tpm_manutencao_produtiva_total_unidade_ii

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TPM 
(MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL)
UNIDADE II
PILARES DA TPM
Elaboração
Inara de Camargo Gomes
Elaboração
Andrey Pimentel Aleluia Freitas
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO
UNIDADE II
PILARES DA TPM ...................................................................................................................................................................................5
CAPÍTULO 1 
ORIGEM, HISTÓRICO E CONCEITOS ....................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO 2 
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE SUPORTE À TPM ................................................................................................... 21
CAPÍTULO 3 
FERRAMENTAS OPERACIONAIS DE SUPORTE À TPM .................................................................................................. 32
CAPÍTULO 4 
RISCOS À TPM .............................................................................................................................................................................. 38
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................................................43
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UNIDADE IIPILARES DA TPM
CAPÍTULO 1 
ORIGEM, HISTÓRICO E CONCEITOS
A implementação da TPM não é uma tarefa simples, pois não há uma série de etapas 
rigorosas a serem seguidas para garantir sucesso em sua implementação. No entanto, 
deve-se considerar alguns conceitos que permitam estabelecer uma base sólida para 
seu desenvolvimento. Nesse sentido, alguns “pilares” de conceitos múltiplos foram 
identificados e representados por diversas ferramentas de aplicação prática que servem 
de guia para o alcance dos objetivos estabelecidos para quaisquer organizações.
Nesta segunda unidade, vamos abordar os oito pilares que constituem a manutenção 
produtiva total, bem como explorá-los a fundo, objetivando expor claramente seus 
conceitos e objetivos. Com isso, espera-se desenvolver uma sequência estruturada para 
a implementação dos conceitos aplicados da TPM, esclarecendo e tornando viável seu 
real entendimento teórico e prático.
Para se construir e sustentar o programa de manutenção produtiva total, é necessário 
conhecer a fundo seus fundamentos ou pilares, que são:
 » Melhoria específica.
 » Manutenção autônoma.
 » Manutenção planejada.
 » Educação e treinamento.
 » Controle inicial.
 » Manutenção da qualidade.
 » Manutenção produtiva total na administração.
 » Segurança, higiene e meio ambiente.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
A figura 2 apresenta uma imagem conceitual dos fundamentos apresentados.
Figura 2. Pilares fundamentais da TPM.
 
 
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5S - Programa Fundamental da TPM 
 
