QUALIDADE E INDICADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

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QUALIDADE E INDICADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Gradua-
ção. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educa-
cionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conheci-
mento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desen-
volvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de pro-
mover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou ou-
tras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiá-
vel e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e 
ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento 
e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
QUALIDADE E INDICADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................. 1 
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 5 
A LOGÍSTICA E SUA APLICAÇÃO ....................................................................... 7 
OPERADORES LOGÍSTICOS ............................................................................. 10 
O PRESTADOR DE SERVIÇOS ......................................................................... 12 
SERVIÇO AO CLIENTE ................................................................................... 12 
NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO ................................................................... 14 
CRESCENTES EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.......................................... 15 
INDICADORES DE DESEMPENHOS LOGÍSTICOS .......................................... 16 
KPI - KEY PERFORMANCE INDICATOR - INDICADORES CHAVES DE 
DESEMPENHO .............................................................................................................. 17 
BSC - BALANCE SCORECARD ...................................................................... 18 
SLA - SERVICE LEVEL AGREEMENT ............................................................ 19 
ANÁLISE COMPARATIVA DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE 
SERVIÇO DE UM OPERADOR LOGÍSTICO ................................................................. 20 
GESTÃO EMPRESARIAL ................................................................................... 20 
ANÁLISE DE DESEMPENHO COM INDICADORES DE DESEMPENHO – KPI’S
 ....................................................................................................................................... 22 
SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS ..................................................... 23 
A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS NA CS .... 26 
FATORES DE SUCESSO PARA PSL ................................................................. 28 
O PSL E A GESTÃO COLABORATIVA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ......... 32 
FATORES DE COMPETITIVIDADE PARA O PSL .......................................... 34 
file:///C:/Users/Antonieta/Desktop/APOSTILA.docx%23_Toc61872380
 
 
 
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REFERÊNCIAS ................................................................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A necessidade de se alcançar maior excelência nos processos organizacionais é 
cada vez mais nítida e reforça-se através da competitividade apresentada no mercado, 
exigindo das empresas maior qualidade nos serviços prestados e, em geral, desenvolvi-
mento de estratégias eficientes. Em outras palavras, esse comportamento resume-se 
e/ou caracteriza-se por mudanças aceleradas, inovação e alto volume de novas informa-
ções (PISKAR, 2007). 
Nesse contexto, particularmente no setor de serviços, observa-se o aumento cons-
tante da concorrência, induzindo as empresas a buscar cada vez mais a satisfação dos 
clientes (MEIDUTĖKAVALIAUSKIENĖ et al., 2014; SANTOS; LIMA, 2018). Nesse sen-
tido, os indicadores de gestão apresentam-se como instrumento para mensuração do 
nível de desempenho de processos na organização, além de permitir explorar a melhor 
maneira de atingir os objetivos da empresa (MOHAMMED BADAWY et al., 2016). 
Logo, são imprescindíveis para comparação do desempenho prático (real) versus 
a meta (estimado), exercendo então papel importante na gestão. Para Carpinetti et al. 
(2010, p. 92), “o uso de indicadores de desempenho é uma boa prática de gestão de 
desempenho que pode e deve ser usada”, acarretando assim num planejamento melhor 
de seus recursos. Lobato et al., (2009) afirma que a melhoria constante dos processos 
internos à empresa engloba a criação e utilização de indicadores de desempenho para 
servirem de base na avaliação dos resultados globais, produtos, serviços de apoio e ati-
vidades. 
Os indicadores de desempenho logístico são utilizados para avaliar e auxiliar o 
controle da performance da logística organizacional, monitorando as atividades logísticas 
e as referentes aos seus parceiros. Os indicadores que monitoram os serviços prestados 
pelos parceiros são classificados como indicadores de desempenho logístico Externos. 
A norma ISO 9001:2008, no item Requisitos Gerais para um Sistema de Gestão 
da Qualidade, define as etapas que a organização deve executar. No entanto deve-se 
observar as etapas para implementação de um sistema de gestão da qualidade. 
• Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da quali-
dade e sua aplicação por toda a organização, bem como a sequência e 
 
 
 
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interação desses processos, que pode ser obtido pelo mapeamento dos 
processos. 
A qualidade logística de uma organização está relacionada com a confiabilidade e 
o desempenho dos serviços de processamento de pedidos, estoque, transporte e arma-
zenagem. Com o objetivo de gerar vantagem competitiva, por meio de uma logística de 
alta qualidade, são necessários indicadores para monitorar, controlar e orientar as ope-
rações logísticas. Alguns indicadores de desempenho de atividades logísticas com foco 
em toda a cadeia de suprimentos: 
A. Custo total da cadeia de suprimentos, 
B. Tempo ocioso de estoque 
C. Conversão de caixa. 
Os indicadores de desempenho se tornaram populares por controlar a qualidade 
da manufatura, passando a serem utilizado em qualquer área. Na logística, em especi-
fico, eles avaliam e auxiliam no controle do desempenho logístico. Com a evolução da 
gestão da qualidade faz-se necessário coletar, tabular, e analisar dados, com intuito de 
identificar desvios ou falhas e racionalizar processos. Assim, os indicadores de desem-
penho têm o objetivo de mensurar os resultados da organização, com a finalidade de 
traçar metas e objetivos visando manter a empresa competitiva no mercado.Tomando 
como base: 
I. A aplicação de uma estratégia logística com KPIs que sempre norteia uma 
empresa sobre o caminho mais adequado ou se a estratégia está saindo 
da expectativa. 
II. E as metas a serem atingidas em um determinado prazo após a definição 
dos indicadores, facilitam a criação de planos de ação para agilizar o atin-
gimento destas metas ou para criar condições de melhoria que viabilizem 
estes objetivos. 
 
 
 
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Assim, o uso de indicadores comporta-se como elemento crucial na tomada de 
decisão, podendo ainda proporcionar melhorias significativas nas atividades internas ali-
ado as estratégias eobjetivos da empresa. Takashina e Flores (2005, p. 3) comenta que 
os indicadores devem ser “associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam 
maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles dão suporte à análise crítica 
dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento. ” 
Para Caridade (2006) os indicadores são traduzidos como sendo dados e/ou in-
formações, geralmente numéricos, que explicitam um determinado fenômeno e que são 
empregados para medir um processo e seu comportamento (resultados), que podem ser 
obtidos durante a sua realização ou ao seu término. Em suma, Parmenter (2010), cita 
que estes atuam como um conjunto de medidas cujo foco geralmente é dado a itens do 
desempenho organizacional que são mais críticos, do ponto de vista para o sucesso da 
organização. Nascimento et al., (2011) ressalta que a formatação de indicadores de de-
sempenho está diretamente ligada ao êxito de um sistema de avaliação de desempenho 
organizacional. 
Portanto, algumas características, sequências, critérios e propriedades devem ser 
observados para construção desses indicadores. Meier et al. (2013) consideram que o 
fato de identificar indicadores caracterizados como principais, requer o conhecimento so-
bre necessidades locais, definições e regras, entre outros fatores que determinarão o 
sucesso da medição. Logo, o objetivo deste trabalho é analisar o uso de ferramentas 
gerenciais aplicadas à gestão de indicadores de desempenho num setor de uma empresa 
de serviços logísticos, comparando o comportamento dos KPIs no primeiro e no segundo 
trimestre de 2018. 
A LOGÍSTICA E SUA APLICAÇÃO 
Nas épocas mais antigas da humanidade, as mercadorias de maior necessidade 
eram produzidas em locais distantes aos locais onde eram consumidas. Segundo Ballou 
(2006), os povos consumiam os produtos nos locais de sua origem ou os levavam para 
armazenagem, para posterior consumo. O movimento de mercadorias limitava-se àquilo 
 
 
 
