GESTÃO-DE-PESSOAS-EM-ORGANIZAÇÕES-HOSPITALARES

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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO: O HOSPITAL COMO UMA ORGANIZAÇÃO4 
2 A GESTÃO DE PESSOAS E O SETOR DA SAÚDE ......................... 5 
3 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA NA ÁREA DA 
SAÚDE 9 
4 FATORES QUE PODEM HUMANIZAR UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE
 14 
5 A EVOLUÇÃO DA HUMANIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR ... 17 
6 HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTE HOSPITALAR ............................. 24 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - 
um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO: O HOSPITAL COMO UMA ORGANIZAÇÃO 
 
Fonte:www.ulbra.br 
As estruturas hospitalares conceituadas como um instrumento terapêutico se 
dão a partir do final do século XVIII onde, de um morredouro passou a ser, ao longo 
dos anos, um ambiente de terapia, de prevenção de patologias, enfim, um ambiente 
de cuidados para a sociedade. (FOUCAULT, 1979). 
Os cuidados médicos estavam mais ligados a uma assistência espiritual do que 
a cuidados materiais, a medicina era profundamente individualista, a cura estava em 
jogo entre a natureza, a doença e o médico. Dentre vários outros fatores citados por 
Foucault, os processos de transformação das pesquisas científicas, na descoberta de 
necessidade de “purificação” do ambiente hospitalar, e na disciplinarização das 
atividades hospitalares levaram ao desenvolvimento de um espaço hospitalar até aos 
modelos que temos hoje, como locais privativos, limpos, fiscalizados, e que promovem 
a saúde e não a doença. 
É a introdução dos mecanismos disciplinares no espaço confuso do hospital 
que vai possibilitar sua medicalização. Tudo o que foi dito até agora pode explicar 
porque o hospital se disciplina. As razões econômicas, o preço atribuído ao indivíduo, 
o desejo de evitar que as epidemias se propaguem explicam o esquadrinhamento 
disciplinar a que estão submetidos os hospitais. Mas se está disciplina torna-se 
médica, se este poder disciplinar é confiado ao médico, isto se deve a uma 
transformação no saber médico. A formação de uma medicina hospitalar deve-se, por 
 
 
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um lado, à disciplinarização do espaço hospitalar e, por outro, à transformação, nesta 
época, do saber e das práticas médicas. (FOUCAULT, 1992:62). 
2 A GESTÃO DE PESSOAS E O SETOR DA SAÚDE 
Segundo Marras (2000), para se alcançar a necessidade de contabilizar 
pessoas, organizar suas horas trabalhadas, atrasos, pagamentos e descontos foi que 
surgiu o setor de Recursos Humanos próximo ao que conhecemos hoje. Mas, foi 
acompanhando as necessidades globais que este passou por fases de transformação 
passando por cinco etapas: contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica. 
Para Chiavenato (2010), a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais vem 
sofrendo mudanças nos últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente 
diferente da tradicional configuração quando recebia a nomenclatura de 
Administração de Recursos Humanos (ARH). Ainda segundo este autor, a 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir o que envolve as pessoas ou recursos humanos, através 
de recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. 
A Gestão de Pessoas é o conjunto de atividades de especialistas e de gestores, 
esta área deve construir talentos por meio de um conjunto integrado de processos e 
cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental destas. A Gestão 
de Pessoas ou RH pode ser entendida em três contextos: o setor como função ou 
departamento; o RH como uma prática de gestão de pessoas e o RH como profissão, 
estes três elementos são indissociáveis entre si, visto que são função de qualquer 
gestor de pessoas e não apenas atividades de um departamento especializado. 
A fase atual do RH - Conhecimento, tem a sua essência na inovação, muito 
ligada ao talento e ao aprendizado. Os desafios da Gestão de Pessoas neste 
momento para setores tão tecnicistas têm chamado muito a atenção de estudiosos, 
pois agir na era do conhecimento implica mudanças de modelos mentais. 
Na área da saúde estabelecer com o cliente uma relação próxima com a equipe 
que presta o serviço é essencial, esta relação afeta diretamente o conceito e a 
confiabilidade da organização. Os conceitos de administração hospitalar estão cada 
vez mais preocupados em gerar nos setores de saúde resultados financeiros que não 
 
 
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estejam isolados, mas ligados principalmente a um serviço de qualidade. Estes 
conceitos administrativos deram abertura para as práticas de Recursos Humanos. 
O hospital tem seu desempenho vinculado ao comportamento de seus 
profissionais e em toda sua complexidade torna perceptível a articulação de 
aspectos econômicos, humanos e sociais pertinentes à sua administração. 
Caracteriza-se como uma organização prestadora de serviço, 
multiprofissional, voltada para o atendimento de necessidades 
multidimensionais, apresentando-se como local de trabalho de grupos sócio 
profissionais específicos, diretamente comprometidos no processo de 
prestação de cuidados de assistência hospitalar em funções de apoio ou de 
gestão. Seu sistema técnico e organizacional de trabalho com suas 
especificidades, é ímpar, uma vez que o seu objeto de trabalho constitui-se 
do ser humano, representando a vida. Trabalhar com saúde requer 
considerações além da capacidade técnica e ética do profissional, incluindo-
se também a cultura organizacional, o paciente e a relação interpessoal. 
(MAGALHÃES, 2006:21). 
A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois estes são meios 
de alcance de resultados eficazes. No ambiente empresarial o termo estratégico vem 
sendo muito utilizado, a palavra vem do grego antigo stratègós (destrato, “exército” e 
ago, “liderança”), designava o comandante militar ateniense. A estratégia significa 
inicialmente a ação de conduzir exércitos em tempo de guerra, mais tarde o termo foi 
se estendendo a outros campos: relacionamento humano, político, econômico e ao 
contexto empresarial, sendo sua raiz o estabelecimento de caminhos não previsíveis 
ao inimigo. (WHITTIINGTON, 2002). 
As ações de recursos humanos promovem a análise do clima e das 
necessidades internas da empresa, identificando as ameaças, oportunidades, pontos 
fortes e fracos, estes serão alinhados à estratégia junto ao mercado. A complexidade 
das organizações hospitalares envolve a satisfação de expectativas não somente dos 
clientes diretamente ligados aos serviços como também para a sociedade e alcançar 
estas expectativas só se dará pelos indivíduos que compõe a instituição. 
Os valores que regem o comportamento da organizaçãoe de seus 
componentes precisam ser conservados e ao mesmo tempo inovados, 
principalmente, acompanhando as mudanças sociais e as inovações 
tecnológicas. É preciso preservar a qualidade dos comportamentos que 
presidem as relações entre as pessoas que convivem e se cruzam no 
hospital. A crescente complexidade de um hospital que envolve atividades 
diversas, com alta necessidade de coordenação e o alto custo de insumos e 
novas tecnologias médicas, igualmente correspondem a fatores que são 
impulsionadores de uma gestão mais atuante. Em uma organização 
hospitalar, na busca da qualidade dos serviços prestados, emerge a questão 
de definir qualidade. Qualidade que tornou-se palavra de domínio público, é 
trabalhada dentro de amplos limites, daquilo que se considera senso comum. 
Em conclusão, mesmo se poucos sabem o que o termo significa 
 