Ambiente de trabalho - GEMBA 
 
Pilares da TPM 
Fonte: Pinto; Xavier, 2001.
1.1. Pilar do 5S
A TPM começa pelo 5S, em que as seguintes premissas devem ser consideradas:
 » Os problemas não podem ser vistos claramente em um lugar desorganizado e 
poluído.
 » A limpeza e a organização revelarão problemas.
 » Tornar os problemas visíveis é a primeira etapa do aprimoramento.
 » Senso de utilização.
 » Senso de ordenação e identificação.
 » Senso de limpeza.
 » Senso de padronização.
 » Senso de disciplina.
O conceito mais básico ao discutir a redução de resíduos é fundamentado pela aplicação 
do Kaizen, que tem sua origem de um termo japonês, associado ao entendimento de 
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
“desmontar para tornar melhor”. Esse conceito, no entanto, requer uma vasta quantidade 
de técnicas de gerenciamento de projetos para facilitar os processos no futuro.
Os processos 5S são os mais predominantes e comumente conhecidos para eventos 
kaizen. Nesse sentido, os princípios do 5S são determinados para disponibilizar um 
lugar para tudo e tudo estando em seu lugar, devidamente identificado e limpo.
O conceito do 5S segue uma metodologia fundamentada por cinco níveis, que podem 
atuar de forma paralela ou sequencial, em que se destacam as necessidades de:
 » Classificar: identificar e eliminar os itens e materiais desnecessários, descartando 
tudo que não pertence a uma determinada área ou ambiente. Isso objetiva reduzir 
o desperdício, criando uma área de trabalho mais segura, com espaço e auxiliando 
na visualização dos processos.
É importante classificar toda a área. A remoção de itens deve ser discutida com todo o 
pessoal envolvido. Os itens que não podem ser removidos imediatamente devem ser 
marcados para remoção subsequente.
 » Varredura: limpar continuamente a área para que pareça. Evita que uma área 
fique suja e minimiza a necessidade de limpezas posteriores. Um local de trabalho 
limpo indica altos padrões de qualidade e bons controles de processo. A varredura 
deve eliminar a sujeira, criar conceitos de valor aos ambientes de trabalho e aos 
equipamentos.
 » Organizar: ter um lugar para tudo e tudo em seu lugar. O passo inicial consiste em 
identificar e priorizar os itens necessários. Busca mostrar quais itens realmente 
são necessários e quais itens não estão no lugar correto. Assim, os itens podem 
ser encontrados mais rapidamente e os funcionários evitam deslocamentos 
desnecessários.
Os itens mais usados devem ser mantidos juntos, conforme características. Etiquetas, 
marcações de piso, placas, fitas e contornos sombreados podem ser usados para identificar 
áreas específicas de materiais. Além disso, os itens compartilhados, por diferentes 
ambientes ou setores, podem ser mantidos em um local central para eliminar a compra 
de mais quantidade do que o necessário.
 » Cronograma: atribuir responsabilidades e prazos às ações. A programação orienta a 
classificação, organização e correção, evitando o regresso de condições indesejadas 
nos ambientes.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
Os itens são devolvidos para onde pertencem e a limpeza de rotina elimina a necessidade 
de projetos de limpeza especiais. O agendamento requer listas de verificação e agendas 
para manter e melhorar a organização.
 » Disciplina: estabelece formas de garantir a manutenção das melhorias de fabricação 
ou dos processos. A utilização de processos adequados resulta em um conceito de 
rotina.
O treinamento é a chave para sustentar os esforços e o comprometimento de todas as 
partes envolvidas. Assim, a administração deve exigir o compromisso com a manutenção 
para que esse processo seja bem-sucedido.
Os benefícios propostos pela aplicação da filosofia do 5S incluem, sobretudo:
 » Um local de trabalho mais limpo e seguro.
 » Satisfação do cliente, por meio da otimização obtida a partir da melhora na 
organização física.
 » Maior qualidade, produtividade e eficácia nos processos.
Considerando que a TPM tem seu início a partir do estabelecimento do 5S, esta ferramenta 
é considerada a pedra angular da implementação da TPM, por isso alguns autores a 
consideram mais um pilar independente.
O 5S representa o desenvolvimento de uma cultura focada em cinco disciplinas para 
manter o espaço de trabalho visual e otimizar os tempos de execução das tarefas. Além 
disso, é uma ferramenta universal que pode ser aplicada em qualquer situação.
O 5S objetiva caracterizar um ambiente de trabalho sereno, promovendo o comprometimento 
dos funcionários com a implementação e prática da limpeza sistemática. Por outro lado, 
se o 5S não receber a importância devida, fatalmente a organização tenderá ao 5D:
 » Atrasos (delay).
 » Defeitos (defects).
 » Clientes insatisfeitos (dissatisfied customers).
 » Lucros em declínio (declining profits).
 » Funcionários desmoralizados (demoralized employees).
Os cinco princípios (ou sensos) objetivam desenvolver um ambiente eficientee eficaz, 
com base nos seguintes entendimentos:
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
 » Seiri (utilização): consiste em identificar e classificar quais elementos serão utilizados 
e, em seguida, colocar o restante nos locais adequados. Dessa forma, o desperdício 
é reduzido, uma área de trabalho segura é criada, espaços são liberados e processos 
são visualizados.
Para se atingir esse resultado, sugere-se: reter e preservar os elementos essenciais 
na área de trabalho para que o uso funcional seja assegurado.
 › Devolução: devolver qualquer item que pertença a outro departamento, local, 
fornecedor ou cliente.
 › Eliminar: descartar todos os itens não utilizados, disponibilizando-os em lixeiras 
em uma área preliminar para descarte imediato.
 » Seiton (organização): encontrar um lugar para tudo, colocando cada item em seu 
lugar. Para isso, deve-se estabelecer, delinear e rotular a localização padrão de 
cada elemento.
 » Seiso (limpeza): limpar a área de trabalho e manter tudo organizado e limpo. Essa 
atividade eliminaria a sujeira, aumentaria as condições operacionais nas áreas de 
trabalho e desenvolveria valores da equipe.
 » Seiketsu (padronização): consiste em documentar os procedimentos para que 
possam ser repetidos de forma fácil, contínua e eficaz e, assim, quando outras 
pessoas precisarem, elas podem ser treinadas corretamente. Além disso, os recursos 
adequados, definição de pessoal, documentos e horários padrão são necessários 
para executar cada tarefa.
 » Shitsuke (disciplina): trata-se de formar um hábito de melhoria contínua de 
procedimentos, além de buscar treinar e disciplinar as pessoas sobre o 5S.
Aliás, o software 5S é considerado por múltiplos autores como o suporte da TPM por ser 
a responsabilidade direta do pessoal envolvido, o que requer padronização e disciplina, 
elementos cruciais da TPM principal, ou seja, manutenção autônoma.
Além disso, a manutenção autônoma (Jishu Hozen) visa a alcançar o senso de participação 
do operador. Isso contribui para a redução significativa das perdas com o operador sendo 
responsável por seus processos, uma vez que foi treinado e qualificado para essas funções.
Algumas das atividades que devem ser desenvolvidas nesta etapa são:
 » Limpeza.
 » Lubrificação.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
 » Ajustes.
 » Inspeções visuais.
 » Reajustes de equipamentos de produção.
No entanto, alguns indicadores-chave de desempenho (KPIs) sobre a manutenção 
autônoma para aumentar a lucratividade devem ser considerados, dentre os quais 
destacam-se:
 » Falhas ou paragens devido a uma automanutenção deficiente.
 » Derramamento de produtos.
 » Máquinas secas (zero vazamentos).
 » Atividades de manutenção autônoma realizadas.
 » Defeitos corrigidos.
 » Reuniões realizadas.
 » Defeitos de qualidade.
 » Acidentes e lugares inseguros.
 » Sessões de treinamento.
 » Manutenção autônoma, com Kaizens registrados e implementados.
Por fim, para alcançar a automanutenção adequada, sete etapas principais devem ser 
consideradas:
 » Treinamento dos funcionários.
 » Limpeza e arranjo inicial de máquinas e equipamentos.
 » Contramedidas para áreas de difícil acesso ao estabelecimento.
 » Padrões de reparo que incluem a preparação da programação para limpeza, inspeção 
e lubrificação, além do estabelecimento de todos os detalhes.
 » Treinamento de inspeção geral para funcionários em áreas como: pneumática, 
elétrica, hidráulica, lubrificação, refrigeração e segurança.
 » Inspeção autônoma.
 » Padronização.
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
1.2. Pilar da manutenção autônoma
 » Capacitar e desenvolver operadores para serem capazes de cuidar de pequenas 
tarefas de manutenção.
 » Liberar o pessoal de manutenção qualificado para dedicar mais tempo em atividades 
de valor agregado e reparos técnicos.
 » Os operadores são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos para 
evitar sua deterioração.
A manutenção autônoma, assim como qualquer processo, requer a definição de metas 
norteadoras para sua eficácia, dentre as quais podem ser destacadas:
 » Redução do tempo de processo em determinados percentuais.
 » Aumento das atividades de manutenção autônoma (AMs).
 » As operações dos equipamentos devem ser ininterruptas. Assim, os operadores 
precisam ser flexíveis em manter outros equipamentos.
 » Os defeitos são eliminados na origem por meio da participação dos funcionários.
Passos para a sequência de implantação do conceito de manutenção autônoma:
1. Preparação dos funcionários.
2. Limpeza inicial das máquinas.
3. Definição clara e objetiva de contramedidas.
4. Correção dos padrões provisórios.
5. Inspeção geral.
6. Inspeção autônoma.
7. Padronização.
8. Gestão autônoma.
Sob essa filosofia, os operadores são incentivados a detectar e prevenir as quebras da 
máquina. Essas atividades de manutenção autônoma propostas requerem resposta 
rápida e simples, como inspeção e lubrificação, podendo, ainda, contemplar:
 » Prevenção de superaquecimento ou desgaste das peças móveis.
 » Remoção de itens de contaminação.
 » Detecção dos primeiros sinais de deterioração.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
Na manutenção autônoma, o foco está em capacitar os operadores da máquina para 
detectar os primeiros sinais de alerta e entrar em contato com a manutenção para a 
solicitação de reparos ou consertos nas máquinas.
A maioria das tarefas de manutenção autônoma são atividades de limpeza, inspeção e 
lubrificação que podem ser feitas rapidamente no dia a dia.
Via de regra, o domínio do operador é o exterior da máquina, ou o que pode ser acessado 
de fora. O domínio do responsável pela manutenção é o interior da máquina ou os 
componentes de trabalho que estão dentro da máquina.
Ao realizar as tarefas de manutenção, os operadores liberam os técnicos de manutenção 
para treinamento, manutenção preventiva ou planejada e na melhoria dos equipamentos.
A manutenção autônoma permite ainda a rápida identificação e resolução de problemas, 
estabelecendo padrões, estabilizando as condições dos equipamentos e interrompendo 
a deterioração acelerada da planta de produção.
A manutenção autônoma é a principal forma pela qual os trabalhadores da produção 
estão envolvidos na TPM para:
 » Ajude os operadores a aprender mais sobre seus equipamentos.
 » Preparar os operadores para serem parceiros ativos da manutenção e da engenharia, 
na melhoria do desempenho e confiabilidade dos equipamentos.
 » Ativar a detecção precoce de problemas.
A manutenção autônoma detectará anormalidades precocemente para evitar falhas 
e modificar o equipamento para que os operadores possam detectar rapidamente as 
anormalidades, caracterizando-os como uma primeira linha de defesa para detectar a 
deterioração. Existem seis etapas de manutenção autônoma:
 » Educação e treinamento:
 › Objetivo básico e atividades da TPM.
 › Papel do operador e expectativas para manutenção autônoma.
 › Desenvolver o conhecimento dos requisitos e padrões específicos do equipamento 
para segurança, qualidade e velocidade.
 › Motivação e formação de equipes.
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
 » Limpeza profunda:
 › Remover todas as camadas de sujeira.
 › Abrir as tampas para expor a sujeira escondida.
 › Limpar todos os periféricos, acessórios, tanques etc.
 › Procurar problemas ocultos, como bloqueios de dutos e corrosão interna.
 › Observar a fonte de contaminação e quanto tempo leva para se acumular.
 » Definir contramedidas para renovar o equipamento:
 › Quando for encontrada sujeira severa, limpar as máquinas completamente e 
retornar à condição original.
 › Envolver os membros da gerência tanto na limpeza quanto no desenvolvimento 
de contramedidas.
 » Os operadores definem seus próprios padrões provisórios:
 › Instruções de limpeza.
 › Horários e rotinas.
 › Padrões de lubrificação.
 › Lista de verificação.
 » Realizar treinamentos e inspeções:
 › Conduzir o treinamento de inspeção geral com a ajuda da equipe de manutenção 
profissional (com base nas lacunasidentificadas).
 › Conduzir um ciclo de inspeção autônomo completo.
 › Avaliar os resultados e melhorar continuamente os documentos padrão.
 » Padronizar, manter e gerenciar:
 › Padronizar as práticas de TPM.
 › Elevar o nível de manutenção autônoma por meio da prática, treinamento e 
PDCA.
 › Vincular claramente as atividades e metas de manutenção autônoma à agenda 
de gerenciamento.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
1.3. Pilar do Kaizen
O conceito do Kaizen é caracterizado pelos seguintes aspectos:
 » Termo japonês.
 » Kai significa “mudança”.
 » Zen significa “para o melhor”.
 » Kaizen significa “melhoria contínua”.
Conceito do Kaizen consiste em desenvolver pequenas melhorias incrementais aos 
processos, que naturalmente aumentarão seu escopo ao longo do tempo. Kai é definido 
como “quebrar ou desmontar para que se possa começar a entender”. Zen é definido 
como “melhorar”.
Esse processo tem como foco proporcionar melhorias de forma objetiva, dividindo os 
processos envolvidos, de maneira claramente definida e compreendida, de forma que 
os desperdícios sejam identificados, ideias de melhoria sejam criadas e as perdas sejam 
identificadas e eliminadas.
A filosofia inclui ainda a redução dos tempos de ciclo e lead times, aumentando a 
produtividade, reduzindo o trabalho em processo (WIP), reduzindo defeitos, aumentando 
a capacidade, aumentando a flexibilidade e melhorando os layouts por meio de técnicas 
de gerenciamento visual.
Os tempos de ciclo do operador precisam ser entendidos para reduzir os tempos 
improdutivos. Os operadores também devem ser multifuncionais para que possam 
realizar diferentes funções de trabalho e as cargas de trabalho de cada função sejam 
bem equilibradas.
Qualquer trabalho executado não deve ser apenas um trabalho com valor agregado, mas 
também um trabalho solicitado pelos clientes. O WIP deve ser eliminado para reduzir 
o estoque.
O estoque deve ser visto simplesmente como dinheiro em processamento e deve ser 
reduzido o máximo possível. O WIP pode ser reduzido, por meio da redução dos tempos 
de preparação, transporte de quantidades menores de saídas de lote e balanceamento 
de linha.
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
Os gargalos devem ser removidos, por meio da identificação das tarefas sem valor 
agregado e eliminação do tempo excessivo gasto por máquinas e pessoas. Assim, temos 
os seguintes alvos:
 » “Perdas Zero”, sustentadas com pequenas paradas, medições e ajustes.
 » “Zero defeitos” e tempo de inatividade inevitável.
 » Redução dos custos de fabricação em percentuais.
Para que isso seja alcançado, alguns passos devem ser seguidos:
 » Prática dos conceitos de perdas zero em todas as esferas de atividade.
 » Busca incessante para atingir as metas de redução de custos em todas as fontes.
 » Busca incessante para melhorar a eficácia geral dos equipamentos da planta.
 » Uso extensivo de análise de manutenção preventiva (PM) como ferramenta para 
eliminar perdas.
 » Foco na facilidade de manuseio dos operadores.
1.4. Pilar da manutenção planejada
A manutenção planejada objetiva:
 » Atingir e manter a disponibilidade das máquinas.
 » Atingir o custo de manutenção ideal.
 » Melhorar a confiabilidade e a manutenibilidade das máquinas.
 » Atingir zero falhas e quebras.
 » Garantir sempre a disponibilidade de peças de reposição.
Normalmente, a manutenção planejada envolve trabalho liderado por técnicos de 
manutenção altamente treinados para tratar de práticas e abordagens de manutenção, 
como:
 » Manutenção preventiva.
 » Manutenção baseada no tempo (TBM).
 » Manutenção baseada na condição (CBM).
 » Manutenção corretiva (CM).
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
A chave para uma manutenção planejada eficaz consiste na elaboração de um plano de 
manutenção para cada ferramenta, que inclui as seguintes atividades principais:
 » Orientação e suporte para ocupações de manutenção autônoma.
 » Manutenção planejada (estabilizar o MTBF, estender a vida útil do equipamento, 
identificar quando usar as diferentes tarefas de manutenção por meios de tecnologia 
de manutenção preditiva).
 » Gestão de lubrificação.
 » Personalizar a estrutura de manutenção planejada.
 » Gerenciamento de peças sobressalentes.
 » Redução das atividades de custo de manutenção.
 » Melhoria e atualização das habilidades de manutenção.
 » Sucesso no uso de ferramentas de manutenção preditiva.
 » Em geral, a conformidade com o plano de PM é uma medida de implementação 
bem-sucedida a partir das ferramentas de manutenção e da execução desses planos.
1.5. Pilar do treinamento
Esse pilar é fundamental, porque aqui se produz a compreensão inicial da importância 
da TPM, seguida da compreensão dos processos corretos de operação, das máquinas 
de operação e do rigor dos padrões.
O objetivo desse elemento consiste em aumentar moral e experiência dos operadores e 
das pessoas envolvidas, fornecendo habilidades e treinamento técnico necessários para o 
atingimento das metas. Dessa forma, todos passam a ficar ansiosos para executar todas 
as funções necessárias de forma eficaz e independente.
Nesse conceito, ou cultura, não basta “saber fazer”, mas “saber por quê”, de certa forma, 
uma fábrica cheia de especialistas se concretiza. Da mesma forma, esse pilar é fundamental 
para outro pilar, ou seja, a mesma melhoria contínua que só é possível por meio do 
conhecimento e da capacidade de melhoria contínua das pessoas em diferentes níveis.
É importante considerar que um processo de treinamento adequado deve contemplar 
os seguintes aspectos fundamentais:
 » Concentração em aprimorar conhecimentos, habilidades e técnicas.
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
 » Criação de um ambiente de treinamento para autoaprendizagem com base nas 
necessidades.
 » Elaboração de um currículo de treinamento, ferramentas de treinamento e avaliação 
de treinamento para a revitalização dos funcionários.
 » Treinar com foco para tirar o cansaço dos funcionários e tornar o trabalho mais 
agradável.
Esse componente da TPM é responsável por incorporar conhecimentos e habilidades 
de fabricação adquiridos pela manutenção do equipamento existente a ser aplicado em 
novos projetos de equipamento.
O layout, comissionamento e testes adequados irão garantir que a equipe possa desenvolver 
produtos confiáveis e junto com as especificações concedidas. Além disso, alguns dos 
aspectos que se pretende abordar neste momento são a minimização de problemas, 
implementação dentro do prazo e melhoria na manutenção de novos equipamentos a 
partir de experiências obtidas de acordo com a equipe anterior.
Na verdade, vários dados, como desempenho do equipamento, custos do ciclo de vida, 
confiabilidade, objetivos de manutenção, planos de teste de equipamento, documentação 
operacional e treinamento são essenciais para esse desenvolvimento. Dessa forma, 
algumas atividades-chave nesse pilar são requeridas:
 » Número total de registros de manutenção preventiva (planilhas).
 » Número de dias necessários para que o novo maquinário atinja 85% do OEE.
 » Número de defeitos evitados.
 » Quantidade de energia/combustível consumido.
 » Número de dias necessários para o desenvolvimento do produto.
 » Implementação de LCC em novas máquinas.
 » Número de padrões de design.
 » Quantidade de máquinas automáticas.
 » Número de iniciativas de manutenção registradas.
1.6. Pilar qualidade da manutenção
A qualidade da manutenção visa a manter os equipamentos em boas condições de 
funcionamento, pois resultam na entrega e disponibilização de produtos com elevada 
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
qualidade aos clientes, obtidos por meio de uma fabricação impecável. Em outras 
palavras, ela se concentra no monitoramento das atividades que afetam a variabilidade 
na qualidade do produto.
Esse pilar trata da transição de reativo para proativo, e isso caracteriza a evolução do 
controle de qualidade à garantia de qualidade.
As atividades de QM consistem em estabelecer as condições do equipamento queevitam 
defeitos de qualidade com base no conceito básico de manutenção do equipamento 
perfeito para manter a qualidade perfeita do produto. Além disso, essas condições são 
verificadas e medidas em séries temporais para verificar se os valores medidos estão 
dentro do padrão para evitar defeitos.
A transição dos valores medidos é observada por meio de gráficos para prever as 
possibilidades de defeitos, a fim de tomar as medidas adequadas antes de serem 
apresentados.
Nesse ponto, é a prevenção da perspectiva de defeitos na origem que foca no uso de 
poka-yoke (sistema à prova de falhas), bem como um sistema à prova de erros, detecção 
e segregação de defeitos on-line e a qualidade do operador para a implementação eficaz 
de garantia.
1.7. Pilar administração da TPM
Esse pilar é o próximo passo para os outros quatro pilares (JH, Kaizen, QM e PM), que 
devem ser seguidos para aumentar a produtividade e eficiência das funções administrativas, 
por meio da identificação e eliminação de perdas.
Os objetivos da TPM devem incluir perda funcional, a organização de escritórios altamente 
eficientes, prestação de serviços e suporte aos departamentos de produção com foco 
no local de trabalho e organização eficaz de procedimentos de trabalho padronizados.
Além disso, é aqui que os especialistas técnicos no processo especificam o tipo de máquina 
necessária, os técnicos de manutenção estabelecem as estratégias de manutenção 
mais eficientes, os operadores de máquinas cumprem rigorosamente o uso ideal do 
equipamento, a estratégia mais eficaz para o gerenciamento é estabelecida por peças, 
segurança e trabalho saudável são garantidos.
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
Como foi mencionado anteriormente, o objetivo da TPM é eliminar perdas, o que inclui 
a análise de processos e procedimentos para aumentar a automação da administração. 
Nesse sentido, algumas das perdas que se busca solucionar e evitar são as seguintes:
 » Perdas de processamento.
 » Perdas em custos, incluindo as áreas de contabilidade, compras, tecnologia de 
mercado e vendas, aumentando os níveis de estoque.
 » Perdas de comunicação.
 » Perdas devido a inatividades.
 » Perdas devido a ajustes e precisão.
 » Avarias de equipamento de escritório.
 » Interrupções no canal de comunicação, telefone ou internet.
 » Tempo gasto na recuperação de informações.
 » Falta de conexão on-line.
 » Reclamação dos processos de logística.
 » Perdas por baixa qualidade.
 » Despesas devido a despachos ou compras de emergência.
 » Perdas por inatividade de operadores.
1.8. Pilar da segurança, higiene e meio ambiente
O principal objetivo desse pilar é garantir um ambiente de trabalho em que haja zero 
acidentes e zero doenças ocupacionais. Da mesma forma, busca-se que, havendo áreas 
de risco à saúde, todas sejam identificadas, melhoradas e, ao mesmo tempo, realizadas 
atividades que preservem o meio ambiente.
As organizações devem tratar as pessoas com respeito, bem como o meio ambiente. Por 
exemplo, as atividades promocionais de segurança, como atividades Kaizen, concurso de 
segurança, criação de cartaz de segurança, mês da segurança, comemoração da semana, 
e informações sobre as melhores iniciativas contra perdas e acessos podem contribuir 
muito para melhorar a segurança no local de trabalho.
20
UNIDADE II | PILARES DA TPM
Num ambiente onde não existe segurança, higiene e meio ambiente adequado para 
executar atividades, também não existirá mão de obra para executar qualquer trabalho 
pelo risco de integridade que ela se colocará.
Esse pilar traz à tona as duas primeiras camadas da teoria das necessidades proposta 
por Abraham Maslow, em que o topo da pirâmide só é possível de ser alcançado se os 
anteriores estiverem sendo satisfeitos.
Dessa forma, esse pilar deve ser tratado como fundamental, pois o empenho de toda a 
organização no programa da manutenção produtiva total só terá sucesso se as pessoas 
envolvidas estiverem no topo das necessidades, pois é nesse ponto que elas estarão mais 
motivadas e empenhadas em desenvolver e melhorar continuamente.
21
CAPÍTULO 2 
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE SUPORTE À TPM
Neste capítulo, iremos apresentar algumas ferramentas que dão suporte para que a 
implantação do programa TPM possa ser possível em qualquer organização.
2.1. Filosofia 5S
A ferramenta 5S não possui uma origem ou um autor específico. O pouco que se sabe 
sobre sua origem é que sua utilização se iniciou no Japão, identificado pelo idioma que 
até hoje fixa as palavras de suporte da ferramenta, que são elas: Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu e Shitsuke.
A tradução de cada uma dessas palavras nos remete ao trabalho ou senso a ser desenvolvido. 
São elas, respectivamente: utilização, ordem, limpar, padronizar, disciplina. A figura 3 
ilustra o ciclo do 5S.
Figura 3. Ciclo do 5S.
 
