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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês) CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). -PHILIP B. CROSBY O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros. JOSEPH M. JURAN As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran propôs uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade. A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente TRILOGIA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: •DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES •DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES •DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS •DESENVOLVER PROCESSOS CONTROLE DA QUALIDADE: COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE: PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. Excelência Organizacional – Liderança – Processos – Recursos Humanos – Recursos Tecnológicos – Recursos de Informação – Recursos Financeiros – Recursos Externos Satisfação dos "Stakeholders" – Clientes [ ISO 9000 ] – Funcionários [ISO 18000] – Acionistas – Meio Ambiente [ISO 14000] – Governo – Comunidade “ Gestão pela Qualidade Total GQT é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. Produtividade Produtividade OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO QUALIDADE CUSTOS FATURAMENTO CUSTOS “Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming • Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos Competitividade e Sobrevivência • Informação como Fator de Competitividade – Captar necessidades do cliente – Pesquisar e desenvolver novos produtos – Pesquisar e desenvolver novos processos – Comercializar – Dar assistência ao cliente C O M P E T I T I V I D A D E E S O B R E V I V Ê N C I A Competitividade e Sobrevivência • “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes” Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade – Preferência do Cliente Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo O R I E N T A Ç Ã O I N F O R M A Ç Ã O P L A N E J A M E N T O O R G A N I Z A Ç Ã O C O M U N I C A Ç Ã O M O T I V A Ç Ã O L I D E R A N Ç A SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R I E N T A Ç Ã O - COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES - VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL I N F O R M A Ç Ã O CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL P L A N E J A M E N T O DESDOBRAMENTO DA DECISÃO E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL O R G A N I Z A Ç Ã O MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL C O M U N I C A Ç Ã O PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO, CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE - COMUNICAÇÃO INTERNA - COMUNICAÇÃO EXTERNA SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL M O T I V A Ç Ã O PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO, ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL L I D E R A N ÇA ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS PESSOAS ENVOLVIDAS SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL CONTROLE DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis com as exigências do consumidor (Normas JIS) CONTROLE DA QUALIDADE Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário (K. Ishikawa) CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE Controle da Qualidade Total ORGANIZAÇÕES HUMANAS MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL Relacionamento Causa/Efeito “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado” “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos” Controle da Qualidade Total DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO CUSTO (final e intermediário) CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO ENTREGA (condições e indicadores) CLIENTE MORAL (satisfação) EMPREGADO SEGURANÇA (empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO M E D I Ç Õ E S Controle da Qualidade Total Princípios Básicos • Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) • Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) • Ação Orientada Por Prioridades • Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) • Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) • Controle da Dispersão (isolar causas) • Não aceitar ida de defeitos para o cliente • Prevenção de problemas • Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) • Respeito Pelo Empregado como Ser Humano • Comprometimento da Alta Direção PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO NORMA NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas. Controle de Processo • Três ações: – Estabelecer a diretriz de controle • META + MÉTODOS – Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa – Alterar a diretriz de controle, se necessário C O N C E I T O D E C O N T R O L E D E P R O C E S S O 7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE • Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos. Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA Atuar corretivamente D e fi n ir o b je ti v o De fin ir m ét od o Defin ir rec urso s Educar e treinar Execu tar Medir/ Avaliar/ Comparar P C A D Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA Atuar corretivamente D e fi n ir o b je ti v o De fin ir m ét od o Defin ir rec urso s Educar e treinar Execu tar Medir/ Avaliar/ Comparar P C A D PLAN PLANEJAR DO FAZER CONTROL VERIFICAR ACTION ATUAR O CICLO PDCA NAS MELHORIAS PLANO A C D MANUTENÇÃO Manutenção do nível de controle estabelecido pela diretriz de controle PLANO A C D MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nível de controle META: faixa de valores MÉTODO: procedimento padrão META: valor definido MÉTODO: procedimento próprio QUALIDADE: Um objetivo organizacional C A PADRÃO D A C D PLANO D C A PADRÃO MELHOR TEMPO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto. IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA A P C D 1 2 3 4 5 6 7 8 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE DO PROCESSO PLANO DE AÇÃO AÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO CICLO PDCA PARA MELHORIAS Definidas as metas e as ações para atingir as metas (nova diretriz de controle) ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia. Passo 1: • Especificar o problema • Definir os objetivos a serem alcançados Passo 2: • Selecionar os fatores de análise • Coletar os dados Passo 3: • Analisar e organizar os dados coletados Passo 4: • Determinar as causas do problema Passo 5: • Elaborar as possíveis soluções Passo 6: • Avaliar as possíveis soluções Passo 7: • Decidir (escolher as soluções a serem implementadas) Passo 8: • Implementar as soluções escolhidas ESTRELA DECISÓRIA7 7 88 66 55 44 33 22 11 Passo 1: • Especificar o problema • Definir os objetivos a serem alcançados Passo 2: • Selecionar os fatores de análise • Coletar os dados Passo 3: • Analisar e organizar os dados coletados Passo 4: • Determinar as causas do problema Passo 5: • Elaborar as possíveis soluções Passo 6: • Avaliar as possíveis soluções Passo 7: • Decidir (escolher as soluções a serem implementadas) Passo 8: • Implementar as soluções escolhidas ESTRELA DECISÓRIA7 7 88 66 55 44 33 22 11 BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto. GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir sea ação não for tomada. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 5 4 100 1o Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o Vazamento no freio 3 3 5 45 2o Luz interna queimada 3 3 1 9 5o Motor engasgado 3 3 4 36 3o Priorizar a manutenção de um automóvel: FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: - visão do conjunto e detalhes do processo; - identificação do fluxo do processo; - identificação dos pontos de controles potenciais; - identificação das inconsistências e pontos frágeis. É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades. Solicita caixa da Recall Recebe caixa e higieniza documentos Maço será eliminado? Sim Não Coordenação DGA Técnicos de Arquivo (Organização) Analisa assunto do maço X TTD Abre caixa e retira maço Digita Planilhas Cadast./ Eliminação Coloca maço na caixa e lacra Está correto? Não Sim F I M Digitadores Técnico de Arquivo (Eliminação) Coloca caixa em local próprio Retira caixa do local É amostra? Não Preenche Planilha de Eliminação Coloca maço na caixa de eliminação Coloca carimbo "Avaliado" Preenche Planilha de Cadastramento Coloca maço na caixa Recall Coloca caixa no local próprio Entrega Planilha Cadast. p/ Digitação LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE Sim Separa 10% por ano/ ação Coloca carimbo "Amostragem" Confere maço eliminado com Planilha Acerta Planilha e devolve maço 1 1 Preenche Controle da Caixas Eliminadas Entrega Planilha para Digitação Carimba Planilha/ entrega p/ Coorden. Entrega Controle da Caixas p/ Coorden. DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL Defeito no subsistema mecânico Filtro entupido MOTOR NÃO PEGA EFEITOCAUSAS Falha no subsistema humano Defeito no subsistema de alimentação Tubulação amassada Falta de combustível Bico injetor defeituoso Defeito no subsistema elétrico Bomba defeituosa DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M MÃO-DE OBRA Manuseio incorreto MÁQUINA Equipamentos contaminados MÉTODOMATERIAL Material contaminado Processo contaminador Garrafa Água Tampa ÁGUA ENGARRAFADA CONTAMINADA EFEITOCAUSAS 4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: •Máquina; •Método; •Material; e •Mão-de-Obra. PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: - 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. - 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. O QUÊ Árvore de Processos Resolv er Conflitos Jurisdiconais Gerir Pessoas Realizar Correição Gerir Infra-estrutura Resolver Conflitos no 1º Grau Resolver Conflitos no 2º Grau Resolver Conflitos no Orgão Especial Resolver Dissídios Coletivos Resolver Dissídios Individuais Realizar Inspeções Realizar Correições Ordinárias Realizar Correições Extraordinárias Realizar Correições Parciais Baixar Atos e Provimentos Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear e Lotar Contratar Obras, Materiais e Serviços Realizar Manutenção Gerenciar Mater iais e Patrimônio Gerenciar Transporte Gerir Orçamento, Contabilidade e Finanças Gerenciar Execução Orçamentária Empenhar, Liquidar e Pagar Gerir Custos Contabilizar COMO Fluxograma Início Receber petições iniciais Furar todas as folhas e colocar bailarina Numerar todas as folhas Carimbar páginas em branco Separar cópia da petição incial e anexar na contracapa do processo Analisar petição inicial e encaminhar Autuar Marcar audiência Extinguir processo Preparar despacho Início As petições