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que a pessoa conseguia realizar com os seus próprios esforços, não existiam sistemas 
desenvolvidos de transporte e armazenamento. 
A logística refere-se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para 
controlar o transporte e a localização geográfica de estoques de materiais, produtos ina-
cabados e produtos acabados pelo menor custo total. Representando o elo entre todas 
as expectativas geradas pelos demais departamentos, sejam eles, vendas, marketing, 
finanças, custos, pesquisa e desenvolvimento, produção ou todos os setores que, soma-
dos visam um mesmo objetivo, o sucesso de suas metas, e através da expertise nos 
conhecimentos logísticos a integração de todos permite o crescimento organizado e sus-
tentável. 
Essas limitações obrigavam as pessoas a viverem perto das fontes de produção e 
as afastavam do consumo de diversos produtos. Ainda hoje, em algumas regiões do 
mundo, parte da população vive de mercadorias produzidas ou adquiridas na vizinhança 
imediata, ocorrendo um baixo volume de importação de outras regiões. À medida que os 
sistemas logísticos aperfeiçoaram, a economia mundial se transformou. 
De acordo com Ballou (2006) as importações se iniciaram e a produção excedente 
passou a ser enviada às outras regiões, com vantagem econômica, ocorrendo a separa-
ção geográfica entre o consumo e a produção. Sendo a essência do comércio, a logística 
contribui para melhorar o padrão econômico de vida geral. Novaes (2001) afirma que a 
importância logística vem aumentando de forma acentuada e Bowersox e Closs (2001) 
enfatizam que a logística nunca pára e ocorre em todo mundo. 
Nesse mesmo sentido, Ballou (2006) destaca que os sistemas logísticos eficazes 
permitem o alto nível de comércio internacional hoje existente. Entretanto, mesmo sendo 
tão importante no processo de comercialização, a gestão coordenada da logística é uma 
prática recente. De acordo com Ballou (2006), o primeiro livro-texto sobre o assunto foi 
publicado em 1961 e as primeiras definições sobre logística sugeriam uma prática orga-
nizacional militar, mas, devidas às distinções das práticas empresariais e militares, é pos-
sível defini-la como: 
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle 
do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações re-
lativas desde o ponto origem até o ponto de consumo com o propósito de 
 
 
 
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atender às exigências dos clientes. (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGE-
MENT, apud BALLOU, 2006, p.27). 
A definição acima indica que o fluxo de mercadorias deve ser acompanhado desde 
o ponto em que existem matérias-primas até aquele em que são descartadas, incluindo 
todas as atividades importantes para a disponibilidade de bens e serviços aos consumi-
dores quando e onde estes quiserem adquiri-los. 
Para Ballou (2006) a logística é parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
em que se destacam as interações que ocorrem entre as funções do marketing, logística 
e produção, tanto no âmbito interno da empresa quanto em relação às outras empresas 
que compõem o canal de fluxo de produtos, em que existe o compartilhamento de infor-
mações com os diversos fornecedores. 
O atendimento do pedido ao cliente, gestão de estoques, armazenagem e gestão 
de transportes são alguns dos indicadores logísticos que podem ser utilizados pelas or-
ganizações.Os indicadores de desempenho logístico podem monitorar a qualidade das 
atividades logísticas internas ou a de seus fornecedores. 
Em conseqüência da nova prática, a falta de produtos e a retenção de estoque são 
menores, devido à manutenção e gerenciamento dos estoques, além de identificar for-
mas de agregar valor aos produtos. Em decorrência da globalização e da sofisticação 
crescente das técnicas mercadológicas, somada à competição mais estreita entre os pro-
dutores, a exigência de um sistema de logística eficaz se faz presente. 
Novaes (1989) afirma que, com o intuito de minimizar todos os efeitos que com-
põem o custo do produto, as organizações tentam coordenar de forma mais eficaz os 
tempos de entrega dos pedidos, fazendo com que eles ocorram exatamente da maneira 
planejada: Sem a presença de estoques, ou pelo menos com o estoque mínimo, e sem 
atrasos, para não causar transtornos na linha de produção ou para o cliente. Sendo as-
sim, o transporte é uma atividade que se faz presente na cadeia de suprimentos e tem a 
função de agregar valor de local aos produtos. Considerado como atividade logística pri-
mária, Ballou (2006) destaca que a gestão dos transportes se faz fundamental para a 
eficiência do processo. 
 
 
 
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Nenhuma empresa moderna é capaz de operar sem adotar as providências ne-
cessárias para a movimentação de suas matérias-primas ou produtos acabados. Os in-
vestimentos contínuos em transporte se justificam pela sua importância, uma vez que 
eles podem influenciar, positivamente ou negativamente, a economia de uma organiza-
ção. Quando bem monitorado, o transporte, de forma fidedigna, contribui para o aumento 
no nível de confiabilidade das entregas nas datas programadas, além da redução de ex-
travios, perdas e danos na carga. Finalmente, Caixeta e Martins (2001) lembram que se 
os sistemas de infra-estrutura são inadequados, eles provocam aumento nos custos e 
consequentemente perda de competitividade. 
OPERADORES LOGÍSTICOS 
Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em geren-
ciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de 
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, que tenha 
competência para no mínimo, prestar simultaneamente serviços a três atividades básicas 
de controle de estoques, armazenagem e gestão de transporte, segundo definição da 
Revista Tecnologistica – Edição de fev/99. 
O operador logístico, é um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de 
atender a todas ou quase todas asnecessidades logísticas de seus clientes, de forma 
personalizada.(VANTAGENS COMPETITIVAS E ESTRATEGICAS NO USO DE OPE-
RADORES LOGISTICOS,REVISTA TECNOLOGISTICA, FLEURY, 1999, p 28-35). 
A terceirização de serviços logísticos se constitui numa das novas tendências da 
pratica empresarial moderna, principalmente dentro dos conceitos do Supply Chain Ma-
nagement. A logística, incluindo a prestação de serviços, é sem duvida um setor em fase 
de crescimento e transformação. 
O crescimento deste setor é resultado da busca, cada vez mais intensa de as em-
presas terceirizarem serviços de maneira geral, quando antes os realizavam por conta 
própria. Hoje, ao repassar serviços logísticos a terceiros, fazem-no de forma integrada, 
contratando “pacotes” que incluem, cada vez mais, serviços de maior valor agregado, 
com forte conteúdo de informações. 
 
 
 
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Com objetivo de obter desenvolvimento econômico, especialização dos serviços, 
competitividade, controles adequados, aprimoramento dos sistemas de custeio, esforços 
de treinamento e desenvolvimento profissional, diminuição dos custos de operação, 
maior lucratividade e crescimento. Conforme Novaes (2004), as atividades logísticas se 
classificam em dois grupos dentro da cadeia de suprimentos, logística de suprimentos e 
logística de distribuição. A natureza das atividades logísticas oferecidas pelos operadores 
logísticos, classifica-se em: 
 Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares;  Armaze-
nagem de produtos; 
 Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, composição de 
kits etc.; 
 Operações comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de paga-
mentos, realizações de propaganda etc.; 
 Operações Industriais, que incluem intervenções intrínsecas no produto, como 
montagem final, testes de qualidade etc.; 
 Serviços de informações, como administração de estoque, rastreamento de ve-
ículos etc.; 
 Consultoria, em engenharia e administração logística 
O processo de escolha do operador logístico não é fácil, o primeiro passo a ser é 
a realização de estudos para identificar a empresa na cadeia de suprimentos na qual ela 
esta inserida, desde os fornecedores até o cliente final e do detalhamento de todas as 
atividades passiveis de terceirização. 
Após esta fase será necessário esclarecer se a organização esta preparada para 
a terceirização, ou seja, uma análise do ambiente interno e sua receptividade as mudan-
ças em sua estrutura. 
O próximo passo a ser realizado será a definição detalhada das atividades tercei-
rizadas e o nível de serviço esperado, que deverá ser igual ou superior ao conseguido 
pela própria organização, tendo em vista que a qualidade jamais deve deixar de ser le-
vada em conta. Em seguida as informações do contratante devem ser preparadas, para 
que as empresas candidatas a contratação possam conhecer a organização bem como 
 
 
 
