PjBL - 2 - Atual

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PjBL -
2
FGV - Pós-graduação | PJBL
ANDRESSA CRISTINA
RIBEIRO
AR
Ewerton Oliveira
Santos
ES
Daiane Carolina de Oliveira
Sena
DS
Bernardo Bejjani
Resende
BR
2 Integrantes da
equipe
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Matriz GUT Diagnóstico Check de entrega do grupo
Matriz GUT
Matriz GUT
(Gravidade, Urgência, Tendência)
Prioridades de intervenção:
1. Garantir que as lojas sejam abastecidas e reabastecida 
em tempo hábil, evitando falta de mercadoria.
2. Correção imediata dos controles evitando inconsistência 
durante os pedidos, e monitoramento com eficácia, cuidado 
do bem material da organização.
3. Treinamentos estruturados buscando a correção da 
ineficiência do processo, garantindo que todos colaboradores 
e novos colaboradores estejam com mesmo entendimento do 
processo operacional.
Em nossa análise realizada, os pontos críticos 
identificados demonstram o impacto direto no 
desempenho da empresa MSB nos setores financeiro
e operacional. • Impacto financeiro nas vendas: sem o
tratamento das falhas apontadas a empresa pode ter 
uma queda significativa no seu volume de vendas, 
considerando os aumentos de custo, ineficiência entre
outros cenários, com risco de comprometer o lucro ou
sua margem. • Imagem da empresa no mercado: a
insatisfação do cliente com situações desagradáveis,
tende prejudicar a percepção da empresa e sua
confiabilidade no mercado, perdendo assim
competitividade com seus concorrentes. • Possíveis
perdas: além da queda de receita, a empresa corre
risco de perdas indiretas, como retrabalho, desperdício
de materiais, aumento de estoque parado e perda de
clientes estratégicos. Se não houver ação imediata, a
tendência é de agravamento, tornando os prejuízos
cada vez mais difíceis de recuperar.
• o grupo todo concorda com a entrega.
3 Diagnóstico
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Problema G U T Prioridade
Falta de mercadorias na loja 5 5 5 125
Falta de controle e 
monitoramento
5 5 4 100
Treinamento ineficazes 5 4 4 80
Agendamento de entregas 4 4 4 64
Gestão de pessoas 5 4 3 60
Aumento de pedidos 4 4 3 48
Manutenção emergencial 3 3 3 27
Pressão dos fornecedores 3 3 2 18
Pressão da diretoria 3 2 2 12
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Who – (Quem?)
Diretoria de Logística (tomada de decisão e acompanhamento estratégico).
• Equipe interna do CD (recebimento, armazenagem, expedição).
• TI/Sistemas (implantação do SAP/RP e WMS). Fornecedores de 
equipamentos de automação.
• Transportadoras e operadores logísticos terceirizados.
What – (O quê?)
• Implantar melhorias operacionais e de comunicação no novo CD de 40 mil 
m², com foco em automação, integração de sistemas, eficiência logística e
alinhamento entre equipes internas e parceiros externos.
When – (Quando?)
• Curto prazo (0–3 meses): configuração de sistemas, treinamentos 
iniciais, comunicação interna sobre mudanças.
• Médio prazo (4–9 meses): consolidação dos processos automatizados,
integração plena do WMS/EPR e ajuste de rotas de transporte.
• Longo prazo (10–12 meses): avaliação de desempenho, melhorias
contínuas e contratos de serviços terceirizados.
Where – (Onde?)
Novo Centro de Distribuição da MSB (40 mil m² – Rio de Janeiro).
• Integração com as 30 lojas físicas e o e-commerce.
• Comunicação com transportadoras e fornecedores externos.
4 Possíveis
soluções
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https://fgv-pgo-pjbl.dreamshaper.com/modules/etapa-2-15-3677-3677/possiveis-solucoes-4-3677
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Why – (Por quê?)
Superar as limitações do antigo CD de 10 mil m². 
• Aumentar a capacidade de armazenagem e giro dos produtos.
• Melhorar o fluxo de recebimento, armazenagem e expedição.
• Garantir eficiência e visibilidade nas operações.
• Manter a competitividade no e-commerce e nas lojas físicas.
