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Resumos de Assessoria II 
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Estratégia Corporativa 
A estratégia corporativa define quais negócios a empresa deve operar e como gerenciá-
los para criar valor. O objetivo é garantir que a empresa seja mais do que a soma das 
unidades de negócio. 
Tipos de estratégia corporativa: 
A) Estratégia de concentração em um só negócio 
A empresa decide focar-se apenas num único negócio ou mercado, em vez de 
diversificar para outros setores. Assim, concentra os seus esforços, recursos e 
competências numa área específica, sem dispersar. Permite menor ambiguidade e 
focar os recursos num só negócio. 
 
Vantagens: 
• Foco operacional numa só indústria ou mercado; 
• Concentrar recursos; 
• Concentrar em áreas onde os recursos e competências atuais acrescentam 
valor. 
Desvantagens: 
• Não diversificação de riscos de mercado; 
• Integração vertical pode ser requerida para criar valor e estabelecer vantagem 
competitiva; 
• Oportunidades para criar valor e ter lucros noutros negócios podem ser 
perdidas; 
• A empresa não desenvolve novos conhecimentos e pode não conseguir 
preparar-se para acompanhar mudanças no mercado. 
 
B) Estratégia de diversificação 
A diversificação ocorre quando uma empresa decide entrar em novos negócios ou setores 
onde ainda não opera. Ao diversificar, a empresa passa a ter duas ou mais linhas de 
negócio. 
Por que as empresas diversificam? 
> Crescimento: É uma forma de expandir a empresa para além do seu 
mercado principal. 
> Redução de custos: Ao partilhar recursos entre negócios, pode diminuir 
os custos totais. 
> Redução de riscos: Operar em diferentes setores reduz a dependência de 
um único mercado. 
 
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Vantagens da diversificação: 
• Maior poder de mercado; 
• Possibilidade de adquirir novas empresas e de reestruturar a carteira de 
negócios; 
• Permite a transferência de competências para outros negócios; 
• Permite beneficiar de economias de gama (pela partilha de recursos); 
• Potenciais benefícios de organização interna (melhor desempenho do que em 
empresas independentes). 
 
Desvantagens da diversificação: 
• Aumentam os custos burocráticos (de organização e monitorização); 
• Aumenta a dificuldade de coordenação e controlo, principalmente quando a 
diversificação é não relacionada; 
• Impõe exigências de tempo e atenção dos gestores; 
• Possível dissipação de valor – se a diversificação for mal selecionada. 
 
A diversificação pode acrescentar valor através de um de dois mecanismos: 
1. Economias de gama: A partilha de competências e recursos entre os negócios 
reduz os custos e aumenta a eficiência. 
2. Poder de mercado: A empresa pode vender produtos a preços mais altos ou 
operar com custos mais baixos do que os concorrentes. 
 
Existem 2 tipos de estratégia de diversificação: 
 
1. Diversificação Relacionada 
A empresa entra em novos negócios que estão relacionados com as suas atividades 
atuais. Ou seja, há uma ligação entre o que a empresa já faz e o novo negócio. Essas 
relações podem surgir porque as empresas partilham competências, recursos ou 
atividades semelhantes . 
Grau de Diversificação Relacionada 
A diversificação relacionada pode ser dividida em diferentes graus, que indicam o quanto 
a empresa se afasta do seu negócio original: 
1. Grau de Diversificação: Baixo 
A empresa continua muito focada no seu negócio principal. 
> Single Business: Mais de 95% do volume de negócios vem de um único setor. 
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> Dominant Business: Entre 70% a 95% do volume de negócios provém de uma 
única unidade, mas ainda existem alguns outros negócios menores. 
 
2. Grau de Diversificação: Moderado a Elevado 
A empresa começa a entrar em novas áreas relacionadas, mas o seu negócio 
principal ainda domina. 
> Afinidade Forçada: Menos de 70% do volume de negócios vem do negócio 
principal, mas todos os negócios partilham recursos ou competências 
operacionais, comerciais e tecnológicas. 
 
