações; e ainda estamos na condução,</p><p>tomando decisões se devemos pivotar (realizar mudanças) e quando. Neste cenário o desafio do</p><p>empreendedorismo é equilibrar todas essas atividades. Portanto é pura adrenalina! Mesmo as menores</p><p>startups enfrentam o desafio de dar apoio aos clientes existentes enquanto procuram, ao mesmo tempo,</p><p>inovar. Mesmo a empresa mais estabelecida, não está ausente de enfrentar o imperativo de investir em</p><p>inovação para não tornar-se obsoleta. À medida que a empresa cresce, o que muda é o mix dessas</p><p>atividades no seu portfólio de trabalho.</p><p>Empreender também é gerenciar e isto é muito valorizado na Startup Enxuta. De uma forma geral há quatro trabalhos que as</p><p>empresas devem gerenciar. À medida que a startup internamente cresce, os empreendedores que criaram o conceito original</p><p>devem enfrentar:</p><p>• O desafio da produção em escala para atender o público.</p><p>• A inovação concebida gera e atrair concorrentes.</p><p>• Os procedimentos do novo produto se tornam mais rotineiros, portanto devem-se buscar a excelência operacional.</p><p>• A possibilidade de diminuição de custos operacionais e produtos legados: a busca por terceirização, automação e redução de</p><p>custos.</p><p>Imaginemos uma gerente moderna que tem por missão a construção de um novo produto no contexto de uma empresa</p><p>estabelecida. Imaginemos que ela procure a diretoria financeira da empresa um ano depois, dizendo: “Não conseguimos cumprir as</p><p>depende, em grande parte, de deixar os profissionais livres e fazê-los trabalhar</p><p>sempre em conjunto.</p><p>• Segurança: vale a pena ressaltar que vivemos num cenário onde os dados ao gerarem conhecimento movimentam a economia e</p><p>estimulam a concorrência. Portanto, proteger o ambiente corporativo contra ameaças internas e externas torna-se imprescindível.</p><p>Este elemento exige o aumento de segurança em startups que possuem ideias e um capital intelectual muito preciso, os quais o</p><p>foco está em cibercriminosos. A computação em nuvem ajuda com a questão da segurança ao manter os dados da empresa em</p><p>Data Centers altamente protegidos contra desastres (como incêndios, inundações, quedas de energia) e ameaças cibernéticas.</p><p>Este elemento permite que a equipe trabalhe com mais tranquilidade e foque no que realmente importa: fazer a empresa crescer,</p><p>ganhar mais espaço e se destacar no mercado.</p><p>Vejamos, agora, as categorias utilizadas pelos provedores, quanto ao modelo do serviço prestado (VELTE, 2012):</p><p>• Software as a Service (SaaS) é uma categoria em que os consumidores carregam seus aplicativos em um ambiente de</p><p>hospedagem e podem ser acessados por diversos dispositivos, como desktops, celulares, tablets. Os provedores do aplicativo não</p><p>têm controle sobre a infraestrutura na nuvem, que muitas vezes emprega uma arquitetura de sistema multilocação. Em outras</p><p>palavras, as aplicações de diferentes consumidores são organizadas em um único ambiente lógico SaaS para obter economias de</p><p>escala e otimização em termos de velocidade, segurança, disponibilidade, recuperação de desastres e manutenção. Exemplos de</p><p>SaaS incluem SalesForce.com, Google Mail, Google Docs.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Platform as a Service (PaaS) é uma plataforma de desenvolvimento que suporta todo o ciclo de vida do software e permite que os</p><p>consumidores desenvolvam serviços e aplicações (inclusive aplicações SaaS) diretamente na nuvem. A diferença entre SaaS e Paas</p><p>é que o primeiro somente provê a aplicação pronta para ser utilizada enquanto o segundo oferece uma plataforma de</p><p>desenvolvimento que hospeda uma aplicação mais genérica, de forma a possibilitar maior controle e possibilidade de</p><p>customização. Isso requer que o PaaS, além de prover o ambiente do aplicativo de hospedagem, possua uma infraestrutura de</p><p>desenvolvimento, incluindo o ambiente de programação, ferramentas de gerenciamento de configuração e, assim, por diante. Um</p><p>exemplo desse modelo é o Google AppEngine.</p><p>• Infrastructure as a Service (IaaS) é quando os consumidores usam diretamente a infraestrutura da nuvem, como processamento,</p><p>armazenamento, redes e outros recursos de computação. A virtualização é amplamente utilizada em IaaS para integrar/decompor</p><p>recursos físicos de maneira ad-hoc, de forma a atender a uma demanda de recursos que é dinâmica. A estratégia básica da</p><p>virtualização é a criação de máquinas virtuais independentes (VM) que são isoladas tanto do hardware quanto das outras VMs</p><p>subjacentes.</p><p>Nota-se que esta estratégia é diferente do modelo de multilocação, que visa a transformar a arquitetura de software para que</p><p>várias instâncias (de vários consumidores da nuvem) possam ser executadas em uma única máquina lógica. Um exemplo de IaaS é</p><p>EC2 da Amazon.</p><p>• Por fim, o Data storage as a Service (DaaS) que compreende a provisão de armazenamento virtualizado de dados na nuvem. O</p><p>DaaS permite que os consumidores paguem aquilo que estão realmente usando, em vez de uma licença para todo o banco de</p><p>dados. Além de interfaces de armazenamento tradicionais, como RDBMS e sistemas de arquivos, alguns serviços DaaS fornecem</p><p>abstrações estilo tabela que são projetadas para armazenar e recuperar uma grande quantidade de dados dentro de um curto</p><p>espaço de tempo, o que é muito grande, muito caro ou muito lento para a maioria dos RDBMS comerciais. Exemplos deste tipo de</p><p>serviço incluem Amazon S3, Google BigTable e Apache HBase.</p><p>A Web Standards são normas da web desenvolvidas pela W3C, Consórcio World Wide Web. Liderado por Tim Berners-Lee e</p><p>Jeffrey Jaffe a W3C tem por missão conduzir a World Wide Web para que atinja todo seu potencial, desenvolvendo protocolos e</p><p>diretrizes que garantam seu crescimento de longo prazo. Por meio de suas organizações filiadas, espalhadas pelo mundo, são</p><p>formados grupos de discussões e pesquisas os quais promovem trabalhos como discussões, eventos, blogs e traduções para</p><p>realizarem o desenvolvimento de padrões web. Os grupos do W3C (grupos de trabalho, grupos de interesse, incubados,</p><p>coordenação, TAG e comitê consultivo) além de serem abertos à participação dos membros filiados e especialistas convidados,</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>também, contam com a participação do público nas revisões das recomendações e nas contribuições em casos de uso, testes e</p><p>relatos com implementações.</p><p>Para o desenvolvimento das startups, em especial, voltadas para negócios digitais, torna-se imprescindível o acompanhamento de</p><p>normas, diretrizes, recomendações, notas, artigos, tutoriais e afins de caráter técnico, produzidos pela W3C. As observações de</p><p>tais elementos orientam fabricantes, desenvolvedores e projetistas na otimização do uso de práticas para possibilitar a criação de</p><p>uma web acessível a todos.</p><p>Os padrões são divididos pelas seguintes áreas, veja no Quadro 1 a seguir:</p><p>Quadro 1 - Padrões Web Standards</p><p>Fonte: W3C Brasil (2017, on-line)² .</p><p>Devido ao grande número de normas desenvolvidas, otimizadas e padronizadas nas áreas mencionadas e ao crescente mercado de</p><p>startups voltadas para os negócios digitais, abordaremos de forma geral os padrões da web relacionados ao desenvolvimento de</p><p>dispositivos móveis.</p><p>Ao referirmos sobre dispositivos móveis, idealmente os autores do site seriam capazes de atender à crescente demanda por uma</p><p>experiência móvel de qualidade sem alterar uma linha de código. Porém a realidade é que um site projetado especificamente com a</p><p>mobilidade em mente sempre proporcionará uma melhor experiência de usuário para os usuários móveis, mesmo quando</p><p>estiverem equipados com o dispositivo du jour.</p><p>Os motivos para isso incluem os desafios colocados pelos custos de rede e atrasos, limitações de memória e CPU, diferenças de</p><p>teclado e apontadores. E, o mais importante, apresentam um conjunto crescente de vantagens com sua natureza pessoal e sempre</p><p>disponível e suas capacidades cada vez mais conscientes do contexto.</p><p>Como resultado, a experiência móvel, muitas vezes, merece seu próprio conjunto de considerações de projeto, um crescente corpo</p><p>de literatura, incluindo as diretrizes de autoria independente de criação de dispositivos e de web da W3C.</p><p>Os usuários móveis operam em um contexto de uso muito diferente do que os usuários de PC e fornecer-lhes uma experiência</p><p>personalizada para suas necessidades provavelmente será o melhor serviço para eles.</p><p>Uma série de barreiras que os usuários móveis enfrentam são semelhantes aos vivenciados por pessoas portadoras de</p><p>necessidades especiais. Essas semelhanças tornam natural o objetivo de desenvolver sites da Web acessíveis tanto para pessoas</p><p>portadoras de necessidades especiais quanto para dispositivos móveis. Os dois documentos de referência neste espaço, as</p><p>Diretrizes de Acessibilidade para o Conteúdo da Web (WCAG) e as Melhores Práticas da Web Móvel têm, portanto, uma série de</p><p>links e semelhanças.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Vejamos agora o que se trata as WCAG e as Melhores Práticas da Web Móvel bem como as 10 regras básicas para fazer a web</p><p>móvel (W3C, 2017, on-line)².</p><p>As Diretrizes de Acessibilidade para o Conteúdo da Web (WCAG 2.0), no Quadro 2:</p><p>Quadro 2 - Diretrizes de Acessibilidade para Conteúdo da Web</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Melhores Práticas de Aplicações</p><p>da Web Móvel, no Quadro 3, a seguir:</p><p>Quadro 3 - Melhores Práticas de Aplicações da Web Móvel</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: a autora.</p><p>As dez regras básicas para fazer a web móvel na sequência do Quadro 4:</p><p>Quadro 4 - Dez Regras Básicas para fazer a Web Móvel</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Para abordagens e instruções técnicas dos padrões Mobile Web, acessem o site da W3C. Atenção, torna-se indispensável o</p><p>acompanhamento regular das publicações da W3C para otimizar o projeto.</p><p>FINTECHS, O FUTURO DAS</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>OPERAÇÕES FINANCEIRAS</p><p>Caro(a) aluno(a), o termo Financial Technologies ou simplesmente “Fintech” é usado para descrever uma variedade de modelos de</p><p>negócios inovadores e tecnologias emergentes que têm o potencial de transformar o setor de serviços financeiros.</p><p>Cada Fintech possui seu próprio modelo de negócio, porém, via de regra, seus esforços estão concentrados no desenvolvimento de</p><p>soluções que cobrem as limitações de serviços financeiros tradicionais. Na sua maioria, as Fintechs oferecem um ou mais produtos</p><p>ou serviços financeiros específicos, de forma automatizada por meio do uso da internet. Ao fazê-lo, elas separam os diferentes</p><p>serviços financeiros tradicionalmente oferecidos pelos prestadores de serviços, bancos, corretores ou gestores de investimentos.</p><p>Como exemplo, citemos as plataformas de crowdfunding , plataformas de empréstimos peer-to-peer , os robôs-assessores que</p><p>fornecem conselhos de investimento automatizados, e as plataformas de negociação social que oferecem serviços de corretagem e</p><p>investimento.</p><p>Figura 1 - Indústrias Fintechs</p><p>Formada na maioria dos casos por startups tecnológicas, o uso de tecnologias emergentes, como a computação cognitiva, a</p><p>aprendizagem mecânica, a inteligência artificial e as tecnologias de contabilidade distribuída (DLT) potencializou a concretização</p><p>de mudanças no setor de serviços financeiros ao melhorar a experiência do consumidor, acelerar operações e simplificar</p><p>processos.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Oferecendo serviços tanto para os usuários pessoas físicas como para os usuários pessoas jurídicas, os benefícios adquiridos por</p><p>eles são na forma de praticidade, redução de burocracia, baixos custos, maior controle sobre operações financeiras e outros.</p><p>Quanto à atuação, as Fintechs desenvolvem seus serviços e inovações nas áreas de: pagamentos, gestão financeiras, empréstimos,</p><p>investimentos, financiamento, seguros, negociações de dívidas, moedas virtuais e blockchain, câmbio e multisserviços. A Figura 2</p><p>nos mostra o número de Fintechs, por unidades, consolidadas no Brasil, até janeiro de 2017, bem como suas distribuições segundo</p><p>a área de atuação, em percentuais.</p><p>Figura 2 - Quantidade de Fintechs no Brasil e suas distribuições por áreas de atuação</p><p>Fonte: Brigatto (2017, on-line) . ³</p><p>Observem que:</p><p>• Mais de 60% das Fintechs concentram-se nos segmentos de Pagamentos, Gestão Financeira e Empréstimos,</p><p>• Em menos de 1 ano, o número de Fintechs no Brasil cresceu de 130 para 244 totalizando um crescimento de 87%,</p><p>• Juntas, as Fintechs brasileiras já receberam mais de R$ 1 bilhão em investimentos desde 2014.</p><p>Sendo já uma realidade na produção de serviços financeiros no Brasil, as Fintechs vêm chamando a atenção de órgãos reguladores</p><p>do mundo todo para otimizarem e desenvolverem normas específicas.</p><p>Com relação ao planejamento de um ecossistema para a abertura e desenvolvimento de uma Fintech, devemos ter em mentes as</p><p>seguintes principais exigências:</p><p>• Regulamentações: nos Estados Unidos e na Europa, há pedidos para que as Fintechs sejam aceitas como bancos de “propósitos</p><p>especiais”, com a justificativa de que sua existência é de interesse público. A razão do argumento é justamente a de que as Fintechs</p><p>nasceram para melhorar um serviço que nem sempre é fácil ou ágil para o consumidor. Outra questão importante é que as</p><p>regulamentações mudam de país para país e algumas vezes até de estado para estado, o que torna complexo a escalabilidade. No</p><p>Brasil os principais órgãos influenciadores e responsáveis pelas normatizações das instituições e mercados financeiros são: Banco</p><p>Central, Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais</p><p>(Anbima), Associação Nacional das Corretoras e Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários, Câmbio e Mercadorias (Ancord).</p><p>• Concorrência: os bancos ainda possuem a maior parte do capital privado e têm capacidade financeira e estrutural de fazer</p><p>parcerias ou adquirir esses negócios. Na realidade, esse movimento já está acontecendo. Recentemente o Bank of America</p><p>investiu US$ 1,5 milhão para desenvolver Fintechs e na Europa, o Santander criou um fundo para desenvolver startups com</p><p>soluções em finanças. No Brasil o Itaú Unibanco abriu as portas do Cubo, um coworking que ajuda empresas com soluções</p><p>tecnológicas. Nem todas são ligadas a finanças, mas mostram um esforço do banco em estar conectado com inovações. Como um</p><p>empreendedor, é necessário descobrir se você será corajoso o suficiente para enfrentar os grandes players ou se prefere explorar</p><p>mares mais calmos.