 
Seiri
Utilização
Seiton
Ordem
Seiso
Limpar
Seiketsu
Padronizar
Shitsuke
Disciplina
Fonte: http://cursosgratis.blog.br/wp-content/uploads/2015/05/Programa-5S.jpg.
Para entender melhor o conceito dentro de cada senso, ou S, ou seja, em cada palavra, 
falaremos um pouco individualmente de cada uma.
2.1.1. Seiri (utilização)
O primeiro ‘S’, Seiri, representa o senso de utilidade dos recursos à disposição. Muitas 
vezes acreditamos que é necessário ter tudo perto para ser de fácil utilização, porém 
22
UNIDADE II | PILARES DA TPM
não é bem assim. Precisamos entender o que vai ser útil para nós, e manter por perto 
esses recursos.
Os tipos de recursos que podemos avaliar nesse ‘S’ são matérias-primas, ferramentas, 
peças em geral, documentos, indo até máquinas e equipamentos.
Imagine que você precisa fabricar uma peça, e que para ser fabricada a peça é preciso 
utilizar uma prensa de várias toneladas e, posteriormente, um equipamento muito 
sensível para realizar as medições. Se você mantiver esses dois equipamentos lado 
a lado, nenhum deles irá trabalhar adequadamente para tentar evitar interferência 
um ao outro, além do risco de danificar o equipamento mais sensível. É um exemplo 
exagerado, mas é aí que se inicia o senso de utilização.
Nesse momento, é importante definir o que é se usa com muita frequência, com média 
e com pouca frequência.
A definição de frequência de uso pode variar de organização para organização e somente 
um colaborador da própria empresa poderá avaliar a real importância e frequência de 
utilização. Já nesse primeiro ‘S’, já é possível obter bons resultados, tais como redução 
de estoque, ganho de espaço e suporte para o próximo ‘S’. Na Figura 4 há um exemplo 
do conceito de útil e inútil.
2.1.2. Seiton (ordem)
A implantação do próximo ‘S’, Seiton, inicia-se ainda antes do término do primeiro ‘S’. 
Pois o Seiton busca pela sensibilização da organização das coisas. A organização se inicia 
após a identificação de frequência de uso, feita no primeiro ‘S’.
Após esse passo, deve-se definir locais para armazenar esses itens de modo que os de 
uso mais frequente estejam mais próximos do usuário e os de uso de menor frequência 
podem ficar armazenados mais longe do usuário.
Atualmente, até conhecemos o conceito de arquivo-morto, que são documentos e itens 
que estão fora de uso há muito tempo, porém não podem ser descartados, então, eles 
são mantidos em uma sala normalmente exclusiva para esse fim.
Ainda no senso da organização, após a definição dos locais para cada coisa, elas devem 
realmente passar a ocupar esses locais. Tudo o que estiver fora de seu devido lugar pode 
se tornar inútil e até mesmo perigoso.
Resultados como processos mais rápidos, facilidade na localização de ferramentas e 
materiais, além de um ambiente mais seguro, são resultados obtidos no Seiton. Na 
figura 4 exemplificações do conceito de organização.
23
PILARES DA TPM | UNIDADE II
Figura 4. Exemplificação do conceito de organização (ordem).
 