> Afinidade Simples ou Mista: Menos de 70% do volume de negócios vem de um 
negócio dominante, mas as relações entre os negócios são limitadas. 
 
2. Diversificação Não Relacionada 
A diversificação não relacionada acontece quando a empresa entra em novos negócios 
sem qualquer ligação com os seus negócios atuais. Ou seja, não há recursos ou 
atividades em comum, e as empresas operam em setores completamente diferentes. 
Grau de Diversificação Não Relacionada: Muito elevado 
> Não Relacionada ou em Conglomerado: Menos de 70% do volume de negócios 
vem de um único negócio dominante, e as unidades de negócio não têm nenhuma 
relação entre si. 
 
Nota: A diversificação relacionada é menos arriscada, pois há mais sinergias e partilha de 
recursos, enquanto a diversificação não relacionada pode ser mais difícil de gerir, pois os 
negócios são totalmente distintos. 
 
As estratégias de diversificação relacionadas podem ser divididas em duas abordagens 
principais: 
• Partilha de Atividades: pode reduzir custos e melhorar a diferenciação ao 
permitir economias de escala, aumentar a eficiência operacional e ajudar a 
reduzir a curva de experiência. 
Deve envolver atividades essenciais para garantir uma vantagem competitiva. Para 
tal é necessário ter uma identidade empresarial forte, uma missão estratégica 
clara e um sistema de incentivos que motive o desempenho global, não apenas o 
das unidades de negócio individualmente. 
 
• Transferência de competências nucleares: consiste em aproveitar as inter-
relações entre as unidades de negócio, transferindo conhecimentos e 
competências entre cadeias de valor similares. 
Para ser eficaz, a transferência deve ocorrer entre atividades com similaridades 
que permitam uma partilha produtiva de saberes e deve focar-se em atividades 
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chave para obter uma vantagem competitiva. Caso contrário, pode levar a 
desvantagens competitivas. 
 
As estratégias de diversificação não relacionadas incluem: 
• Afetação de recursos financeiros internos: A afetação eficiente de recursos 
financeiros internos envolve comprar empresas sólidas, mantendo a sua 
autonomia. Os recursos são realocados para as unidades com maior potencial de 
crescimento. A gestão é profissionalizada, e a remuneração dos gestores depende 
do desempenho das unidades. 
 Esta estratégia pressupõe que os gestores conhecem melhor a empresa do que 
os investidores externos e que a distribuição de recursos ajuda a reduzir riscos. 
 
• Reestruturação: A empresa pode adquirir empresas em dificuldades e 
reestruturar as suas operações, mudando a gestão, introduzindo novas 
tecnologias e estratégias, e eliminando funções inúteis. Ele também pode 
procurar novas aquisições para aumentar a escala e, após melhorar a empresa, 
pode vender a unidade quando já não for necessário o apoio da empresa mãe. 
 
A diversificação pode ser motivada por fatores internos, como o mau desempenho da 
empresa, a necessidade de reduzir a incerteza dos fluxos de caixa ou o desejo de diminuir 
o risco global das operações. Para os gestores, a diversificação aumenta a dimensão dos 
negócios, o que está ligado à sua remuneração, além de reduzir o risco de desemprego. 
 No entanto, a diversificação pode falhar devido: 
- à incapacidade de transferir recursos e competências para os novos negócios, 
- à incapacidade de replicar o sucesso num novo negócio 
- à incapacidade de avaliar corretamente os ativos e competências dos 
concorrentes.(subestimação) 
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Estratégia Internacional 
As empresas hoje em dia não atuam isoladas, pois estão cada vez mais expostas a 
mercados internacionais. 
 A internacionalização é quando uma empresa decide expandir as suas operações para 
fora do seu país de origem, com o objetivo de obter maiores lucros e reduzir custos, ao 
vender ou produzir noutros países. No entanto, isso traz maior complexidade,pois a 
empresa precisa adaptar-se a diferentes condições ambientais (como economia, leis e 
cultura) e ajustar a sua estrutura organizacional para operar nesses novos mercados. 
 