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Confiança do consumidor: é essencial construir uma relação de confiança e, hoje como mais do que nunca, o tema segurança é</p><p>um dos mais discutidos no mundo todo. Sistemas que apresentam vulnerabilidade quanto aos ataques cibernéticos, que roubam</p><p>dados principalmente no contexto dos serviços de operações financeiros, o cenário de desenvolvimento torna-se mais complexo.</p><p>Uma pesquisa feita nos Estados Unidos pela Association of Retirement Plan Participants, em 2016, indicou que apenas 8% dos</p><p>americanos confiam em instituições financeiras. Portanto, construir uma relação com o consumidor é essencial para uma Fintech,</p><p>visto que, a maior parte das pessoas “tem um pé atrás” com qualquer novo serviço que peça informações bancárias ou dados</p><p>importantes. O desafio que abordamos aqui é conseguir convencer a potencial clientela de que o sistema da empresa é robusto e</p><p>seguro o suficiente, além de se estabelecer como um negócio transparente.</p><p>• Tecnologia: lidar com tecnologias emergentes é um desafio principalmente quando se fala em Fintechs. Inteligência artificial e</p><p>machine learning já aparecem nas áreas de investimentos como robôs analistas, por exemplo. Alguns bancos estudam usar</p><p>chatbots para permitir que clientes confirmem informações bancárias pelo Facebook Messenger. O Blockchain, sistema de</p><p>registros que garante a segurança das operações realizadas por criptomoedas, as Bitcoins, já é apontado por alguns especialistas</p><p>como a maior ameaça aos bancos atualmente. Como uma startup nesse setor, é importante considerar que as novas tecnologias</p><p>ainda precisam de algum tempo para amadurecerem e tornarem totalmente confiáveis. Mesmo porque investir em algo no qual</p><p>todos estão de olho tem seu preço, outros empreendedores estarão fazendo exatamente a mesma coisa. Não se esqueçam disso!</p><p>Agora, convido a todos a dar uma olhadinha no cenário no qual as Fintechs brasileiras estão inseridas. Vamos conhecer os desafios</p><p>e tendências para o seu desenvolvimento bem como as principais aceleradoras:</p><p>Desafios (OLIVEIRA, 2017, on-line) :</p><p>4</p><p>• Construir uma cultura organizacional e convencer os consumidores a comprá-la.</p><p>• Formar uma boa equipe, pois a regulamentação é complexa, assim como a operação.</p><p>• Identificar oportunidades, no Brasil as pessoas pagam muitas taxas e não tem boas experiências com os bancos. Portanto,</p><p>algumas das estratégias é dar controle</p><p>do dinheiro, tirar as taxas e livrá-los da burocracia.</p><p>• Ser transparente e explicar o motivo pelo qual irá cobrar alguma taxa.</p><p>• Adaptar-se a regulamentação e, o mais difícil, não é ela por si e sim as tramitações, o setor requer muitas parcerias. Para você</p><p>emprestar dinheiro para as pessoas, por exemplo, precisa fazer parceria com um banco, algo caro e que nem todos os bancos</p><p>querem fazer, porque enxergam as Fintechs como concorrentes.</p><p>Tendências (PRADO, 2017, on-line) :</p><p>5</p><p>• Robôs investidores (robô-advisors) consultores ou gestores automatizados: são uma tecnologia em que o setor de</p><p>investimentos vem apostando no mundo todo. Um dos pontos fortes do modelo oferecido por meio dessa tecnologia é que ela</p><p>permite atingir milhões de pessoas com um serviço de qualidade que antes era disponível apenas para clientes com altas</p><p>aplicações. Outras tendências em investimentos são: plataformas de aproximação para investidores mais agressivos emprestarem</p><p>dinheiro diretamente a pequenas e médias empresas por meio de empréstimos P2P e as plataformas para investimentos em</p><p>startups, as equity crowdfunding.</p><p>• Desbancarizados: refere-se aos excluídos do sistema bancário por apresentar uma baixa movimentação de dinheiro, falta de</p><p>informação e de credibilidade no histórico financeiro, além de, muitas vezes, o próprio banco não ter produtos adequados para</p><p>esse perfil de cliente. Porém devido ao número de usuários de smartphones ser cada vez maior nos países emergentes e, a partir</p><p>desses dispositivos, as Fintechs podem trazer os excluídos para o sistema financeiro. Citemos como exemplo o M-Pesa, do Quênia,</p><p>que permite pagamentos por SMS.</p><p>• Open banking & API: com a abertura das APIs dos bancos, desenvolvedores podem criar aplicativos que conversem com os</p><p>dados do cliente, dinamizando a experiência do usuário.</p><p>• Pagamento invisível: o setor de pagamento é o que mais se desenvolveu e onde se concentra a maioria das startups financeiras.</p><p>Com o aumento de usuários de smartphones, a demanda por transações por celular deve aumentar, impulsionar ainda mais as</p><p>soluções de pagamento por celular, os pagamentos contactless. A tendência é o uso de aplicativos de pagamento P2P. Uma</p><p>novidade interessante é a Amazon Go, nos Estados Unidos, o protótipo da loja da Amazon proporciona que as pessoas usam o</p><p>aplicativo da empresa para entrar na loja, pegar os produtos e ir embora sem enfrentar fila ou passar por um caixa.</p><p>• Otimização do processo: muitas vezes, as pessoas nem veem que soluções como as adotadas pelo Uber otimizam o processo de</p><p>consumo e redução de suas despesas; no qual os usuários simplesmente abrem o aplicativo Uber em seu smartphone, insere seu</p><p>destino de escolha e uma série de soluções e rotas pré-fabricadas são fornecidas. Na sequência um motorista Uber é encaminhado</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>com preços claros e menos dispendiosos em comparação aos taxis convencionais. A informação é transparente e todo o processo é</p><p>simples e eficaz.</p><p>• Mudança de cultura: a adesão das pessoas a soluções otimizadoras de pagamento detecta uma mudança cultural no</p><p>comportamento do consumidor brasileiro que deve causar cada vez mais impacto nos negócios. Um excelente case no Brasil é o</p><p>Sem Parar, que já movimenta R$ 11 bilhões por ano e está ganhando espaço para facilitar os pagamentos não só em pedágios e</p><p>estacionamentos, mas também em postos e drive-thru. Estima-se que até 2021, as transações sem contato entre cartão e máquina</p><p>devem dobrar no mundo todo.</p><p>• Regulamentação: os órgãos reguladores estão interessados em saber com o que as Fintechs podem contribuir no cenário</p><p>econômico atual, uma vez que elas estão surgindo cada vez mais em meio a um mercado concentrado nas mãos de grandes bancos</p><p>tradicionais. Os órgãos reguladores têm visto com bons olhos a inovação trazida pelas Fintechs e, nesse primeiro momento,</p><p>observa-se que eles estão mais preocupados em monitorar e aprender sobre esse ecossistema do que em regulá-lo.</p><p>• Pequena e Média Empresa (PME): as fintechs tiveram uma grande receptividade do consumidor brasileiro por trazer soluções</p><p>mais simples, com menor custo e serem mais transparentes. As PMEs são mercados que apresentam uma grande movimentação</p><p>financeira, por exemplo, de pagamento de fornecedores, e que as Fintechs podem atender e facilitar, como já fazem com o</p><p>consumidor final.</p><p>• Aproximação dos bancos: o mercado está percebendo que a ideia de bancos versus Fintechs é falsa e que há muitas</p><p>oportunidades para parcerias entre os dois lados. Há grande possibilidade de sinergia e parceria entre esses dois agentes do setor</p><p>financeiro.</p><p>• Marcelo Bay, CEO da Minuto Seguros, destaca o movimento de grandes players da indústria financeira tradicional, como bancos</p><p>e seguradoras. Atualmente, observa-se lançamento de incubadoras com o objetivo de trazerem as Fintechs para sua órbita</p><p>gravitacional, ao invés de lutar contra essa tendência irreversível. Como resultado a mudança de paradigma dentro das instituições</p><p>financeiras, os bancos passaram a enxergar as Fintechs e hoje criam iniciativas de fomento e incentivo a essas startups.</p><p>• Insurtech (seguros): no Brasil, o mercado de insurtech ainda está engatinhando com algumas startups se destacando na área e</p><p>mostrando o potencial de mercado a ser explorado.</p><p>• Blockchain: o setor financeiro está focado nessa tecnologia que promete executar uma grande quantidade de funções como</p><p>registro, compliance e verificação de transações financeiras, porém ainda há um grande desafio em formar pessoas que entendam</p><p>sobre seu funcionamento. Outro elemento importante é encontrar soluções de uso para o blockchain que sejam impactantes e</p><p>escaláveis.</p><p>• Chatbots, integração com serviços de mensagem: observa-se que a evolução da Inteligência Artificial a torna uma ótima</p><p>ferramenta para simplificar a experiência do usuário e aumentar a adoção de canais de autoatendimento. Hoje os chatbots são</p><p>capazes de antecipar e responder a milhares de perguntas dos clientes e realizar transações financeiras em tempo real.</p><p>As Fintechs brasileiras não precisam mais, obrigatoriamente, pedir ajuda de fora. Elas agora podem se inscrever nos programas das</p><p>aceleradoras brasileiras focadas em Fintechs, que proporcionam um suporte no mesmo nível que as estrangeiras.</p><p>Conheça agora as principais aceleradoras brasileiras focadas nas Fintechs (PRADO, 2017): Campus Exchange Latam Founders,</p><p>Fintech.Rio, Startup Farm, Oxigênio Aceleradora, Oracle Startup Cloud Accelerator, Track, Desafio de Negócios de Impacto Social,</p><p>InovaBRA, Radar Santander, Desafio RTM, Darwin Starter, Wayra, UP Innovation Lab.</p><p>Recentemente, na publicação da Fintech100 de 2017, elaborada pela KPMG e a H2Venture, a Nubank e a GuiaBolso estão entre</p><p>as 50 Fintechs mais inovadoras do mundo (12º posição e 48º respectivamente). Neste relatório, observa-se que 30% das Fintechs</p><p>fazem parte do setor de empréstimo, 21% do setor de pagamento e 15% do setor de mercados de capitais (MIOZZO, 2017, on-</p><p>line) .</p><p>6</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 3 - Financiamentos de uma startup</p><p>FONTES DE FINANCIAMENTO,</p><p>POLÍTICAS DE INCENTIVO E FOMENTO</p><p>DE INOVAÇÃO</p><p>Para uma startup, as fontes de financiamentos podem vir das seguintes formas (SEBRAE, 2012):</p><p>• Investidor anjo: na fase ainda de teste das ideias de negócio inovadora, uma startup pode contar com a ajuda de um ou mais</p><p>investidores anjos. Eles são profissionais experientes, bem-sucedidos, capitalizados e dispostos a participar da criação de startup.</p><p>Em troca de seu dinheiro, orientação, networking e dedicação em geral, o investidor anjo torna-se um sócio da startup.</p><p>• Capital semente: existem algumas iniciativas no Brasil chamadas de capital semente que costuma ser uma quantidade de</p><p>dinheiro necessária para o início de uma empresa.</p><p>• Venture</p><p>capital: modalidade de financiamento de empresas, em troca de participação societária, implicando em</p><p>responsabilidades conjuntas para investidores e empreendedores. Aplicam recursos em startups que já tenham testado seus</p><p>produtos e estão prontas para crescer, traz à empresa os sócios investidores.</p><p>• Estágio avançado: empresas que apresentam um ótimo crescimento a partir do uso de venture capital podem receber um</p><p>investimento diferenciado e volumoso, o private equity, formado na sua maioria por investidores institucionais (empresas e</p><p>holdings) e utilizado para grandes expansões. Há ainda a possibilidade da empresa oferecer ações nas bolsas de valores que podem</p><p>fazer o valor das ações, assim como das empresas, variarem de acordo com as variações das outras empresas.</p><p>• Crowdfunding (investimento coletivo): sites no quais pessoas e organizações podem submeter descrições de projetos criativos,</p><p>não especificamente a criação de uma empresa ou produto, a menos que tenham uma forte ligação com alguma causa ou motivo</p><p>que faça com que as pessoas doem quantias de dinheiro. Seu objetivo é reunir diversas pessoas que possam colaborar com</p><p>pequenas quantias e, assim, viabilizar uma ideia, um negócio ou um projeto, recebendo, ou não, uma contrapartida por isto. É uma</p><p>forma rápida e relativamente simples de captar valores para a execução de uma ideia ou projeto de apelo popular, com uma baixa</p><p>contrapartida.</p><p>• Subvenções, editais e bolsas: incentivos fiscais (facilitação ou isenção do pagamento de impostos) fornecidos pela prefeitura, ou</p><p>ainda, editais públicos.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>A inovação no Brasil é consequência da atuação de vários atores, movimentos, planos, políticas e programas. Para conhecimento</p><p>geral citaremos os que mais se destacam em nível nacional (LIMA et al. , 2017):</p><p>• O Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.</p><p>• O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio.</p><p>• O Ministério da Educação.</p><p>• A Empresa de Pesquisa e Inovação Industrial – EMBRAPII.</p><p>• A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos – APEX.</p><p>• A Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP.</p><p>• O Conselho Nacional de Pesquisa – CNPq.</p><p>• A Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES.</p><p>• O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – BNDES.</p><p>• O Banco do Nordeste do Brasil – BNB.</p><p>• As Secretarias Estaduais e Municipais de inovação e Empreendedorismo.</p><p>• As Fundações Estaduais de Apoio à Pesquisa – FAP.</p><p>• As empresas com caráter inovador.</p><p>• O Movimento Empresarial pela Inovação – MEI.</p><p>• As startups.</p><p>• As entidades de classe.</p><p>• O Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa – SEBRAE.</p><p>• O Serviço Nacional de Aprendizagem Rural – SENAR.</p><p>• O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI.</p><p>• O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC.</p><p>• As incubadoras e os parques tecnológicos.</p><p>• A Associação Nacional Promotora de Empreendimentos Inovadores – ANPROTEC.</p><p>• As Instituições de Ciência e Tecnologia – ICTs.</p><p>• Os Núcleos de Inovação Tecnológica – NITs.</p><p>• O Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia – FORTEC.</p><p>• A Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa – ABIPTI.</p><p>• A Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação – ENCTI 2016 – 2019.</p><p>• O Plano Nacional de CT&I (Ciência, Tecnologia e Inovação) para o Desenvolvimento Sustentável do Nordeste Brasileiro – PNCTI</p><p>Nordeste, e outros aparatos legais.