Revisão Prova Planejamento em Relações Públicas

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Revisão PO –Teoria RP 2 – PAULA 
ESTRUTURA DAS AGÊNCIAS E DEPARTAMENTOS DE COMUNICAÇÃO/RELAÇÕES PÚBLICAS 
 
 
As agências, cada vez mais, se configuram 
como agências de comunicação, tentando, desta forma, 
dar ao cliente uma solução de comunicação integrada. 
 
 
Funções e Características do 
Diretor: 
Normalmente dono ou pessoa de carreira dentro da agência. 
Profissional com ampla experiência profissional de mercado. 
O prestígio do diretor atrai novas contas à agência. 
É um porta-voz da agência. 
Responsável por disseminar a cultura e ideais da agência para toda a equipe. Cuida para que essa agência tenha um DNA. 
Sua rotina es- gestão da agência. 
a partir de R$20.000,00. 
Funções e Características do 
Gerente de Núcleo: 
Profissional com ampla experiência profissional de mercado do núcleo que é responsável. 
Tem que ter uma visão estratégica sobre a área. É o profissional que irá dar caminhos aos gerentes de contas. Tem que 
entender – mais do que o cliente – sobre o negócio que atua. 
Sua rotina -aprovação de estratégias pensadas pelos gerentes de contas, reuniões com clientes e diretoria da agência. 
normalmente, tem CLT flexível ou emite nota fiscal. Isso devido ao valor do salário-R$15.000,00. 
Funções e Características do 
Gerente de Conta: 
Profissional mais sênior e de atuação estratégica. 
Tem que ter intimidade com o negócios do cliente e Responsável por toda o planejamento do cliente. 
Sua rotina -insights pelo cliente, produção de relatórios, gestão da equipe da conta, reuniões no cliente. 
É responsável por um único cliente. 
a partir de R$8.000,00. 
Funções e Características do 
Executivo de Atendimento: 
Profissional com experiência e Responsável por toda a execução do planejamento do cliente. 
Função mais operacional 
Sua rotina -produção de textos para imprensa, mídias sociais, organização de eventos, ações de relacionamento, 
organização de encontros com blogueiros, etc. 
É responsável por um único cliente. 
a partir de R$4.000,00. a partir dessa função há diferença no salário devido o tamanho do cliente. 
Funções e Características do 
Assistente de Conta: 
Profissional recém formado eResponsável pelas rotinais mais operacionais da agência. 
Sua rotina - follow up, pesquisa da marca nas redes sociais, produção de mailing, elaboração de press-kits, etc. 
É responsável por um único cliente. 
a partir de R$2.500,00. 
Funções e Características do 
Estagiário: 
Estudante da área. 
Sua rotina - ajudar os processos operacionais da conta. Depende de quais as principais demandas que o cliente exige. 
Atende mais de um cliente. 
a partir de R$1.000,00. 
 
•Identificar, durante a reunião de briefing, quais os objetivos da empresa. 
•O briefing deve ser escrito pelo profissional de RP e aprovado pela empresa. 
•O planejamento se inicia somente após a aprovação do briefing. 
•questões que devem ser pesquisadas 
•Consta somente informações relacionadas ao micro ambiente. 
•Histórico da empresa. 
•Estrutura da empresa e política de RH. 
•Faturamento da empresa. 
•Serviços e produtos. 
•Principais fornecedores. 
•Marketing/promoção de vendas. 
•Política de comunicação. 
•Tecnologia da informação. 
•*Pessoas indicadas para a reunião de briefing: tenham tempo de empresa e poder de decisão. 
BRIEFING - Investigação profunda sobre a empresa, Entender qual a situação da empresa.Saber porque a empresa 
precisa de uma assessoria em RP ou comunicação. Trata-se de uma decisão, de uma necessidade ou de um 
problema? 
•É a razão de existir de uma organização; 
•De onde vem e para onde vai a organização 
•Deve responder as seguintes pergunta: No que a organização trabalha? 
•Qual o setor que a empresa trabalha? 
•Abrangência é regional, nacional ou internacional? 
•Ex.: A Ford tem como missão institucional a ação voltada ao sistema de transporte, com atuação no setor 
automobilístico e pela fabricação, distribuição e comercialização de veículos em toda a América Latina 
propiciando qualidade e conforto aos consumidores. 
Missão 
•Convicção profunda sobre o modo de ver, fazer, entender as coisas. 
•Os diferenciais que tornam o sonho da organização possível. 
•Explica as bases e os diferenciais que qualificam a organização. 
•A posição da empresa. 
•O sonho e os objetivos gerais. 
•O elemento emocional necessário ao envolvimento dos públicos resgatando os aspectos históricos e valores 
da organização. 
•Exemplo Visão: 
•Hoje somos a 6 empresa farmaceutica e desejamos ser nacional com melhor nível de credibilidade e 
aceitação do públicos, focando sempre na nossa na hitória de ética e, principalmente garantindo inovação 
nos medicamentos de preservação da saúde. 
•Exemplos chaves: 
•Ser organização líder; 
•Ser reconhecida; 
•Obter reconhecimento. 
Visão 
•Crença No que acredita. 
•Como percebe seu objeto de trabalho. 
•Conjunto de aspectos relevantes que pode e deve orientar a organização. 
•Concepção do objeto. 
•Deve materilizar um saber sobre o objeto. 
•Exemplos de filosofia 
•Fecap - Educação é o processo de condução e orientação do ser humano para o acúmulo de informações 
qualificadas, propiciando racicínio e saber. 
Filosofia 
 
 
 