Porquê expandir internacionalmente? 
As empresas podem querer expandir para mercados internacionais por três razões 
principais: 
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1. Transferir competências distintivas: Levar as suas habilidades ou 
conhecimentos para novos mercados, aumentando a sua vantagem competitiva. 
 
2. Beneficiar de vantagens de localização: Produzir em países onde os custos são 
mais baixos ou onde se podem obter melhores recursos, como mão-de-obra ou 
matérias-primas. 
 
3. Aceder a mercados maiores: Ao expandir para outros países, a empresa pode 
vender mais e, assim, aproveitar economias de escala e aumentar a produção. 
 
Onde produzir? 
A empresa pode optar por: 
- Estratégia de concentração: Focar-se em alguns poucos mercados. 
- Estratégia de diversificação: Entrar em muitos mercados e desenvolver 
operações locais. 
 
Seleção de mercados 
A escolha do mercado para entrar depende de vários fatores: 
• Experiência e recursos da empresa. 
• Tamanho do mercado e a sofisticação tecnológica. 
• Preferências culturais e a economia do país. 
• Estabilidade política e legislação (incluindo impostos e taxas de câmbio). 
• Restrições ao comércio e investimento estrangeiro. 
Mercados desenvolvidos tendem a ter riscos mais baixos, mas podem ser mais 
saturados. Já mercados em países em desenvolvimento podem ter mais riscos, mas 
também podem oferecer grandes oportunidades. 
 
Modos de entrada 
As empresas podem expandir para outros países através de diferentes estratégias de 
entrada, como: 
• Exportação: Vender os produtos a outros países. 
• Licenciamento: Permitir que outra empresa fabrique ou venda os produtos, 
utilizando as patentes ou a marca da empresa. 
• Aliança estratégica: Fazer parceria com outras empresas para juntar recursos e 
know-how. 
• Aquisição: Comprar uma empresa no país-alvo. 
• Nova subsidiária: Criar uma nova empresa no mercado estrangeiro. 
 
 
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A estratégia internacional corporate define como uma empresa gere as suas operações 
globais. Algumas empresas dão autonomia às suas subsidiárias para decidirem as suas 
próprias estratégias. Outras, centralizam decisões e coordenam recursos entre as 
diferentes unidades de negócio. 
 
Tipos de estratégia Internacional corporate 
1. Estratégia Multidoméstica: 
- A empresa adapta os seus produtos e serviços aos diferentes mercados de cada país. 
- As decisões estratégicas são descentralizadas para as subsidiárias em cada país. 
- Cada unidade de negócio opera de forma independente. 
- Foco na concorrência local de cada país. 
 
2. Estratégia Global: 
- A empresa padroniza os seus produtos e serviços em vários mercados nacionais. 
- As decisões estratégicas são centralizadas na sede da empresa. 
- As unidades de negócio interagem entre si, procurando economias de escala. 
- Pode não responder bem às necessidades locais dos mercados. 
 
3. Estratégia Transnacional: 
- A empresa tenta combinar os melhores elementos das estratégias global e 
multidoméstica. 
- Tem como objetivo ser eficiente a nível global, mas ao mesmo tempo responder às 
necessidades locais. 
- Exige um grande esforço de coordenação e controlo para equilibrar eficiência global com 
adaptação local. 
- Procura aprender e melhorar constantemente para manter uma vantagem competitiva. 
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Implementação da estratégia 
A implementação da estratégia envolve atividades de gestão como a distribuição de 
recursos (financeiros, humanos, instalações, equipamentos) e o ajustamento da 
estrutura organizacional, geralmente representada num organograma. 
Características principais: 
• Consiste num conjunto de atividades administrativas, essenciais para o sucesso 
da gestão estratégica. 
• Envolve governação corporativa, estrutura organizacional, liderança e 
empreendedorismo estratégico. 
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• Pode ser uma vantagem competitiva sustentável, se combinada com outros 
recursos estratégicos. 
• Antes vista como apenas um plano de ações detalhado, é hoje entendida como 
algo mais abrangente e dinâmico. 
• Provoca mudanças reais na organização, desde ajustes simples a modificações 
profundas em competências, processos, normas, produtos e serviços. 
A implementação traduz-se em ações práticas que têm impacto em vários 
departamentos ou mesmo em toda a empresa. 
Exemplos de ações na implementação da estratégia: 
• Alteração da estrutura da empresa e do organigrama. 
• Reajuste de recursos financeiros entre departamentos. 
• Obtenção de crédito, construção de instalações e aquisição de equipamentos. 
• Introdução de novos sistemas de comunicação, controlo e recompensa. 
• Recrutamento, formação de pessoal e criação de uma nova imagem no mercado. 
• Resolução de conflitos e redução de resistências às mudanças. 
 