</p><p>Com relação ao aparato legal federal, ele tomou densidade com a Lei de Inovação (2004), a Lei 10.793 de 03/12/2004,</p><p>regulamentada pelo Decreto 5.563 de 11/10/2005. Posteriormente surgiram outros instrumentos legais, como a Lei do Bem, Lei</p><p>11.196, de 21/11/2005, regulamentada pelo Decreto 5.798 de 07/06/2006, modificada pela Lei 11.487 de 15/06/2007 e</p><p>regulamentada pelo Decreto 6.260, de 20/11/2007. Em 2016 a Lei 13.243 de 11 de janeiro de 2016 surgiu como Novo Marco</p><p>Legal para CT&I que alterou a Lei de Inovação (C.E.S.A.R., 2009).</p><p>No Brasil, os principais programas de fomento à inovação voltados à empresa e à comunidade de Ciência, Tecnologia & Inovação</p><p>são (BRASIL, 2017):</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Banco Nacional de Desenvolvimento Econômica e Social (BNDES).</p><p>• Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).</p><p>• Banco do Brasil.</p><p>• Caixa Econômica Federal.</p><p>• Banco da Amazônia (BASA).</p><p>• Serviço Nacional de Apoio à Micro e Pequena Empresa – Sebrae.</p><p>• Banco do Nordeste do Brasil (BNB).</p><p>• SUFRAMA - Superintendência da Zona Franca de Manaus.</p><p>Com relação aos fundos destacam-se: Criatec 3 , voltado para investimentos em empresas inovadores com atuação prioritária nos</p><p>setores de nanotecnologia, tecnologia da informação, biotecnologia, agronegócios e novos materiais. E o Funtec (C.E.S.A.R, 2009),</p><p>voltado para projetos relacionados a questões de urbanização, segurança alimentar, envelhecimento da população, escassez de</p><p>recursos naturais e mudanças climáticas. Ambos pertencentes ao BNDES.</p><p>As principais fontes de financiamentos à inovação são:</p><p>• Banco de Nacional de Desenvolvimento (BNDES).</p><p>• Financiamento de Estudos e Projetos (FINEP).</p><p>• Banco do Nordeste - Programa de Financiamento à Inovação - FNE INOVAÇÃO.</p><p>As Agências e Fundações Estaduais responsáveis por apoiar e fomentar a formação de recursos humanos, a pesquisa, o</p><p>desenvolvimento tecnológico e a inovação são:</p><p>• Acre - FUNTAC - Fundação de Tecnologia do Estado do Acre.</p><p>• Alagoas - FAPEAL - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas.</p><p>• Amapá - SETEC - Secretaria do Estado de Ciência e Tecnologia do Estado do Amapá.</p><p>• Amazonas - FAPEAM - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Amazonas.</p><p>• Bahia - FAPESB - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia.</p><p>• Ceará - FUNCAP - Fundação Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico.</p><p>• Distrito Federal - FAPDF - Fundação de Apoio à Pesquisa do DF.</p><p>• Espírito Santo - FAPES - Fundação de Apoio à Ciência e Tecnologia do Espírito Santo.</p><p>• Goiás - FAPEG - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Goiás.</p><p>• Maranhão - FAPEMA - Fundação de Amparo à Pesquisa e ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Maranhão.</p><p>• Mato Grosso - FAPEMAT - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Mato Grosso.</p><p>• Mato Grosso do Sul - FUNDECT - Fundação de Apoio ao Desenvolvimento do Ensino, Ciência e Tecnologia do Estado do Mato</p><p>Grosso do Sul.</p><p>• Minas Gerais - FAPEMIG - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais.</p><p>• Paraíba - FAPESQ - Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado da Paraíba.</p><p>• Paraná - Fundação Araucária - Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Paraná.</p><p>• Pernambuco - FACEPE - Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco.</p><p>• Piauí - FAPEPI - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Piauí.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Rio de Janeiro - FAPERJ - Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.</p><p>• Rio Grande do Norte - FAPERN - Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte.</p><p>• Rio Grande do Sul - FAPERGS - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul.</p><p>• Rondônia - SEPLAN - Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral.</p><p>• Roraima - FEMACT -Fundação Estadual do Meio Ambiente, Ciência e Tecnologia.</p><p>• Santa Catarina - FAPESC - Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina.</p><p>• São Paulo - FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo.</p><p>• Sergipe - FAPITEC/SE - Fundação de Apoio à Pesquisa e a Inovação Tecnológica do Estado de Sergipe.</p><p>• Tocantins - SCT/TO - Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado do Tocantins.</p><p>Com relação aos prêmios de inovação tecnológica no Brasil destacam-se:</p><p>• Prêmio InovAtiva Brasil: programa gratuito de aceleração em larga escala para negócios inovadores de qualquer setor e lugar do</p><p>Brasil. É realizado pelo Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC) e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e</p><p>Pequenas Empresas (SEBRAE), com execução da Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (CERTI).</p><p>• Acelera startup: realizada pela FIESP - Federação das Indústrias de São Paulo e CIESP - Centro das Indústrias do Estado de São</p><p>Paulo.</p><p>Vejamos agora outros canais de fomentos também importantes para as startups brasileiras:</p><p>• Scale-up Endeavor: programa que apoia empresas com potencial de impacto, oferece mentoria de alto nível.</p><p>• Startup Brasil: programa de aceleração do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTI) e tem como</p><p>objetivo apoiar projetos de PD&I de startups de TI e contribuir para o desenvolvimento do ecossistema.</p><p>• Seed (Startups and Entrepreneurship Ecosystem Development): programa de aceleração de startups criado em Minas Gerais,</p><p>mas que atrai startups do Brasil inteiro.</p><p>• Sinapse da Inovação: programa de incentivo ao empreendedorismo inovador que oferece recursos financeiros de subvenção</p><p>econômica e suporte para transformar ideias inovadoras em empreendimentos de sucesso.</p><p>Com relação às aceleradoras, destacamos as treze qualificadas pelo programa StartÚp Brasil para 2017, uma iniciativa do</p><p>Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações que serão responsáveis por acelerar a quinta turma do programa</p><p>(SEBRAE, 2017, on-line):</p><p>• Ace.</p><p>• Acelera Cimatec.</p><p>• Acelera MGTI.</p><p>• Baita Aceleradora.</p><p>• Cesar.Labs.</p><p>• Fabriq Aceleradora.</p><p>• Jump Brasil.</p><p>• OBR (Outsource Brazil).</p><p>• Techmall.</p><p>• Ventiur Investimento em Novos Negócios.</p><p>• Wave Accelerator.</p><p>• Wayra Brasil.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Wow Aceleradora de Startups.</p><p>Você sabia que há legislação específica para startups e empreendedorismo inovador?</p><p>No ano de 2020, foi criada uma lei complementar Nº 182, de 1º de junho de 2021, que “Institui o marco legal das</p><p>startups e do empreendedorismo inovador; e altera a Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e a Lei Complementar</p><p>nº 123, de 14 de dezembro de 2006”. Em que apresenta no “Art. 1º Esta Lei Complementar institui o marco legal das</p><p>startups e do empreendedorismo inovador”. (BRASIL, 2021, s.p.)</p><p>Leia na íntegra:</p><p>BRASIL. LEI COMPLEMENTAR Nº 182, DE 1º DE JUNHO DE 2021. Disponível em: http://www.planalto.gov.br</p><p>/ccivil_03/leis/lcp/Lcp182.htm . Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>PLANO DE NEGÓCIO</p><p>As startups estão em constante modificação enquanto desenvolvem e solidificam no mercado. Como resultado, aprimoram</p><p>constantemente seus modelos de negócios e redefinem suas oportunidades. No entanto existem fatores críticos que influenciam o</p><p>desenvolvimento e a sustentabilidade. Tais fatores surgem durante o processo de aprendizagem da empresa, em que o</p><p>conhecimento existente é insuficiente para seu desenvolvimento, sendo necessário adicionar mais conhecimento.</p><p>Consequentemente, de tempos em tempos, a startup deve analisar as decisões e as estratégias anteriormente definidas,</p><p>complementando seu conhecimento. Esses fatores críticos são definidos como reconhecimento de oportunidades, compromisso</p><p>empresarial, credibilidade e sustentabilidade (DALMARCO, 2017).</p><p>Quando falamos de plano de negócio para uma startup, torna-se complexo abordarmos um único modelo. Este fato tem como</p><p>justificativa a própria característica da startup, o dinamismo e a aceleração para a criação inovadora de soluções a problemas que</p><p>agregam valores a seus clientes. E não esqueçamos a ação de pivotar, que gera muitas vezes um novo modelo de crescimento que</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2Flcp%2FLcp182.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw11hwjPOW30M_YUjnlrQm4p</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2Flcp%2FLcp182.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw11hwjPOW30M_YUjnlrQm4p</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2Flcp%2FLcp182.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw11hwjPOW30M_YUjnlrQm4p</p><p>demanda um novo plano de negócio.</p><p>Figura 4 - Design do Processo</p><p>Portanto, a partir desta realidade das startups, abordaremos os elementos importantes que farão parte das discussões para a sua</p><p>consolidação, independente do modelo de negócio. Mas que, por sua vez, devem ser inseridos em qualquer modelo que melhor se</p><p>adequa ao seu nível de crescimento.</p><p>Um plano de negócio deve ter os seguintes elementos (PICKEN, 2017; SALAMZADEH, 2017; DESSYANA, RIYANTI, 2017; VOGEL,</p><p>2010):</p><p>• Definir a missão da startup: descobrir os valores e necessidades dos clientes, o problema a ser solucionado, definir o cliente e o</p><p>produto, identificar o salto da fé, área de atuação.</p><p>• Identificar elementos regulatórios.</p><p>• Criar plano de negócio: potencial de mercado, potencial da concorrência, necessidades de financiamentos, forma como planeja</p><p>desenvolver o produto, como atingir a receita para sustentar e crescer a empresa.</p><p>• Desenvolver o empreendedorismo nos membros das equipes, construir uma equipe de especialistas.</p><p>• Sair do prédio, analisar comportamentos.</p><p>• Elaborar hipóteses de solução inovadora do problema, buscar parceria para otimização a manufatura e diminuir riscos.</p><p>• Identificar tecnologias emergentes e padrões de desenvolvimento.</p><p>• Produzir a hipótese do produto para experimentação: construir um arquétipo, realizar a construção de pequenos lotes, realizar o</p><p>produto mínimo viável.</p><p>• Proporcionar nova experiência para os adotantes iniciais diante da realização de experimento.</p><p>• Criar métricas e indicadores da contabilidade para a inovação.</p><p>• Mensurar os resultados dos feedback dos clientes.</p><p>• Consolidar a aprendizagem validada.</p><p>• Construir pivôs.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Decidir pivotar ou perseverar, ajustar motor de crescimento, redefinir métricas e indicadores da contabilidade para a inovação.</p><p>• Reavaliar plano de negócio.</p><p>• Validar o produto e proteger propriedade intelectual.</p><p>• Realizar o ciclo CONSTRUIR – MEDIR – APRENDER.</p><p>• Proporcionar o produto para um mercado expandido.</p><p>• Buscar investidores, identificar fomentos, aceleradoras e programas.</p><p>• Desenvolver processos e infraestruturas eficazes.</p><p>• Desenvolver cultura para a inovação e nutri-la.</p><p>• Construir capacidade financeira.</p><p>• Gerenciar riscos e vulnerabilidades, posicionamento do produto em um mercado expandido.</p><p>• Manter o foco na missão da startup.</p><p>• Construir uma organização e equipe de gerenciamento.</p><p>Quando nos referimos ao ecossistema para a sustentabilidade do sistema de uma startup, o empreendedor deve ter em mente:</p><p>informação georreferencial, stakeholders, estratégia do governo, dados referenciais em centro de repositórios, relacionamento</p><p>com principais fornecedores, arquitetura tecnológica estratégica, estratégia de sustentabilidade de crescimento com foco da área</p><p>de atuação/no problema/na solução segundo o nicho de atuação, governança e administração, estrutura financeira (WINKLER;</p><p>OZTURK; BROWN, 2016).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Unicórnios brasileiros</p><p>Startup Unicórnios – você conhece o termo? O conceito relacionado ao mercado foi criado em 2013, quando surgiu o</p><p>primeiro unicórnio. No caso o termo vinculado quando ocorre um valor de mercado superior a US$ 1 bilhão. Até o ano</p><p>de 2018, não havia Unicórnio Brasileiro. Mas, com o crescimento de Startups no Brasil, já conseguimos inserir o termo</p><p>Unicórnio brasileiro.</p><p>Quer saber mais? Acesse na íntegra https://distrito.me/startups-unicornio/. Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>Ainda curioso sobre o significado? Acesse: https://abstartups.com.br/o-que-significa-unicornio/</p><p>Acesso em: 11 nov. de</p><p>2022.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fdistrito.me%2Fstartups-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw03gCsfWci7xgRFlx37_ctb</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fo-que-significa-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0E6bYcHRKF2UjYqZTpr5N0</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fo-que-significa-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0E6bYcHRKF2UjYqZTpr5N0</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. A Cloud Computing e Web Standards vieram otimizar o processo de concretização da inovação nas empresas Startups bem</p><p>como auxiliar a sua sustentabilidade dos resultados financeiros. Os principais benefícios proporcionados por ambos são:</p><p>I) Segurança, redução de custo com infraestrutura local e elasticidade rápida e sob demanda.</p><p>II) Apresentação de ferramentas escaláveis, compartilhamento de dados, pagamento segundo o uso de recursos e carga de</p><p>trabalho.</p><p>III) Possibilidade de contratação de recursos e soluções em conformidade com a demanda da empresa.</p><p>IV) Heterogeneidade de soluções técnicas.</p><p>V) Realocação do pessoal da TI para atividades estratégicas relacionadas ao desenvolvimento do produto.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, III e V.</p><p>b) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>c) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>d) As alternativas corretas são II, III, IV.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>2. As Fintechs são conhecidas por desburocratizar e otimizar as operações financeiras tanto de pessoas físicas como de pessoas</p><p>jurídicas. Para o desenvolvimento de uma startup neste nicho, temos pela frente os seguintes desafios a enfrentar:</p><p>I) Formação de uma equipe de especialistas que conheça as regulamentações do setor bem como o processo de tramitação das</p><p>informações para consolidar o produto.