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s materiais e produtos envolvidos no processo, e ainda quais atividades serão terceiriza-
das. Atualmente o mercado enfrenta dificuldades, tanto para o operador logístico para 
oferecer serviços, quanto dos clientes para contratá-los. 
Desta forma, para as empresas não contratarem serviços ineficientes, as empre-
sas buscam cada vez mais, parcerias, serviços especializados e flexibilização nas ope-
rações. Para que a logística transforme-se em uma ferramenta para auxiliar as empresas 
no cumprimento das metas com qualidade de forma competitiva, são necessários contro-
les de qualidades gerenciados referente aos serviços logísticos prestados aos clientes, 
assim, utilizando o controle de qualidade avalia-se a eficácia dos indicadores criados pela 
organização para medir a satisfação do cliente. 
O PRESTADOR DE SERVIÇOS 
Para definir as principais competências exigidas dos PSL, o estudo teórico discute 
o entendimento sobre: (1) a terceirização dos serviços logísticos, (2) a importância da 
prestação de serviços logísticos terceirizados na CS, (3) os fatores de sucesso para este 
segmento, (4) seu envolvimento na gestão colaborativa da CS, e por fim, baseado na 
pesquisa obtém-se (5) a classificação das principais competências. 
SERVIÇO AO CLIENTE 
Segundo Bowersox e Closs, (2001), consideram que a logística contribui para o 
sucesso da organização fornecendo aos clientes entregas de produtos precisas e dentro 
dos prazos. 
Do ponto de vista da logística, o cliente é a entidade à porta de qualquer destino 
de entrega, sendo uma outra organização ou individuo que esta tomando posse do pro-
duto ou serviços que está sendo entregue, ou até mesmo uma instalação diferente da 
mesma empresa ou um parceiro comercial situado em alguma ou outra parte na cadeia 
de suprimentos. Independente do motivo e da finalidade da entrega, o cliente que esta 
sendo atendido é o foco e a força motriz para o estabelecimento dos requisitos de de-
sempenho logísticos. 
 
 
 
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Em um ambiente de competitividade acirrada e clientes cada vez mais exigentes, 
é necessário conhecê-los de forma que se consiga uma combinação de produtos e ser-
viços que identifiquem as necessidades especificas de cada um a fim de elaborar estra-
tégias logísticas diferenciadas para o mercado. O serviço ao cliente serve para demons-
trar a meta do desempenho logístico. 
O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos 
de valor agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custos. 
Esta definição mostra a tendência de se considerar o serviço ao cliente como uma ativi-
dade decorrente de um processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos(LOGISTICA EMPRESARIAL, O PROCESSO DE INTEGRACAO DA CA-
DEIA DE SUPRIMENTOS, BOWERSOX, CLOSS, 2001, P 71). 
O programa de serviços ao cliente deve ter monitoramento para atingir as metas 
estabelecidas, identificando e priorizando todas as atividades importantes oferecendo 
aos clientes mais que serviços básicos, mas algo com valor agregado de forma a elaborar 
estratégias logísticas diferenciadas para o mercado, observando sempre os menores 
custos. 
Os aspectos fundamentais do serviço ao cliente são identificados através da dis-
ponibilidade de produtos no momento que é desejado pelo cliente, o desempenho do 
ciclo das atividades, que envolve comprometimento logístico com o prazo de execução 
esperado e sua variação aceitável e confiabilidade, ou seja, procurar manter disponibili-
dade de estoque e planejamento e de desempenho operacional, fornecendo as informa-
ções precisas em tempo hábil para o cliente, com qualidade e aprimoramento na execu-
ção do serviço. 
É necessário manter flexibilidade, para fornecer alto nível de serviço de forma a 
atender as necessidades de seus clientes. Sabe-se por definições anteriores, que a lo-
gística é uma ciência que se responsabiliza por fazer com que os produtos certos estejam 
no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa e ao mínimo custo, assim, não há 
outra maneira de percebê-la que não seja através de uma fonte de serviços. 
Entender e avaliar o nível de serviço pode definir a logística como ferramenta es-
tratégica de posicionamento no mercado, já que, a partir de estudos realizados por alguns 
 
 
 
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autores, os serviços são considerados importantes meios competitivos para as organiza-
ções que melhor os pratica. É de suma importância que o serviço ao cliente seja avaliado. 
O Nível de Serviço é a forma como o cliente percebe o serviço prestado pela logística 
referente à rapidez, a acuracidade e qualidade dos produtos e serviços. 
Em toda a cadeia de abastecimento, fornecedores são avaliados constantemente 
por seus clientes. Compreender essa avaliação, o impacto de seus resultados e os be-
nefícios obtidos através dela é que poderá definir se o serviço focado no cliente é ou não 
um fator de competitividade. Diversos autores destacam a importância do serviço logís-
ticopara ganho competitivo, já que permite à empresa que possui melhor desempenho, 
garantir um melhor posicionamento no mercado. 
Atualmente, algumas organizações não possuem um sistema para avaliação dos 
serviços logísticos prestados por seus fornecedores e sem uma política definida de ava-
liação, estes fornecedores não conseguirão reconhecer a qualidade dos serviços que 
prestam para direcionar da melhor forma seus esforços da busca da máxima satisfação. 
Sem um acompanhamento de ambas as partes, os fornecedor deixam de se beneficiar 
da vantajosa parceria e troca de informações que permitem mensurar a expectativa e da 
prestação de serviços. 
NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO 
Quando a logística funciona de forma coordenada, todos os participantes da ca-
deia de suprimentos podem usufruir do bom gerenciamento das informações e dos fluxos 
operacionais, extraindo daí, tudo aquilo que for de benefício para a empresa. Os serviços 
prestados pela logística vão além da mera qualidade do produto. Fleury (2000) reforça 
isso ao abordar que apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para aten-
der às exigências de uma transação comercial. 
Os serviços logísticos visam atingir patamares mais elevados de comprometi-
mento e dedicação ao cliente. A rapidez, a disponibilidade de produtos, bom atendimento 
e outros serviços, criam valor ao reduzir custos e ao proporcionar um aumento em sua 
vantagem competitiva. Fleury (2000) comenta que o resultado de todo o esforço logístico 
é o serviço ao cliente. Seja qual for o investimento da empresa, seja em equipamentos, 
 
 
 
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tecnologia ou pessoas, a meta é a diferenciação e criação de valor através de um projeto 
adequado de logística. 
Kobayashi (2000) disserta sobre a necessidade de um serviço logístico eficaz ao 
comentar sobre a existência de casos em que um serviço satisfatório ao cliente consegue 
ser mais bem avaliado até mesmo do que a fatores relacionados à qualidade e preço. 
Desta forma, as atividades voltadas para o cliente com o objetivo de se obter ganhos na 
cadeia produtiva, permitindo a empresa se destacar diante da concorrência, é serviço ao 
cliente. Nível de serviço é o grau de satisfação e de qualidade do trabalho prestado. 
CRESCENTES EXPECTATIVAS DOS CLIENTES 
Atualmente as empresas que oferecem serviços de logística aos clientes, utilizam 
os indicadores de desempenho como diferencial para garantir e conquistar a lealdade do 
cliente. Kobayashi (2000) e Fleury (2000) definem que o todo esforço logístico se inicia e 
possui foco na prestação de serviços e satisfação do cliente. 
Na visão de Bowersox e Closs (2001), as expectativas existem devido à existência 
de fatores implícitos ou explícitos de aceitação de serviços, quando um nível é aceitável 
como satisfatório ou adequando. Os autores acima tratam ainda da existência de uma 
“janela de serviços”, que se pode compreender basicamente como sendo a oferta de 
serviços existentes que podem ser oferecidos ao mercado, estando diretamente a haver 
com o grau de exigência dos clientes. Conhecer as necessidades e expectativas do mer-
cado é de fato muito importante. 
Existem lacunas que precisam ser preenchidas e é função da logística cumprir 
esse papel na prestação de serviços, angariando assim maiores ganhos competitivos já 
que aquele que atende o mercado mais eficientemente tem mais chances de sucesso. 
Todo valor criado para o cliente é reflexo de uma expectativa, que por sua vez é fruto de 
atributos que devem ser avaliados nos processos logísticos, tanto pela forma de apura-
ção, quanto pela sensibilidade de seus resultados. 
Se a prestação de serviços logísticos é importante para o cliente e se este valoriza 
seu fornecedor pelos investimentos nessa natureza, é indispensável que seja feita uma 
análise mais profunda sobre os atributos de serviços ao cliente, a fim de se certificar sua 
 
 
 