Obstáculos à implementação (Hrebiniak, 2006): 
1. Incapacidade de gerir a mudança. 
2. Estratégia vaga ou mal definida. 
3. Ausência de diretrizes ou modelos de implementação. 
4. Partilha de informação insuficiente ou inadequada. 
5. Falta de clareza nas responsabilidades e prestação de contas. 
6. Resistência ou conflitos com a estrutura de poder interna. 
 
Sucesso da implementação: 
Consiste em executar com êxito a estratégia definida. 
- Uma má estratégia bem implementada pode criar problemas organizacionais. 
- Uma boa estratégia mal implementada também pode gerar consequências 
graves para a empresa. 
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Modelos de análise estratégica 
I) Ciclo de Vida do Produto 
Este modelo descreve as fases pelas quais um produto passa ao longo do tempo. É uma 
ferramenta para entender como um produto se comporta no mercado, desde o 
lançamento até ao declínio. 
Quem propôs o conceito? 
> Theodore Levitt (1965): Identificou as fases do ciclo de vida do produto. 
> Raymond Vernon (1966): Popularizou o conceito e desenvolveu a sua aplicação 
prática. 
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A Teoria de Vernon (1966) sugere que as empresas devem gerir uma carteira de produtos 
distribuídos pelas várias fases do Ciclo de Vida do Produto para garantir a sobrevivência 
financeira. 
Fases do Ciclo de Vida do Produto 
- Introdução: O produto é lançado no mercado. As vendas crescem lentamente, e os 
custos são altos devido à promoção e desenvolvimento. 
- Crescimento: As vendas aumentam rapidamente, e o produto começa a ser 
conhecido. É o período de maior rentabilidade. 
- Maturidade: O crescimento das vendas estabiliza, e a concorrência aumenta. O 
foco é na diferenciação e manutenção de clientes. 
- Declínio: As vendas diminuem devido à perda de relevância do produto. A empresa 
deve decidir entre descontinuar ou reformular o produto. 
 
As empresas devem gerir o seu portefólio de produtos de forma a garantir que, enquanto 
alguns produtos estão em declínio, outros estão em crescimento ou introdução. 
A análise do ciclo de vida do produto ajuda a decidir quando lançar um novo produto ou 
ajustar a estratégia atual. 
 
Ciclo de Vida da Adoção da Inovação (Everett Rogers, 1962) 
Este modelo descreve como as pessoas adotam uma nova ideia ou produto. Divide os 
consumidores em categorias com base na rapidez com que aceitam inovações. 
- Inovadores (2,5%): São os primeiros a experimentar a inovação. 
- Adotantes Iniciais (13,5%): Influenciam os outros e aderem cedo, mas de forma 
mais ponderada. 
- Maioria Inicial (34%): Pessoas mais pragmáticas, aderem quando a inovação se 
torna mais comum. 
- Adotantes Tardios (34%): São mais cautelosos e só aderem após a maioria já ter 
adotado. 
- Retardatários (16%): Conservadores, aderem por necessidade ou pressãosocial, geralmente muito tarde. 
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Este modelo ajuda a compreender como diferentes grupos de pessoas adotam produtos 
novos. 
 