</p><p>II) Os grandes player da indústria financeira.</p><p>III) A economia global.</p><p>IV) A construção de uma cultura de confiabilidade, tanto para a organização como para o consumidor.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>V) A política fiscal.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, II e IV.</p><p>b) As alternativas corretas são I, III e V.</p><p>c) As alternativas corretas são II, III e IV.</p><p>d) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>3. Entende-se por fontes de financiamento para uma startup:</p><p>I) Profissionais experientes, bem-sucedidos e capitalizados que estão dispostos a participar da criação de startup e a tornarem-se</p><p>sócios.</p><p>II) Pessoas e organizações que, por meio de um site, colaboram financeiramente para viabilizarem a inovação sem exigir uma</p><p>contrapartida.</p><p>III) Instituições que em troca exigem uma participação societária.</p><p>IV) Familiares e amigos que proporcionam recursos destinados a fase inicial.</p><p>V) Incentivos fiscais e programas de aceleração.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I, II e V.</p><p>b) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>c) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>d) As alternativas corretas são II, III e IV.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>Bem, pessoal, ao longo de nossos encontros, abordamos elementos muito importantes para a consolidação do processo de criação</p><p>de valores para o cliente, de concepção do produto e da própria estruturação da startup.</p><p>Em nosso encontro sobre Cloud Computing e Web Standards, pudemos compreender que os principais benefícios, que ambas</p><p>trazem para o desenvolvimento da startup, são: a aceleração do crescimento devido as suas ferramentas escaláveis, a otimização</p><p>do pessoal da TI sendo direcionado para a produção da inovação, a segurança da informação e do processo de inovação diante a</p><p>acidentes de estrutura física e os cibercrimes, e a adaptação ao perfil do negócio.</p><p>As Fintechs vieram para revolucionar as operações financeiras, ao permitirem que seus usuários tenham um maior domínio de</p><p>suas transações financeiras e adquirem serviços com menos burocracia e custos para realizarem seus projetos. As bitcoins,</p><p>chatbots, robôs advisors e blockchain são tendências que se destacam para desenvolvimento de tecnologias nesta área e, mesmo</p><p>as regulamentações estarem em desenvolvimento, as fintechs já são uma realidade global.</p><p>Durante o processo de aceleração, as fontes de financiamento, seja ela por instituições privadas ou públicas bem como a política</p><p>de fomento à inovação, devem ser sistematicamente compreendidas para proporcionarem o desenvolvimento sustentável,</p><p>segundo o nicho de atuação da startup. Vale a pena ressaltarmos que os próprios programas das aceleradoras são vistos como um</p><p>ótimo meio de captação de recursos.</p><p>Na apresentação de um modelo de plano de negócio, observa-se que, devido ás principais características da startup, dinamismo e</p><p>aceleração, ele torna-se flexível para consolidar a inovação na concepção do produto. Em síntese, a flexibilidade apresentada é um</p><p>resultado da ação de pivotar para ajuste do motor de crescimento e de criação de valores, ambos objetivando chegar o mais rápido</p><p>possível a realização da missão da startup.</p><p>Bem, é isso pessoal. Desejo a todos ótimos estudos e ótimos empreendimentos Startups!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>A Revolução Fintech</p><p>Autor: Susanne Chishti e Barberis Janos</p><p>Editora: Alta Books</p><p>Sinopse : primeiro livro globalmente colaborativo sobre Fintech, é um</p><p>guia líder para a revolução da tecnologia financeira. Este primeiro volume</p><p>completo sobre o estado global de Fintech nos dá uma vantagem</p><p>competitiva distinta, devido a: ilustrar os prós e contras da indústria, com</p><p>as figuras líderes no centro da ação; detalhar as dinâmicas únicas do</p><p>mercado da revolução fintech; iluminar o potencial diverso do setor e as</p><p>várias maneiras que ele pode impactar indústrias relacionadas; mostrar</p><p>como outros investidores e empreendedores chegaram ao topo desse</p><p>ambiente dinâmico; explicar temas-chave, como economia de API,</p><p>biometria comportamental, blockchain, bitcoins, inclusão financeira, hubs</p><p>de fintech, pagamentos móveis, algoritmos de previsão e robo-advisors.</p><p>Leitura</p><p>Bye Bye Banks?: How Retail Banks are Being Displaced, Diminished and</p><p>Disintermediated by Tech Startups - and What They Can Do to Survive.</p><p>Autor: James Haycock e Shane Richmond</p><p>Editora: Wunderkammer</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Sinopse : os autores explicam como as startups de tecnologia estão</p><p>incomodando a indústria de serviços financeiros e fornecem estratégias-</p><p>chave</p><p>aos bancos tradicionais para ajudá-los a avançar na era digital. O</p><p>livro traz entrevistas com altos executivos dos maiores bancos do mundo</p><p>e propõe um modelo de negócios “Beta Bank” que ajudará os bancos</p><p>tradicionais a entender melhor o que os consumidores de hoje realmente</p><p>querem e a acelerar a transformação digital.</p><p>Na Web</p><p>Banco digital mira serviços para jovens. Este vídeo é dividido em dois</p><p>momentos: o primeiro é uma entrevista com Pedro Conrade, fundador do</p><p>banco digital Neon. E no segundo momento uma entrevista com Romero</p><p>Rodrigues, sócio da Redpoint e fundador da Buscapé, sobre como buscar</p><p>investimento para uma startup.</p><p>Acesse</p><p>Na Web</p><p>Caixa Econômica busca as fintechs para fomentar inovação. Este vídeo é</p><p>uma entrevista com José Antônio Eirado Neto, vice-presidente de</p><p>tecnologia da informação. O objetivo pela busca é o desenvolvimento de</p><p>soluções que atendam a todas as classes sociais com o banco digital.</p><p>Acesse</p><p>Na Web</p><p>Nubank Live. O vídeo mostra a trajetória do Nubank que, na publicação</p><p>da Fintech100 de 2017, elaborada pela KPMG e a H2Venture, está na 12°</p><p>posição das mais inovadoras fintechs do mundo.</p><p>Acesse</p><p>Avançar</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fg1.globo.com%2Fglobo-news%2Fconta-corrente%2Fvideos%2Fv%2Fbanco-digital-mira-servicos-para-jovens%2F6273170%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2e3eVKfsuA0Gs1rb18SwXK</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=lZqijRpiEvM</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=Fw8nOpEm0Js</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRASIL. 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Acesso em: 11 nov. de 2022. .</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2Flcp%2FLcp182.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw11hwjPOW30M_YUjnlrQm4p</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2Flcp%2FLcp182.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw11hwjPOW30M_YUjnlrQm4p</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2Flcp%2FLcp182.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw11hwjPOW30M_YUjnlrQm4p</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2004%2Flei%2Fl10.973.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw021NqLxhBuI9TrDWnEn1l1</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2005%2Fdecreto%2Fd5563.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1M-unWXffbd5bO-Pmf24fl</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2005%2Fdecreto%2Fd5563.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1M-unWXffbd5bO-Pmf24fl</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2005%2Flei%2Fl11196.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3bexjWCpCz-lOs19GndiSf</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2005%2Flei%2Fl11196.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3bexjWCpCz-lOs19GndiSf</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2006%2Fdecreto%2Fd5798.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qfFbg3LsQNQl0sI2PLj6N</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2004-2006%2F2006%2Fdecreto%2Fd5798.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qfFbg3LsQNQl0sI2PLj6N</p><p>______. 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Journal of</p><p>Enterprising Communities : People and Places in the Global Economy, v. 11, n. 4, p. 456-479, 2017.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2007-2010%2F2007%2Flei%2Fl11487.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw243GSqFVjYKsEzTwj_oLY2</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2007-2010%2F2007%2Fdecreto%2Fd6260.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2dMNjGD7f8Gee0bjqCcdol</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2007-2010%2F2007%2Fdecreto%2Fd6260.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2dMNjGD7f8Gee0bjqCcdol</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2015-2018%2F2016%2Flei%2Fl13243.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0zdf_eOaHkUTori-DwaPbq</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2015-2018%2F2016%2Flei%2Fl13243.htm&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0zdf_eOaHkUTori-DwaPbq</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.portalinovacao.mct.gov.br&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0GC9WJeuBosXjW3CqHj5B8</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.cnnbrasil.com.br%2Fbusiness%2F2021%2F06%2F04%2Fstartups-brasileiras-ja-captaram-us-3-2-bilhoes-em-2021-90-do-total-de-2020&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0GOPz6wrRc7F9tR5IQFYqT</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.cnnbrasil.com.br%2Fbusiness%2F2021%2F06%2F04%2Fstartups-brasileiras-ja-captaram-us-3-2-bilhoes-em-2021-90-do-total-de-2020&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0GOPz6wrRc7F9tR5IQFYqT</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.cnnbrasil.com.br%2Fbusiness%2F2021%2F06%2F04%2Fstartups-brasileiras-ja-captaram-us-3-2-bilhoes-em-2021-90-do-total-de-2020&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0GOPz6wrRc7F9tR5IQFYqT</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fo-que-significa-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0E6bYcHRKF2UjYqZTpr5N0</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fo-que-significa-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0E6bYcHRKF2UjYqZTpr5N0</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fdistrito.me%2Fstartups-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw03gCsfWci7xgRFlx37_ctb</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fdistrito.me%2Fstartups-unicornio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw03gCsfWci7xgRFlx37_ctb</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fdistrito.me%2Fstartups-semestre-2021%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3TkR40sB20M9EYtYc_tNIm</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fdistrito.me%2Fstartups-semestre-2021%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3TkR40sB20M9EYtYc_tNIm</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.cnnbrasil.com.br%2Fbusiness%2F2021%2F05%2F21%2Finvestimentos-em-startups-batem-recorde-no-brasil&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3VfCUzqUcIFSXGBJ2fOVsn</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.cnnbrasil.com.br%2Fbusiness%2F2021%2F05%2F21%2Finvestimentos-em-startups-batem-recorde-no-brasil&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3VfCUzqUcIFSXGBJ2fOVsn</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.cnnbrasil.com.br%2Fbusiness%2F2021%2F05%2F21%2Finvestimentos-em-startups-batem-recorde-no-brasil&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3VfCUzqUcIFSXGBJ2fOVsn</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2021%2F07%2Finvestimento-recorde-em-startups-brasileiras-de-onde-viemos-e-para-onde-vamos.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0WNKQThFlH8xTmT0T1u4Iy</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2021%2F07%2Finvestimento-recorde-em-startups-brasileiras-de-onde-viemos-e-para-onde-vamos.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0WNKQThFlH8xTmT0T1u4Iy</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2021%2F07%2Finvestimento-recorde-em-startups-brasileiras-de-onde-viemos-e-para-onde-vamos.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0WNKQThFlH8xTmT0T1u4Iy</p><p>SEBRAE. Como obter financiamento para sua startup . Brasília: Sebrae, 2012.</p><p>LIMA, M. et al. Políticas públicas de incentivo à inovação para o varejo : relatório final. Fortaleza:2017.</p><p>Disponível em: < http://www.fcdlmg.com.br/imagens/editor/files/2017/INOVA%C3%87</p><p>%C3%83O%20PARA%20O%20VAREJO.pdf >. Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>VELTE, A. T. Computação</p><p>em nuvem : uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.</p><p>VOGEL, S. The MIT Inventor’s Guide to Startups . Cambrige (MA): Massachusetts Institute of Technology:</p><p>Technology Licensing Office, 2010.</p><p>WINKLER, T. J.; OZTURK, P.; BROWN, C. V. Sustainability strategies for regional health information organization startups. Health</p><p>Policy and Technology , v. 5, p. 341 - 349, 2016.</p><p>REFERÊNCIAS ON-LINE</p><p>¹ Em: < https://csrc.nist.gov/Presentations/2009/Effectively-and-Securely-Using-the-CloudComputing >. Acesso</p><p>em: 11 nov. de 2022.</p><p>² Em: < http://www.w3c.br/divulgacao/guia-boas-praticas2008/ > Acesso em : 11 nov. de 2022. .</p><p>³ Em: < http://www.valor.com.br/financas/4872598/em-ebulicao-fintechs-chegam-244-no-pais >. Acesso em: 11</p><p>nov. de 2022.</p><p>Em: < http://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2017/10/os-6-maiores-desafios-para-abriruma-fintech- 4</p><p>no-brasil.html >. Acesso em: 11 nov. de 2022. .</p><p>Em: < https://conexaofintech.com.br/guia/aceleradoras-focadas-em-fintechs/ >. Acesso em: 11 nov. de 2022. .</p><p>5</p><p>Em: < http://www.infomoney.com.br/negocios/startups/noticia/7090965/duas-fintechs-brasileiras-estao-entre- 6</p><p>mais-inovadoras-mundo-confira-ranking >. Acesso em: 11 nov. de 2022.</p><p>Em: < https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-obter-financiamento-para- 7</p><p>startup,201a5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD >. Acesso em: 11 nov. de 2022. .</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.fcdlmg.com.br%2Fimagens%2Feditor%2Ffiles%2F2017%2FINOVA%25C3%2587%25C3%2583O%2520PARA%2520O%2520VAREJO.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3vRMyfypUgXjdAm41H3Ghw</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.fcdlmg.com.br%2Fimagens%2Feditor%2Ffiles%2F2017%2FINOVA%25C3%2587%25C3%2583O%2520PARA%2520O%2520VAREJO.