 
Ca
ixa
Uso Diário Ca
ixa
Uso Semanal Ca
ixa
Uso Mensal Ca
ixa
Pouco uso
Fonte: elaborada pelo próprio autor.
2.1.3. Seiso (limpar)
Observe comocada passo faz com que o próximo passo seja realizado de forma mais 
fácil e simples.
O senso de limpeza, que é o terceiro ‘S’, Seiso, não seria fácil de ser realizado se não 
soubéssemos o que é útil e o que é inútil e se todas as coisas estivessem bagunçadas e 
não tivessem local definido de armazenamento.
O senso de limpeza está tão presente em nossas vidas, que dentro de nossas próprias 
casas, escritórios e até mesmo dos carros, procuramos mantê-los limpos, pois nos 
sentimos melhor num ambiente limpo do que em um ambiente todo cheio de sujeiras.
Esse senso está muito ligado ao nosso senso de segurança. Todos temos o sentido de 
que um local bagunçado e sujo é sinal de perigo eminente.
Além disso, um local limpo nos trará o desejo de mantê-lo assim, pois nos sentimos bem 
e queremos que os outros se sintam bem também.
Observe que em locais sujos e bagunçados, as pessoas acabam passando por cima de 
seus sentimentos de limpeza e acabam sujando e bagunçando ainda mais. Porém, em 
locais limpos, procuram deixar tão limpo quanto quando o encontraram.
Sentidos de saúde, de higiene e harmonia são os principais resultados do Seiso, porém 
também trará como resultado uma enorme segurança aos usuários. Na figura 5, podemos 
verificar uma exemplificação simples do conceito de limpeza.
Figura 5. Exemplificação do conceito de limpeza.
 