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importância como fator de competitividade. Deve-se buscar então o reconhecimento da-
queles atributos de nível de serviço que são considerados como os mais importantes para 
os clientes e que apresentam maior condição de propiciar um posicionamento mais favo-
rável no mercado, objetivando ganhos competitivos. 
INDICADORES DE DESEMPENHOS LOGÍSTICOS 
Os indicadores de desempenhos logísticos são necessários nos processos logís-
ticos para mensurar o desempenho das organizações, desta forma, faz-se necessário 
medi-los e comparálos com padrões pré-estabelecidos. Para Ballou (1995), as atividades 
logísticas devem ser encaradas como processos contínuos, cujo desempenho deve ser 
monitorado. Sua função é prover informações sobre o desempenho das atividades logís-
ticas, especialmente quando a variabilidade exceder uma amplitude aceitável. 
Para Bowersox e Closs(2001), à medida que a competência logística se torna um 
fator mais critico na criação e na manutenção de vantagens competitiva, a precisão nes-
sas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não 
rentáveis torna-se cada vez menor. O nível de serviços logísticos prestados pode ser 
medido através dos indicadores de desempenho, que avaliam atividades, negócios ou 
processos de determinadas áreas, faz-se necessário obter um excelente indicador de-
sempenho, a fim de garantir que a cadeia de suprimento possa funcionar em perfeitas 
condições e obter eficiência nos serviços prestados, confiabilidade e fidelidade do cliente. 
A busca de melhoria continua dos processos é essencial para o entendimento e 
aperfeiçoamento das atividades da empresa, onde muitas são as variáveis que podem 
ser medidas e avaliadas, mas cabe ao cliente juntamente com o prestador de serviços 
distinguirem quais são as essenciais para determinadas organizações. 
O que medir como indicador de desempenho deve estar alinhado as expectativas 
dos clientes e ao planejamento estratégico da empresa, deve-se estar claro o que será 
avaliado, sendo primordial para a estruturação de todo o sistema de medição de desem-
penho logístico. Muitas empresas utilizam um grande número de indicadores para avaliar 
seu desempenho, no entanto uma determinada quantidade de indicadores é suficiente 
para informar o desempenho dos processos. 
 
 
 
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Para Bowersox e Closs (2001), os três objetivos principais do desenvolvimento e 
da implementação de sistemas de avaliação de desempenho incluem monitorar, controlar 
e direcionar as operações logísticas. 
 Monitoramento: Acompanha o histórico do desempenho do sistema logístico, 
para que a gerência e os clientes sejam informados. Medidas de avaliação tí-
picas incluem nível de serviço e os componentes dos custos logísticos 
 Controle: Acompanha o desempenho e é utilizado para aprimorar um processo 
logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de 
controle. Ex: Controle de Estoque; 
 Direcionamento: É projetado para motivar o pessoal . EX: Pagamento de adi-
cionais de produtividade. 
KPI - KEY PERFORMANCE INDICATOR - INDICADORES 
CHAVES DE DESEMPENHO 
O Key Performance Indicator ou Indicadores chave de desempenho é um sistema 
de gestão que mede o nível de desempenho dos processos nas organizações, ou seja, 
mensura o sucesso empresarial, com aplicação estendida a diversos questões referente 
aos negócios e empresas. Com os recursos disponíveis, podem-se gerar indicadores 
para qualquer etapa de um processo e medir seu resultado. 
Os KPIs são utilizados para acompanhar o desempenho no atendimento do pedido 
do cliente, no desempenho na gestão do estoque, na produtividade dos armazéns e no 
desempenho dos transportes. 
Os indicadores chaves de desempenho, permitem realizar um diagnostico apurado 
dos resultados dos negócios da organização, sendo imprescindíveis para analisar o de-
sempenho dos processos e verificar o alinhamento com a estratégia estabelecida. 
Cabe à organização definir quais os indicadores chaves de desempenho, pois 
existemdiversos indicadores que apontam resultados e apóiam diagnósticos, devem ser 
eleitos como KPIs apenas aqueles que sejam capazes de alinhar a empresa com a sua 
visão e objetivos estratégicos. Um método constantemente aplicado em organizações 
para a escolha dos indicadores chaves de desempenho é o Balanced Scorecard. 
 
 
 
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Os indicadores de desempenho de processos conhecidos na literatura como KPI 
(Key Performance Indicator) são ferramentas essenciais para o gestor. Esses indicadores 
são separados em dez tipos conforme o tipo de medida que entregam à organização: 
• Quanto mais próximo de 1 estiver o valor de um indicador definido pela ra-
zão entre o lucro e as vendas totais, melhor o desempenho da empresa. 
• A relação percentual entre o lucro obtido e o investimento feito na empresa 
é um indicador de rentabilidade. 
Indicadores são instrumentos de gestão utilizados nas atividades de monitora-
mento e avaliação das organizações. Fazendo uso de um sistema de KPI (Key Perfor-
mance Indicator) é possível realizar a medição e o consequente nível de desempenho e 
sucesso de uma organização ou de um determinado processo. Um indicador do tipo 
SMART (Specific/Measurable/Attainable/Relevant/Timely) deve conter Especificidade 
sobre o que se espera como resultado. 
 
BSC - BALANCE SCORECARD 
O Balance Scorecard é um sistema de gestão e planejamento estratégico utilizado 
por algumas empresas com objetivo de alinhar as atividades empresariais, para uma vi-
são estratégica da organização, melhorando a comunicação interna e externa e contro-
lando o desempenho estratégico de metas organizacionais. Esta ferramenta de gestão 
permite as organizações clarearem sua visão e estratégia, traduzindo-as em ações, for-
necendo opinião em torno de ambos os processos comerciais internos e externos, a fim 
de melhorar continuamente o desempenho e os resultados estratégicos. As organizações 
que utilizam o balance scorecard aumentam o foco da estratégia e resultados, melhoram 
o desempenho organizacional através de medição, auxiliam na comunicação mais eficaz, 
priorizando projetos e iniciativas. O Balance Scorecard mede o desempenho do cliente 
sob quatro perspectivas: 
 Perspectiva de aprendizado e crescimento: Refere-se ao auto aperfeiçoa-
mento tanto individual, quanto empresarial, sendo necessária aprendizagem 
continua, onde a aprendizagem e o crescimento são a base fundamental para 
o sucesso de qualquer organização no conhecimento do trabalhador. 
 
 
 
19 
 
 Perspectiva dos processos de negócios: Refere-se à avaliação do anda-
mento dos negócios, ou seja, se os produtos ou serviços estão sendo veicula-
dos conforme as expectativas dos clientes. 
 Perspectiva do cliente: Refere-se à importância do cliente e foco em sua sa-
tisfação, onde a analise baseia-se nos tipos de clientes e processos oferecidos 
aos grupos. 
 Perspectivas financeiras: Refere-se a analise dos dados financeiros da orga-
nização. Essas perspectivas normalmente incluem várias medidas básicas do 
sucesso de uma estratégia bem formulada e implementada, entre elas estão a 
satisfação e fidelidade do cliente, a aquisição de novos clientes, a lucratividade 
e a participação em contas dos clientes nos segmentos alvos. 
As organizações prestadoras de serviços logísticos são avaliadas pelo cliente atra-
vés dos indicadores chaves de desempenho, onde recebem bônus ou ônus associados 
aos resultados desses indicadores, desta forma, faz com que as empresas possam mo-
tivar os administradores a focar nas ações que garantam um bom indicador no final de 
cada período com objetivo de melhorar o crescimento da organização. 
SLA - SERVICE LEVEL AGREEMENT 
Entende-se por SLA, como um acordo formal de nível de serviço, onde há um 
contrato entre a organização (cliente) e um prestador de serviços, outsorcing (fornecedor) 
especificando em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor irá prestar e os níveis 
de serviço são definidos no início de qualquer relação de negócios e usados para men-
surar e monitorar o desempenho de um fornecedor. Muitas vezes, um cliente pode cobrar 
multa se determinados SLAs não forem atingidos, desta forma, se o contrato for empre-
gado criteriosamente, o SLA será eficaz para que o fornecedor trabalhe de maneira cor-
reta e apropriada. 
Com isso é recomendável descobrir quais SLAs estão sendo descumpridos para 
que o prestador de serviço se empenhe para resolver a situação, a fim de reduzir os 
custos da organização com multas empregadas pelos clientes. Conforme destacado na 
revista tecnologística edição maio de 2008, no geral, nestes acordos formais estão de-
clarados os seguintes clausulas: 
 