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3vRMyfypUgXjdAm41H3Ghw</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fcsrc.nist.gov%2FPresentations%2F2009%2FEffectively-and-Securely-Using-the-CloudComputing&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2ZOL6d66BJT-XLd3MHVulc</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.w3c.br%2Fdivulgacao%2Fguia-boas-praticas2008%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3O77KJWKl83UiKF1PyARJj</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.valor.com.br%2Ffinancas%2F4872598%2Fem-ebulicao-fintechs-chegam-244-no-pais&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2lvFKncvJdRiy95lxVxdzO</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2017%2F10%2Fos-6-maiores-desafios-para-abriruma-fintech-no-brasil.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3q8W7OvUrKycXywbMtLRjK</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Frevistapegn.globo.com%2FStartups%2Fnoticia%2F2017%2F10%2Fos-6-maiores-desafios-para-abriruma-fintech-no-brasil.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3q8W7OvUrKycXywbMtLRjK</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fconexaofintech.com.br%2Fguia%2Faceleradoras-focadas-em-fintechs%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2ASZJ6ZdEgfgNpeRhKjICU</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.infomoney.com.br%2Fnegocios%2Fstartups%2Fnoticia%2F7090965%2Fduas-fintechs-brasileiras-estao-entre-mais-inovadoras-mundo-confira-ranking&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw192B21jdV9AnQfBhXJrwaM</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.infomoney.com.br%2Fnegocios%2Fstartups%2Fnoticia%2F7090965%2Fduas-fintechs-brasileiras-estao-entre-mais-inovadoras-mundo-confira-ranking&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw192B21jdV9AnQfBhXJrwaM</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.sebrae.com.br%2Fsites%2FPortalSebrae%2Fartigos%2Fcomo-obter-financiamento-para-startup%2C201a5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2i-dRR_G9QcU3qGJUT4B-f</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.sebrae.com.br%2Fsites%2FPortalSebrae%2Fartigos%2Fcomo-obter-financiamento-para-startup%2C201a5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2i-dRR_G9QcU3qGJUT4B-f</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Cada vez mais as fintechs, startups de tecnologia que oferecem serviços ligados ao mercado financeiro, ganham espaço como</p><p>elementos alternativos para a realização de operações bancárias. Mesmo o seu desenvolvimento sendo independente a uma</p><p>instituição bancária, observa-se que bancos, em nível mundial, vem buscando parcerias com empresas de tecnologia para</p><p>desenvolvimento de soluções inovadoras e aplicativos focados em resolver algum problema real da sociedade. Algumas</p><p>instituições chegam até a criarem aceleradoras de startups e outras a realizarem rodadas com provedores de tecnologia na busca e</p><p>fomento para desenvolvimento de novos aplicativos e soluções (INSTITUTO MILLENIUM, 2017).</p><p>Considerada como principal segmento de startups em vários países do mundo, principalmente em países que possuem lacunas na</p><p>prestação de serviços financeiros para um determinado nicho de mercado e grupo de indivíduos, como principais tendências para</p><p>seu desenvolvimento, destacam-se (CONEXÃO FINTECH, 2017):</p><p>• Serviços financeiros para os desbancarizados.</p><p>• Open banking e API.</p><p>• Serviços financeiros para as pequenas e médias empresas.</p><p>• Insurtech (seguros).</p><p>• Blockchain: tecnologia que visa à descentralização como medida de segurança e permite executar grande quantidade de funções</p><p>como registro, compliance e outros.</p><p>• Chatbots: serviços de mensagens que respondem perguntas e realizam transações em tempo real.</p><p>• Bitcoins e pagamentos invisíveis.</p><p>• Robôs investidores: algoritmos que traçam o perfil do investidor e sugerem uma carteira de investimentos.</p><p>Um serviço que vem crescendo nas fintechs são as plataformas Peer-to-peer Lending, ou P2P Lending. Tais plataformas são sites</p><p>que conectam pessoas ou empresas que buscam empréstimos com investidores, que, por sua vez, buscam retornos acima da</p><p>média. Conhecida também como financiamento coletivo ou empréstimo entre pares, este serviço destaca-se por não depender de</p><p>instituições bancária e por apresentar menos burocracia e menos acréscimo de taxas de juros.</p><p>O P2P lending surgiu como uma solução para pessoas, daí o termo peer-to-peer, porém hoje em dia existem muitas plataformas</p><p>que também aceitam empresas como tomadores do empréstimo e investidores institucionais. Também existem plataformas</p><p>especializadas em nichos, por exemplo, financiamento estudantil ou mercado imobiliário. Ou seja, é uma alternativa aberta para</p><p>diferentes segmentos.</p><p>O seu funcionamento varia segundo a cultura do local, porém, de maneira geral, as plataformas seguem os seguintes passos</p><p>(GOMES, 2015):</p><p>• Inscrição na plataforma de solicitação de empréstimo.</p><p>• Análise da solicitação para aprovação ou rejeição.</p><p>• Publicação da solicitação de empréstimo na plataforma, nos casos aprovados.</p><p>• Análise das solicitações de empréstimos pelos investidores cadastrados na plataforma e escolha para investimento.</p><p>• Em caso que a solicitação receba um número suficiente de investidores que complete 100% do valor solicitado, o empréstimo é</p><p>concretizado e o montante arrecadado é transferido para o tomador do empréstimo.</p><p>• Nos meses subsequentes, o tomador do empréstimo deve realizar os pagamentos conforme taxa de juros e prazo acordados.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Com o P2P lending, os usuários conseguem uma série de vantagens. Podemos destacar, para os tomadores de empréstimo, como</p><p>principal vantagem a taxa de juros, que na sua maioria é menor do que aquela oferecida pelos bancos. Além disso, o processo de</p><p>empréstimo é 100% on-line , portanto, muito mais simples, fácil e ágil do que solicitar um empréstimo em um banco. Já para os</p><p>investidores, a taxa de retorno torna-se a principal vantagem. Ou seja, ao invés de obter aproximadamente 6,5% ao ano na</p><p>poupança,</p><p>ou em torno de 13% em um CDB, por meio do P2P lending poderia obter retornos em torno de 15% a 25% a.a. Além do</p><p>retorno, simplicidade, facilidade e controle total dos investimentos são outros benefícios.</p><p>SAIBA MAIS!</p><p>Faça a leitura do texto sobre: " Fintech no Brasil: quais desafios enfrentam?"</p><p>SIMPLY. Plataforma Simply. Simply tecnologia. F intech no Brasil: quais desafios enfrentam?. Publicado em: 01/04/2022.</p><p>Disponível em: https://blog.simply.com.br/fintechs-no-brasil-desafios/#:~:text=Fintechs%20no%20Brasil</p><p>%3A%20quais%20desafios%20elas%20enfrentam%3F%201,cr</p><p>%C3%A9dito%20...%206%20Altos%20investimentos%20em%20marketing%20 . Acesso em: 11 nov. de 2022 .</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>CONEXÃO FINTECH. Tendências e desafios para o mercado fintech brasileiro . [2017] Disponível em:</p><p>http://pages.conexaofintech.com.br/report-fintech-brasil-trends-2017 . Acesso em: 11 nov. de 2022</p><p>INSTITUTO MILLENIUM. A hora e a vez das fintechs . 2017 Disponível em: https://exame.abril.com.br/blog/instituto-millenium/a-</p><p>hora--e-a-vez-das-fintechs/ . Acesso em: 11 nov. de 2022 .</p><p>GOMES, D. Peer-to-peer Lending. Fintech Brasil . 2015. Disponível em: https://fintechbr.com.br/2015/10/01/peer-to-peer-</p><p>lending-par-te-1-o-que-e/ . Acesso em: 11 nov. de 2022 .</p><p>SIMPLY. Plataforma Simply. Simply tecnologia. F intech no Brasil: quais desafios enfrentam?. Publicado em: 01/04/2022.</p><p>Disponível em: https://blog.simply.com.br/fintechs-no-brasil-desafios/#:~:text=Fintechs%20no%20Brasil</p><p>%3A%20quais%20desafios%20elas%20enfrentam%3F%201,cr</p><p>%C3%A9dito%20...%206%20Altos%20investimentos%20em%20marketing%20 . Acesso em: 11 nov. de 2022 .</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.simply.com.br%2Ffintechs-no-brasil-desafios%2F%23%3A~%3Atext%3DFintechs%2520no%2520Brasil%253A%2520quais%2520desafios%2520elas%2520enfrentam%253F%25201%2Ccr%25C3%25A9dito%2520...%25206%2520Altos%2520investimentos%2520em%2520marketing%2520&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qETABLXQiqqF3aWEoM7G6</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.simply.com.br%2Ffintechs-no-brasil-desafios%2F%23%3A~%3Atext%3DFintechs%2520no%2520Brasil%253A%2520quais%2520desafios%2520elas%2520enfrentam%253F%25201%2Ccr%25C3%25A9dito%2520...%25206%2520Altos%2520investimentos%2520em%2520marketing%2520&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qETABLXQiqqF3aWEoM7G6</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.simply.com.br%2Ffintechs-no-brasil-desafios%2F%23%3A~%3Atext%3DFintechs%2520no%2520Brasil%253A%2520quais%2520desafios%2520elas%2520enfrentam%253F%25201%2Ccr%25C3%25A9dito%2520...%25206%2520Altos%2520investimentos%2520em%2520marketing%2520&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qETABLXQiqqF3aWEoM7G6</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fpages.conexaofintech.com.br%2Freport-fintech-brasil-trends-2017&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0aPwiNiiBuHsoKeH7YrEEN</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fexame.abril.com.br%2Fblog%2Finstituto-millenium%2Fa-hora--e-a-vez-das-fintechs%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1MEI_OuvqDfv2h8leYoj__</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fexame.abril.com.br%2Fblog%2Finstituto-millenium%2Fa-hora--e-a-vez-das-fintechs%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1MEI_OuvqDfv2h8leYoj__</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ffintechbr.com.br%2F2015%2F10%2F01%2Fpeer-to-peer-lending-par-te-1-o-que-e%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0hOSOMjAdcyauZRHEht7P9</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ffintechbr.com.br%2F2015%2F10%2F01%2Fpeer-to-peer-lending-par-te-1-o-que-e%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0hOSOMjAdcyauZRHEht7P9</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.simply.com.br%2Ffintechs-no-brasil-desafios%2F%23%3A~%3Atext%3DFintechs%2520no%2520Brasil%253A%2520quais%2520desafios%2520elas%2520enfrentam%253F%25201%2Ccr%25C3%25A9dito%2520...%25206%2520Altos%2520investimentos%2520em%2520marketing%2520&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qETABLXQiqqF3aWEoM7G6</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.simply.com.br%2Ffintechs-no-brasil-desafios%2F%23%3A~%3Atext%3DFintechs%2520no%2520Brasil%253A%2520quais%2520desafios%2520elas%2520enfrentam%253F%25201%2Ccr%25C3%25A9dito%2520...%25206%2520Altos%2520investimentos%2520em%2520marketing%2520&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qETABLXQiqqF3aWEoM7G6</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.simply.com.br%2Ffintechs-no-brasil-desafios%2F%23%3A~%3Atext%3DFintechs%2520no%2520Brasil%253A%2520quais%2520desafios%2520elas%2520enfrentam%253F%25201%2Ccr%25C3%25A9dito%2520...%25206%2520Altos%2520investimentos%2520em%2520marketing%2520&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0qETABLXQiqqF3aWEoM7G6</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial/editorial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação</p><p>a Distância; GONÇALVES , Silene Maria.</p><p>Startups. Silene Maria Gonçalves.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpr. 202 2 .</p><p>53 p.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Startups. 2. Inovação. 3. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 22 ed. 658.11</p><p>CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>metas de crescimento que prevíamos. Na realidade, não temos quase nenhum novo cliente e nenhuma nova receita. Porém,</p><p>aprendemos muito e estamos na iminência de uma nova linha de negócios revolucionário. Tudo de que precisamos, neste exato</p><p>momento, é de mais um ano”. Na maioria das vezes, esse seria o último informe que a gerente empreendedora interna daria ao seu</p><p>empregador. O motivo para isso é que, na administração de uma forma geral, o fracasso em apresentar resultados deve-se ao</p><p>insucesso do planejamento ou ao insucesso de sua execução. Estas duas abordagens são lapsos significativos. No entanto, o</p><p>desenvolvimento de um novo produto, na economia do conhecimento, requer exatamente esse tipo de fracasso no caminho para a</p><p>grandeza. No movimento da Startup Enxuta, começamos a perceber que esses inovadores internos também são empreendedores,</p><p>e que a administração do empreendedorismo, voltado para a era do conhecimento, pode ajudá-los a ter êxito.</p><p>Vejamos agora alguns princípios da Startup Enxuta que possibilitam a otimização do processo de inovação:</p><p>• Agilidade para perceber que os projetos se baseiam em hipótese fundamentais que podem ser testadas.</p><p>• Agilidade para esquematizar um plano no qual as equipes possam seguir para validar cientificamente seus planos.</p><p>• Toda inovação começa com uma visão e o que acontece depois é decisivo.</p><p>• Oportuniza a demonstração de causa e efeito bem como a produção de pequenos lotes para otimizar a aceitação do produto, a</p><p>decisão de pivotar e criar pivôs ou persistir.</p><p>• Identifica falhas e realiza justificativas para a projeção da aprendizagem validada.</p><p>• Realiza testes e experimentos, provocando uma maior compreensão do comportamento do cliente que, em muitos casos, não</p><p>sabe o que quer ainda ou se é possível ter o que ele deseja.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>• Desenvolve métodos claros para prestação de contas das equipes em termos de aprendizagem validada. O método contabilidade</p><p>para inovação proporciona modelo financeiro bem definido quanto à visão da startup, assim como a mensuração do motor de</p><p>crescimento utilizado.</p><p>• Solicita uma mudança do ecossistema do empreendedorismo. É necessário um novo tipo de bolsa de valores, projetada para</p><p>negociar as ações de empresas que são organizadas para sustentar o pensamento inovador em longo prazo.</p><p>• No ecossistema além do relatórios trimestrais referente a lucros e margens, também deve prestar informações, usando a</p><p>contabilidade de inovação a respeito de iniciativas empreendedoras internas.</p><p>CRIE VALORES PARA SEU CLIENTE</p><p>Ter pré-requisito o empreendedorismo pode ser considerado como meio caminho andado para o sucesso de uma startup?