II) Matriz BCG 
Estrelas: Negócios com alta taxa de crescimento e grande quota de mercado. Precisam 
de investimentos para combater a concorrência, são ? bem sucedidas. 
Interrogações: Negócios com baixa quota de mercado em mercados de alto 
crescimento. Requerem grandes investimentos e precisam de decidir se devem continuar 
ou sair do mercado. 
Cães Rafeiros: Negócios com baixa/fraca quota de mercado em mercados de baixo 
crescimento. Geram poucos lucros ou prejuízos e consomem muito tempo. 
Vacas Leiteiras: Negócios em mercados saturados, com baixa taxa de crescimento, mas 
com grande quota de mercado. Geram lucros que podem ser usados para apoiar Estrelas 
e Interrogações e não precisam de muitos investimentos. 
 
III) Análise SWOT 
A análise SWOT ajuda a avaliar a situação da empresa ao confrontar seus fatores internos 
(forças e fraquezas) com os fatores externos (oportunidades e ameaças). A matriz de 
confrontação é usada para colocar esses elementos lado a lado, gerando questões que 
precisam ser respondidas com estratégias de ação, como aproveitar as oportunidades e 
proteger-se das ameaças. 
 
 
IV) Cadeia de valor 
A Cadeia de Valor refere-se a um conjunto de atividades realizadas pela empresa para 
atender às necessidades dos clientes, desde a relação com fornecedores até a 
distribuição do produto final. 
A Cadeia de Valor de Porter identifica as atividades que agregam valor em cada etapa, 
desde a obtenção de matérias-primas até a entrega ao consumidor. O objetivo é mapear 
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os principais processos dentro da organização, mostrando como estão interligados e 
divididos em subprocessos e atividades de apoio. 
 
 
V) Balanced ScoreCard 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão utilizada para controlar e alinhar 
os objetivos estratégicos das organizações. Combina indicadores de resultados (que 
mostram o desempenho passado) com indicadores de previsão (que indicam as 
perspetivas futuras), permitindo que as empresas acompanhem o seu progresso atual e 
se preparem para o futuro. 
Para Kaplan e Norton, o BSC é mais do que uma forma de medir o desempenho; é uma 
maneira de traduzir e comunicar a estratégia, ajudando as empresas a manterem o foco 
nos objetivos e a implementarem as suas estratégias. 
 
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VI) Modelo das 5 forças de Porter 
O Modelo das Cinco Forças de Porter, criado por Michael Porter nos anos 1970, é uma 
ferramenta de análise setorial que avalia o nível de competitividade de um mercado. O 
modelo analisa as relações entre concorrentes, fornecedores e clientes, e como essas 
interações influenciam o sucesso do negócio. Ele ajuda a identificar oportunidades e 
ameaças, sendo útil para empresas de qualquer porte no seu posicionamento no 
mercado. 
As 5 forças de Porter são as seguintes: 
1. Rivalidade entre os concorrentes: Refere-se à competição no mercado. 
Quanto maior a disputa entre empresas, mais difícil é manter margens de 
lucro. Fatores como número de concorrentes, crescimento do setor e 
diferenciação de produtos são importantes. 
 
2. Entrada de novos concorrentes: A facilidade ou dificuldade para novas 
empresas entrarem no mercado. Quanto mais difícil for a entrada, menor a 
ameaça para as empresas já existentes. Aspetos como a marca, 
escalabilidade e políticas governamentais influenciam esta força. 
 
3. Produtos substitutos: Quando há muitos produtos alternativos, os clientes 
tendem a procurar opções mais baratas ou melhores. A qualidade, o poder de 
negociação do cliente e a relação preço-qualidade são fatores decisivos. 
 
4. Poder de negociação dos clientes: refere-se à capacidade dos consumidores 
de influenciar as empresas, pressionando-as a oferecerem produtos melhores 
e a preços mais baixos. Fatores como o preço, a existência de produtos 
substitutos e os hábitos de compra dos consumidores influenciam esta força. 
 
5. O poder de negociação dos fornecedores: refere-se à influência que os 
fornecedores têm sobre os preços e a oferta de produtos. Se há poucos 
fornecedores ou se são exclusivos, eles têm mais poder para fixar preços 
altos. Quando há muitos fornecedores, o preço tende a cair. A variedade de 
fornecedores e os custos de produção também influenciam esse poder.