iniciais são recebidas pela DIRC (Divisão de Reclamações) QUEM Estrutura Organiza- cional SJU Judiciária Tribunal Pleno/ Órgão Especial Presidência do TRT/RJ DGCJ DCAD Cad. Proc. SGC Gestão Conhecimento SED Distribuição DSEP Serv. Processuais DIDU Document. DARQ Arquivo DIST Dist. mandados DIEX Execução DIRC Reclam. Petição Inicial STI DGCA DSEN SMP Material e Patrimônio SMO Material e Obras DOST DPAT DMAT DMAN DIOP DIOB SOF DFIN SRHDSEG DCOP DIAP DLEG SEVIG Sede SEVIG Niterói SEVIG Lavradio DSMI DAST DITEL DLICDPORDIPA DIAB CPL AJU Assess.Jurídica SCI Controle Interno ACC Ass. Comunic. Cerimonial CGJ Vice Ouvidoria ESACS SUAEI SGERAL DISF SERCA MISSÃO (Para Que) VISÃO (Onde) SERVIÇOS ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS MEDIÇÃO Indicador Desem- penho DOCUMENT. Norma A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - REQUISITOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - DIRETRIZES PARA MELHORIA DE DESEMPENHO DIRETRIZES SOBRE AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor. O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo: Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador. Para tal dividiu Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos) - Segurança - Responsabilidade - Salário - Desafio e sucesso - Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho - Politica de companhia- Reconhecimento - Etc. Segundo Hertzberg Segundo Mc Gregor • Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y). Pressuposições da teoria x Pressuposições da teoria y As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas são ingénuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes • O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. – Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. • Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. Conceito de Crescimento do Ser Humano Educação e Treinamento Objetivos • Desenvolver o raciocínio das pessoas – Análise e solução dos problemas • Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças – Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua • Desenvolver a consciência que a empresa é sua – Projeto de vida Pilares da Educação e Treinamento • Treinamento no Trabalho • Treinamento em grupo • Auto-desenvolvimento Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia- a-Dia) Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção) O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa. GPD – Estrutura Presidente Conselho Diretor Chefe Dept Diretrizes Ê n fa s e G e r e n c ia I n te r F u n c io n a l Liderança da Empresa • olhar p/ fora e p/ futuro • tempo dedicado à busca da sobrevivência Ê n fa s e G e r e n c ia d a R o ti n a d o T r a b a lh o Unidade Gerencial Básica • “microempresa” com autonomia, controle da qualidade • chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial Chefe Seção Superv Superv Superv STAFF Chefe Seção Superv Superv Superv STAFF Gerenciamento Interfuncional Atividades • Estabelecimento de diretrizes da alta administração • Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial • Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes Gerente Projeto Prestigiar reuso no projeto META MÉTODO 1. Definir padrões para reuso de componentes ... Projetista Projetar utilizando padrões para reuso META MÉTODO 1. Design patterns 2. Frameworks ... Diminuir custos desenvolvimento META MÉTODO 1. Tentar reusar o que foi feito ... Gerente de Desenvolvimento Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho • Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo. Chefe Seção Superv Superv Superv STAFF Círculos de Controle Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades • Estabelecer Sistema de Padronização • Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões Implantação do TQC Fundamentos da Implantação Pontos Básicos • Comprometimento da Alta-administração • Implantação top-down • Esforço de Educação e Treinamento • Acompanhamento de instituição qualificada Condições Básicas • Liderança Persistente das chefias • Educação e Treinamento Procedimentos Iniciais de Implantação • Definição da situação atual • Definição das metas de Sobrevivência • Definição de Estratégias para atingir as metas • Definição do Coordenador do TQC • Definição do Comitê de Implantação do TQC Organização para Implantação Presidente Diretor A Diretor B Comitê de Implantação do TQC Escritório TQC Escritório CCQ Subcomitês Padronização Tecnologia Etc. Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC A P D C Definir metas Definir os métodos Educar e Treinar Executar e coletar dados Verificar Tomar Ações Corretivas Referências • TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003 • Fundação Nacional da Qualidade – http://www.fnq.org.br • Uniona Japanese of Scientists and Engineers – http://www.juse.or.jp/e/ • Associação Brasileira de Controle da Qualidade – http://www.abcq.org.br • Instituto de Desenvolvimento Gerencial – http://www.indg.com.br/ • MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre • a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994 • ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. • São Paulo: IMC, 1986 • JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1 • CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de • Janeiro: Bloch, 1992
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