 
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textualmente, todos sabem reconhecê-la quando se está diante de algo 
considerado de qualidade, da mesma forma que todos sabem quando ela 
está ausente de determinado produto ou serviço. (MAGALHÃES, 2006:21-
22) 
Essas mudanças organizacionais são muito discutidas e há uma extensão 
bibliográfica a respeito, estas discussões demostram o quanto os profissionais 
reconstroem em suas atividades cotidianas estas modificações, portanto a Gestão de 
Pessoas precisa estar conectada a estas transformações. 
Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas prevista se posicionar de forma mais 
consultiva afim de prevenir perdas no que compete aos profissionais e à rentabilidade 
das organizações. Direcionar os negócios, realizar planejamentos a longo prazo, 
pensar em estruturas enxutas é a responsabilidade do gestor de pessoas. 
O papel da gestão de pessoas nesse ambiente transformacional nos ajudará a 
entender como a área da saúde tem se posicionado para o desenvolvimento de seu 
setor e poderá contribuir para entender o porquê da resistência em implementar 
práticas de Recursos Humanos ainda continua e qual é a percepção deste setor 
destas práticas indispensáveis. 
O processo do que se chama Administração ou Gestão Hospitalar na Teoria 
Geral da Administração é baseado na compreensão de que o hospital é um 
subsistema dentro de um sistema social mais amplo, mas, ao mesmo tempo, imerso 
na lógica de Mercado. (JORGE, 2002). 
O ambiente da saúde vem se transformado e cada vez mais sendo 
compreendido como um espaço de negócio complexo, o hospital além de qualidade 
em assistência, precisa incorporar socialmente a diversidade de seus atores, como os 
médicos, que apesar de prestadores de serviços, são autônomos, mesmo em meio a 
uma estrutura administrativa estruturada. Estes conflitos de poder geraram está 
complexidade da Administração Hospitalar, que por ter sido responsabilidade (e em 
alguns momentos ainda ser) de líderes religiosos, médicos ou enfermeiros, demorou 
a ser entendido como responsabilidade de um gestor. 
Interessante, todavia, é que a partir do momento em que esses profissionais, 
que trabalham diretamente com o paciente, ocupam coordenações, na 
medida que ascendem na organização, passam a desempenhar mais tarefas 
administrativas. A enfermeira que coordena uma unidade de internamento, 
realiza mais funções administrativas e quase nenhuma técnica. Ela usa seus 
conhecimentos de enfermagem para atuar na chefia. Esses profissionais, ao 
ocupar determinados cargos, não gostam e não entendem das atividades 
 
 
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administrativas. Com isso, o hospital perde um bom técnico e não ganha um 
bom chefe. (MELO & SEIXAS, 2004:16). 
A partir do momento em que se vê maior necessidade de ter gestão de pessoal, 
gestão de recursos econômicos, de materiais, ou seja, em que se percebeu que os 
modelos aplicados eram escassos e inadequados e que o médico, mesmo diretor é 
condicionado a pensar mais em políticas para tratamento de patologias do que de 
sanar as dificuldades de uma instituição é que se pensar em gestores hospitalares 
ganha força. 
Ainda com base em Melo & Seixas (2004), a figura do gestor no ambiente 
hospitalar começou a se dar em alguns países a partir de regras legais e mínimas. 
Porém a relação de gestão não é simplista, o administrador hospitalar precisa partilhar 
suas ações com os médicos e enfermeiros, privilegiando as rotinas destes, sempre 
levando em consideração o papel assistencial do hospital e do paciente, a função do 
gestor é encontrar o equilíbrio entre investimentos, custos e preços. 
A gestão de pessoas assumirá um papel importante neste processo de 
equilíbrio; por ser ainda em grande parte gerido por técnicos da saúde, as práticas de 
recursos humanos ainda não são tão difundidas neste campo, porém vem cada vez 
mais sendo buscadas como meio competitivo. O Gestor de Pessoas precisa ter 
competências conceituais e tradicionais, mas também novas, que possam atingir aos 
indivíduos internos e pacientes. Este também deve ter uma linguagem conectada ao 
seu setor e estar envolvido tecnologicamente com ele e compartilhar os valores éticos 
e sociais que conduzem a instituição. 
Para Lefevre (2001), no setor da saúde especialmente, nos recursos humanos 
a relação entre a equipe de trabalho e o cliente são essenciais para se alcançar os 
objetivos da organização, visto que esta equipe está diretamente ligada a vida do 
cliente. 
Tempos atrás, temia-se que um dia as máquinas eliminassem a necessidade 
do trabalho humano. Na realidade, está ocorrendo exatamente o oposto. 
Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje. O ser 
humano e seu desempenho profissional nas organizações de saúde é hoje 
objeto de numerosos estudos por inúmeros profissionais e organizações 
especializadas. Existem autores que vão na direção contrária e ao mesmo 
tempo que afirmam que as pessoas são importantes, constatam que os 
postos de trabalho têm diminuído em correlação direta com novas formas de 
gestão e/ou automação. O que se observa, é que são linhas de pensamento 
de um modo geral direcionadas para empresas distintas das prestadoras de 
serviços de saúde. Os hospitais, na sua maioria, estão sinalizando um cenário 
novo de conscientização e valorização da dimensão humana e subjetiva 
 