</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Muitos empreendedores internos de uma organização que precisam lançar novos produtos e serviços sabem caminhar pelas</p><p>políticas da empresa, pelo pessoal, pelos processos parametrizados para realização de tarefas; eles sabem das tecnologias</p><p>emergentes, do futuro do desenvolvimento de produtos, de como estruturar uma equipe apropriada, do pessoal da qualidade, da</p><p>forte visão de futuro e do apetite por assumir riscos. Essas são características de inovação na teoria da administração, mas na</p><p>realidade a inovação é uma “caixa preta” que precisa de orientação, porque as coisas não acontecem naturalmente e muito menos</p><p>automaticamente.</p><p>E o que fazer? Precisamos obrigatoriamente desenvolver um processo para converter toda essa matéria-prima da inovação em</p><p>sucesso de breakthrough no mundo real. E quando temos uma equipe formada, o que devemos fazer? Que processo devemos</p><p>utilizar? Como atribuir a cada membro da equipe suas devidas responsabilidades para cumprir etapas do projeto? Estes</p><p>questionamentos iniciais são respondidos por meio do conjunto de práticas da Startup Enxuta.</p><p>A Startup Enxuta é um conjunto de práticas para ajudar os empreendedores a aumentar suas chances</p><p>de desenvolver uma startup de sucesso.</p><p>As startups bem-sucedidas estão repletas de atividades associadas ao desenvolvimento de instituições: contratação de pessoal</p><p>criativo, coordenação de suas atividades e criação de uma cultura organizacional voltada para inovação e que gere resultados.</p><p>Uma startup não consiste num produto, numa inovação tecnológica ou até mesmo numa ideia brilhante. Uma startup é maior do</p><p>que a soma de suas partes: é uma iniciativa intensamente humana.</p><p>Ao falarmos de um produto inovador, a partir de agora, usaremos a palavra produto para nos referirmos também à produção de</p><p>serviço, de um startup devemos nos referir, abranger como sendo qualquer fonte de valor para as pessoas que se tornarão clientes.</p><p>Qualquer coisa que os clientes vivenciem na interação com uma empresa. Então, projetamos aqui a relação cliente-empresa.</p><p>Uma startup deve se dedicar a revelar uma NOVA FONTE DE VALOR para o cliente e se preocupar</p><p>com o impacto do seu produto sobre esse cliente.</p><p>Aqui, entra o conceito inovação que deve ser compreendido de uma forma mais ampla. Tipo de inovações como: descobertas</p><p>científicas originais, um novo uso para uma tecnologia existente, criação de um novo modelo de negócios que libera um valor que</p><p>estava oculto, ou a simples disponibilização do produto num novo local ou para um conjunto de clientes anteriormente mal</p><p>atendidos.</p><p>E em qual contexto a inovação acontece é muito relevante. As startups são projetadas para enfrentar situações de extrema</p><p>incerteza, não esqueçamos disso. Portanto, abrir uma nova empresa, que seja um clone exato de um negócio existente, com o</p><p>mesmo modelo de negócios, precificação, cliente-alvo e produto, pode até ser um investimento econômico muito atraente, mas</p><p>não é uma startup, pois seu sucesso depende somente da execução, e a tal ponto que esse sucesso pode ser modelado com grande</p><p>exatidão.</p><p>O que observa-se é que a maioria das ferramentas da administração geral não foram e não são projetadas para serem</p><p>desenvolvidas em ambientes com extrema incerteza, no qual as startups germinam. O futuro é imprevisível, os clientes</p><p>testemunham um conjunto crescente de alternativas, e o ritmo da mudança aumenta de forma gradativa e contínua. No entanto a</p><p>maioria das startups, tanto em garagens quanto em organizações, ainda são administradas por meio de prognósticos padrão,</p><p>marcos de produtos e planos de negócios detalhados.</p><p>Liderança requer criar condições que permitam aos membros da equipe a realizarem os tipos de</p><p>experimentações requeridos pelo empreendedorismo.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Ao falarmos da inovação, como sendo uma constância para as startups, sua concepção é um desafio muito grande, quando</p><p>pensamos na projeção de um modelo de negócio que a valorize como um elemento para construção de conhecimento, objetivando</p><p>a sustentabilidade do negócio como a geração de novos valores para os clientes. A complexidade está no próprio cenário</p><p>inconstante no qual as startups respiram para produzirem seus produto. Este cenário, ao gerar elementos que podem ser</p><p>combinados entre si, dependendo do nível de expertise do empreendedor, revela comportamentos dos futuros clientes. Porém a</p><p>geração desses comportamentos e suas interpretações pelas startups podem resultar em inovações que agregam ou não valores</p><p>aos mesmos clientes. Por isso, a importância dos experimentos no processo de concepção do produto.</p><p>Um outro ponto muito importante que devemos ressaltar é que o sucesso na interpretação e na identificação de oportunidades,</p><p>para as startups, também está vinculada ao processo produtivo do produto em atender às necessidades comportamentais em</p><p>curto prazo. Desenvolver processos produtivos é tão importante quanto inovar o produto. Não esqueçamos, um elemento</p><p>principal de uma startup é a produção do produto em um curto prazo</p><p>acompanhado de sua aceitação e valorização do mercado.</p><p>Diante a este breve cenário que abordamos sobre o contexto da inovação no modelo de negócio para startup, o método Startup</p><p>Enxuta será aborda ao longo de nossos encontros por proporcionar mecanismos, durante o processo da concepção do conceito do</p><p>produto, que otimize a sua inserção mais rapidamente no mercado e consequentemente a projeção do retorno de seu</p><p>investimento.</p><p>A metodologia compreende em cinco princípio: empreendedores estão por toda parte, empreender também é gerenciar,</p><p>aprendizagem validada, ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER e contabilidade para inovação.</p><p>Quando falamos em empreendedorismo, como um elemento que está em toda a parte, referimo-nos a sua função aprendizagem</p><p>que deve estar obrigatoriamente em todas as fases do processo da construção de organizações que se encontram sob condições</p><p>de extrema incerteza.</p><p>No processo de construção do produto, aprender a verdade acerca de quais elementos da estratégia adotada estão funcionando</p><p>para concretização da visão e quais são apenas ilusões, bem como o que realmente os clientes querem, e não o que eles dizem que</p><p>querem ou o que achamos que devam querer, são elementos imprescindíveis.</p><p>No modelo da Startup Enxuta, reabilitamos a aprendizagem com um conceito denominado aprendizagem validada. A</p><p>aprendizagem validada não é uma racionalização depois do fato ou uma boa história elaborada para ocultar o fracasso. Ela é um</p><p>método para demonstrar o progresso quando uma pessoa está pisando no solo da extrema incerteza no qual as startups crescem.</p><p>A aprendizagem validada é o processo de demonstrar empiricamente (por meio de experimentos) que uma equipe descobriu</p><p>verdades valiosas acerca das perspectivas de negócio, presentes e futuras, de uma startup. Ela é mais concreta, mais exata e mais</p><p>rápida do que prognósticos de mercado ou o clássico planejamento empresarial. É o antídoto principal contra o problema fatal de</p><p>alcançar o fracasso: executar com sucesso um plano que não leva a lugar nenhum.</p><p>Ter pensamento estratégico e responder as seguintes questões: o que devemos desenvolver e para quem? Que mercado podemos</p><p>ingressar e dominar? Como podemos desenvolver um valor durável que não seja corroído pela concorrência? É importante, mas é</p><p>básico, portanto, não é o suficiente para uma startup. Desenvolver um produto e projetar um lançamento também não é a</p><p>realidade para o sucesso da startup. O que muda no planejamento e na execução é a inserção do cliente, durante o processo de</p><p>“manufatura” e consolidação do produto final.</p><p>Na metodologia Startup Enxuta, no planejamento já é projetado a inserção da experimentação pelo cliente para realização de</p><p>ajustes, mediante o uso do produto, eliminando assim o tempo às atividades de otimização. Quando o cliente é inserido neste</p><p>processo de criação e ajustes, a experimentação traz novas informações sólidas para que o processo possa ser ajustado,</p><p>modificado ou transformado. Experimentar o produto traz informações comportamentais dos clientes que muitas vezes em</p><p>entrevistas de pesquisa de mercado eles não sabiam responder ou não se veem naquela necessidade de determinado elemento.</p><p>Podemos nos deparar com surpresas que não gostaríamos de vivenciar: projetar algo extremamente inovador que para o cliente</p><p>não gerou absolutamente nenhum valor, mesmo sendo uma inovação.</p><p>A fase da aprendizagem validada requer uma habilidade de disruptura de padrões e do próprio planejamento estratégico para</p><p>ajustar o caminho no alcance ao objetivo da existência do produto. Em outras palavras, quais das atividades criam valores e quais</p><p>desperdiçam valores na concepção do produto.</p><p>O pensamento enxuto define valor como algo que proporciona valor ao cliente, todo o restante é desperdício. No negócio de</p><p>manufatura, os clientes não se importam com a maneira pela qual o produto é montado, apenas com que ele funcione de maneira</p><p>correta. No entanto numa startup, quem é o cliente e o que ele pode considerar que tem valor são fatos desconhecidos, parte da</p><p>própria incerteza que é parte essencial da definição de uma startup. Portanto, como uma startup, precisamos definir o valor e criar</p><p>valor para os clientes, e a experimentação veio exatamente para isso.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Ao realizarmos a experimentação do produto pelos cliente em potencial, esta ação nos proporciona:</p><p>• Conhecer o cliente e quem serão os futuros clientes.</p><p>• Definir valor para a empresa diante do cliente e do que ele considera valor.</p><p>• Aprender com menos esforços.</p><p>• Evitar desperdícios: atividades e tempo.</p><p>• Realizar ajustes ou mudanças de caminho mais rápido.</p><p>• Lançar produtos mais rápidos.</p><p>• Descartar hipóteses de estratégias incorretas.</p><p>Para concretizarmos nossa aprendizagem, vejamos agora o caso da IMVU, de Eric Ries (2012). Durante a concepção do produto</p><p>ele e sua equipe identificaram:</p><p>Quadro 1 - Caso da IMVU</p><p>Fonte: Ries (2012).</p><p>A partir da concepção do produto, Ries e sua equipe projetaram que os clientes da IMVU poderiam: adotar os produtos virtuais e a</p><p>tecnologia de comunicação, por meio dos avatares da IMVU sem ter de trocar seus provedores de MI, aprender uma nova</p><p>interface de usuário e, o mais importante, trazer seus amigos com eles. Considerando que esse último ponto era fundamental, para</p><p>o produto add-on ser útil, os clientes teriam de utilizá-lo com seus amigos. Cada mensagem traria incorporada a ela um convite</p><p>para se associar à IMVU. O produto seria basicamente viral, espalhando-se por todas as redes de MI existentes como uma</p><p>epidemia. E para alcançar esse crescimento viral, era importante que o produto add-on atendesse ao máximo de redes de MI</p><p>existentes e funcionasse em todos os tipos de computadores.</p><p>Bem, parecia uma excelente ideia e a estratégia condizia com o cenário muito bem analisado. Houve a construção de um software</p><p>que suportasse a interoperabilidade com as redes de MI existentes. Porém no lançamento do produto nada aconteceu! Ninguém</p><p>realizou download, simplesmente ninguém testou o produto. Como resultado houve novo posicionamento do produto mas</p><p>também sem resultado.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Após várias discussões em torno de várias ideias, iniciou-se uma nova fase de estratégias: definição de metas claras para receitas</p><p>nos próximos meses com convites a amigos e familiares dos membros da equipe do IMVU para aderirem ao novo produto.</p><p>Gradativamente as metas de receitas iniciaram a crescer, e, com isso, a necessidade de mais clientes também, pois os amigos e</p><p>familiares não iriam sustentar o novo produto, é claro!</p><p>Uma nova etapa foi executada, acelerar a iniciativa de trazer clientes para o escritório da empresa para entrevistas pessoais e</p><p>testes de usabilidade. As metas quantitativas criaram a motivação para aceitação e realização das pesquisas qualitativas. E para a</p><p>surpresa, a análise de mercado estava completamente errada. A compreensão se deu de forma empírica, na observação de</p><p>experiências vivenciadas pelos próprios clientes, e não por meio de grupos, de foco ou de pesquisa de mercado. Os clientes não</p><p>podiam dizer o que queriam; a maioria, afinal, nunca tinha ouvido falar de avatares em 3D. Em vez disso, revelaram a verdade, por</p><p>meio da ação ou inação, enquanto a equipe toda do IMVU se esforçava para melhorar o produto.</p><p>As conversas durante a fase de testes foi uma ação muito importante e imprescindível. Em respostas, os clientes acharam o</p><p>IMVU muito estranho e com isso a equipe de desenvolvedores do produto identificou:</p><p>• Que o uso de determinado termo para realizar o download era desconhecido pelo cliente.</p><p>• Que eles não queriam convidar amigos de sua rede existente, mas, sim, de forma anônima por meio do avatar convidar outras</p><p>pessoas, desconhecidas, e de qualquer parte do mundo para iniciar</p><p>uma comunicação, uma rede social e, assim, jogarem.</p><p>• Que eles já administravam e, ao mesmo tempo, um número alto de MI no qual a equipe desconhecia, portanto, não queriam</p><p>adicionar nenhum amigo à lista de contatos.</p><p>Em resumo, eles identificaram que seus supostos clientes não existiam, e que os novos clientes eram pessoas que queriam formar</p><p>sua rede social com pessoas desconhecidas e assim iniciar o jogo. Em resposta às identificações e a uma nova oportunidade com</p><p>um novo cliente, a equipe introduziu um recurso ao IMVU denominado ChatNow, que permitia pressionar um botão e ser</p><p>aleatoriamente conectado à uma outra pessoa em qualquer lugar do mundo. A única coisa que os clientes teriam em comum era o</p><p>fato de pressionarem o botão ao mesmo tempo. De forma inesperada, nos testes de serviço ao cliente realizados pela equipe do</p><p>IMVU, as pessoas começaram a dizer: “Ah, isso é divertido!”. E, assim, trouxeram outros clientes ao escritório.</p><p>Os clientes não queriam um add-on no MI, mas uma rede MI independente. Eles não consideravam um obstáculo ter de aprender a</p><p>utilizar um novo programa de MI, pelo contrário, as primeiras pessoas que testaram o produto utilizavam diversos programas de</p><p>MI diferentes e de modo simultâneo. Os clientes não se intimidavam com a ideia de ter de levar seus amigos com eles para uma</p><p>nova rede de MI, esta ação revelou que eles gostavam daquele desafio. Um outro elemento mais surpreendente ainda foi que: a</p><p>suposição de que os clientes desejariam utilizar MI baseada em avatares principalmente com os amigos também estava errada.