 
Meu ambiente 
de trabalho Sujeira
Fonte: elaborada pelo próprio autor.
24
UNIDADE II | PILARES DA TPM
2.1.4. Seiketsu (padronização)
O quarto ‘S’, Seiketsu, analisa tudo o que foi realizado e criado durante a execução dos 
Seiri, Seiton e Seiso. Pois esses passos, dentro de uma organização, podem ter sido 
realizados de forma diferente em diferentes departamentos.
Nesse ponto, se torna importante que toda a organização esteja organizada de uma única 
forma, para que um operador, ao precisar mudar de máquina para trabalhar, não se 
depare com um ambiente organizado de uma forma que ele desconheça. Para ele, isso 
seria o mesmo que um ambiente desorganizado.
Então é importante a avaliação das diferentes formas de organização de materiais que 
foram realizadas e padronizar um único modo de organização. Isso se tornará uma 
leitura mais fácil e universal para qualquer pessoa que deseje identificar ou encontrar 
algo em qualquer departamento.
Ainda nesse passo, a organização deve estabelecer regras e conceitos para que nenhum 
membro seja mais favorecido que outro, as mesmas rotinas e exigências em um 
departamento também devem ser exigidas dos demais departamentos, pois estamos 
buscando a harmonia organizacional.
Na figura 6 há um exemplo do conceito de padronização.
Figura 6. Exemplificação do conceito de padronização.
 
 
Vários 
modelos
Análise 
dos 
modelos
Utilizar 
somente o 
melhor
Fonte: elaborada pelo autor.
2.1.5. Shitsuke (disciplina)
Por fim, podemos dizer que o Shitsuke, o quinto ‘S’, é autossensibilização dos membros 
de uma organização, todos passam a trabalhar em acordo com o bem comum que buscam 
no 5S.
25
PILARES DA TPM | UNIDADE II
É um conceito muito diferente do Seiketsu, em que normas são impostas. O Shitsuke 
é a aderência dos membros da organização de maneira natural sem imposição. Pode 
parecer difícil de acontecer, mas acontece se houver um pouco de esforço da organização 
em conscientizar seus empregados sobre todos os benefícios dos 5S.
Quando conscientizados, os padrões éticos e morais das pessoas também serão alterados 
para o conceito dos 5S. E se ainda não o tiverem feito, começaram a levar esse conceito 
para a vida, para dentro de suas casas e seus familiares.
Bons resultados em conscientização, sensação de agrado, sensação de valorização, são 
obtidos nesse ponto.
É tão interessante quando um indivíduo chega nesse ponto, que se ele observar outro 
indivíduo realizando de forma que esteja fora desses padrões, ele tomará consciência 
de que precisa passar ao outro indivíduo esses bons conceitos que são os 5S.
Na figura 7 podemos verificar exemplos da aplicação do 5S, em que todos trabalham 
para um mesmo propósito.
Figura 7. Exemplificação de todos trabalhando para o mesmo objetivo.
 
 
Organização
5SEngenharia
Produção
Comercial
Vendas
RH
Fonte: elaborada pelo próprio autor.
2.2. A nova filosofia dos 8S
Nos dias atuais, já existe uma variação dos 5S para 8S. Vejamos na sequência uma breve 
explicação dos demais ‘S’.
2.2.1. Shikari Yaro (de equipe)
É o senso de trabalho em equipe, é o conceito de que o indivíduo sozinho não alcançará o 
sucesso, é necessário que se trabalhe em conjunto para que os objetivos sejam alcançados.
26
UNIDADE II | PILARES DA TPM
2.2.2. Shido (educação)
É um senso da educação, ou necessidade de manter atualizados seus conhecimentos, 
mantendo-se atualizado com as novas tecnologias em desenvolvimento. Só é possível 
evoluir se tiver novos conhecimentos.
2.2.3. Setsuyaku (economia)
Senso da economia é necessário executar as tarefas de forma a não desperdiçar os 
recursos ali presentes, de modo a conseguir reduzir os custos sem reduzir a qualidade 
final do produto. E se tratando de recursos naturais, tratá-los sem desperdício é ter 
pensamento sustentável.
2.3. PDCA
O PDCA é uma ferramenta de auxílio para acompanhamento de projetos e se for do 
desejo da pessoa que a utiliza, essa ferramenta, após iniciada, só é encerrada quando 
os objetivos iniciais forem alcançados.
Os ciclos PDCA são muito utilizados para projetos de melhorias contínuas. Quando 
há o término de um processo, outro ciclo se inicia, utilizando os resultados obtidos no 
primeiro ciclo como entrada no próximo ciclo.
Não podemos esquecer-nos de referenciar que o conceito do PDCA foi idealizado por 
Walter A. Shewhart, mas foi Willian E. Deming quem popularizou essa ferramenta 
inicialmente nas indústrias japonesas.
Na Figura 8, podemos ver um exemplo da aplicação do PDCA.
Figura 8. Exemplificação do Ciclo PDCA.
 