 
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presente em todo ato de assistência à saúde. Estão procurando aprimorar as 
relações entre profissionais de saúde e usuários, dos profissionais entre si e 
do hospital com a comunidade e buscando a sensibilização dos dirigentes 
hospitalares para a necessidade de desenvolvimento de um modelo de 
gestão que reflita a lógica do ideário do processo assistencial, refletindo uma 
cultura organizacional pautada pelo respeito, pela solidariedade, pelo 
desenvolvimento da autonomia e da cidadania dos agentes envolvidos e dos 
usuários.(MAGALHAES, 2006:44-45). 
Os profissionais da área da saúde lidam diretamente com a vida do 
cliente/paciente, desta forma o ambiente de pressão e de processos de muitos 
detalhes, exige cada vez mais uma gestão de recursos humanos. Entretanto é 
importante a consideração abaixo: 
Contudo, se analisada a realidade encontrada nas organizações de saúde 
não é possível aceitarmos a afirmativa do autor como verdade absoluta. É 
fato que como empresa, os hospitais exercem também um caráter explorador 
frente a força de trabalho, casos como a má distribuição de leitos por 
profissionais; o caráter público x privado que visivelmente apresenta 
distorções gerenciais; a falta de programas de humanização que contemplem 
os profissionais, neste momento definidos como “cuidadores” ou aqueles que 
objetivam “cuidar de quem cuida” panorama que vem contrapor o discurso do 
autor cima citado. (MAGALHÃES, 2006:48). 
 Percebe-se, portanto, a contradição explicita na aplicação da Gestão de 
Pessoas estratégica no ambiente da saúde. Há a cobrança do mercado, porém as 
características ainda muito tradicionais do setor dificultam uma implantação plena 
destas práticas. Porém, mesmo diante destas contradições, cada vez mais ações vêm 
sendo aplicadas, sempre conciliandoos desejos internos com as necessidades 
externas. 
3 PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICA NA ÁREA DA SAÚDE 
Considerando a visão contemporânea de que a gestão de pessoas não é 
exclusividade de um setor, mas prática dos gestores, de acordo com pesquisa 
realizada por BRAND, TOLFO, PEREIRA & ALMEIDA (2008) no setor privado esta 
prática em alguns hospitais já pode ser observada, em que um setor de gestão de 
pessoas não é formalizado na estrutura da empresa, mas sim o profissional que está 
vinculado à Direção da mesma. A área é descentralizada, cabendo a um especialista 
da área dar suporte ao demais. 
 
 
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 Ainda nesta pesquisa é possível constatar que na área da saúde ainda 
permanecem em sua maioria a direção assumida por profissionais da área médica e, 
é comum o despreparo e desconhecimento dos princípios básicos da gestão 
administrativa e principalmente no que diz respeito a gestão de pessoas, sendo 
frequente o pouco investimento e a dificuldade de aprovação de programas de 
capacitação e realização de cursos voltados para o desenvolvimento dos 
colaboradores. 
Esta descentralização de um setor de recursos Humanos no setor privado foi 
percebida por diversos fatores, dentre eles o tamanho da organização, a quantidade 
de sócios que normalmente atuam profissionalmente na instituição e não percebem a 
empresa em sua complexidade, levando a um modelo de gestão mais tradicional. Os 
instrumentos de gestão permitem medir a performance da instituição possibilitando 
concorrência com o mercado, gerando um ciclo de melhores práticas sendo este o 
grande desafio do momento, principalmente no setor de saúde como é possível 
observar: 
As organizações hospitalares precisam hoje em dia ter sua gestão de RH 
voltada para fazer a conexão entre o investimento em pessoas e o sucesso 
da organização, atrelando seus resultados aos resultados da organização. 
Precisam utilizar medições, indicadores, sistematicamente, de modo a 
compor um conjunto de dados que privilegie todos os aspectos importantes 
da gestão. O planejamento estratégico deve definir o que medir, como e 
quando. A partir daí, como efeito cascata, facilita-se localização de metas e 
de objetivos dos diversos departamentos e níveis hierárquicos. 
(MAGALHÃES, 2006:54). 
 
Os ambientes hospitalares estão começando a perceber a necessidade de ter 
indicadores que possibilitem decisões assertivas e que proporcionem crescimento a 
organização. Algumas práticas já vem sendo usadas nos ambientes privados para se 
alcançar o crescimento, tais como é possível observar na pesquisa de BRAND, 
TOLFO, PEREIRA & ALMEIDA (2008), desde a admissão dos funcionário até o 
desligamento da organização, então, existem avaliações de desempenho, programas 
de treinamento e desenvolvimento, programas de benefícios e remuneração, além das 
ações voltadas à qualidade de vida e projetos de melhoria de satisfação dos 
colaboradores, do clima organizacional e produtividade no trabalho. 
A área de gestão de pessoas tem cada vez mais, no setor privado, atuado como 
uma consultora interna para os hospitais, porém ainda não é uma realidade 
 