 
 
20 
 
 Todas as responsabilidades e atribuições de ambas as partes; 
 O resultado esperado do serviço prestado, com o objetivo de se eliminar falsas 
expectativas (a todos o envolvidos direta ou indiretamente na prestação de ser-
viços) através do detalhamento do "produto" ou "serviço" a ser gerado, de 
forma "palpável" e "mensurável"; 
 Todas as Restrições envolvidas na prestação de serviços, que podem afetar 
direta ou indiretamente a qualidade do resultado esperado (por exemplo, res-
trições orçamentárias). 
 Data de início e fim do contrato. Um SLA deve ser planejado visando atender 
aos requisitos de negócios impostos pelo cliente, sempre observando as ne-
cessidades das áreas usuárias dos serviços alvos e os objetivos estratégicos 
da própria área contratante. Um bom SLA é o que atende aos interesses da 
organização e ao mesmo tempo é bem negociado com a organização presta-
dora de serviço. 
Na próxima seção, será apresentada a análise das metodologias adotadas por 
dois clientes frente ao serviço prestado pelo operado logístico em questão e os KPIs 
adotados pelos próprio operador. 
ANÁLISE COMPARATIVA DOS MÉTODOS DE AVALIA-
ÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO DE UM OPERADOR LOGÍSTICO 
Nessa seção serão apresentados os indicadores de desempenho utilizados por 
dois dos principais clientes do operador logístico em estudo neste trabalho e a análise de 
desempenho que este operador realiza para avaliar o seu próprio nível de serviço. Apre-
sentaremosos indicadores do operador logístico e posteriormente os métodos de avalia-
ção SLA e Score Card aplicados por seus clientes. Na seqüência será realizada a análise 
comparativa entre os métodos de avaliação de desempenho aplicados. 
GESTÃO EMPRESARIAL 
Gestão é um processo que é usado para atingir metas organizacionais. Comporta-
se assim, como elemento fundamental na garantia de vantagem competitiva frente ao 
 
 
 
21 
 
ambiente acirrado no qual as organizações encontram-se (GUPTA; RAMESH, 2015). 
Nesse sentido, as organizações são induzidas a nortearem seus esforços numa adminis-
tração com foco na eficiência, com vistas a atingir os objetivos estabelecidos (TA-
TARYNOWICZ et al, 2016). 
A gestão, como função administrativa, deve ser capaz de identificar necessidades 
locais que permitam a empresa evoluir, atendendo a demandas apresentadas e criando 
qualidade em forma de melhoria contínua (GHOUMRASSI; ȚIGU, 2017). Para Daft (2005) 
a palavra gestão, em geral, pode ser tratada como a ação de atingir metas definidas para 
a organização, sendo este curso eficaz por meio de planejamento, organização, liderança 
e controle de recursos organizacionais. 
Nesse sentido, Certo (2003, p. 3) afirma que a gestão pode ser compreendida 
como uma “série de atividades contínuas e relacionadas, implica alcançar os objetivos 
da empresa e se concentra nisso, alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho com 
e por meio de pessoas e outros recursos da empresa”. Na visão de Andrade e Amboni 
(2007) o conceito está associado ao desempenho da organização de uma forma geral, 
diante de um contexto particular. 
Quetti et al. (2012), afirma que os modelos de gestão desenvolvidos devem sofrer 
atualizações de acordo com as mudanças que ocorrerem no ambientemercadológico, 
caracterizando-se pelo alto grau de competitividade. Por outro lado, Maximiano (2000, p. 
265) afirma que a gestão organizacional pode ser entendida como 
“[...] o processo de organizar, ou processo de organização, cria 
uma gestão estável e dinâmica, que define o trabalho que as pessoas, 
como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar.” 
Segundo Bonazzi e Zilber (2014), há uma necessidade de buscar criar valor como 
parte de uma visão estratégica da administração, para que o modelo de negócio adotado 
pela empresa esteja em destaque. 
Eschenbächer et al. (2011) acrescentam que esta capacidade de inovar por parte 
das organizações é essencial para que as mesmas permaneçam competitivas no mer-
cado. Isto posto, Govindaraja e Natarajan (2005) sintetizam a definição do termo gestão 
ou gerência como uma arte e ciência que engloba todas as atividades dentro de uma 
 
 
 
22 
 
organização, sendo o núcleo de cada instituição. Independentemente do tipo de empre-
endimento em todos há necessidade dessa administração, que envolve o planejamento, 
coordenação, controle, organização de todas as atividades que acontecem em seu am-
biente interno. 
A gestão é, em suma, um plano de gerenciamento dos processos de negócio. Os 
gestores têm, em seu favor, a possibilidade de empregar uma combinação de diferentes 
estratégias para atingir os objetivos organizacionais. Para tanto, pode-se observar que 
este comportamento envolve a análise do produto, cliente, valores, localização, concor-
rentes, habilidades e recursos disponíveis, oportunidades e riscos, desempenho e outros 
(MÜNCHHAUSEN et al., 2016; SANTOS; ROCHA, 2017). 
ANÁLISE DE DESEMPENHO COM INDICADORES DE DE-
SEMPENHO – KPI’S 
A utilização de indicadores nas organizações permite estabelecer padrões, assim 
como o acompanhar sua evolução com o passar do tempo. Conquanto o uso de um único 
indicador isoladamente não permite o conhecimento da complexidade da realidade sis-
têmica da organização. A associação de vários deles, e a comparação entre diferentes 
indicadores, facilitam a sua interpretação e compreensão (BISBE; MALAGUENO, 2012). 
KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicators, ou traduzindo para o 
português, Indicadores-Chave de Desempenho. Trata-se, na verdade, de uma ferra-
menta de gestão para medir o desempenho e o sucesso de uma organização (SHANA; 
VENKATACHALAM, 2011). 
Por meio dessa ferramenta, é possível compreender o que está funcionando e o 
que não está, e fazer as modificações necessárias para atingir os objetivos estabelecidos. 
Os KPI´s são indicadores que auxiliarão os gestores a acompanhar a evolução das ope-
rações, evitando assim o acúmulo e a utilização de informações irrelevantes. É por meio 
desta ferramenta que as organizações mantêm o foco direcionado às metas. 
Ou seja, um KPI é capaz de medir atividades cujo efeito é significativo no desem-
penho futuro e influenciam os resultados das operações da empresa (YIN et al., 2014). 
Outra função importante dos KPI´s é facilitar a transmissão da visão e da missão de uma 
 
 
 
23 
 
empresa aos funcionários que não estão em cargos elevados. Afinal, ao estabelecer e 
compartilhar os que vão medir o sucesso de um processo, deixa-se claro para os cola-
boradores o que realmente importa na administração (ELMONGY et al., 2013), facilitando 
ainda a análise do desempenho da empresa. 
A avaliação de desempenho é utilizada pelas organizações como um instrumento 
que busca analisar o desempenho dos colaboradores, focando no alcance de melhores 
resultados. Além disso, é através desta avaliação que as pessoas conseguem se desen-
volver no ambiente de trabalho (CRUZ; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2014; SANTOS; PI-
NHEIRO, 2017). 
Para Chiavenato (2004, p. 223) “a avaliação do desempenho constitui um pode-
roso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a 
qualidade de vida dentro das organizações”. Com base nisso, Nascimento e Bernardim 
(2008) afirmam que a avaliação de desempenho está relacionada ao sincronismo entre 
os objetivos da empresa e a expectativa da organização no que se refere à eficiência e o 
consequente aumento da produtividade por parte dos trabalhadores. Os autores expres-
sam em suas observações que a avaliação de desempenho busca estimar o aproveita-
mento dos indivíduos na execução das tarefas, além de estimular a melhoria no desen-
volvimento dos trabalhos em uma organização, visando alcançar os objetivos. 
SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS 
Caracterizada pelas diversas transformações organizacionais, a terceirização se 
consolidou em diversos setores e não foi diferente na prestação de serviços logísticos. 
Inicialmente, a gestão de atividades logísticas estava mais focada em armazenagem e 
transporte, sem muita relação com os processos estratégicos da CS na busca de vanta-
gens competitivas. 
Segundo Dornier, Ernest, Michel, e Panos (2000) os serviços logísticos se dividem 
em 4 diferentes tipos: serviços básicos, que não requerem grande coordenação; serviços 
logísticos contratuais físicos, que permitem a terceirização de alguns dos serviços físicos, 
enquanto a empresa ainda mantém controle da gestão; serviços logísticos contratuais de 
gestão, que subcontratam a gestão de um armazém ou frota de transporte existente; e 
 