 
PLAN
PLANEJAR
DO
FAZER
CHECK
AVALIAR
ACT
AGIR
Fonte: elaborada pelo próprio autor.
27
PILARES DA TPM | UNIDADE II
A seguir, vamos abordar cada passo da ferramenta de forma individual e específica.
2.3.1. Plan (planejar)
O primeiro passo do ciclo PDCA é o planejamento, porém, para se planejar, é preciso 
definir o que se deseja, ou seja, é necessário se ter um objetivo mensurável para então 
iniciar o planejamento ou, em caso de uma ação corretiva, identificar o que se deseja 
corrigir.
O planejamento precisa estabelecer os meios de como a execução irá ocorrer, quais os 
custos, quem irá executar, entre outros. Quanto mais detalhado for seu planejamento, 
menor o risco de falhar.
2.3.2. Do (fazer)
Após um planejamento bem elaborado e aprovado, iniciamos o segundo passo do PDCA, 
o fazer ou executar. A execução deve ocorrer o mais próximo possível do que foi planejado 
e evitar desvios e improvisos durante a execução é muito importante.
Prever a execução exige o treinamento de todos os envolvidos em relação ao planejamento, 
para que todos estejam alinhados com os meios que deverão seguir para executar.
Durante a execução e ao término dela, é importante ir coletando o máximo de dados e 
informações possível da execução, para que sejam utilizados no próximo passo.
2.3.3. Check (avaliar)
No terceiro passo do PDCA, iremos avaliar primeiramente se o que foi executado estava 
de acordo com o planejamento, por esse motivo é importante evitar desvios durante a 
execução, caso tenha havido desvios, avalia-se os fatores causadores dos desvios e se 
eles geraram ou não reflexos negativos.
Na sequência da avaliação dos desvios, ou caso não tenha havido desvios, segue-se para 
a avaliação se a execução, ao todo, avaliar se os objetivos foram atingidos em completo 
ou se alguns detalhes dos objetivos não puderam ser alcançados.
Nessa avaliação, é importante identificar todos os fatores que causaram o não atendimento 
dos objetivos e identificar todos os fatores que foram bem executados.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
2.3.4. Action (agir)
No último passo do PDCA,o Agir, estudamos os desvios encontrados durante as avaliações. 
Existem dois tipos de desvios: os desvios negativos, que atrapalharam atingir os objetivos; 
e os desvios positivos, que facilitam atingir os objetivos.
Em ambos os casos são abertos estudos específicos, no caso dos desvios negativos, 
procurando por alternativas para que esses desvios não voltem a acontecer. Em alguns 
casos, pode-se até alterar os meios de como são executados.
Já nos desvios positivos, trabalha-se para que eles continuem a ocorrer novamente 
durante as execuções, por não serem mais tratados como desvios, pois já os conhecemos, 
durante o planejamento já iremos considerar esses fatores.
Nas aplicações de melhoria contínua, ou quando os objetivos não foram atendidos por 
completo no primeiro ciclo, esse passo se torna entrada para um novo planejamento 
(um novo PDCA), porém já com conhecimento do que deu certo e o que deu errado para 
que o próximo planejamento seja mais preciso que o primeiro e, consequentemente, a 
execução seja feita de forma mais eficiente e, na sequência, os resultados sejam melhores 
que os do primeiro ciclo.
2.4. DMAIC
Posterior ao PDCA, algumas variações baseadas nessa ferramenta foram desenvolvidas, 
dentre elas a DMAIC, sigla das palavras inglesas, Define, Measure, Analyse, Improve and 
Control (defina, meça, análise, melhore, controle). Como é uma variação da ferramenta 
PDCA, não entraremos no mérito de falar de cada passo especificamente.
A DMAIC é muito utilizada nos conceitos de lean manufacturing (manufatura enxuta), 
Seis Sigma e na TQM – total quality management (gestão total da qualidade).
A DMAIC é trabalhada com situações críticas e corretivas, pois tem-se o pensamento 
de ser algo que necessite de rápida solução.
Os passos não fogem do conceito do PDCA, pois definir, medir e analisar trata da situação 
atual, que é realizado no planejar do PDCA. A melhoria está ligada ao fazer; o controle, 
ligado ao avaliar e agir.
29
PILARES DA TPM | UNIDADE II
2.5. Análise de Pareto
Você alguma vez já deve ter ouvido algo sobre a Análise de Pareto, ou relação 80/20, 
ou Curva ABC. Caso tenha escutado apenas um desses termos ou não conheça nenhum, 
saiba que todas essas denominações são utilizadas para a mesma ferramenta.
Vilfredo Pareto, ou apenas Pareto, foi um economista italiano que ficou muito conhecimento 
por ter observado que, em um determinado evento, 80% dos efeitos eram gerados por 
apenas 20% das causas.
A utilização dessa ferramenta é de forma relativamente simples, porém o levantamento 
dos dados para a análise é que pode ser um pouco mais complicado.
O objetivo dessa ferramenta é evitar que pessoas dediquem muito tempo com ações 
sobre problemas que não trará resultados significativos para a organização, pois o esforço 
está sendo direcionado para as causas menos frequentes de problemas, e isso torna o 
trabalho de solução dos problemas demorado e com altos custos.
Por esse motivo, a análise de Pareto é realizada para auxiliar na tomada de decisões 
sobre quais causas serão abordadas primeiro e, posteriormente, qual será a melhor 
forma para trabalhar as soluções.
Os passos para utilização da Análise de Pareto são os seguintes:
 » Primeiro: identificar o que será analisado – se for uma máquina que está gerando 
muitas peças com falhas, se forem várias reclamações que o pós-venda está recebendo 
sobre um determinado produto.
Bem simples esse primeiro passo, certo? Então vamos para o próximo.
 » Segundo: levantar e identificar todas as ocorrências de falhas durante um 
determinado período.
 » Terceiro: quantificar as falhas. Sumarize as falhas iguais e anote a frequência 
de ocorrência dessas falhas, por exemplo, dez ocorrências de motores elétricos 
queimados, vinte e cinco ocorrências de curtos-circuitos no sistema interno, duas 
ocorrências de quebra da estrutura e uma ocorrência de falha no botão liga-desliga.
 » Quarto: monte um gráfico de barras com os dados para facilitar a visualização das 
informações e para se utilizar posteriormente em uma apresentação, conforme a 
figura 9 que exemplifica o caso acima citado.
30
UNIDADE II | PILARES DA TPM
Figura 9. Gráfico de quantidade de ocorrências por tipos de falhas.
 
 
0
5
10
15
20
25
30
Curto-Circuito Queima motor Quebra estrutura Botão
Fonte: elaborada pelo próprio autor.
 » Quinto: vamos construir uma linha de quantidades de defeitos acumulados por 
percentual. Dessa forma, teremos que: 66% trata-se de curto-circuito, mais a 
queima de motores teremos 92%, mais a quebra de estrutura teremos 97% e mais 
o problema com o botão chegamos aos 100% dos problemas do período definido, 
conforme podemos observar na figura 10.
Figura 10. Gráfico de quantidade de ocorrências por tipos de falhas com indicação de índice 
percentual acumulado.
 
 
66%
92%
97% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
5
10
15
20
25
30
Curto-Circuito Queima motor Quebra estrutura Botão
Fonte: elaborada pelo próprio autor.
31
PILARES DA TPM | UNIDADE II
 » Sexto: levante os fatores causadores dos problemas, tais como sistema elétrico, 
sistema mecânico, má utilização pelo usuário, sistema de logística, tempo de 
produção etc.
 » Sétimo: agora é necessário quantificar os fatores causadores, igual ao que foi feito 
com os problemas encontrados, porém, como a causa é uma situação, não pode 
ser acumulada. Assim, teremos um mesmo percentual para todos os fatores; como 
identificamos cinco fatores apenas, cada fator representa 20% individualmente.
 » Oitavo: por fim, a análise propriamente dita. Observe que curto-circuito e queima 
de motores elétricos são causados pelo mesmo fator, por meio de falhas no sistema 
elétrico. Com isso, nesse exemplo, temos que 92% das falhas são causadas por 
falhas no sistema elétrico do produto.
A partir desse ponto, podemos começar a planejar uma frente de ação para resolver as 
falhas no sistema elétrico, pois solucionando os problemas elétricos, conseguirá resolver 
92% das falhas nos produtos, obtendo um resultado mais rápido.
Essa mesma análise pode ser utilizada para levantamento, por exemplo, dos principais 
produtos produzidos por uma empresa, para que programas de melhorias sejam 
empregados primeiramente nesses produtos, com o objetivo de se ter retornos mais 
rápidos.
32
CAPÍTULO 3 
FERRAMENTAS OPERACIONAIS DE SUPORTE À TPM
3.1. Ishikawa
Uma ferramenta muito utilizada para descobrir e analisar os meios causadores de um 
determinado fator muitas vezes utilizado para falhas e defeitos é o famoso diagrama de 
Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, ou diagrama espinha de 
peixe. Atualmente, o diagrama de Ishikawa é considerado como uma das sete principais 
ferramentas da qualidade.
Desenvolvida pelo professor japonês Kaoru Ishikawa, fundamenta-se em analisar os 
meios que envolvem um determinado problema, em vez de focar somente no problema 
em si, o que, na maioria das vezes, é o que acaba ocorrendo. Por exemplo, existe uma 
hipótese do que causou e executam-se determinados trabalhos em cima dessa hipótese, 
porém muitas vezes não retornando os resultados e soluções desejadas.
Isso acontece exatamente por não terem sido avaliados outros meios que possam ter 
influenciado para levar àquela determinada falha, em alguns casos, vários fatores juntos 
que irão causar um problema e não somente um, isoladamente, o que nos leva à avaliação 
de causas para resultados de dispersões dentro de um determinado processo.
Durante sua elaboração, é necessária a integração de várias pessoas em uma equipe 
multidisciplinar, para juntos, e com o apoio da ferramenta, levantar as causas raízes do 
problema. Por isso, essa mesma ferramenta leva o nome de digrama de causa e efeito.
Ao fim da análise, o diagrama se assemelha muito à escama de um peixe e, por esse 
motivo, também é conhecida como diagrama espinha de peixe.
Essa análise visa a avaliar seis vertentes distintas que afetam o fato ocorrido, que são: 
método, medida, máquina,meio ambiente, material e mão de obra. Na figura 11 há 
exemplos de diagrama de Ishikawa.
33
PILARES DA TPM | UNIDADE II
Figura 11. Exemplo de diagrama de Ishikawa.
 