 
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s Os gerentes dos departamentos ou de 
agências são responsáveis pela 
negociação do valor e atividades dos 
projetos. 
Antes de definir o valor dos serviços é 
necessário fazer a previsão de: 
•Recursos materiais, 
•Recursos humanos; 
•Recursos financeiros. 
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S Os custos de um projeto de comunicação podem 
ser fixos e variáveis.CAlém destas despesas é 
necessário calcular os honorários dos profissionais 
envolvidos. Em cima desse custo total estabeleça o 
valor. 
Nunca esqueça de estabelecer margem para 
negociação. 
Lembre-se que o cliente normalmente já fez três 
cotações e irá optar pelo melhor custo-benefício, 
ou seja, irá avaliar valor, qualidade, prazo, etc. 
Existem várias formas de apresentar o valor do 
serviço ao cliente. 
•Coloque detalhadamente todo o escopo do 
projeto e, ao final, o valor. 
•Pode-se também fazer um investimento por 
ação/atividade. Isso facilita a negociação e diminui 
o “susto” do cliente/empresa. 
•Quando houver possibilidade, sugerir parcerias 
para as ações mais caras, fazendo com que o 
custo geral da ação diminua. 
O primeiro que fala em valores costuma perder o 
controle do negócio. 
margem para negociação. O mercado brasileiro 
gosta de pechinchar; descontos e/ou um “brinde”. 
•Alinhamento interno e externo de expectativas e escopo do 
trabalho; 
•Transparência e clareza da proposta e contrato a serem 
firmados; 
•Estabelecimento claro das responsabilidades no processo de 
negociação (quem dá a aprovação final, cuida da parte 
financeira, das formalidades, da avaliação técnica etc); 
•Estabelecimento de um processo para a contratação; 
•Evite longas discussões e/ou excessivo detalhamento que 
podem “engessar” o trabalho; 
•Negocie com confiança 
•Dar feedback às agências que tenham se candidatado 
Algumas práticas 
recomendadas para a 
negociação de contratos 
de comunicação: 
 
Formas de Remuneração das Agências 
Success fee 
•Formato de cobrança em ascensão, ele condiciona a contrapartida financeira ao alcance de determinado objetivo ou 
resultado. Em geral, costuma aparecer associado ao fee fixo, ou a remuneração de horas despendidas. 
Por controle de horas despendidas (time sheet) 
•Cobrança na qual cliente e fornecedor acertam um valor por hora de trabalho (que pode variar de acordo com o perfil 
da atividade e Contratação da Agência Escolhida da equipe empregada) e medem (via preenchimento de time sheet) as 
horas despendidas em determinado período. Em outras palavras, trata-se de cobrança por uso, com base novalor da 
hora-trabalho. 
Fee mensal variável 
•Alguns segmentos e/ou empresas tem ciclos mercadológicos que demandam um trabalho mais intenso das agências. O 
contrato entre as partes pode prever essa sazonalidade e/ou estabelecer uma cobrança por uso (com base em horas ou 
outros critérios). Nesta modalidade, é fundamental que a variação seja previamente prevista em contrato, bem como os 
critérios de cobrança, a fim de evitar discussões. 
Jobs/projetos 
•Outra forma bastante comum no mercado é a cobrança por projeto, também conhecida como job. Neste caso, a 
cobrança é realizada com preço fechado para uma determinada ação, peça ou iniciativa com um período de duração 
finito. Como a elaboração deste tipo de trabalho, em geral, demanda criatividade e inovação, o seu custo não é apenas 
calculado com base em horas de trabalho, mas segue também parâmetros de mercado, além de despesas diretas e 
indiretas. 
Fee mensal fixo 
•Uma das mais difundidas no mercado, especialmente na área de assessoria de imprensa, o fee mensal fixo é a forma de 
remuneração na qual o cliente paga um valor fixo mensal que cobre as ações antecipadamente definidas entre as 
partes. 
•De modo geral esse custo é composto com a estimativa 
•equipe alocada, considerando-se as funções (atendimento, planejamento, jornalista, criação, redator etc), horas 
despendidas por função, 
•despesas administrativas, 
•margem de lucro 
•custos de produção que também podem ser tratados fora do fee (pagos 
•conforme demanda), dentre outros. 
•Recomenda-se a reavaliação periódica do contrato, escopo e resultados do trabalho, para garantir que a negociação 
realizada mantenha-se justa para ambas as partes no decorrer da gestão da conta. 
Consultoria 
•Dependendo da experiência/estrutura de comunicação da Contratante, muitas vezes é necessário um trabalho anterior 
à contratação do serviço de comunicação, que nada mais é do que uma avaliação das necessidades gerais ou específicas 
da empresa. Esse trabalho, muitas vezes, precede ou faz parte de um projeto maior de comunicação. 
Despesas Extras 
•Os contratos de serviços de comunicação costumam regrar a questão de despesas extras ou não previstas em contrato. 
O grande exemplo são os custos de deslocamento e viagens que, em geral, são cobrados a parte do cliente. 
•Despesas como impressões, criações extras, alimentação em eventos e viagens ligações internacionais, dentre outros, 
costumam ficar fora dos custos correntes. No entanto, é preciso que estas despesas extras estejam previstas em 
contrato e sua execução seja realizada mediante aprovação expressa e formal do cliente. 
•É comum também que as agências e clientes contem com o trabalho de fornecedores externos. A gestão destes 
fornecedores demanda tempo e estrutura, gerando custos para as agências. 
•*A prática de mercado é de uma comissão de 15% sobre o valor do serviço supervisionado (mas isso pode variar em 
função do tipo de serviço e da negociação). Esse tipo de comissão é aplicado especialmente na gestão de eventos, que 
envolve muitos fornecedores de diferentes áreas. 
 
QUAL A POSSÍVEL RELAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS? 
O modelo administrativo de uma empresa compõe sua identidade corporativa. Portanto, a política e formas de 
comunicação de uma empresa devem estar alinhadas ao modelo de gestão organizacional. O RP precisa dialogar 
sobre processos e decisões de gestão, pois não é um processo isolado da empresa, a mudança de gestão impacta nas 
ações de RP e vice-versa. 
 
POR QUE O PROFISSIONAL DE RP PRECISA CONHECER OS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO? 
Para adequar as ações de RP ao modelo utilizado pela empresa. 
 