 
 
24 
 
logística contratual integrada, que incorpora serviços físicos e funções gerenciais ao ope-
rador logístico. 
Segundo Power, Sharafali e Vikram (2007) e Langley e outros (2009) em uma se-
qüência histórica de 14 anos de pesquisas sobre PSL, consideram que os principais ser-
viços terceirizados com estes agentes são: 
• Transporte interno (nacional) e externo (internacional); 
• Despacho aduaneiro; 
• Armazenagem e administração de estoque; 
• Transferências de produtos entre fábricas e reposição de peças e produtos; 
• Serviços de cross-docking; 
• Serviços de etiquetagem, packing e formação de kits; 
• Logística reversa (retorno de defeitos, reparos, produtos); 
• Auditoria de frete e pagamentos; 
• Planejamento de armazenagem e transporte; 
• Serviços e soluções de tecnologia de informação voltada para logística; 
• Gestão de transportadoras, de frota e sistemas de monitoramento de frota; 
• Serviços de consultoria, projetos e coordenação logística em CS; 
• Serviço de atendimento a clientes e sistemas de informações; • Recepção e 
processamento de pedidos; 
• Quarterização logística (gestão de terceiros que exercem as operações logís-
ticas); 
• Transferência de recursos (como locação de empilhadeiras e mão-de-obra); 
• Apoio as atividades de marketing. 
Algumas empresas decidem não contratar os PSL. Entre as razões mais freqüen-
tes estão: redução de custo e nível de serviço não realizado - a logística é a competência 
da empresa, ou é considerada muito importante para ser terceirizada, ou a empresa acre-
dita ter mais competência do que o PSL -, e perda de controle sobre as atividades. A 
implementação dos serviços contratados junto a um PSL pode ser considerada difícil. As 
dificuldades compreendem o entendimento do cliente sobre a necessidade de sua CS, e 
 
 
 
25 
 
a inadequada descrição dos serviços e níveis de serviços (SELVIARIDIS; SPRING, 
2007). 
Segundo Berglund, Laarhoven, Sharman e Wander (1999), há dois direcionadores 
que conduzem as empresas a terceirizar as atividades logísticas: o tamanho da demanda 
e o tamanho da cadeia. Isto, combinado com a posição de Svensson (2003) de que as 
empresas estão reduzindo o número de terceiros contratados e concentrando cada vez 
mais atividades em um mesmo, pode aumentar a dependência da empresa na CS e as 
chances de ter o PSL com um grupo maior de atividades sendo executado. 
A seguir, em uma adaptação dos tópicos sugeridos por diversos autores (JAAFAR; 
RAFIQ, 2005; VIJAYVARGIYA; DEY, 2010), tem-se um resumo das motivações e razões 
que levam uma empresa a terceirizaros serviços logísticos, bem como os possíveis be-
nefícios que podem obter: 
• Focar esforços em seu próprio negócio e na busca de novos mercados; 
• Reduzir os custos logísticos, evitando investimentos em ativos não relaciona-
dos ao negócio da empresa; 
• Ter uma CS complexa devido a uma base de supridores fragmentada, adicio-
nando valor as operações existentes; 
• Flexibilizar e consolidar o processo de expedição; 
• Aumento do retorno de produtos; 
• Coordenar as atividades logísticas numa visão mais global; 
• Melhorar e controlar os níveis dos serviços e das atividades logísticas; 
• Ter maior flexibilidade e eficiência nas operações logísticas; 
• Ter acesso a novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e conhe-
cimento logístico; 
• Ter somente um ponto de contato, fortalecendo a relação com o agente logís-
tico. 
O PSL é um instrumento de parceria na CS pelo conhecimento e infraestrutura que 
possui. Em vez de possuir por completo a capacidade logística total e ter uma grande 
estrutura organizacional logística, algumas empresas escolhem compartilhar sua capaci-
 
 
 
26 
 
dade logística com outras empresas ou contratar as atividades logísticas para serem de-
sempenhadas por empresas especializadas em fornecer tais serviços, chamados de ter-
ceiros. O grau de terceirização varia e a atividade terceirizada difere muito pela sua com-
plexidade. Assim, o PSL cobre da mais simples atividade até as mais sofisticadas solu-
ções logísticas (STEFANSSON, 2005). 
A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEI-
RIZADOS NA CS 
O PSL está posicionado entre o cliente e os consumidores de seu cliente. Poten-
cialmente tem a função de lidar com a informação do cliente e o feedback do consumidor. 
As empresas que utilizam o PSL passam a ter nele uma figura chave para o desenvolvi-
mento de sua CS e para o relacionamento com seus clientes (SILVIARIDIS; SPRING, 
2007). 
Svenson (2003) destaca que a tendência das empresas é subcontratar um maior 
número de atividades no fluxo outbound (a jusante) e menor no inbound (a montante), 
mantendo maior dependência nos processos a jusante do que a montante. Dados com-
provados na pesquisa de Jaafar e Rafiq (2005) apontam cerca de 4% das contratações 
a montante e 52% a jusante. Apesar dos serviços mais importantes ainda serem trans-
porte e armazenagem, muitos outros serviços têm sido incorporados pelo PSL no intuito 
de atender aos clientes, principalmente de fortalecer os serviços e agregar valor à CS de 
seus clientes. 
Para Lieb e Bentz (2005), 80% das empresas afirmam ser o PSL parte da sua 
estratégia na cadeia de suprimentos, bem como 70% delas consideram positivo o im-
pacto nos custos logísticos e no nível de serviço. Para Vijayvargiya e Dey (2010), o pro-
cesso de terceirização logística oferece vantagens e desvantagens. Para eles, a grande 
desvantagem seria a perda de controle de uma função específica por parte do contra-
tante. Já as vantagens seriam: 
• Foco nas forças essenciais – a utilização de PSL permite a empresa contra-
tante focar em competências centrais. 
 
 
 
27 
 
• Oferecer flexibilidade tecnológica – à medida que a tecnologia avança, o 
PSL tende a atualizar seus recursos, os quais são parte de seu negócio. Já 
para as empresas contratantes, isso exige investimentos nem sempre disponí-
veis; 
• Outras flexibilidades – Dispor de opções geográficas para diversos serviços 
que o PSL pode oferecer. Hilletofth e Hilmola (2010) e Vaidyanathan (2005) 
relatam que o PSL com conhecimento em CS e relações globais é uma opção 
estratégica para oferecer soluções inovadoras em logística, no controle de in-
ventário e na administração da demanda, encontrando melhores níveis de alo-
cação, transporte multi-modal, armazenagem, oferta de TIC, cobertura global, 
e capacidade de atuar na manufatura e serviços da indústria. 
A logística é uma das áreas dentro de uma organização. A acuracidade das infor-
mações oriundas da utilização de Sistemas de Gestão Integrados gera um impacto em 
indicador logístico. Um desses impactos é majorar a acuracidade de inventário. 
As empresas tendem a ganhar competitividade com serviços logísticos sob me-
dida. O Quadro 1, baseado em Power, Sharafali e Vikram (2007), Selviaridis e Spring 
(2007) e Langley e outros (2009), resume os fatores que vêm favorecendo a utilização 
dos PSL. 
 