</p><p>Eles desejavam fazer novos amigos, atividade que os avatares em 3D são especialmente apropriados para realizar. Em síntese, os</p><p>clientes queriam utilizar o IMVU para fazer novos amigos on-line . A tecnologia de avatares do IMVU era especificamente</p><p>apropriada para ajudar as pessoas a se conhecerem on-line sem que comprometessem a própria segurança ou se revelassem,</p><p>correndo o risco de roubo de identidade (todos os produtos sociais existentes on-line eram centrados na identidade da vida real do</p><p>cliente). A partir desta elaboração de hipótese, os experimentos se tornaram mais propensos a produzir resultados positivos. Os</p><p>projetistas entenderam que os clientes tendiam mais a envolver, e isso é a verdadeira produtividade da startups: descobrir de</p><p>modo sistemático as coisas certas para desenvolver.</p><p>Com isso, os clientes destruíram completamente a estratégia inicial de Ries (2012), que era aparentemente brilhante.</p><p>A aprendizagem é o elemento essencial do progresso das startups. Portanto, o esforço que não é necessário para aprender o que</p><p>os clientes querem, ele deve ser totalmente eliminado. Esta ação é chamada de aprendizagem validada, que é sempre demonstrada</p><p>mediante melhorias positivas nos resultados das métricas principais da startup. Como vimos no caso da concepção do IMVU, é</p><p>muito fácil se iludir a respeito do que o empreendedor acredita que os clientes querem. Também é fácil aprender coisas que são</p><p>totalmente irrelevantes. Por isso, a aprendizagem validada é respaldada por dados empíricos coletados de clientes reais, em outras</p><p>palavras, dados de experiências coletadas dos clientes usuários.</p><p>Ao realizar uma análise das atividades de concepção do produto de sua startup, Ries (2012) e sua equipe identificaram os</p><p>seguintes resultados:</p><p>• Desperdício de tempo e de atividades: trabalho de meses jogado fora, além de desenvolverem um produto que os clientes não</p><p>queriam usar. Paralelo, foi desenvolvido um software necessário para fazer o IMVU interoperar com outras redes.</p><p>• Aprendizado: por que demorou tanto para obter o conhecimento de importantes percepções acerca dos clientes? A Equipe</p><p>deveria questionar quais de seus esforços criam valor para o cliente e quais desperdiçam valor. O pensamento enxuto define valor</p><p>como algo que proporciona valor ao cliente, todo o restante é desperdício. Portanto, poderia ter aprendido as mesmas coisas com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>menos tempo.</p><p>• O que foi considerado desperdício: todos os debates e a priorização de esforços investidos em recursos que os clientes nunca</p><p>descobririam.</p><p>• Deveriam ter lançado o produto mais rápido para eliminar hipóteses de estratégias incorretas e até mesmo a concepção do</p><p>produto. A equipe desenvolveu a interoperabilidade para mais de uma dúzia de redes diferentes de MI. Na realidade, a equipe</p><p>poderia ter tido resultado com menos da metade das redes.</p><p>A validação do produto é um processo e somente quando a equipe começou a compreender melhor os clientes é que eles foram</p><p>capazes de aprimorar o produto. Ao ajustar o foco e o produto para um novo cliente, e real desta vez, o percentual de download</p><p>cresceram assim como a compra do produto. Portanto, podemos observar que a mudança da estratégia original foi extremamente</p><p>importante. As coisas começaram a mudar, a partir de quando a equipe começou a trabalhar com mais inteligência alinhada às</p><p>necessidades reais dos clientes.</p><p>A produtividade de uma startup não está em termos de quantas coisas estamos desenvolvendo, mas em</p><p>termos de quanta aprendizagem validada pode ser obtida a partir dos esforços de toda a equipe. Mesmos os</p><p>diversos experimentos maus sucedidos são relevantes. Identificar que as estratégias originais, ou melhor</p><p>dizendo, a concepção do produto está totalmente errada, em relação aos valores dos clientes, é um avanço</p><p>para a concretização do sucesso da startup.</p><p>Devemos levar em consideração a ousadia do zero. O zero incita a imaginação, mas números pequenos</p><p>incitam perguntas acerca de quando os grandes números se materializarão. Enquanto nada é lançado e</p><p>nenhum dado é coletado ainda é possível imaginarmos o sucesso da noite para o dia no futuro. Mas cuidado!</p><p>Ao coletarmos os números pequenos, eles se tornam um balde de água fria nessa expectativa flutuante e</p><p>futurística. Entretanto este fenômeno é capaz de criar um incentivo brutal: adia a obtenção de qualquer</p><p>dado até termos certeza do sucesso. É natural que esses adiantamentos tenham o efeito lastimável de</p><p>aumentar a quantidade de trabalho desperdiçado, reduzir o feedback básico e aumentar drasticamente o</p><p>risco de que a startup desenvolverá algo que ninguém quer. Mas também lançar um produto e esperar o</p><p>melhor não é um bom plano.</p><p>Somente depois de pivotar, trocar elementos da estratégia e experimentá-los, incorporar o aprendizado ao</p><p>desenvolvimento do produto e as iniciativas de marketing é que os números impulsionam a melhorar.</p><p>Mas atenção! Mesmo os números crescendo os investidores podem questionar, e é aí que entra a destreza do empreendedor de</p><p>demostrar que as iniciativas de desenvolvimento do produto podem levar a um grande sucesso.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>CRIE HIPÓTESES</p><p>Caro(a) aluno(a), um plano de negócio inicia com um conjunto de suposições. Observamos que muito dos planejamentos</p><p>organizacionais tem como base tais suposições mesmo possuindo informações extraídas de uma análise de mercado. Para o</p><p>planejamento da concepção de um produto e até mesmo para o modelo de negócio de uma startup, esta ação torna-se inviável pelo</p><p>simples fato da ausência de testar as suposições e verificar se são verídicas. O objetivo dos esforços iniciais de uma startup deve</p><p>ser testados às suposições, o mais rápido possível, para conceber um produto viável!</p><p>A estratégia empresarial tradicional é excelente no auxílio aos gerentes ou gestores a identificar com clareza que suposições estão</p><p>sendo feitas em um determinado negócio. É aí que vem os desafios enfrentados pelos empreendedores, construir uma organização</p><p>que seja capaz de testar tais suposições, de maneira sistemática, e realizar tais testes sem perder de vista a visão da startup.</p><p>Num plano de negócio típico observa-se que diversas suposições tornam-se corriqueiras,</p><p>uma vez que são fatos bem estabelecidos</p><p>e extraídos da experiência passada da atividade ou de deduções objetivas (exemplo: a rede de supermercado manterão nosso</p><p>produto em estoques). Essas suposições são denominadas atos de fé justamente porque o sucesso de todo o empreendimento</p><p>depende delas. Caso sejam verdadeiras, há uma grande oportunidade à espera, porém se forem falsas, a startup se arriscará ao</p><p>fracasso total.</p><p>Observa-se que a maioria dos atos de fé assumem a forma de um argumento por analogia. Mas como assim? Citaremos um</p><p>exemplo: a tecnologia X foi utilizada para conquistar o mercado Y devido ao atributo Z. Agora, temos uma nova tecnologia X2, que</p><p>nos permitirá conquistar o mercado Y2, porque também temos o atributo Z.</p><p>Observem que o problema desta analogia é o encobrimento do verdadeiro salto de fé, e este é seu objetivo, fazer o negócio</p><p>parecer menos arriscado. Eu conquistarei o mercado Y2, porque também tenho o atributo Z. Este raciocínio é frequentemente</p><p>utilizado para persuadir investidores, colaboradores das organizações e sócios, e, em sua maioria, os empreendedores.</p><p>Não há nada intrinsicamente errado em basear a estratégia em comparações com outras empresas e atividades, realmente ela</p><p>pode ajudar a descobrir suposições que não são saltos de fé verdadeiros. Mas para esboçar uma estratégia devemos analisar, além</p><p>da abordagem análoga, também a abordagem antianáloga. Esta última pode ser compreendida como elementos dos futuros</p><p>usuários que não foram identificados na abordagem análoga. Elas são comportamentos, inclui-se, aqui, necessidades dos clientes</p><p>surgidas no ato da utilização do produto. Atenção, estes elementos comportamentais não são visualizados no ato de fé por serem</p><p>novos e inexploráveis, e muito menos em uma análise de mercado, pois ocorre quando o cliente experimenta o conceito do</p><p>produto.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Há também um outro ponto a discutir: estar no lugar certo e na hora certa. Esta frase constantemente ouvimos como sendo um</p><p>resultado de ganhos de muitos empreendedores, porém para cada empreendedor bem-sucedido, que estava no lugar certo e na</p><p>hora certa, há muitos outros que também estavam ali, naquele lugar certo e naquela hora certa, mas fracassaram.</p><p>O que diferencia as histórias de sucesso das de fracasso é que os empreendedores bem-sucedidos tiveram a presciência, a</p><p>habilidade e as ferramentas para descobrir que partes dos seus planos estavam funcionando muito bem e que partes estavam mal</p><p>orientadas, e assim realizar ações de adaptação de suas estratégias de forma correspondente.</p><p>Quando nos referimos aos saltos de fé (suposições sobre o mercado e o consumidor para dar origem a um produto bem como a um</p><p>novo processo produtivo), há dois tipos que merecem destaque: a hipótese de criação de valor e a hipótese de crescimento. O</p><p>primeiro refere-se à descoberta se um novo produto está construindo valores para os clientes, e o segundo, refere-se ao</p><p>entendimento dos motivos por trás do crescimento de uma startup.</p><p>Chamamos atenção para o crescimento de um negócio que ocorre por meio da contínua captação de investimentos e de muita</p><p>propaganda paga, mas que não apresenta em nenhum momento o desenvolvimento de um produto que crie valor para o cliente.</p><p>Esses negócios estão envolvido em um “teatro de sucesso” no qual utilizam a aparência do crescimento para parecerem bem-</p><p>sucedidos.</p><p>A contabilidade tradicional contribui para isso. Ela avalia os novos empreendimentos pelos mesmos padrões utilizados pelas</p><p>empresas já estabelecidas, porém esses apontamentos tornam-se indicadores não confiáveis das perspectivas futuras das</p><p>startups. Citemos como exemplo a Amazon.com que acumulou imensas perdas no caminho para o grande sucesso.</p><p>No caso das startups, a contabilidade tradicional, dá-se lugar à contabilidade para inovação que proporciona a contabilização do</p><p>progresso, a definição de marcos e a priorização do trabalho. Desta forma, além do modelo financeiro quantitativo também</p><p>proporcionado, os indicadores para inovação permitem ao empreendedor observar e analisar se os esforços das equipes para o</p><p>desenvolvimento do produto estão trazendo resultados reais. Porém, nos primeiros dias de uma startup, não há dados suficientes</p><p>para fazermos uma estimativa a respeito do que esse modelo pode parecer e fornecer. Observa-se que os primeiros dados do</p><p>plano estratégico de uma startup inclinam a serem orientados por pressentimentos ou intuições, mas isso tem o seu lado bom,</p><p>porque para converter tais instintos em dados reais os empreendedores devem “sair do prédio”, devem sair do seu espaço físico da</p><p>empresa e iniciar a aprendizagem dos valores dos clientes no ambiente em que eles estão.</p><p>Um dos princípios básicos que fundamenta o Sistema Produtivo Toyota é a importância de basear decisões estratégicas na</p><p>compreensão direta, em primeira mão, dos clientes. As decisões empresariais passam a ser baseadas no conhecimento direto, na</p><p>experiência própria, no vá e veja por si mesmo. Descobrir o que os clientes querem e necessitam e, consequentemente, quais</p><p>valores o produto pode trazer. Em síntese, o contato inicial das startups com seus possíveis clientes revela que suposições para a</p><p>concepção dos produtos requerem que eles sejam testados o mais rápido possível, e porque não dizer o mais urgente possível.</p><p>Quando realizamos a pesquisa comportamental seja ela B2B (business to business, empresa para empresa) ou B2C (business to</p><p>consumer, empresa para consumidor), devemos estar fora de nosso ambiente de trabalho. Para capturar dados a respeito do</p><p>cliente, do mercado, dos fornecedores e dos canais existentes, as startups precisam de contato extensivo com possíveis clientes</p><p>para entendê-los. A compreensão do comportamento do cliente possibilita a compreensão de seus valores. Mas como fazer isso?</p><p>Primeiramente, devemos confirmar se as questões de salto de fé baseiam na realidade, que tais clientes possuem um problema ou</p><p>necessidade importante no qual a solução vale a pena ser desenvolvida. Não se esqueçam que o objetivo dos contatos iniciais com</p><p>os clientes não são simplesmente obter respostas definitivas, mas sim esclarecer em um nível básico que entendemos nossos</p><p>possíveis clientes e seus problemas e necessidades. A partir deste entendimento, podemos compor um arquétipo do cliente, um</p><p>documento sumário que procura humanizar o cliente-alvo proposto.</p><p>Um arquétipo do cliente torna-se um guia totalmente essencial para o desenvolvimento do produto. Ele tem a função de assegurar</p><p>que as decisões de priorização de atividades de cada equipe de uma startup seja realizada diariamente em conformidade com os</p><p>clientes a quem a empresas tem o objetivo de atrair.</p><p>No desenvolvimento da concepção do produto, há várias técnicas e metodologias utilizadas para sua consolidação e uma delas é o</p><p>Design Thinking. Nesta metodologia, os designers devem desenvolver técnicas no qual o perfil do cliente é considerado provisório</p><p>até a estratégia mostrar, via aprendizagem validade, que a startup pode atender esse tipo de cliente de maneira sustentável. O</p><p>Design Thinking pode identificar um aspecto de comportamento humano, e depois convertê-lo em benefícios para o consumidor,</p><p>além de adicionar valor ao negócio.</p><p>A metodologia Design Thinking é uma ferramenta que engloba todo o processo de inovação, desde a geração de ideias à inserção</p><p>do produto no mercado. Ela possui visão otimista, construtiva e experimental, e também é focada na solução de necessidades dos</p><p>consumidores com relação a produtos e a sua arquitetura.