Modelos de administração – ver http://disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_ta_atual.pdf 
 
 
 
 
 Características 
Taylor • Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 
• Divisão do trabalho e especialização do operário. 
• Desenho de cargos e de tarefas 
• Incentivos salariais e prêmios de produção. 
• Condições ambientais de trabalho, como iluminação, 
conforto etc. 
• Vadiagem sistemática - Medo dos 
operários de seus gerentes abaixarem 
seus 
• salários ou deles perderem o emprego 
• Desconhecimento, pela gerência, das 
rotinas de trabalho e do tempo necessário 
assessoria 
engloba a parte 
estratégica/operacional. Os 
programas elaborados para resolver 
os problemas diagnosticados e 
potencializar as oportunidades 
traçadas. 
consultoria 
Pode-se dizer que o serviço de 
consultoria engloba somente análise 
do problema, estudo do cenário de 
mercado e diagnóstico 
comunicacional. 
O valor da consultoria tende a ser 
mais caro que o da assessoria já que, 
trata-se de um serviço que requer 
muita análise e interpretação correta 
de cenários. Se a consultoria prestada 
direcionar para um caminho errado 
todo o plano de assessoria tende a 
segui-lo. 
http://disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_ta_atual.pdf
• Padronização de métodos e de máquinas. 
• Supervisão funcional. 
para sua realização. 
• Falta de uniformidade das técnicas e dos 
métodos de trabalho. 
Ford 
 
• Aumentar a capacidade de produção do homem que 
deveria se adaptar ao tempo das máquinas. 
• Utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a 
rápida colocação do produto no mercado. 
• Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima 
em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à 
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da 
matéria-prima adquirida. 
A empresa, na visão de Ford, do mesmo modo que 
na de Taylor, dividi-se em dois níveis distintos: 
planejamento e execução. 
• - No planejamento, os técnicos elaboram 
os métodos e o próprio trabalho 
• - Na execução os operários só efetuam o 
trabalho que lhes é levado às mãos. 
 
Crítica aos modelos de Taylor e Ford 
• Restringiu-se às tarefas relacionadas com o cargo e a função do operário. 
• Superespecialização do operário por meio da divisão e da subdivisão de toda operação. 
• Ignoram que o trabalhador é um ser humano e social. 
• Utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar a eficiência das teorias. 
• Ficou restrita aos problemas de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da 
organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc. 
• É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como 
fazer as coisas dentro das organizações, sem levar em conta o meio ambiente em que ela está situada. 
• Preocupa-se com a competência técnica como o principal requisito. 
 
Fayol - supervalorização da hierarquia. Os princípios gerais da Teoria Clássica são; 
• Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 
• Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. 
• Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 
• Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da 
autoridade única. 
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos 
interesses particulares. 
• Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organizacional. é a linha de 
autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. Princípio do comando. 
• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
• Estabilidade do pessoal: a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto 
mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 
 
 
 
Análise e reflexão da gestão com os modelos clássicos de administração no ambiente contemporâneo 
O mundo está mudando rapidamente 
 
 
 
Antes 
• Empresas Ricas e Pobres 
• Mercado massificado 
• Processo de decisão central 
• Foco em procedimentos 
• Ênfase no produto 
• Visão de curtoprazo 
Hoje: 
• Rápidas e Lentas. Atualizadas e Fora do Mercado 
• Segmentado 
• processo de decisao Compartilhado 
• Valores e Princípios 
• Ênfase no processo 
• Visão de longo prazo 
•Just in time 
•Qualidade Total 
•Tecnologia da Informação 
•Equipes Enxutas 
•Internet 
•Maior competição 
Paradigmas da Administração Contemporânea 
•Atitude / Coerência (posicionamento) 
•Sinergia (processos) 
•Realidade (informações, diretrizes) 
•Comunicabilidade (Pessoas) 
•Interação (Pessoas) 
•Comprometimento / Feedback 
Fundamentos da Administração Contemporânea 
•Prevê maior participação dos funcionários nas decisões da empresa. 
•O alto nível de instrução dos funcionários, aliado as diversas mudanças no cenário macro 
ambiental, a intensificação da comunicação são algumas das razões para esse modelo. 
•A administração participativa despontou e se consolidou como um modelo diferenciador 
na produtividade. 
•Ela cria oportunidades para que os funcionários participem dos processos decisórios. 
Administração Participativa 
•As indústrias japonesas conseguiram se reerguer depois da segunda guerra mundial graças 
ao modelo de gestão da qualidade total. 
•As empresas japonesas, diferentemente das americanas que trabalhavam na inspeção da 
qualidade, passaram a gerir a empresa a partir do enfoque do envolvimento de todos na 
prevenção dos problemas de qualidade. 
•O modelo inclui valores de qualidade em todas as atividades dentro de uma empresa, 
fazendo com que todos os funcionários fiquem envolvidos. 
Gestão da qualidade Total 
 