 
Problema 
Método 
Causa 
Causa 
Medida 
Causa 
Causa 
Meio 
Ambiente 
Causa 
Causa 
Mão de 
obra 
Causa 
Causa 
Material 
Causa 
Causa 
Máquina 
Causa 
Causa 
Fonte: https://blog.luz.vc/wp-content/uploads/2015/12/planilha-de-diagrama-de-ishikawa-em-excel-imagem-espinha-de-
peixe.jpg.
Vamos conhecer um pouco mais a fundo cada ‘M’ do diagrama de Ishikawa:
 » Método: o defeito está em como foi executado, a metodologia utilizada, procedimentos, 
entre outros.
 » Medida: o defeito está em um projeto elaborado com medidas não concordantes, 
uma leitura de manômetro errada, a utilização de um equipamento de medição 
fora de condições adequadas, entre outros.
 » Máquina: o defeito está relacionado a folgas existentes na máquina, falta de 
manutenção, oxidações não tratadas, sobrecarga, entre outros.
 » Meio ambiente: o defeito pode ser oriundo de causas naturais, tais como calor, 
frio, chuva, vento, poeira, poluição, entre outros.
 » Material: o defeito pode ser oriundo de uma matéria-prima inadequada para o 
serviço, fora das especificações iniciais, entre outros.
 » Mão de obra: o defeito está ligado a fatores emocionais do operador tais como 
pressa, falta de capacitação, ato inseguro, comportamento inadequado, entre outros.
Ao por em prática o uso da ferramenta, tenha em mente que alguns ‘M’ não serão 
necessários, mas antes de tomar essa decisão, faça uma avaliação com todos os ‘M’.
34
UNIDADE II | PILARES DA TPM
Elabore uma descrição o mais detalhada possível sobre o problema, de modo que 
seja possível mensurá-lo de alguma forma.
Monte sua “espinha de peixe” e deixe os campos “causa” em branco para posterior 
preenchimento.
Solicite a reunião de um grupo de pessoas que estavam ou estão envolvidas com o 
problema e outras pessoas de áreas diferentes (equipe multifuncional) para coletar 
informações internas e externas ao evento ocorrido.
Analise cada ‘M’ separadamente, lembrando sempre de explicar o que cada um deles 
significa. Levante possíveis causas, evite trabalhar procurando apenas uma causa, 
tenha em mente que o problema foi gerado por várias causas.
Após terminar o levantamento das causas, é necessário qualificar e quantificar cada 
uma delas de modo e se obter um resultado mensurável de qual causa tem ou teve 
a maior influência sobre o problema.
Ao ser identificada não somente a principal, mas as principais causas, elabore um 
plano de ação para corrigi-las.
3.2. FMEA
A última ferramenta que iremos abordar nesse capítulo é a FMEA – sigla para Failure 
Mode and Effect Analysis –, que significa análise dos modos de falha e seus efeitos.
A FMEA é uma ferramenta muito utilizada no segmento automotivo, porém não há 
restrição do uso para outros segmentos. Seu objetivo é levantar os modos de falhas, 
seus efeitos posteriores e quais as suas principais causas. Esse levantamento faz com 
que, conhecendo os riscos, a confiabilidade seja maior nos processos ou nos projetos.
Por meio da pontuação obtida nos campos “severidade”, “ocorrência”, “detecção” e 
“fator NPR”, se faz uma avaliação se existe necessidade de uma ação e essa ação visa, 
na maioria das vezes, a reduzir a ocorrência ou melhorar a detecção dessa falha.
Apesar de termos dito que o FMEA melhora a confiabilidade no projeto e processo, ele 
também é utilizado para outros fins como sistema, serviços e máquinas, explicando um 
pouco de cada um.
 » FMEA de projetos: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer na 
utilização do produto e os riscos de quem o utiliza.
 » FMEA de processos: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer durante 
a execução de um processo e os riscos ao produto a ser realizado.
35
PILARES DA TPM | UNIDADE II
 » FMEA de sistemas: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer na 
execução de um sistema antes que seja colocado em prática.
 » FMEA de serviços: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer na 
prestação de serviços antes que sejam realizadas para o consumidor.
 » FMEA máquinas: avalia falhas que uma determinada máquina pode apresentar 
durante seu funcionamento e os riscos que essas falhas podem apresentar para o 
operador e para o produto que está sendo produzido.
Na análise desses FMEAS, a visão a ser realizada para o desenvolvimento é diferente, 
mas o conceito de execução é o mesmo para todos e são utilizados para identificar etapas 
críticas. Só fique atento para não misturar o conceito de um FMEA de projeto com um 
FMEA de processos, por exemplo.
A seguir, representamos no quadro a seguir um formulário de FMEA para que ao 
detalharmos cada coluna seja mais visível seu entendimento para a execução.
Quadro 2. Exemplo de planilha de análise de FMEA.
Logo da Empresa 
ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL 
FMEA NO: [Número] 
FMEA DE PROCESSO 
Descrição: [Descrição da peça/produto em análise] Responsável: [Responsável pela elaboração] 
Código: [Código da peça/produto em análise] Data Original: [data] D.Rev. [data de revisão] 
Equipe: [Nome de todos os profissionais da equipe multidisciplinar] Aprovação: [Responsável pela aprovação] 
Função 
R
eq
ui
si
to
s 
Modo de 
Falha 
Potencial 
Efeito(s) 
Potência(s) 
de Falha 
Se
ve
rid
ad
e 
C
la
ss
ifi
ca
çã
o 
Causa 
Potencial 
da Falha 
O
co
rr
ên
ci
a 
Controle 
Preventivo 
Atual 
Controle 
Detecção 
Atual 
D
et
ec
çã
o 
N
PR
 
Ação 
Recomendada 
Responsável e 
Prazos 
Resultado das Ações 
 Ações 
Tomadas 
Se
ve
rid
ad
e 
O
co
rr
ên
ci
a 
D
et
ec
çã
o 
N
PR
 
 
 
 
 