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>O Design Thinking proporciona forma a um contexto em vez de torná-lo como ele é, melhor dizendo, o conceito lida</p><p>principalmente com o que ainda não existe. Ele é baseado em prototipagem, você não desiste de uma</p><p>ideia promissora, você a</p><p>constrói. Ao focar em desenvolvimento de soluções impecáveis, esteticamente e com novas funcionalidades, objetiva a criação de</p><p>novas experiências, valores e principalmente significados para os consumidores. O principal ativo intangível da organização são os</p><p>que detêm e constrói conhecimento, e traduzi-los em novas oportunidades para gerar negócios é o elemento principal de uma</p><p>organização para conquistar e otimizar sua posição no mercado. De uma forma geral, o Design Thinking:</p><p>• Ajuda a criar um processo de inovação que define premissas iniciais para o desenvolvimento de soluções.</p><p>• Promove o equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo (permite às organizações gerar inovações para aumentar a</p><p>eficiência e competitividade).</p><p>• Permite que as corporações passem do complexo ao simples, do mistério para o algoritmo por meio do que ele se refere como o</p><p>“funil” do conhecimento.</p><p>• Permite que design thinkers explorem possibilidades, olhando para o futuro, enquanto ainda analisam oportunidades, olhando</p><p>para o passado.</p><p>O processo envolve perguntas corretas como: para que é esse produto? Quais são as necessidades e hábitos das pessoas que</p><p>podem ser identificados? Quem são os concorrentes?</p><p>Quando nos referimos à prototipagem, o Design Thinking trabalha intensamente na criação de oportunidades, em hipóteses que</p><p>são resultados de sessões de criatividade que geram e reciclam conhecimento. Os protótipos desenvolvidos têm por objetivo ir</p><p>além dos pressupostos que bloqueiam soluções eficazes e inovadoras. Para isso, as hipóteses são trabalhadas e ganham forma sob</p><p>o rápido desenvolvimento de protótipos, despendendo-se somente o tempo, investimento e esforços necessários para gerar</p><p>informações úteis para evoluir o desenvolvimento da ideia, da concepção do produto.</p><p>O desenvolvimento desses protótipos pode ser de várias formas, seja como modelos pouco sofisticados, como histórias em</p><p>quadrinhos e interpretações, ou sob formas mais elaboradas. O principal resultado desse processo não é a minimização de riscos e</p><p>o levantamento do potencial de lucratividade do protótipo em si, como em modelos tradicionais, é o aprendizado sobre os pontos</p><p>fortes e fracos das ideias e da identificação de novos rumos para esse protótipo. Em síntese, a prototipagem é mais um dos estágios</p><p>de criação e concepção de ideia. Nos estágios iniciais, ela é relevante para gerar ideias, trazer à tona a lógica de criar para visualizar</p><p>e imaginar novas alternativas e soluções.</p><p>E qual é o método que os designer utilizam para a construção de soluções? Todo o processo inicial está baseado na ideia de criar</p><p>oportunidades e soluções (pensamento divergente) para somente depois começar a trabalhar na escolha das melhores soluções</p><p>(pensamento convergente). O método é dividido nas fases de compreensão, definição, ideação, prototipagem, teste e</p><p>implementação (Figura 3).</p><p>Figura 3 - Fases da metodologia Design Thinking</p><p>A partir da ação de imersão para saber mais sobre o público-alvo, a equipe aborda o problema por meio do levantamento das</p><p>questões-chave no qual guiarão o processo de criação de oportunidades desejáveis ao cliente, tecnicamente possíveis e</p><p>mercadologicamente viáveis.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Após compreender os valores e necessidades do cliente bem como a definição exata do problema a ser solucionado, ocorre a</p><p>construção de um ponto de vista baseado nos valores e necessidades dos clientes. Nesta fase, é definido o perfil comportamental</p><p>do cliente-alvo e o problema de forma bem clara e objetiva.</p><p>Na fase de ideação, a ação brainstorming oportuniza o pensar para a criação de hipóteses. O conhecimento adquirido nas fases</p><p>anteriores são canalizados para desenvolver soluções inovadoras, eficazes e principalmente focada no cliente.</p><p>A concretização da representação das ideias é a próxima fase. A construção do protótipo e materialização da solução desenhada</p><p>deve criar muitas oportunidades para seleção daquela de maior impacto.</p><p>A realização do teste oportuniza a medição de resultados, o impacto que o conceito do produto trouxe para o cliente. A análise</p><p>ocorre mediante a construção de valor pelo cliente e pelo nível de resolução do problema ou grau de abrangência da necessidade</p><p>do cliente pelo produto. E, por fim, a colocação do produto no mercado.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Temos por conceito de startup:</p><p>I. Instituição humana projetada para criar novos produtos sob condições de extrema incerteza.</p><p>II. Modelo de negócio de crescimento rápido que oferece um produto inovador para trazer a solução para determinado problema.</p><p>III. Modelo de ecossistema de negócio para inserir o produto no mercado e receber um maior valor de receita diante do valor</p><p>investido em curto prazo.</p><p>IV. Modelo de negócio que traz como ferramenta de desenvolvimento um planejamento estratégico eficaz e inflexível.</p><p>V. Grupo de jovens empreendedores aptos a criarem produtos inovadores e modelos de negócios de médio prazo.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) As alternativas corretas são I e III.</p><p>b) As alternativas corretas são II, IV e V.</p><p>c) As alternativas corretas são I, II e III.</p><p>d) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>2. O processo de criar valores para o cliente aborda:</p><p>I. Identificar os adotantes iniciais.</p><p>II. Inserir os adotantes iniciais do processo de conceito e manufatura do produto.</p><p>III. Ação de pivotar.</p><p>IV. Criar produto sob a aprendizagem validada.</p><p>V. Criar experimentos.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>a) As alternativas corretas são I e IV.</p><p>b) As alternativas corretas são II, III e V.</p><p>c) As alternativas corretas são I, IV e V.</p><p>d) As alternativas corretas são III, IV e V.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>3. O esforço inicial da produção de uma startup está em:</p><p>a) Construir uma organização que teste suas suposições para o mais rápido possível conceber um produto viável.</p><p>b) Desenvolver métricas da contabilidade para inovação.</p><p>c) Realizar protótipo e criar várias soluções para seleção da melhor.</p><p>d) Conceber o produto inovador.</p><p>e) Capturar e analisar elementos do mercado no qual a startup está inserida.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>Neste encontro, vimos que uma startup é um modelo de negócio que traz altos retornos financeiro em um curto espaço de tempo.</p><p>A obtenção deste resultado é consequência da produção inovadora de um produto que foi aceito pelos seus adotantes iniciais em</p><p>resposta à realização de um processo produtivo de aprendizagem validada realizado por meio do ciclo CONSTRUIR-MEDIR-</p><p>APRENDER.</p><p>Este ciclo, foco do método Lean Startup, tem como elemento principal a criação de hipóteses, de valores e de motor de</p><p>crescimento, e a realização de experimentos para comprovações de suposições para concepção de um produto mínimo viável ser</p><p>inserido o mais rápido possível no mercado.</p><p>É a partir da captura dos dados dos experimentos que ocorrem a aprendizagem e validade para uma possível elaboração de pivôs</p><p>que mudará radicalmente o curso das</p><p>atividades da startup em rumo a sustentabilidade de seus negócios. Portanto, os esforços</p><p>iniciais de uma startup está em construir uma organização que teste suas suposições, sem perder a sua missão, para conceber o</p><p>mais rápido possível um produto minimamente viável.</p><p>Durante o processo de criação de hipóteses, a própria equipe de desenvolvedores podem achar uma metodologia mais viável,</p><p>segundo a cultura interna da organização. Uma metodologia muito utilizada entre as startups é o Design Thinking por vir de</p><p>encontro a integração do comportamento do cliente com a concepção do produto por meio da construção de protótipos para</p><p>mensurar a construção de valores, níveis de resolução de problemas e viabilidade de comercialização. Um ponto positivo a esta</p><p>técnica é a adoção do “sair do prédio” para compreensão comportamental do usuário do produto e, assim, a identificação do que é</p><p>valor para o cliente e para os negócios.</p><p>A análise da aprendizagem é otimizada por meio da elaboração e utilização das métricas da contabilidade para inovação que vem</p><p>para proporcionar a avaliação dos esforços de toda a equipe quanto à identificação de elementos indispensáveis para o</p><p>planejamento do modelo sustentável da startup. Vale a pena lembrarmos que, durante o processo de consolidação de uma startup,</p><p>poderá ocorrer várias mudanças de modelo de negócio devido às suas próprias características organizacionais, o dinamismo e a</p><p>aceleração.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>Startup : Manual do Empreendedor</p><p>Autor: Steve Blank e Bob Dorf</p><p>Editora: Alta Books Editora</p><p>Sinopse : guia passo a passo que orienta as startups a seguirem na direção</p><p>correta. Ele encoraja os empreendedores, por meio do processo de</p><p>Desenvolvimento do Cliente, a deixarem os seus escritórios e irem às</p><p>ruas.</p><p>Filme</p><p>Generation Startup</p><p>Ano : 2016</p><p>Sinopse: seis amigos recém-formados saem da faculdade com um único</p><p>objetivo em mente: montar uma startup em Detroit, nos Estados Unidos.</p><p>Durante 17 meses, o grupo de colegas enfrentam todos os desafios a fim</p><p>de conseguirem realizar o sonho empreendedor.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Filme</p><p>The Startup Kids</p><p>Ano : 2012</p><p>Sinopse: é um documentário sobre jovens empresários da internet dos</p><p>Estados Unidos e da Europa. Ele contém entrevistas com os fundadores</p><p>do Vimeo, Dropbox, SoundCloud, Debito, entre outras, que falam sobre</p><p>como eles começaram suas empresas e suas vidas como</p><p>empreendedores. No decorrer do documentário, pessoas do cenário</p><p>tecnológico falam sobre o ambiente startup, incluindo o capitalista de</p><p>risco Tim Draper e MG Siegler, blogueiro de tecnologia do TechCrunch.</p><p>Filme</p><p>Piratas do Vale do Silício</p><p>Ano : 1999</p><p>Sinopse: este filme conta a história de como Steve Jobs e Bill Gates</p><p>fundaram a Apple e Microsoft, respectivamente, e de parceiros se</p><p>tornaram grandes rivais ao construírem as duas maiores empresas de</p><p>tecnologia da atualidade. Mensagem do filme: a inspiração é arma muito</p><p>poderosa, pesquise, analise, modifique e empreenda!</p><p>Filme</p><p>A rede social</p><p>Ano : 2010</p><p>Sinopse : baseada em fatos reais, conta como Mark Zuckerberg largou os</p><p>estudos em Harvard para abrir a maior rede social da atualidade, o</p><p>Facebook.</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Filme</p><p>E-dreams</p><p>Ano : 2001</p><p>Sinopse : documentário que relata a história da Kozmo.com, uma das</p><p>startups mais promissoras que chegou a iniciar o processo para fazer o</p><p>“IPO” (abrir capital na bolsa), mas com o estouro da bolha em 2000,</p><p>acabou tornando-se um das maiores vítimas da época.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABSTARTUPS. Associação Brasileira de Startups. Mapeamento de comunidades. 2021. Disponível em: https://abstartups.com.br</p><p>/conteudos-para-startups/ . Acesso em: 31 out. de 2022.</p><p>CBINSIGHTS. It's hard to say goodbye. A compilation of startup failure post-mortems by founders and investors . June 17, 2021.</p><p>DRUCKER, P. F. Uma era de descontinuidade : orientação para uma sociedade em mudança. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.</p><p>THIEL, P. De zero a um : o que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício. 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.</p><p>LIMA, I. E. S.; NOUR, A. D. A.; ALBUQUERQUE, H. M.. O índice de mortalidade das startups brasileiras e a necessidade de políticas</p><p>públicas para o ecossistema empreendedor. Revista Brasileira de Administração Científica , v.12, n.1, p.147-157, 2021. DOI:</p><p>http://doi.org/10.6008/CBPC2179-684X.2021.001.0012 . Disponível em: https://sustenere.co/index.php/rbadm/article</p><p>/view/CBPC2179-684X.2021.001.0012/2529 Acesso em: 31 out. de 2022.</p><p>MORONI, I; ARRUDA, A.; ARAUJO, K. The design and technological innovation: how to understand the growth of startups</p><p>companies in competitive business environment. Procedia Manufacturing , v.3, p. 2199 - 2204, 2015.</p><p>RAMOS, Luiz Felipe Gondin. O papel das políticas públicas federais para o desenvolvimento do ecossistema de</p><p>empreendedorismo inovador no brasil: breve revisão de iniciativas em curso. ENAP – Escola Nacional de Administração Pública.</p><p>Brasília, DF: Abril/2020. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/5047/1/Luiz%20Felipe%20Gondin.pdf .</p><p>Acesso em: 31 out. de 2022.</p><p>RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-</p><p>sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.</p><p>REFERÊNCIAS ON-LINE</p><p>¹Em: < http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/05/1888053-de-cada-10-start-ups-brasilei-ras-6-sao-historias-de-</p><p>fracasso.shtml >. Acesso em: 31 out. de 2022.</p><p>² Em: < http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/05/1888053-de-cada-10-start-ups-brasilei-ras-6-sao-historias-de-</p><p>fracasso.shtml >. Acesso em: 31 out. de 2022.</p><p>³ Em: < https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms/files/13739/1493397179E-book_Final-_Startup_de_A_a_Z_-</p><p>_Isabela_Borrelli.pdf >. Acesso em: 31 out. de 2022.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/unicesumar.com.br/startups1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fabstartups.com.br%2Fconteudos-para-startups%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3DrQwnrOHaxZL79lXmij7q</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fdoi.org%2F10.6008%2FCBPC2179-684X.2021.001.0012&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1GbwEesOtNMF_ztfJskeUn</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsustenere.co%2Findex.php%2Frbadm%2Farticle%2Fview%2FCBPC2179-684X.2021.001.0012%2F2529&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1qb_mIKKpUiFulld0ZI9GB</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsustenere.co%2Findex.php%2Frbadm%2Farticle%2Fview%2FCBPC2179-684X.2021.001.0012%2F2529&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1qb_mIKKpUiFulld0ZI9GB</p>