•As empresas, quando adotam o benchmarking usam todas as fontes de informações que estão ao alcance da 
empresa. 
•Importante que essas informações sejam confiáveis. 
•As fontes mais usadas para fazer o monitoramento da concorrência são: publicações específicas do setor e contatos 
com profissionais especializados na área. 
•No benchmarking a empresa tem que conhecer quem são os líderes nas mais diferentes atividades, analisar quais 
os pontos fortes desses líderes, entender porque esses pontos fortes o colocam como líder e então superá-los. 
•BENCHMARKING Interno 
•As empresas tem usado o conceito de benchmarking para aplicar dentro da própria empresa. Os líderes de cada 
departamento tem procurado conhecer os motivos e atitudes que levam alguns departamentos terem melhores 
resultados que os outros. 
•O benchmarking interno acontece de três maneiras: 
•Os líderes comparam funções semelhantes dentro da empresa. 
•Os líderes comparam as funções da empresa com as de seus concorrentes. 
•Os lideres analisam como as atividades semelhantes são desempenhadas em diferentes indústrias. 
•Algumas considerações sobre BENCHMARKING 
•A empresa tem que tomar cuidado para não entrar num ciclo vicioso de só ficar imitando e perder olhar para 
outros aspectos como inovação, desenvolvimento de novos produtos e serviços. 
•A empresa precisa fazer uma boa análise pois atrás de técnicas bem-sucedidas podem existir graves deficiências. 
•A idéia central do benchmarking é progredir do atual estado, considerando todas as possíveis implicações. 
BENCHMARKING – Fontes de Informação 
•O downsizing surgiu como uma alternativa sustentável à burocracia exagerada que certas empresas desenvolveram. 
•O objetivo é a racionalização da empresa. 
•No curto prazo, envolve demissões e enxugamento de pessoal, mas no longo prazo busca trazer para a empresa: 
•Revitalização dos negócios 
•Expansão dos mercados 
•Melhores produtos e serviços 
•Modernização da empresa 
•O principal objetivo é manter a empresa enxuta de forma que a burocracia não venha novamente se instalar na 
empresa. 
•Algumas considerações DOWNSIZING 
•A implantação de um programa de downsizing traz um impacto organizacional muito grande. 
•Dependendo da forma que ele é implantado ele não consegue atingir resultados mais ambiciosos já que não se 
preocupa com os processos e sim em fragmentar o trabalho. 
•O downsizing enfoca essencialmente as pessoas e sua produtividade. 
•Por isso as empresas devem ter cuidado na hora de optar por essa técnica, nem sempre será a mais estratégica 
para a empresa. 
DOWNSIZING 
•As empresas precisavam se adaptar ao seu ambiente. As mudanças do macro ambiente, principalmente a 
tecnologia da informação foi o impulsor do surgimento do modelo de reengenharia. 
•A reengenharia possibilita que as organizações sejam mais flexíveis, receptivas e inovadoras. 
•OBJETIVOS 
•Abandonar procedimentos consagrados, reexaminar o trabalho necessário para a empresa e criar novos produtos 
e serviços com maior valor aos clientes. 
•É o repensar profundamente os processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade. 
•Não se trata apenas de aprimorar certos procedimentos mas sim de substituí-los. 
•É uma ferramenta de gestão que visa a transformação total da empresa. 
•Ex.Substituição do atendimento personalizado nas agências bancárias pelo auto-serviço por meio de 
computador. 
REENGENHARIA 
 
 
•Significa o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa ou criação do poder decisório 
para os indivíduos, no caso das empresas mais rígidas e controladoras. 
•As empresas que aderem o empowerment tem como foco os indivíduos como o principal elemento 
gerador de competitividade. 
•Os funcionários dotados do empowerment são empregados não apenas mais atentos e comprometidos 
com as tarefas que desempenham, mas também empregados motivados, criativos, imbuídos do espírito 
de cooperação, de compartilhamento de missão, de comunhão de objetivos e interesses. 
•Os empregados darão tudo de si à empresa, porque farão das metas organizacionais suas próprias metas. 
•Empowerment - Condições para a implantação do empowerment 
•Possuir funcionários capacitados com competência e experiência. Sem uma equipe altamente 
capacitada dificilmente a empresa conseguirá atingir os objetivos organizacionais. 
•Fluxo de informações necessárias. Para os funcionários serem tomadores de decisão é necessário que a 
empresa tenha um fluxo de informações que mantenha os funcionários sempre com conhecimento de 
tudo o que acontece na empresa. 
•Recompensa adequada. Não é possível manter motivação sem que o funcionário tenha política de RH 
que reconheçam seus esforços. 
•Conhecimento da missão. Os funcionários para serem tomadores de decisão precisam conhecer muito 
bem os princípios organizacionais da empresa, principalmente, a missão. 
•Tolerância aos erros. A empresa deve estar predisposta a algumas possíveis falhas, caso contrário, punir 
feroz e exemplarmente aqueles que participam do processo de crescimento organizacional, incutirá o 
medo. 
•E como é possível fazer isso? 
•Dar a orientação necessária 
•Oferecer recursos adequados 
•Transmitir as informações na hora certa 
•Respeitar o tempo das pessoas 
•Não usurpar a autoridade das pessoas 
•Procurar formas de facilitar o serviço 
•Entrar em sintonia com a necessidade das pessoas 
•Ouvir 
•Dar o feedback adequado 
•Defender as pessoas 
•Respeitar a privacidade das pessoas 
•Reconhecer as dificuldade de cada um 
•Respeitar as obrigações pessoais de cada um 
Empowerment 
•Ter bons produtos e serviços: preços competitivos, qualidade, termos e condições. 
•Ser bem administrado: ter uma gerência administrativa moderna e voltada para os novos parâmetros 
contemporâneos, ser uma empresa lucrativa. 
•Ser um bom lugar para trabalhar: oferecer plano de carreira, remuneração competitiva, respeito pelos 
funcionários. 
•Ter valor agregado para a sociedade: a empresa tem que ir além dos próprios negócios, praticar 
cidadania corporativa. 
A administração como uma condição para conquistar competitividade para a 
imagem da empresa 
Os programas de Relações Públicas podem ser: 
•Finalidade Institucional 
•Em apoio ao Marketing - Kunsch (1997) e Kotler(2010) defendem que as Relações Públicas são uma atividade 
administrativa de apoio ao Marketing e, portanto, está a função de Relações 27 Públicas inserida na área do Marketing. 
Kotler (2010) afirma que o Marketing evoluiu das atividades de distribuição e vendas para algo mais amplo e mais 
complexo como estabelecer relações entre a organização e o mercado em que se insere, dando aqui destaque para o 
papel das Relações Públicas com ações de ligação das organizações com os mercados, através de atividades de imprensa, 
organização de eventos e todas as outras ferramentas de que as Relações Públicas dispõem. 
•Em apoio aos Recursos Humanos 
As ações de Relações Públicas têm diversas ferramentas e meios de atuar nas organizações para que possam fazer 
influenciar os seus públicos 
OMBUDSMAN 
• Representa os públicos diante da alta direção da instituição. 
• Recebe queixas, investiga denúncias e apresenta sugestões para a empresa fim de melhorar o serviço e a 
gestão da organização. 
• É responsável pela imagem da empresa junto aos clientes, funcionários, fornecedores, etc. 
• É um agente de mudanças, com amplo conhecimento sobre os públicos de relacionamento e sobre a 
empresa. 
• Deve ter autonomia para sugerir medidas, visando aumentar a eficiência da organização. 
• Características básicas no trabalho de ombudsman: 
• Análise Crítica - Equilíbrio Emocional 
• Persuasão - Conhecimento do Negócio 
• Cooperação - Auto-desenvolvimento 
• Tenacidade, garra - Espírito Empreendedor 
• Adaptabilidade - Pró–Atividade 
• Empatia 
Segundo Vera Giangrande, ex-Ombudsman do Pão de Açúcar, o profissional que exerce a função tem duas missões: 
1. Estar à disposição para receber queixas e elogios dos públicos procurando a melhor forma de solucioná-los; 
2. Questionar a empresa sobre as reclamações mais comuns. 
Passos para implantação de ombudsman 
 
VISITAS DIRIGIDAS – OPEN HOUSE 
• Estabelecer e manter contato com os públicos da organização. 
• Aproximar os públicos da empresa; 
• Abrir as portas da organização; 
• Dar transparência aos processos de fabricação, produção e gestão. 
 
 
 
 
MEMORIA EMPRESARIAL 
 
 
PRÉ EVENTO 
Planejamento 
•proposta criativa, 
•definição do público, 
•investimento, 
•formas de avaliação. 
Detalhes do evento 
•Definição do mailing. 
•Criação das peças de 
comunicação como: 
o convite (texto com 
horário, local e 
duração), roteiro, 
banner, brindes. 
Públicos - Podem ser 
direcionadas para: 
•Familiares dos 
funcionários; 
•Clientes; 
•Funcionários novos; 
•Imprensa; 
•Comunidades. 
Periodicidade 
•Esporádicas 
•Programações 
especiais 
•Atendimento a 
caravanas 
Definição do mailing: 
•Explicar como será 
feito o mailing de 
convidados, onde 
será captado. 
•Explicar como o 
público será 
convidado. 
Peças de 
Comunicação: 
•Criação do convite 
(texto com horário, 
local e duração). 
Data do Envio do 
convite. Data follow 
para confirmação de 
presença. 
•Criação de folder, 
roteiro, banners que 
serão usados no 
evento. 
•Definição do brinde. 
EVENTO – CRONOGRAMA 
Palestras: identificar tema, quem são os 
palestrantes, tempo de palestra, etc. 
Coffee break: colocar horário e tipo de buffet. 
Brindes: detalhar durante o evento haverá 
entrega de algum brinde. É preciso justificar o 
que será dado, em que momento. É 
necessário detalhar como será o kit. 
PÓS EVENTO 
Haverá alguma ação pós evento. Detalhar o que será e como irá 
acontecer. 
Explicar as formas de avaliação e mensuração do projeto. 
Objetivos 
•Maior conhecimento da história da empresa por seus diversos 
públicos; 
•Ampliar a credibilidade da empresa perante seus públicos, 
por explicitar seu passado sólido; 
•Criar identificação, simpatia, empatia da organização junto 
aos públicos; 
•Construir elo (emocional, afetivo, profissional etc.) com seus 
públicos; 
•Auxiliar na fixação da marca E Ajudar na fixação e 
fortalecimento da cultura organizacional. 
Como fazer 
•Estabelecer contato com antigos funcionários. Esse 
conhecimento é adquirido por meio das pessoas que passam 
pela empresa e que levam consigo o conteúdo construído 
com anos de trabalho 
•Refletir sobre sua cultura, sua origem, sua tradição e entender 
a forma como a organização reagiu aos novos desafios 
•Recuperar as raízes históricas e culturais. Acervos 
tecnológicos, marcas e até mesmo fotos e trabalhos de 
propaganda, vídeos institucionais, datas comemorativas e 
eventos realizados no passado que se perderem durante a 
trajetória da empresa. 
•Estabelecer diálogo com pessoas da comunidade e do 
entorno. Através da história, a organização irá demonstrar 
sua importância, como nasceu e cresceu e onde ela é forte. 
Ligar o passado e presente, e contribuir para a sustentação 
organizacional. 
 
A função das RP sempre foram vistas como função de gestão intangível, ou seja, é difícil de mensurar, avaliar os 
resultados de uma ação de RP com uma pesquisa sistemática. A teoria de RP sempre foi desenvolvida olhando para 
as organizações, no entanto, mais tarde, entenderam que a teoria de RP também deveria ter um valor para a 
sociedade, por isso, começaram a introduzir estudos sobre responsabilidade social, ética e gerenciamento de 
conflitos. Foi a partir desse desenvolvimento teórico que chegou-se a conclusão que as organizações são eficazes 
quando escolhem e alcançam objetivos que são importantes para os seus próprios interesses bem como para os 
interesses de públicos estratégicos. Ou seja, uma organização tem vantagem competitiva quando sabe se 
relacionar com seus públicos. No entanto é necessário sempre fazer uma análise sobre esse relacionamento, pois 
nem sempre ele é positivo e pode chegar até a limitar a organização. 
Problemas para quantificar os resultados 
• Os problemas de relacionamento afetam o desempenho econômico de uma organização 
• O retorno de construir e manter relacionamentos é de longo prazo e uma empresa só saberá o 
prejuízo do conflito, de uma crise com algum dos seus públicos quando passar por ele. 
• Existem estudos que comprovam que parte substancial do valor monetário, ou seja, da quantidade 
de capital físico de uma organização está diretamente ligada a sua boa reputação. 
• Isso significa que apesar de ser difícil quantificar o valor de um trabalho de RP é possível facilmente 
entender sua importância quando avaliamos a percepção das pessoas, da sociedade em relação a 
organização. 
• Podemos então concluir que investir em ações de Relações Públicas é economizar em reputação, ou 
no não monetário. 
• Embora seja difícil quantificar o valor monetário de uma ação de RP é possível mensurar sua 
qualidade. 
• Um público só se relaciona com uma organização quando existe cooperação, troca, reciprocidade. 
• Do contrário, haveria permanentes conflitos e portanto, queda do valor monetário. 
 
 
 
1 Escola – Função Administrativa 
•Autor: Cândido Teobaldo 
2 Escola – Função Política 
•Autor: Roberto Porto Simões 
3 Escola – Função do Planejamento 
•Autor Margarida Kusnch 
Princípios gerais para RP excelentes 
Empoderamento 
da função de 
relações públicas. 
RP deve ser gerida 
por um profissional 
estratégico e não 
por um técnico. 
As RP devem ser 
integradas as 
outras áreas da 
comunicação, 
desde que tenha 
uma função 
gerencial como 
subárea. 
As RP devem 
propor uma 
comunicação 
baseada no modelo 
simétrico de duas 
mãos. 
Programas de 
comunicação 
dirigidos para cada 
público. 
Organização que 
sofre depressões 
ativistas tendem a 
ter departamentos 
de RP excelentes. 
• A CLASSIFICAÇÃO DE PÚBLICO é importante para a organização entender a redes necessárias que 
precisa estabelecer relacionamentos para a manutenção dos seus negócios. 
• Classificar públicos ajuda a identificar quais redes são de maior ou menor importância. 
• Permite criar uma comunicação dirigida e mais eficiente. 
• Desta forma auxilia a área de comunicação a entender onde énecessário investir mais. 
• Após a identificação e classificação dos públicos é necessário então estabelecer as estratégias para criar 
esses relacionamentos. 
 
 
Autor Conceito 
TEOBALDO 
DE 
ANDRADE 
Classificação física 
Essa proposta limitava a necessidade do exercício 
em RP, o relacionamento entre os públicos exige o 
diálogo planejado e contínuo. 
 
CLEUZA 
CESCA 
Classificação de públicos, com base no 
vínculo jurídico-físico. 
 
FREEMAN 
A idéia de stakeholders possibilitou 
melhor identificação, mas não 
classificação 
 
 
 
 
Lucien Matrat 
Existe um equilíbrio 
em relação à 
importância dos 
públicos de 
relacionamento da 
organização. Apesar 
de figurarem em 
categorias diferentes, 
todos têm sua 
importância. 
– Público de decisão: fundamental para a tomada de posição da 
empresa (governo, conselho consultivo, diretoria, administração); 
– Público de consulta: determina os caminhos que a empresa deve ou 
não seguir. Sem a permissão desse público, a empresa não pode seguir 
sua administração (acionistas, sindicatos, entidades representativas); 
– Público de comportamento: pode agir positivamente ou 
negativamente em relação às decisões da empresa e sua reação está 
diretamente ligada aos resultados financeiros da organização 
(funcionários e clientes); 
– Público de opinião: pode vir a influenciar os demais públicos, 
comprometendo a integração entre organização e públicos (formadores 
de opinião, líderes de opinião, jornalistas, mídia em geral). 
Decisão 
 -Governo 
 -Conselho Consultivo 
 -Matriz 
 -Diretoria 
Consulta 
 -Acionistas 
- Entidades Representativas do Feminismo 
 - Sindibeleza 
Comportamento 
 - Consumidores 
 - Potennciais Consumidores 
 - Funcionários de todas as praças 
Opinião 
 -Blogueiras de Beleza 
 -Personalidades 
 -Instagram 
 -Pinterest 
 
James Grunig 
Os públicos geralmente são ativos quando 
percebem que as ações de uma organização os 
envolvem( grau de envolvimento), que as 
consequências dos atos da org. são problema( 
reconhecimento do problema), e que eles não 
estão impedidos de fazer algo a respeito do 
problema( reconhecimento do grua de 
impedimento).existem três condições necessárias 
para a existência de um público: 
a) Que enfrente um mesmo problema; 
b) Que reconheça a existência do problema; 
c) Que se organize para fazer alguma coisa sobre o 
problema. 
Grunig reconhece que em alguns grupos existe a 
os públicos então devem ser classificados a partir 
desta lógica, o momento de tensão, influência que 
a organização e os públicos estão vivendo. 
1. O não-público – o grupo ao qual não se aplicam as três 
condições citadas para a constituição de um público. Diante 
de um não-público a empresa não exerce influência sobre 
ele, nem ele sobre a empresa. 
2. Público latente – quando os membros de um grupo 
enfrentam um problema similar resultante da organização, 
mas não o detectam. 
3. Público consciente – quando o grupo reconhece o 
problema. 
4. Público ativo – quando o grupo se organiza para discutir 
o problema e fazer alguma coisa a respeito dele. 
 Prioridade fundamental de relações 
públicas é identificar como a 
organização influencia e se liga a outros 
sistemas. Conceito de 
interdependência organizações-
públicos, deve ser equilibrado no 
ambiente externo a fim de evitar 
conflitos e promover um equilíbrio das 
relações da seguinte forma: 
a) identificando o sistema que interfere 
na organização; 
b) determinando qual o sistema 
interdependente que mais 
provavelmente rompe o equilíbrio; 
c) planejando os programas de 
comunicação com o sistema onde há o 
conflito para se estabelecer o equilíbrio 
da relação. 
 Os relacionamentos são fundamentais e essenciais para a organização. 
 Para serem efetivos e gerarem resultados não podem ser de caráter geral, eles devem ser direcionados aos 
públicos com os quais a empresa estabelece negócios. 
 A atividade de RP implica na articulação desse relacionamento e na prevenção de possíveis acontecimentos 
desencadeadores de problemas resultantes da falta desta gestão. 
 Mas para uma organização manter relacionamentos eficazes com seus públicos é preciso, antes, conhecê-los 
e identificá-los. 
Frequência dos relacionamentos corporativos podem-se classificar: 
• MÚLTIPLOS: acontecem de maneira regular com numerosos indivíduos. Ex.: fornecedores, 
acionistas, clientes e áreas gvernamentais. 
• DIVERSOS: quando são diferentes uns dos outros, como entre acionistas, clientes e 
investidores. 
• INTERATUANTES: quando há movimento de determinadas ações para modificar ou afetar as 
outras. Ex.: empresa e governo, empresa e fornecedores, empresa e sindicatos. 
Os relacionamentos corporativos se classificam: 
 Bilateral, quando há influência recíproca entre as partes 
 
 Unilateral, quando apenas um dos termos é influenciado. 
 
Os relacionamentos corporativos de uma empresa é que vão construir sua imagem institucional. A imagem 
corporativa destaca a identidade, constrói a personalidade e o estilo corporativo e gera opinião pública favorável. 
Para serem bem sucedidos esses relacionamentos devem acontecer de forma contínua, planejadas e alinhada aos 
objetivos organizacionais. 
Como identificar redes de relacionamento corporativo 
1. Identificar os públicos com os quais a organização deseja e precisa manter relacionamentos. 
2. Estabelecer quais são as redes de maior representatividade para a organização. 
3. Criar e aplicar as políticas gerais e segmentadas que orientem o comportamento da organização 
diante de seus públicos. 
 
Um trabalho de RP precisa identificar além dos públicos, as formas de interação destes com a 
organização. 
É importante, portanto, além da identificação dos públicos entender: 
 As formas de relacionamento 
 Designações dos públicos 
 Objetivos da relação 
 A importância da relação 
 Duração 
 Prioridades 
 Expectativas 
 Objetivos 
 
 
FABIO 
FRANÇA 
Conceituação lógica de 
públicos da seguinte forma: 
Critérios de relacionamento 
 Grau de dependência 
 Grau de participação 
 Grau de interferência 
1. Essenciais - a organização depende dele para a sua constituição 
a. Constitutivos - São os empreendedores que criam e 
correm o risco do negócio ou o autorizam. 
 
b. Não constitutivos -
viabilização/manutenção/sustentação, colaboram 
para a execução das atividades-fim. 
 
1. Primários: a organização depende deles para a 
viabilização do seu empreendimento; estão 
altamente envolvidos com ela e a ela ligados de 
forma jurídica e permanente. 
2. Secundários: contribuem para a viabilização da 
organização em menor nível de envolvimento 
podendo até estar juridicamente ligados a outras 
empresas. Tem estabilidade menor pela natureza 
dos serviços que prestam. 
2. Não-essenciais -Atuam externamente na promoção 
institucional e mercadológica da empresa ou intermediando 
relacionamentos políticos ou sociais. 
 
3. Redes de interferência - não participam nem da constituição 
nem da manutenção da empresa. 
 
 
 
1º 
critério 
Grau de dependência, jurídica ou situacional da 
organização de seus públicos: constituição, 
existência, sobrevivência. 
Públicos: 
• Essenciais constitutivos 
• Essenciais não -constitutivos 
– Primários 
– Secundários 
2º 
critério 
Grau de participação, maior ou menor nos 
negócios da empresa, na defesa de seus 
interesses e na sua promoção. 
• Públicos não essenciais 
• Prestação qualificada de serviços, representativas 
ou associativos, comunitárias. 
3º 
critério 
Grau de Interferência, dos públicos sobre a 
organização e os seus negócios. 
Esses públicos não participam nem da 
constituição, nem da manutenção da empresa. 
Podem interferir no desenvolvimento de seus 
negócios e até na sua sobrevivência. 
Rede de concorrentes 
Rede de comunicação de massa 
Rede de ativistas 
Rede ideológicas 
 
Resumo Relações publicas: teoria, contexto e relacionamentos 
Pag. 225 - redes de relacionamentocorporativo 
A estratégia maior dos relacionamentos é o dialogo, ou seja, a capacidade que tem as partes de ouvir e entender 
seus pontos de vista, ainda que diversos, para se obter o consenso sobre um ponto comum a ser atingido ou para 
tomar uma decisão contraía. 
Pag. 228 – Cada público mercê tratamento especial em todas as fases de estabelecimento e de continuidade da 
relação corporativa. Redes de relacionamento – cada uma deve ser gerencial por meio de politicas próprias. 
Tipos de relacionamento 
 De negócios (acionistas, fornecedores, 
empregados, agências de propaganda e 
mídia) 
 Sindicatos e associações de classe: relação 
classista e política 
 Consultoria: relacionamento institucional, 
promocional e estratégico. 
 Comunidade: social 
 Governo: oficial, político. 
 Mídia: negócios e promoções 
 
Objetivos predominantes do relacionamento 
 Investidores: obter investimentos 
 Fornecedores: fechar bons contratos 
 Clientes: vende. 
 Empregados: manter a produtividade 
 Associações: defesa dos interesses comuns 
 Comunidade: firmar parcerias 
 Governo: obtenção de boa convivência, 
acordos e apoio. 
 Mídia: manter política de portas abertas 
 
Resultados esperados do relacionamento 
 Acionistas: credibilidade, confiança. 
 Fornecedores: fidelidade, honestidade e 
confidencialidade. 
 Clientes: credibilidade, satisfação, confiança e 
fidelidade. 
 Empregados: confiança, satisfação, fidelidade, 
entendimento e espírito de equipe, 
colaboração, empreendedorismo e dedicação. 
 Sindicatos: confiança, satisfação, manutenção 
das decisões, postura ética. 
 Associações de classe: credibilidade, 
comprometimento ético, geração de 
negócios. 
 Comunidade: apoio, convivência harmônica. 
 Governo: credibilidade, confiança, apoio e 
livre trânsito nas áreas governamentais. 
 Mídia: divulgação, confiança, apoio.
 
Pag 210 - Gestão dos relacionamentos corporativos 
Sistemas administrativos mais sofisticados que alteram suas estruturas complexas e sua atuação em um mercado 
globalizado, tais como; 
 Gestão de conhecimento – não só alteram as estruturas, torando-as mais produtivas, mas melhoram 
consideravelmente os seus relacionamentos. 
 Governança corporativa – relacionamento entre partes interessadas , a partir do sistema de valores com o 
objetivo o estabelecimento dessa interação conjugada e de interesse das partes é evitar os diversos tipos de 
conflito que podem surgir no encaminhamento dos negócios 
 Balanced Scorecard – sistema não s[o de indicadores de mensuração de resultados , mas também sistema 
gerencial inovador que abrange a relação com funcionários , clientes e outros públicos e que pode ser 
incorporado ao estudo dos relacionamentos corporativos. 
Pag 232. O primeiro processo que deu inicio a reestruturação dos sistemas de produção foi a introdução da 
Qualidade Total- foi a partir de então que as organizações começaram a se preparar para a obtenção das 
certificações das diferentes normas ISSO 9000 
 Pag. 236. Mapeamento dos públicos 
Em geral, os autores classificam os públicos em internos e externos. A tradição acadêmica brasileira é denominada 
por essa classificação geográfica á qual acrescenta como peculiaridade os públicos mistos. 
Os enfoques mais relevantes de classificação de publico são de Grunig, freeman e França. 
 
Resumo Gestão estratégica em comunicação organizacional e RP – Organizadora Kunsch 
Paulo Nassar Pag. 62 
As Organizações – Definir uma organização como um sistema social e histórico, que obrigatoriamente se comunica e 
se relaciona, de forma endógena, com seus integrantes, de forma exógena, com outros sistemas sociais e com a 
sociedade. 
Característica; 
a) São sistemas sociais constituídos por relacionamentos entre pessoas 
b) São complexas e aplicam a divisão de trabalho 
c) Tem histórias e memoria- ao longo de sua historia, que vai além da historia de seus fundadores, constitui 
uma cultura, cria consolida, inova tecnologias, forma pessoas. 
d) Devem enfrentar o desafio das mudanças. Os ajustes organizacionais e comunicação excelente são formas 
de permanecer vivas diante das mudanças dos cenários. 
e) Tem identidade - identidade esta constituída de um conjunto de símbolos, comportamentos e narrativas que 
a tornam única diante de seus públicos, redes de relacionamento e sociedade. 
f) Querem resultados. As organizações se estruturam para ser eficaz. 
 
p.65 - O processo de comunicação organizacional, em particular aquele que é direcionado para o empregados, é 
assentado em redes formais e redes informais. 
 Redes formais- expressões oficiais e pelas manifestações regulamentadas pelo poder organizacional. 
 Redes informais - manifestações originadas no âmbito dos públicos, entre os quais os empregados, em 
relação à organização. 
Outro aspecto importante para o entendimento do processo de comunicação org. são os níveis e os fluxos de 
comunicação. 
 
O fluxo de comunicação. Ocorre através de meios de comunicação; 
 Oral – face to face, reunião. 
 Impressos – boletins, jornais, revistas, manuais, relatórios, etc. 
 Audiovisuais - vídeos, tv 
 Meios digitais 
 
Pag 66 
Correntes da teoria das organizações e suas interconexões com a comunicação organizacional . Teoria cientifica e 
clássicas 
 Teoria Científica – Taylor – criou uma metodologia de racionalização do trabalho onde o administrador 
determina a forma e o tempo de execução. – trabalhador é a extensão da maquina. 
 Linha de montagem – Ford –Pós-revolução industrial 
 
Niveis de comu. 
• intrapessoal 
• interpessoal 
•organizacional 
•interdepartamental 
•interunidades 
•ambiental 
•tecnologico 
Fluxos de comun. 
•descendente 
•informacoes do comando hierrarquico para base 
•ascendente 
•informacoes da base para o superior 
• lateral ou horizontal 
•entre pessoas, departamentos domesmo nivel hierarquico 
•transversal 
•nao respeita os niveis hierarquicos e se da em todos direcoes 
•circular 
•em organizacoes informais. em todas as direcoes. 
 
 
 Administração clássica - Fayol – considera o trabalho de forma abrangente e definiu funções administrativas 
. – estrutural formal das organizações. Tarefas são – planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar. 
 
 
 
 
 
 
PAG 80 – Teorias e estratégias de RP 
As mudanças ocorrem em ambientes únicos, que impõe a cada organização a adoção de um modelo próprio de 
gestão, do qual a comunicação é um processo intrínseco e, ao mesmo, tempo, determinante de sua sobrevivência. 
Quatro modelos de pratica das rps preconizados por Gruing E Hunt; 
1) Modelo de agencia de imprensa- único proposito de obter publicidade favorável 
2) Modelo de informação publica - semelhante ao anterior. Disseminação de informações 
3) Modelo assimétrico de duas mãos-utiliza a pesquisa para identificar as expectativas e opiniões dos públicos. 
Emprega persuasão científica para obter apoio. 
4) Modelo simétrico de duas mãos - promove o dialogo. Comunicação para administrar conflitos e aperfeiçoar 
o entendimento mutuo. Buscam alterar o comportamento e manter o equilíbrio entre ambas as partes. 
 
 Pag 85 função de relacionamento com os públicos 
 Relacionamento baseado no vinculo, no envolvimento e comprometimento. A intenção de manter o 
processo de comunicação permanente duradouro tem por finalidade consolidar a marca, promover a 
credibilidade e a reputação, e evidentemente, uma vez compridas as funções, agregar valor aos negócios. 
 Pag88 - é na analise de cenários que o rp encontra sustentação para cumprir sua missão de colaborar com a 
alta administração no estabelecimento o verdadeiro sentido dos propósitos da organização. 
 Pag 108 – planejamento estratégico da comunicação – as organizações contemporâneas devem buscar o 
equilíbrio entre os seu interesse e os de seus públicos . por isso precisam planejar estrategicamente sua 
comunicação, para realizarrelacionamentos efetivos. 
No contexto da organizações o planejamento ocorre em 3 níveis; 
 Estratégico – topo da pirâmide. longo prazo em constante sintonia com o ambiente. - pode utilizar a técnica 
swot - comunicação integrada 
 Tático – busca dar respostas as demandas mais imediatas. Curto prazo 
 Operacional – formalização por meio escrito de todo processo e das metologias a serem adotados