Fonte: Manual FMEA, 2012.
3.2.1. Função
A função é a descrição da funcionalidade ou da utilidade do recurso, sistema, máquina 
etc., deve ser sucinta e breve e ser escrita no modo verbo-substantivo.
Exemplos de função são:
 » Rosquear porca.
 » Planejar cronograma do projeto.
 » Testar funcionalidade X do programa TINKTINK.
36
UNIDADE II | PILARES DA TPM
 » Desenvolver código-fonte etc.
3.2.2. Requisitos
Os requisitos devem estar diretamente ligados à funcionalidade e expressão dos detalhes 
da função, que também deve ser sucinta. Porém deve-se trabalhar de modo que o requisito 
possa ser mensurável. Podem existir vários requisitos para uma mesma função.
Exemplos de requisitos são:
 » Roscar dimensão M12 com tolerância 6G.
 » Planejar cronograma com treze etapas, totalizando duração de noventa dias com 
tolerância de mais cinco dias.
 » Verificar funcionalidade X em resposta ao código de linguagem XYZ com resposta 
em quinze milissegundos.
 » Código-fonte com trinta linhas de codificação tolerando mais dez linhas e menos 
uma linha.
3.2.3. Modo de falha em potencial
O modo de falha em potencial em modos fáceis é a negativação dos requisitos das 
funções. Normalmente são descritos de formas até mais breves que os anteriores, porém 
a descrição deve ser sucinta ao ponto do fácil entendimento de todos os envolvidos. 
Podem existir vários modos de falhas em potencial para um mesmo requisito.
Exemplos de modo de falha em potencial são:
 » Não roscar / roscar medida diferente de M12 / roscar com tolerância inferior a 6G.
 » Não planejar o cronograma / fazer o planejamento com menos de treze etapas / 
fazer o planejamento com mais de cem dias.
 » Não verificar funcionalidade X / usar código de linguagem diferente do XYZ para 
teste.
 » Não desenvolver código-fonte / desenvolver código-fonte com quatorze linhas.
3.2.4. Efeitos potenciais de falha
Os efeitos potenciais das falhas são as consequências de o modo de falha em potencial 
ocorrer e um mesmo efeito potencial de falha poder ser reflexo de mais de um modo de 
37
PILARES DA TPM | UNIDADE II
falha em potencial, como também um modo de falha em potencial pode gerar mais de 
um efeito potencialde falha.
Os efeitos devem estar ligados a segurança, cumprimento de normas, requisitos e 
especificações, podendo ou não ser avaliados com reflexos nos clientes (internos e 
externos), execução de montagens, entre outros, e podem existir vários efeitos potenciais 
de falha para um mesmo modo de falha potencial.
Exemplos de modo de falhas são:
 » Impossibilita montagem.
 » Não é possível acompanhar o projeto/desorganização durante a execução do 
projeto/sobrecarga dos recursos por tempo escasso/supervalorização dos 
recursos/contratação de mais recursos que o estipulado.
 » Erro na execução do programa.
38
CAPÍTULO 4 
RISCOS À TPM
4.1. Graus de severidade
A severidade é um índice pré-definido para ajudar na especificação do grau de severidade, 
pode ser elaborado pela própria organização, como também pode seguir algum critério 
previamente estabelecido.
Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para fácil 
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.
A seguir, o exemplo de severidade utilizada em FMEA no setor automotivo está 
representado por meio do quadro a seguir.
Quadro 3. Releitura da tabela de severidade.
Severidade
10 Falha em atender exigências de segurança sem aviso prévio.
09 Falha em atender exigências de segurança com aviso prévio.
08 Perda função primária, inoperante, 100% produção pode ser destruída.
07 Perda função primária, redução de desempenho, parte da produção pode ser destruída.
06 Perda função secundária, perda de conforto, 100% produção retrabalhada fora da linha.
05 Perda função secundária, conforto reduzido, parte da produção retrabalhada fora da linha.
04 Incômodo perceptível por vários usuários, 100% retrabalhada por estação antes de processar.
03 Incômodo perceptível por alguns usuários, parte da produção retrabalhada por estação antes de processar.
02 Incômodo perceptível por poucos usuários, pequeno inconveniente com o processo.
01 Sem defeito.
Fonte: Chrysler, 2008.
4.1.1. Classificação
A classificação tem como função ajudar a identificar fatores com severidade potencial.
A organização pode definir uma denominação para elas ou seguir as práticas mais comuns 
pelas organizações que definem características críticas e significativas, sendo alinhadas 
diretamente com o número da severidade.
39
PILARES DA TPM | UNIDADE II
Uma característica crítica remete a uma severidade entre nove e dez, já uma característica 
significativa remete a uma severidade entre sete e oito.
4.1.2. Causas potenciais/mecanismos de falha
A identificação das causas deve estar limitada às falhas para o que se está sendo analisado.
É comum existirem várias causas para um mesmo modo de falha potencial e todas 
devem ser listadas.
Alerte-se que uma causa deve estar alinhada ao modo de falha e não a seu efeito.
4.2. Ocorrência
A ocorrência é um índice predefinido para ajudar na especificação do grau de ocorrência 
da falha. Pode ser elaborado pela própria organização, como também pode seguir algum 
critério previamente estabelecido.
Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para o fácil 
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.
A seguir segue exemplo de ocorrência utilizada em FMEA no setor automotivo, por 
meio do quadro a seguir.
Quadro 4. Exemplo de ocorrência.
Ocorrência
10 Muito Alta 1 em 10
09 Alta 1 em 20
08 Alta 1 em 50
07 Alta 1 em 100
06 Moderada 1 em 500
05 Moderada 1 em 2.000
04 Moderada 1 em 10.000
03 Baixa 1 em 100.000
02 Baixa 1 em 1.000.000
01 Muito Baixa Controle preventivo
Fonte: Chrysler, 2008.
40
UNIDADE II | PILARES DA TPM
Esse índice deve ser trabalhado junto com o levantamento de dados de ocorrências de 
falhas. Se um problema tem alta ocorrência, como uma falha em cinquenta, seu índice 
nesse caso será oito.
Porém, no caso de se realizar um estudo em algo que nunca foi realizado antes, deve-se 
utilizar a probabilidade para definir o grau de ocorrência e, conforme o desenvolvimento, 
avançar e realimentar com a informação correta.
No caso de se optar pelo uso da ocorrência um, muito baixa, uma justificativa para o 
controle preventivo deve ser apresentada.
4.2.1. Controle preventivo atual
Os controles preventivos atuais são os controles que estão atualmente sendo utilizados 
para prevenir a ocorrência.
Como exemplos, temos sistemas à prova de falha, como sistemas poka-yoke, utilização de 
ferramentas com índices de eficiência elevados, especificação de trabalhos, informações 
históricas, entre outras.
4.2.2. Controle detecção atual
Os controles de detecção atual são os controles atualmente utilizados para identificar 
a ocorrência.
Como exemplo, tem-se todos os tipos de inspeções, modelos comparativos, instruções 
que orientem a detecção, sistemas de seleção, entre outros.
4.3. Detecção
A detecção é um índice predefinido para ajudar na especificação do grau de detecção, 
pode ser elaborado pela própria organização, como também pode-se seguir algum critério 
previamente estabelecido.
Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para fácil 
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.
A seguir, o exemplo de detecção utilizada em FMEA no setor automotivo, por meio do 
quadro 5.
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PILARES DA TPM | UNIDADE II
Quadro 5. Adaptação da tabela de detecção.
Detecção
10 Quase impossível Não existe controle de processo corrente.
09 Muito remota Falhas não são facilmente detectadas.
08 Remota Detecção após processamento por um operador.
07 Muito baixa Detecção na estação pelo operador, visual.
06 Baixa Detecção após processamento pelo operador com uso de dispositivo de atributos.
05 Moderada Detecção na estação pelo operador com uso de dispositivo automático.
04 Moderada alta Detecção por controle automático após processamento.
03 Alta Detecção automática na estação, detectando peças discrepantes.
02 Muito alta Detecção por controle automático, prevenindo peças discrepantes.
01 Quase certa Detecção não aplicada, prevenção de erros/falhas.
Fonte: Chrysler, 2008.
Esse índice deve ser trabalhado junto com o sistema de detecção de falhas disponíveis 
na organização, se um problema tem moderada detecção na estação pelo operador com 
uso de dispositivo de automático, seu índice nesse caso será cinco.
No caso de se realizar um estudo em algo que nunca foi realizado antes, deve-se alinhar 
ao método de detecção esperado que seja utilizado para definir o grau de detecção e, 
conforme o desenvolvimento avançar, realimentar com a informação correta.
No caso de se optar pelo uso da ocorrência muito baixa, uma justificativa para o controle 
preventivo deve ser apresentada.
No caso de se optar pelo uso da detecção quase certa, o funcionamento de um sistema 
que elimine falha em potencial deverá ser utilizado.
4.4. RPN – Risk Priority Number (número de prioridade 
de risco)
O RPN é um índice gerado pela multiplicação dos demais índices (severidade, ocorrência 
e detecção). S x O x D = RPN, sendo o menor número gerado o um e o maior número 
gerado o mil.
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UNIDADE II | PILARES DA TPM
4.4.1. Ações recomendadas
Todas as características críticas ou significativas, necessariamente, precisam de uma 
ação recomendada. Algumas organizações definem também um RPN máximo e, no caso 
de se ultrapassar, solicita-se a elaboração das ações recomendadas.
Outro conceito é a combinação de fatores entre severidade, ocorrência e detecção, como 
exemplo, todo potencial levantado com severidade maior que seis, com ocorrência maior 
que quatro independente da detecção ser avaliada.
As ações recomendadas são realizadas com o objetivo de se reduzir a ocorrência ou de 
melhorar a detecção. Como exemplo para reduzir a ocorrência, um processo realizado 
manualmente deverá passar a ser realizado por um sistema semiautomático com um 
padrão de execução.
Já para se melhorar a detecção, uma avaliação visual realizada por uma pessoa deverá 
passar a ser realizada com o auxílio de instrumentos e padrõespreestabelecidos.
4.4.2. Responsável e prazo
Sempre deverá existir uma pessoa preestabelecida para executar as ações recomendadas 
e ser responsável pelo cumprimento do prazo estabelecido.
Nesse caso, nomear uma pessoa específica é mais eficaz do que nomear uma 
posição/cargo, e lembre-se que somente pessoas da equipe de elaboração poderão ser 
designadas para assumir uma responsabilidade de ação recomendada.
4.4.3. Resultado das ações
Nesse ponto, se descreve cada ação tomada como seus objetivos e seus resultados, é 
importante que se tenha os resultados até as datas-alvo definidas no ponto anterior.
A característica de severidade nunca é alterada. Se a mesma falha continuar existindo, a 
severidade continua sendo a mesma. Os índices de ocorrência e detecção são alterados.
Não tendo atingido o objetivo e se a nova análise entre severidade, ocorrência, detecção 
e NPR ainda solicitar ação corretiva, outra ação corretiva deve ser iniciada.
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REFERÊNCIAS
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	UNIDADE II
	Pilares da TPM
	Capítulo 1 
	Origem, histórico e conceitos
	Capítulo 2 
	Ferramentas estratégicas de suporte à TPM
	Capítulo 3 
	Ferramentas operacionais de suporte à TPM
	Capítulo 4 
	Riscos à TPM
	Referências