 
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homogênea no Brasil, mas os trabalhos de permitir que os colaboradores sejam 
parceiros e não apenas recursos tem sido intensivos na área da saúde e os resultados 
tem aparecido. 
Ao setor de saúde, principalmente para melhor qualidade nos serviços 
prestados que dependem essencialmente das pessoas que estão em contato direto 
com os pacientes/clientes, se faz necessário seguir as sistemáticas dos Recursos 
Humanos. E para se ter indicadores que possam subsidiar e avaliar os desempenhos 
da empresa, é primordial a aplicação de processos e subprocessos do RH, estes 
deverão estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa. Nos ciclos de RH, 
citados por Assis (2005 apud Magalhães 2006); é perceptível que o cliente é 
beneficiado com as práticas de RH, o entendimento desta cadeia e aplicação dela 
permite ao setor de saúde melhores indicadores para mensuração da eficiência do 
negócio. 
Nesta cadeia, indicadores qualitativos de RH e quantitativos podem ser 
aplicados. Seguindo Magalhães (2006), indicadores quantitativos são aqueles 
utilizados quando há interesse por dados números os quais se deseja manter controle, 
entre eles turnover, absenteísmo, custo médio por empregado, tempo médio de 
preenchimento de vagas, tempo médio de treinamentos e afins. Entre os qualitativos, 
é possível citar clima organizacional (satisfação de colaboradores), satisfação de 
clientes internos e externos e através deste dado será possível mensurar a opinião 
das pessoas, seus valores e os próprios valores do hospital. 
Autores como Gomes (1999 apud Magalhães 2006), sugere a divisão dos 
indicadores nos seguintes grupos: 
a) Indicadores Operacionais: aqueles que permitem medir a eficiência de um 
dado processo-chave, indicadores de eficiência medem, predominantemente, o 
consumo de recursos humanos, materiais, físicos, financeiros e tecnológicos. 
b) Indicadores de Qualidade: aqueles que permitem medir o envolvimento e 
comprometimento dos empregados, nível de educação, qualificação, treinamentos, 
motivação e satisfação das pessoas. 
c) Indicadores estratégicos de RH: aqueles que avaliam atividades, produtos e 
serviços de RH como se o segmento de RH fosse uma empresa prestadora de 
serviços. Para o autor, tais indicadores podem medir o nível de satisfação dos clientes 
para cada atividade ou processo ligado à gestão de RH. 
 
 
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Outro agrupamento citado por Assis (2005 apud Magalhães 2006), pretende 
focar nas seguintes áreas: 
• Eficácia organizacional: o grupo de indicadores que auxiliam na avaliação do 
valor agregado pelo capital humano às organizações, tomando-se por base de 
custos, receitas despesas e retorno; 
• Estrutura de RH: voltados à avaliação de despesas diretas, estruturas, serviços 
números, níveis e categorias de seus profissionais e afins; 
• Remuneração: voltados à avaliação das estratégias e dos sistemas de 
recompensa e de reconhecimento utilizados pelas organizações; 
• Benefícios: são os indicadores que auxiliam, em conjunto com o anterior, na 
compreensão da remuneração total; 
• Absenteísmo e rotatividade: grupo de indicadores capazes de auxiliar na 
compreensão do nível de abstenção ao trabalho e flutuação dos empregados; 
recrutamento e seleção, aqueles que auxiliam na compreensão do nível de 
aproveitamento interno, admissão de novos empregados, custo com 
admissões, tempo de preenchimento de vagas e afins; 
• Educação e aprendizagem: indicadores que dão informações sobre os esforços 
na capacitação do capital humano; 
• Saúde ocupacional: utilizados para a identificação dos esforços realizados em 
segurança do trabalho e saúde ocupacional; 
• Relações trabalhistas: estão relacionados com a compreensão das demandas 
trabalhistas, custos das reclamações, paralisações por greves e afins; 
• Perfil da força de trabalho: auxiliam na compreensão do perfil da força de 
trabalho, incluindo aspectos ligados à formação, faixa etária e afins. 
 
Este último agrupamento apresenta características mais completas e mais 
estratégicas para o setor de saúde e, estes indicadores, devem ser monitorados 
permanentemente para melhoria do desempenho e alcance dos alvos definidos pela 
empresa. Estas práticas de RH têm sido cada vez mais buscadas pelos gestores de 
saúde, contudo, como exposto neste trabalho, ainda há muito trabalho por parte dos 
gestores de pessoas para abertura de atuação neste setor, o RH está em constante 
evolução atuando em ambientes que se transformam frequentemente e em especial 
naqueles que são competitivos. Ao longo do tempo não são apenas mudanças 
 
 
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terminológicas no que tange a administração de pessoas, mas tem trazido meios e 
resultados de alta complexidade e competitivos na globalidade. 
Com base na pesquisa realizada por Magalhães (2006), o RH é um setordinâmico da organização hospitalar, os indicadores seguem um desenho 
metodológico e nesta atmosfera não tendem a seguir isoladamente. Estes indicadores 
exercem poder de decisão para a formulação estratégica da gestão de pessoas. 
Os usos destas ferramentas de RH são relevantes para o cenário atual e cada 
vez mais vem sendo percebidas como tal, e para maior força a Gestão de Pessoas 
hospitalar precisa cada vez mais atuar para que os funcionários e prestadores de 
serviços sejam vistos como agentes da organização, que fazem a diferença entre o 
relacionamento externo e interno dos hospitais. 
Para muito além do que é entendido por profissionais técnicos que estão em 
cargos de direção, em que o profissional de RH deve apenas seguir o tradicional de 
controle de ponto, recrutamento de colaboradores, aplicar punições e realizar 
integrações superficiais entre empresa e colaborador, este profissional o tempo todo 
deve ter espaço para aplicar práticas estratégicas de RH que levarão de forma 
saudável para a organização valores de desenvolvimento tanto da qualidade de 
prestação de serviços, bem como maior lucratividade para as empresas de saúde. 
No ambiente hospitalar entre diversos desafios enfrentados pelo gestor de 
pessoas, estão a diversidade do perfil dos profissionais que prestam serviço neste 
espaço, há uma valorização e predomínio do conhecimento técnico, as estruturas de 
poder são excessivamente tradicionais e a carga horária costuma ser extensiva, há a 
preocupação com as patologias, porém o processo de humanização ainda é muito 
recente, o estresse de lidar com a vida ou com o risco de morte diário é eminente, as 
pessoas devem se desenvolver tecnicamente porém pouco se valoriza o 
desenvolvimento comportamental. 
Quando se fala da gestão de pessoas na área da saúde precisamos considerar 
que mesmo aqueles colaboradores de formação não técnica na área estão totalmente 
ligados às ações técnicas da medicina, como recepcionistas que precisam a todo 
tempo estar em contato com convênios/seguros de saúde e são pontes com 
clientes/pacientes, desta forma a assessoria do RH deve ser em todos os níveis da 
empresa, conforme Ciclo de Processo de RH anteriormente apresentado neste 
trabalho. 
 