Para Figueiredo (2005), a sofisticação dos serviços e das tecnologias oferecidas 
pelo PSL está atraindo muitas empresas a incluírem mais atividades nos seus escopos 
 
 
 
28 
 
de contratação, no intuito de aumentarem o raio de alcance dos potenciais benefícios. 
Langley e outros (2009) destacam a importância do relacionamento entre PSL e cliente 
como forma de expandir os serviços. Eles apontam como expectativa dos clientes a ne-
cessidade do PSL ser mais dinâmico na oferta de tecnologia e soluções operacionais, 
tais como recepção de pedidos e rastreabilidade do produto. Nesta linha, Lieb (2008) 
acredita que haverá expansão na utilização do RFID (Radio Frequency Identification ) por 
parte dos PSL. 
Nesta linha de necessidades tecnológicas para os PSL, além do RFID, Power, 
Sharafali e Vikram (2007) apontam: 
• Sistema de notificação de embarque; 
• Visualização de estoque em tempo real; 
• EDI (eletronic data interchange); 
• Serviços de voz no picking; 
• Portal de relacionamento; 
• Internet; 
• Comunicação via rádio freqüência; 
• Sistemas de integração entre as empresas; • Informações eletrônicas e siste-
mas de suporte a decisão (tipo BI – Bussiness inteligence); 
• Extranet e intranet; 
• Comunicação via satélite; 
• WMS (wherehouse management system). 
 Outro aspecto, lembrado por Lieb (2008), é a abrangência global que o PSL tem 
atingido, uma vez que a expansão de negócios das grandes empresas leva consigo seus 
operadores. Essa abrangência exige do PSL muito mais versatilidade na oferta de servi-
ços aduaneiros e sistema de fretes internacionais. 
FATORES DE SUCESSO PARA PSL 
Langley e outros (2009), Power, Sharafali e Vikram (2007) e Selviaridis e Spring 
(2007) relatam que a intenção do PSL é manter seus serviços e continuar trabalhando 
como um provedor de soluções logísticas. Entretanto, a tendência dos contratos, entre 
 
 
 
29 
 
PSL e clientes, tem sido a de exigir maior cobertura geográfica e mais atividades. Esse 
cenário é um desafio para eles. 
No longo prazo, a tendência deste mercado é de prover oportunidades para novas 
empresas de logística, voltadas a processos mais amplos, focadas na coordenação e na 
integração das atividades, como um 4PL (Fourth-Party Logistics – Quarteirização Logís-
tica). Para estes mesmos autores o PSL precisa construir novas habilidades para melho-
rar as relações com a cadeia de negócios em que está inserido, bem como pensar em 
ações relacionadas com a sustentabilidade. Por outro lado, os clientes também devem 
evoluir na relação para melhor entender o que realmente querem de seus operadores. 
Para tanto, os PSL devem considerar sempre novos caminhos e novos serviços 
para conquistar seus clientes. E para isso devem adotar uma estratégica que permita 
aplicações em tecnologia da informação e comunicação (TIC) flexível e com padrões 
abertos para o mercado, facilitando o atendimento de múltiplos clientes, com baixo custo 
e preparados para estabelecer relacionamento colaborativo com seus clientes. Este, por 
sua vez, é um desafio dos dois lados, PSL e clientes, com ações que direcionam o com-
partilhamento de indicadores, idéias, compromissos de longo prazo e modelos que com-
partilhe riscos e recompensas pela inovação. 
O quadro 2 apresenta um resumo dos trabalhos destes autores, com relação as 
principais ações que podem ser consideradas fatores de sucesso para os PSL. 
 
 
 
 
30 
 
Langley e outros (2009) dizem que o PSL, por meio da incorporação de novas 
atividades exigidas pelo mercado, tem mudado aolongo dos anos. Este movimento de-
monstra progresso e caracteriza maturidade dos operadores. 
No entanto, os clientes pensam em ter no PSL mais habilidade para desenvolver 
serviços, melhorias no relacionamento, dar mais importância às informações, envolver-
se nas regras e conceitos de integração da CS, como também construir expertise em 
serviços e operações dedicadas. 
Também, para os autores, o mercado tende a adotar soluções advindas de em-
presas voltadas à coordenação logística. Isso cria as seguintes expectativas para os PSL: 
• Evoluir para um provedor de soluções para a CS; 
• Aumentar os serviços terceirizados por intermédio de um maior número de ati-
vidades (ampliar serviços aos clientes); 
• Melhoria contínua em tecnologia e habilidade para prover serviços necessários; 
• Ter foco nas necessidades dos clientes (prover soluções certas, estar envol-
vido nos planos de integração do cliente e entender o cliente-indústria); 
• Estender o relacionamento com o cliente; 
• Continuar adquirindo empresas e expandir os negócios; 
• Atuar para mercados globais; 
• Caminhar para soluções de coordenação logística como 4PL; 
• Buscar relacionamentos de longo prazo, baseados em contratos superiores a 
2 anos. 
Chapman, Soosay e Kandampully (2003) apontam que as organizações logísticas 
estão redesenhando suas estruturas e relacionamentos para facilitar e melhorar a comu-
nicação de dados, informação e conhecimento, enquanto melhora sua coordenação, to-
mada de decisão e planejamento. Elas devem, principalmente, sincronizar atividades en-
tre os agentes da CS, com o objetivo de ganhar e integrar conhecimento e operar com 
TIC, provendo eficiência e produtividade para a cadeia. 
A presença de um PSL utilizando TIC pode contribuir para os custos das opera-
ções logísticas e favorecer a integração da CS. Esta combinação elevará o PSL a níveis 
 
 
 
31 
 
mais altos de responsabilidade na cadeia, como a de um Líder Logístico ou a de um 4PL, 
coordenando outros PSL e trabalhando em soluções para a CS (VAIDYANATHAN, 2005). 
Considerando que um PSL é candidato natural a evoluir seus serviços para 4PL, 
Visser Konrad e Salden (2004) e Hoek (2006) defendem que ele necessita ter estratégias 
bem definidas para iniciar o processo de transição. Além disso, deve entender bem a 
importância de investimentos em TIC, para alcançar esse objetivo. Na intenção de poder 
estabelecer um melhor entendimento do papel do 4PL, tem-se a seguir algumas consi-
derações de Visser, Konrad e Salden (2004), e Hoek (2006) a respeito. Visser, Konrad e 
Salden (2004): 
• O PSL conduz a operação, mas seu cliente controla a estratégia sobre os con-
ceitos básicos que estão sendo utilizados na cadeia de suprimentos. O PSL 
melhora a operação efetiva da cadeia, mas não se envolve na discussão da 
estratégia e conceitos logísticos; 
• O 4PL aconselha como, espacialmente e funcionalmente, re-configurar a ca-
deia de suprimentos, para reduzir custos e melhorar os serviços. O 4PL desen-
volve conhecimento e competências logísticas e geralmente aconselha, dese-
nha e implementa novas soluções na cadeia de suprimentos; 
• Um aspirante a 4PL tem que investir em sua imagem e reputação, especializar-
se em certas atividades e setores e achar outros caminhos para revelar sua 
confiabilidade. 
• Hoek (2006): 
Diferentemente do PSL tradicional, 4PL participa na coordenação da cadeia, em 
vez de simplesmente prover serviços operacionais; 
• Ser um 4PL eleva o PSL tradicional para uma posição de coordenador 
do fluxo de produtos, deixando para trás a restrita posição de operador 
do movimento físico dos produtos; 
• O modelo de PSL exige mais ativos físicos, enquanto que no caso do o 
4PL isso não ocorre, pois está mais voltado para a coordenação da ca-
deia. 
 
 
 
32 
 
Para Langley e outros (2009) o PSL evoluiu seu modelo de negócio para atender 
as expectativas dos clientes e capturar maior participação no mercado. Os modelos de 
negócios variam segundo o escopo de serviços oferecidos, a cobertura regional e o grau 
de colaboração na CS. 
Na intenção de caracterizar os diferentes tipos de PSL este estudo adota a visão 
estabelecida na pesquisa de Langley e Allen (2005), resumida no quadro 3. Os autores 
comparam os diferentes modelos de operadores logísticos, facilitando o entendimento a 
respeito das funções e do processo evolutivo deste segmento, também é possível perce-
ber que atribuem ao 4PL uma ideia de integradores e agentes colaborativos da CS, que 
estão acima dos PSL e do Líder de provedores de serviço. 
 