How – (Como?)
• Implantação do WMS com endereçamento aleatório para otimizar 
armazenagem.
• Integração com ERP SAP para unificação de dados.
• Treinamento intensivo da equipe interna.
• Agendamento de entregas para reduzir gargalos no recebimento.
• Instalação de câmeras em todos os setores para monitoramento.
• Comunicação clara via intranet, murais digitais e reuniões com equipe.
• Contratação de serviços de terceiros para transporte e apoio sazonal.
How much – (Quanto?)
• Investimento em automação e TI: R$ 500.000,00 (sistemas SAP + 
WMS). 
• Treinamento da equipe: R$ 50.000,00 
• Equipamentos modernos (paleteiras elétricas, sorters, esteiras): R$ X 
100.000,00 
• Comunicação interna (campanhas, treinamentos, materiais): R$ 
50.000,00 
• Contratos com transportadoras/parceiros: R$ 400.000,00.
Check de entrega do
grupo
• o grupo todo concorda com a entrega.
5 Possíveis
soluções
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Nível de serviço
A Magazine Store Brasil (MSB) estabeleceu uma meta de no mínimo 
95% do indicador de pedidos entregues dentro do prazo acordado com
o cliente (OTD – On Time Delivery), para extrair este indicador é
necessário o cálculo dos pedidos entregues pontuais dividido pelo 
número total de pedidos, multiplicando por 100. Porém somente este 
indicador não foi suficiente para que a empresa consiga analisar as 
dificuldades e buscar as melhorias no processo para um excelente 
atendimento ao cliente. Para obter informações mais detalhadas estamos
também utilizando outros dois indicadores o OTIF (On Time In Full) que
calcula a porcentagem da pontualidade com a integridade dos pedidos.
Estamos também realizando o levantamento das ocorrências dos
incidentes que ocorrem durante a entrega, com estes dados 
conseguimos avaliar a saúde da empresa no processo de entregas e
atacar mais eficientemente nas dificuldades e com estes dados 
melhorando todo o processo logístico.
Como se mede?
• OTIF (On Time In Full), este indicador mede a nossa capacidade de 
entregar os pedidos para os clientes dentro do prazo, com a
quantidade solicitada e com qualidade.
• Tempo de Ciclo de Pedido, este indicador mede o tempo do 
recebimento do pedido até a data de expedição do mesmo com o
intuito de ter o conhecimento a respeito do prazo para o pedido ser 
expedido.
• Acuracidade de Inventário, este indicador calcula a diferença da 
quantidade de estoque registrada no sistema (estoque contábil) e a
sua real quantidade de estoque física, importante para se ter uma 
noção realista de armazenamento.
• Produtividade do Picking, este indicador mede os níveis de 
produtividade da operação da empresa.
Indicador
• Para calcular o OTIF precisamos dos seguintes dados: A porcentagem dos 
pedidos que foram entregues no prazo (On Time) que é obtido através do 
cálculo: (Nº de pedidos entregues no prazo / Nº total de pedidos) x 100 A
porcentagem dos pedidos que foram entregues completos (On Full) que é
obtido através do cálculo: (Nº de pedidos entregues completos / Nº total de 
pedidos) x 100 Cálculo OTIF se obter através da seguinte formula: (On Time 
x In Full) / 100
• Data expedição -Data do pedido Expedido em 05/09 -Pedido em 02/09 = 3dias.
• [(Estoque registrado -Diferença) / Estoque registrado] x 100 [(10.000 -200)
/ 10.000] x 100 = 98%.
• 10 Operadores x 6 horas x 120 (meta) linhas/hora = 7.200 linhas. Se cada 
pedido tiver, em média, 6 linhas. 7.200/6 = 1.200 pedidos/dia.
Qual é a meta?
• A meta da empresa é atingir um OTIF acima de 90%.
• A meta da empresa é atingir um Tempo de Ciclo de Pedido de no máximo 3
dias.
• A meta da empresa é atingir pelo menos 98% de acuracidade.
• A meta seria de 120-180 linhas/hora.
6 Monitoramento de
desempenho
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https://fgv-pgo-pjbl.dreamshaper.com/modules/entrega-final-14-3677/monitoramento-de-desempenho-3677
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