 
14 
 
Nos hospitais a matéria-prima é humana, o produto é humano, seu trabalho é 
feito essencialmente por mãos humanas e o objetivo padrão é o bem-estar de seres 
humanos. (MONTEIRO, 2009). Desta forma, a gestão de pessoas estratégica deve 
ser utilizada por organizações hospitalares, em que as ações devem resgatar o tempo 
todo o conhecimento como um valor para estas organizações e as técnicas de gestão 
que se fundamentam pelas metodologias comportamentalistas, conseguindo assim 
definir as competências chave para empresa e montar seu planejamento estratégico 
de forma sólida. 
Conforme proposta de Ulrich (1998), para o setor de saúde o RH deve ser 
atuante como um parceiro empresarial, um verdadeiro agente de mudança. 
4 FATORES QUE PODEM HUMANIZAR UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE 
A palavra humanização sintetiza todas as ações, medidas e comportamentos 
que se devem produzir para garantir e salvaguardar a dignidade de cada ser humano 
como paciente de um estabelecimento de saúde. Isto significa que o paciente deve 
estar no centro de cada decisão, não só um produto de requerimentos funcionais, mas 
sim como uma expressão de valores que se devem ser considerados. Para tanto, o 
paciente deve ser recebido como único, dotado de sua história pessoal, pertencente 
a uma cultura, com seus valores, sua religião, hábitos e costumes. 
Para tornar agradável a estada do paciente nada melhor que um olhar, sorriso 
e uma palavra para confortá-lo. A amabilidade da equipe de cuidados tem o poder de 
tornar agradável a estada do paciente, apesar do sofrimento que o acompanha. 
A recepção deve acolher o paciente de forma a familiarizá-lo com a instituição, 
pois o calor humano torna a recepção menos traumatizante. O profissional de saúde, 
ao receber o paciente deve fazê-lo humanamente, identificando-se com sua dor, isto 
é, compaixão, oferecer- -lhe segurança, olhar e permitir ser olhado, ouvir e permitir 
ser ouvido, sem julgamentos nem agressão. 
Uma vez transferido para a unidade de internação, o profissional deve possuir 
bom senso no que diz a respeito à relação humana. Ele deve receber preparação 
adequada, além de ser vocacionado e possuir capacidade de estabelecer contato 
humano. 
 
 
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A privacidade é uma consideração primordial nos ambientes da prática da 
medicina. Esta sensação crucial para os pacientes que recebem certos tipos de 
tratamento, como nos casos dos pacientes de câncer, nos quais sempre se manifesta 
o sentimento de depressão, ansiedade e temor de ser discriminado, requer que os 
ambientes devam ter espaço que promovam adequadamente os níveis de 
privacidade. 
O paciente quer e precisa ter um relacionamento pessoal com aqueles que o 
tratam. Para que o ambiente hospitalar se torne um diferencial nas relações do 
cuidado humanizado, é preciso que a equipe técnica atue com humildade, 
solidariedade, sensibilidade, além de postura correta e dignidade de caráter. Para 
tanto, a humanização se constitui na presença solidária da equipe técnica refletida na 
compreensão e no olhar sensível de cuidado, que desperta no ser humano, 
sentimento acolhedor e de confiança. Ser solidário é demonstrar sensibilidade e 
flexibilidade para com o outro. 
É justo e mútuo o tratamento da instituição de saúde e do paciente, exigindo 
assim que os respectivos direitos e deveres estejam claros e bem definidos. É preciso 
preservar a sensibilidade pessoal e a dignidade humana dos pacientes e seus 
familiares, pois estão atravessando momentos difíceis. Quantas vezes durante uma 
visita numa instituição de saúde nos sentimos golpeados pela frieza dos ambientes 
físicos, dificuldades de orientação, falta de iluminação, de vista agradável, com a 
impressão de uma estrutura enorme, opressora e potencialmente autoritária, em que 
a dimensão humana se sente anulada. 
A ideia é propor modelos de ambiente que decepem o medo e aumentem a 
confiança e autoestima dos pacientes. A pessoa doente está em desarmonia, não 
apenas em seu corpo que está passando algum distúrbio, mas também entre seu 
corpo e sua alma. Por estar fora de seu estado habitual, este indivíduo necessita sentir 
que está sendo cuidado, não só fisicamente, mas também emocionalmente. É, 
portanto, muito importante um ambiente apropriado que irá contribuir para o bem- -
estar fisiológico e psicológico do paciente. 
É possível melhorar o bem- -estar dos pacientes e aprimorar o atendimento 
com a correta utilização das cores nos ambientes hospitalares. 
A cor é um elemento fundamental na vida humana, ou seja, é um elemento 
significativo na sensação que o ser humano tem em um determinado espaço. Existem 
 
 
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diferenças subjetivas no modo como cada um percebe a cor, porém biologicamente 
todos nós temos reações similares. É um item essencial na composição arquitetônica, 
extremamente pelos efeitos positivos ou negativos que possam interferir na paisagem. 
As cores são ondas eletromagnéticas que estimulam nosso sistema nervoso e 
endócrino, criando respostas biológicas distintas, como aumento dos batimentos 
cardíacos e da pressão sanguínea em ambientes com tons saturados de vermelho até 
a sonolência, dores de cabeça, ansiedade e depressão, no caso de grandes 
superfícies brancas, amarelas ou azuis. Estas reações ocorrem independentemente 
no nosso conhecimento. 
Ainda seguindo o pensamento da autora, a escolha das cores em um ambiente 
hospitalar deve ter função psicológica e estética, visando promover a cura, melhorar 
o bem-estar físico e emocional do paciente, contribuir para a acuidade de um 
diagnóstico visual, de procedimentos cirúrgicos, terapêuticos e de reabilitação. Deve 
também otimizar a iluminação, a ergonomia visual, orientar,informar, definir áreas e 
melhorar as condições de trabalho. 
Por outro lado, o autor Watanabe entende que as atribuições de se oferecer 
bem-estar, aconchego, conforto, estão relacionadas à hospitalidade, pois é esta a 
responsável por tal efeito, porque resgata as origens e a essência da assistência 
hospitalar, como uma organização acolhedora de pessoas que não estão desfrutando 
de saúde. Destaca que a própria questão da humanização de atendimento em saúde 
pode estar relacionada ou ainda pode ser beneficiada da inserção do conceito de 
hospitalidade. Não estamos falando da perfumaria ou luxo, mas de ambientes onde 
haja: 
• a preocupação em oferecer aos internados e familiares espaço para uma 
convivência não-hostil com profissionais do hospital; 
• oferecimento de vínculos com o “mundo” que continua a “acontecer” fora das 
fronteiras do hospital: notícias, contato com amigos. Como exemplo: cybercafé, 
oferecimento de jornais, revistas, televisão, entre outros; 
• opção de cardápio; 
• cuidados com enxoval hoteleiro e cirúrgico: não é preciso que seja o mais caro, 
mas sim bem cuidado (cheiro, cores agradáveis, confortável, maciez, 
aparência, respeito à privacidade); 
 
 
17 
 
• acolhimento: não se limita a um curso de sorrisos, mas o desenvolvimento de 
atividades comportamentais que estimulem e levem os profissionais a 
repensarem e refletirem sobre posturas e comportamentos respeitosos, 
amistosos, não- -invasivos nem indiferentes; 
• ambientação: cuidado com o paisagismo, uso de cores, quadros e outros 
elementos decorativos; 
Dias salienta que a Hotelaria Hospitalar busca criar e organizar um “espaço 
humano”, isto é, a partição do espaço para a escala humana, por intermédio de 
elementos materiais – sistema material (paredes, portas, janelas, painéis, pisos e 
tetos), para atender a um conjunto de necessidades humanas específicas. Agregar a 
este espaço equipamentos adequados e o trabalho cria o ambiente do 
paciente/cliente. 
5 A EVOLUÇÃO DA HUMANIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR 
A humanidade vivenciou revoluções importantes que marcaram a história: o 
surgimento da agricultura, o advento da indústria e posteriormente a era das 
informações ou a revolução das informações. 
Essa revolução despertou na sociedade novos valores e princípios almejados 
ao longo do tempo, inclusive aqueles que buscam o bem-estar físico, social, mental e 
espiritual de seus membros. 
Como cita Dias os dois últimos séculos, descobertas e avanços na medicina 
trouxeram mudanças na imagem dos edifícios hospitalares e na maneira de usá-los. 
A função do hospital de custódia dos doentes passa a ser de local onde a vida pode 
ser salva e sua qualidade melhoras. 
 
 
 
18 
 
 
Fonte:valepublicar.com.br 
Os avanços da ciência vão assim surgindo como a promessa de resolver as 
angústias humanas e dominar a vida e a morte. A utopia da saúde perfeita surge de 
forma clara na própria definição da saúde proposto pela OMS em 1948, como sendo 
o estado de completo bem- -estar físico, mental e social, não meramente a ausência 
de doença ou enfermidade. 
O hospital da atualidade é uma organização complexa, onde atividades 
industriais se misturam à ciência e à tecnologia de ponta, com o objetivo de atender à 
clientela nas suas necessidades de saúde, sendo indisponível que essa atenção seja 
oferecida em um ambiente seguro. 
Existem limites para a consecução da produtividade nos hospitais através da 
tecnologia, equipamentos e conhecimento técnico- -científico; porém, quando esses 
limites são atingidos, só há uma coisa a fazer para melhorar-se no mercado tão 
competitivo: investir na humanização, a última descoberta da tecnologia moderna. A 
hotelaria traz em seu seio a humanização das pessoas e do ambiente hospitalar. 
Os processos humanos devem ser criativos, flexíveis e dependem de 
percepções, sentimento e sensibilidade. Ninguém frequenta um hospital por sua livre 
e espontânea vontade, mas por estar, circunstancialmente, obrigado a fazê-lo. O 
cliente de saúde é um ser humano que está passando por momentos de grande 
instabilidade emocional. Ele é um ser humano que quer atenção, respeito e qualidade. 
As pessoas não são máquinas, têm grandes diferenças (e não só biológicas). Elas 
 
 
19 
 
amam, sentem, sofrem, têm conflitos, projetam, desejam. E são essas pessoas que 
vão ao médico, ao hospital, buscar ajuda. 
Taraboulsi nos lembra que nas instituições de saúde, todo cliente vem procurar 
auxílio para seu problema, mas sempre em paralelo vem um estado emocional 
alterado, com angústias, ansiedade, medo, agressividade, fragilidade, depressão, 
entre outros. 
Os profissionais que estão em contato com esses clientes devem ter em mente 
que aqueles comportamentos não são dirigidos para quem está atendendo; eles 
apenas refletem o estado psíquico daquele momento. 
Estamos passando por um momento de intensa crise de humanismo. Podemos 
perceber essa afirmação no relato de Pessini a seguir: 
Ambientes desumanizados, tecnicamente perfeitos, mas sem alma e ternura 
humanas. A pessoa doente deixou de ser o centro das atenções e, com facilidade, é 
transformada em objeto de cuidados, perdendo seu nome e sua identidade pessoal. 
Torna-se um número ou, simplesmente, um caso interessante para a pesquisa. 
Conforme relata Boeger, no hospital o cliente precisa ser bem acolhido, pois 
está vivenciando um momento de grande vulnerabilidade. A responsabilidade pela 
acolhida do cliente deve ser de todos os profissionais que prestam serviço no hospital. 
A humanização está diretamente ligada à hotelaria hospitalar e à as áreas de 
atendimento. O cliente muitas vezes está debilitado, sonolento, ansioso e, muitas 
vezes, até mesmo apavorado com o ambiente hospitalar. Como oportunidade da 
ampliação de serviços prestados, a hotelaria passa a ser um diferencial importante. 
Encantar o cliente com esses serviços tornou-se algo bastante possível e consegue, 
em muitos casos, sua fidelidade. 
O termo humanização hospitalar foi criado há anos para se discutir a forma de 
contato e comunicação que ocorria dentro dos estabelecimentos de saúde. O hospital 
é o local por excelência em que a fragilidade da saúde aparece e confronta a 
realidade. 
A humanização da saúde é um movimento controvertido. Surge de um 
paradoxo entre a essência do ser, da capacidade do humano e a necessidade da 
construção de um espaço concreto, nas instituições, que legitime o humano das 
pessoas que, por vocação, escolheram trabalhar com a tênue e delicada relação entre 
a vida e a morte. 
 
 
20 
 
Só é possível humanizar o atendimento quando o cliente é ouvido e informado 
sobre todas as suas dúvidas, quando participa das decisões sobre os procedimentos. 
Paralelo, o hospital da atualidade precisa proporcionar um ambiente físico agradável 
e acolhedor (que faça o cliente se sentir mais em um hotel do que em um hospital – 
ambiente que se relacione com dor, medo e sofrimento). 
É necessário criar um espaço humano por meio de elementos materiais que 
atendam a um conjunto de necessidades humanas que ofereçam melhores condições 
para recuperação da saúde do cliente ou para uma morte tranquila e digna. 
Muitas vezes a desumanização dos hospitais e dos serviços de saúde é 
resultante da despersonalização dos pacientes que se tornam um número, uma 
patologia, um órgão, entre outros, dissociados do todo, do seu ser humano com 
histórias e vidas repletas de experiências. 
Os clientes-pacientes querem ser atendidos como pessoas ativas, que pensam, 
que podem interagir com o saber médico e dos demais profissionais. Querem ser 
respeitados, bem tratados, sentir-se bem. 
Para muitos, abrir um espaço cultural de atividades complementares às 
atuações dos profissionais de saúde já é o novo para a instância hospitalar; outros 
acreditam que uma mudança de layout, associada à hotelaria hospitalar, seja 
humanização; ainda há aqueles que apregoam que com treinamentoefetivo dos 
profissionais envolvidos com o cliente pode-se criar vínculos no ato do cuidar. 
Outros autores lembram dos princípios éticos da bioética, como a autonomia 
do paciente, a beneficência, a não maleficência e a justiça, que devem imperar nas 
relações humanas dentro das instituições hospitalares. Linguisticamente, humanizar 
é dar o humano ao próprio humano. 
Humanizar a saúde é dar qualidade para a relação, é suportar as angústias do 
ser humano diante da fragilidade do corpo. O humanizar não pode ser imposto, 
normatizado, como também não pode ser relegado a uma maquiagem hospitalar de 
hotelaria, de bons modos e costumes, de treinamento da comunicação entre os 
membros do hospital e seus usuários. Nos hospitais como em qualquer instituição, é 
preciso esclarecer critérios para que se organize as atividades e se busque qualidade 
nos serviços. 
Humanização é o processo de transformação da cultura institucional que 
reconhece e valoriza os aspectos subjetivos, históricos e socioculturais dos pacientes 
 
 
21 
 
e profissionais, melhorando as condições de trabalho e a qualidade do atendimento, 
por meio da promoção de ações que à competência técnica e tecnológica, agregam o 
valor da dimensão subjetiva dos participantes. 
Para que os trabalhadores de saúde possam exercer sua profissão com honra 
e dignidade, respeitar o outro e sua condição humana, necessitam manter sua 
condição humana também respeitada, trabalhar em condições adequadas, receber 
uma remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades e iniciativas. 
Um meio de humanizar o atendimento é a preocupação com as notícias dadas 
às famílias. A notícia sobre o estado dos enfermos ou as notícias de morte para a 
família pode ser dada pela equipe, que informa e presta esclarecimentos à família. 
Entenda-se equipe como a unidade multidisciplinar que permeia todo o 
atendimento. Formada pelos médicos, enfermeiros, assistentes sociais, psicólogos e 
outros profissionais envolvidos no atendimento. Trata-se de um momento em que a 
atuação tem de ser efetuada num clima de total entendimento, diálogo e 
profissionalismo. 
Outras ações que podem ser tomadas pela hotelaria hospitalar, que poderão 
auxiliar na humanização são: 
• canal para sugestões e reclamações e ouvidoria. Não se deve tratar o 
usuário que reclama como adversário ou inimigo. Das reclamações 
podem surgir soluções e ideias importantes. Através da ouvidoria ou da 
caixa de sugestões, nenhuma questão pode ficar sem resposta; 
• comemoração do dia do aniversário do paciente internado: utilizam-se 
bexigas, enfeites e até bolo para comemorar o aniversário do paciente, 
com fotografias que garantem uma agradável lembrança; 
• atividades lúdicas: trabalhos desenvolvidos avaliam que a atividade 
lúdica diminui drasticamente os índices de desistência do tratamento e 
melhora a colaboração da criança com os procedimentos médicos. 
• brinquedoteca: medidas de segurança quanto ao controle de infecção 
hospitalar devem ser rigorosas. Pode existir uma brinquedoteca móvel 
para crianças com dificuldade de locomoção. Os brinquedos são 
laváveis e devem ser autorizados pelo médico do controle de infecção 
hospitalar. A limpeza e esterilização dos brinquedos são de 
 
 
22 
 
responsabilidade dos próprios profissionais da brinquedoteca hospitalar. 
Os livros são plastificados para facilitar a higiene; 
• doutores da Alegria: o objetivo principal está ligado à diversão com 
intuito de melhorar a qualidade de vida. Resultados de pesquisas 
mostram que, apesar do trabalho dos Doutores da Alegria ser dirigido 
para as crianças, tem efeitos extensivos a pais, profissionais de saúde e 
funcionários dos hospitais. Com relação ao staff, esses resultados se 
traduzem pela diminuição do estresse no trabalho, melhora da auto 
percepção profissional e da imagem do hospital, bem como melhora da 
comunicação entre os membros da equipe e destes com familiares e 
pacientes; 
• acompanhamento escolar da criança por pedagogos; Projeto Carmim: 
transformar o quarto do paciente em ateliê; A arte como promoção 
humana; Músicos que tocam e cantam nos andares do hospital são 
exemplos de ações humanizadas. 
A seguir, Masetti descreve os benefícios da presença dos Doutores da Alegria 
no contexto hospitalar: 
A surpresa da presença de um palhaço como conceito aparentemente tão 
oposto à realidade hospitalar, tem a capacidade de brecar, ou suspender 
momentaneamente a lógica dos pensamentos e a dinâmica dos sentimentos vividos 
por pacientes, familiares e profissionais. Isso abre espaço para que essas pessoas 
percebam novos processos que acontecerão a partir da visão de mundo do palhaço. 
Segundo Boeger ações como essas podem influenciar o tratamento e na 
recuperação positivamente. O riso é a expressão mais pura da saúde. A criança 
resgata o direito à infância, à criatividade, à sociabilidade, à experiência, à descoberta, 
à espontaneidade. A doença, o tratamento e a quebra da rotina diária podem provocar 
e agravar desequilíbrios nos pacientes e suas famílias. Atitudes de humanização 
servem para restauração de dignidade humana. 
Nem sempre o humanizar é possível, nem o cuidar é realizado. Zaher20 
descreve alguns aspectos que podem atrapalhar a humanização hospitalar: 
sobrecarga de trabalho, sobrecarga de responsabilidade diante do sofrimento 
humano, vá- rios pacientes a ser assistidos, poucas condições de trabalho, escassos 
recursos humanos e de material, aliados a questões sociopolítico-econômicas de um 
 
 
23 
 
país como o Brasil, onde a saúde tem pouco e efetivo apoio governamental. O trabalho 
torna-se robotizado, desafetizado e automatizado, sendo muitas vezes alienado. 
Humanizar a assistência hospitalar implica dar lugar tanto à palavra do usuário 
quanto à palavra dos profissionais da saúde, de forma que possam fazer parte de uma 
rede de diálogo, que pense e promova as ações, campanhas, programas e políticas 
assistenciais a partir da dignidade ética da palavra, do respeito, do reconhecimento 
mútuo e da solidariedade. 
As organizações têm como objetivo produzir bens e serviços, visando à 
satisfação das necessidades das pessoas. Os clientes de saúde precisam ser 
enxergados como pessoas, tratados como pessoas e respeitados, e nada melhor que 
a empatia para entendermos esse estado de aflição e insegurança. 
A grandeza do papel desempenhado pelos hospitais confere a seus 
empregados, enfermeiros, médicos e voluntários, pois trabalhar no ambiente 
hospitalar significa servir com amor e desprendimento e, sendo assim, torna-se 
também uma missão a cumprir. 
Muito foi feito, mas muito ainda há por fazer. As sociedades crescem, evoluem, 
desenvolvem- -se, entretanto, a vida tem mostrado que o crescimento tecnológico é 
muito mais rápido que a razão humana e do que o tempo das relações entre as 
pessoas. 
Surgem as crises, as violências, os medos. Perdem-se os valores. Para Pessini 
“o grande desafio é cuidar da dor e do sofrimento humanos nas suas dimensões física, 
psíquica, social e espiritual, com competência tecnocientífica e humana. 
O que se deve levar em consideração é o quanto na recuperação do paciente 
e na hospedagem do acompanhante podemos contribuir. O quanto é válido a hotelaria 
hospitalar, aplicando-se no acolhimento e bem-estar do cliente. 
A humanização dos serviços médico-hospitalares é a vantagem que poderá 
fazer a diferença na conquista do cliente de saúde, e a hotelaria com seus serviços 
adaptados à atividade hospitalar é o caminho a ser seguido para acoplar qualidade 
em todas as fases do processo de atendimento. 
Para que os profissionais de saúde possam exercer sua profissão com honra e 
dignidade, respeitar o outro e sua condição humana, necessitam manter sua condição 
humana também respeitada: trabalhar em condições adequadas, receber uma 
remuneração justa e o reconhecimento de suas atividades. 
 
 
24 
 
6 HUMANIZAÇÃO DO AMBIENTEHOSPITALAR 
Em alguns casos, humanização equivale a melhorias na estrutura física dos 
prédios. Sem dúvida, são medidas relevantes numa instituição. No entanto, podem 
ser fatores meramente pontuais se não estiverem inseridos em um processo amplo 
de humanização das relações institucionais. 
Essa nova tendência, que traz em sua essência a humanização do ambiente 
hospitalar, pode parecer luxo para alguns, mas a receptividade dos clientes de saúde 
ao tratamento e a satisfação observada facilitaram muito o serviço médico e 
diminuíram, consideravelmente, os quadros depressivos. 
Mudanças na arquitetura, programação social, serviços de hotelaria, quadro em 
exposição, música ambiente, restaurante, piano-bar e apresentações de músico 
fazem com que alguns hospitais deixem de ter cara de hospital. 
Boeger descreve algumas ações encontradas nos hospitais como forma de 
humanizar o ambiente: criar espaços especiais relaxantes para acompanhantes; 
design arredondado, mobiliário moderno; rodapés arredondados para não acumular 
sujeiras; quadros e telas para esconder a “régua de oxigênio “. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
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