Ratten (2004) coloca que muitas alianças logísticas estão sendo formadas com 
base nas mudanças tecnológicas, na intenção de melhorar a transmissão de dados e 
transações. Neste caso, alianças com empresas do setor de tecnologia podem ser ne-
cessárias ao PSL. 
O PSL E A GESTÃO COLABORATIVA NA CADEIA DE SU-
PRIMENTOS 
O contrato de prestação de serviço é a forma mais comum de firmar o relaciona-
mento para serviços terceirizados. No caso dos PSL este contrato é importante e deve 
abranger: tempo/duração, custo das atividades, descrição dos serviços e atividades, bô-
nus ou pênalti por resultado, definição de responsabilidades e riscos, nível de serviço 
 
 
 
33 
 
contratado e indicadores de desempenho. Este último é importante para monitorar, iden-
tificar e corrigir ações e falhas nos processos (SELVIARIDIS; SPRING, 2007). 
Os indicadores podem ser uma ferramenta de equilíbrio da relação, mas, por mais 
que as empresas queiram o relacionamento, o objetivo idealizado pode não ser alcan-
çado, não por incompetência, mas por razões internas ou externas às empresas. Na prá-
tica, vencer estes obstáculos é muito difícil. Isto indica que o relacionamento pode refletir 
situações alinhadas e desalinhadas que podem ou não ser remediadas em termos de 
resultados e desempenho. 
Outro aspecto relacionado à terceirização pode estar no fato de que nem sempre 
o processo de contratação está suportado por indicadores propriamente alinhados com 
os objetivos das empresas. Supostamente, eles tendem a estar suportados por interes-
ses de quem contrata, ou práticas gerenciais impróprias (LONSDALE; COX, 2000). 
Estas práticas impróprias afetam o relacionamento entre as empresas e, conforme 
apontou a pesquisa de Langley e outros (2009), tem sido preocupação tanto de PSL 
quanto de seus clientes em encontrar meios que fortaleçam o relacionamento. Esta 
mesma pesquisa aponta três fatores que contribuem para a relação entre PSL e cliente: 
abertura, transparência e boa comunicação; relacionamento pessoal além do operacio-
nal; e flexibilidade. A visão estabelecida por esta pesquisa é de que através da integração 
entre PSL e cliente por meio de ferramentas tecnológicas é possível melhorarem a rela-
ção e caminhar para uma gestão colaborativa entre eles. 
Nesta linha, Sing e Power (2009) defendem que empresas interessadas em de-
senvolver a colaboração necessitam saber de todos os fatores importantes que contri-
buem para o sucesso dos resultados obtidos com a colaboração. Um exemplo prático 
dessa colaboração é colocado por Cambra-Fierro e Pólo-Redondo (2008) ao avaliarem 
o papel dos agentes em relação à demanda - em que os autores defendem que ela deve 
ser definida como as atividades da cadeia através da qual os fornecedores reconhecem 
a demanda do cliente, transferindo as informações da demanda do mercado para os for-
necedores. 
Neste caso, a cadeia deve ser adequadamente administrada, o suprimento deve 
ser bem sincronizado com a demanda de forma que o resultado obtido disso provenha 
 
 
 
34 
 
valor para todos na cadeia. Analogamente com o papel de integração dos PSL na CS, 
apontado na pesquisa de Langley e outros (2009), em que este provedor se envolve com 
diferentes agentes da cadeia de seu cliente, este sincronismo que a gestão da demanda 
exige deve ser entendido por ele e seu cliente comoum esforço para a colaboração na 
cadeia. 
Considerando o fato de que os serviços contratados de um PSL geralmente são 
marcados por prestação de serviços em um prazo mais longo do que simplesmente uma 
relação transacional, pode-se dizer que isto favorece a relação colaborativa, uma vez que 
segundo Kanagaretnam, Mestelman, Nainar e Shehata (2010) repetidas interação (que 
é o caso dos serviços prestados pelo PSL) aumenta a confiança e a reciprocidade entre 
as empresas, com ou sem transparência. Esta por sua vez, é importante na construção 
da confiança envolvida nos negócios, tal como, a divisão de responsabilidades e de in-
vestimentos. 
Também, para Ryu, So e Koo (2009) a confiança só pode ser construída através 
da experiência entre as empresas no longo prazo, que é a caso das relações dos PSL. 
Para ele a aproximação operacional influência a confiança, mas não influência o compro-
misso existente entre as empresas. No entanto, o compromisso é construído sobre fun-
damentos existente na confiança entre as empresas. 
Segundo os autores, o desenvolvimento da confiança e do compromisso por meio 
da interação de duas empresas, como no relacionamento entre PSL e cliente, promove 
colaboração entre as demais empresas da CS e ajuda a sustentar a colaboração. Além 
dessa pressuposta contribuição do PSL a gestão colaborativa, Holweg e Pil (2008) rela-
tam que uma característica comum para resolver muitos problemas existentes na CS 
(chamado por ele dos “males” da CS) é transferir informações sem atraso entre os par-
ceiros. Neste papel, o PSL tem se mostrado um agente capaz de responder a este ser-
viço, facilitando e provendo visibilidade aos diferentes tipos de informações necessárias 
a uma cadeia e seus agentes. 
FATORES DE COMPETITIVIDADE PARA O PSL 
Com base na literatura estudada, este estudo propõe, a seguir, as competências 
consideradas como diferenciais para PSL. Participar da CS do cliente estrategicamente: 
 
 
 
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estar envolvido em desenvolvimentos de produtos, atuar nas diferentes camadas da ca-
deia de seu cliente, participar de campanhas, etc. Capacidade para atuar na gestão da 
demanda de seu cliente: a gestão da demanda é um dos pontos mais críticos em CS. 
• Ter visão de como cooperar nos negócios de seu cliente, bem como ter 
ferramentas que contribuam para isso, ajuda o PSL na conquista de clien-
tes. 
• Prestar serviços na intenção de construir um negócio amparado por concei-
tos colaborativos com seu cliente e todos os agentes da cadeia em que 
estará envolvido. 
• Ter medidas de desempenho focadas nos processos operacionais da CS: 
atuar internamente e externamente orientado por indicadores que balizem 
as operações contratadas. Orientar seus contratos e serviços por meio de 
indicadores previamente negociados. 
• Atuar no modelo 4PL ou Líder Logístico (coordenação logística na CS): po-
der coordenar diversas atividades por meio de diferentes prestadores de 
serviços. 
• Prestar diversas atividades (versatilidade nos tipos de serviços prestados): 
ter conhecimento, habilidades e estrutura operacional que suporte diversas 
atividades, podendo com elas oferecer ao cliente a opção de atuar somente 
com um PSL. 
• Dispor de tecnologia de informação e comunicação voltada para a CS do 
cliente: o volume de informações geradas pelos diferentes tipos de serviços 
existentes na CS exige do PSL um sistema de dados e comunicação ro-
busto, capaz de suportar todas as interfaces e geração de informações ne-
cessárias ao seu negócio e ao negócio de seu cliente. 
• Atuar em diferentes regiões, ou seja, ter cobertura geográfica. Quanto maior 
a abrangência geográfica que o PSL possui, com diferentes pontos de ar-
mazenagem e cobertura em diferentes modais, maior são as possibilidades 
para servir os negócios de seu cliente. 
 
 
 
 
36 
 
 
REFERÊNCIAS 
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sempenho na prestação de serviços logísticos. Belo Horizonte – 2008. Acessado em 18 
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OLIVEIRA, Rômulo Carvalho de. Avaliação do desempenho logístico. REAd – Edi-
ção 25 Vol. 8 No. 1, jan-fev 2002. Acessado em 18 de janeiro de 2021. Disponível em: 
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SANTOS, Lucas Di Paula Gama dos. SANTOS, Pedro Vieira Souza. Gestão de 
indicadores: um estudo de caso no setor de serviços management of indicators: A case 
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de 2021. Disponível em: . 
VIVALDINI, Mauro. Prestadores de serviços logísticos (PSL) - Identificando suas 
Competências. Produto & Produção, vol. 12, n. 2, p. 24 - 47, jun. 2011. Acessado em 18 
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https://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao