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3.1 A Reforma Gerencial da Administração Pública
É no Governo FHC – Fernando Henrique Cardoso, que a Administração Pública Gerencial, finalmente ganha sua forma. A Reforma Gerencial foi implantada por Luiz Carlos Bresser Pereira em 1995 a partir PDRAE – Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado que foi inspirado pelo modelo de gestão neoliberal implantado no Governo de Margareth Thatcher em 1979 e pelo livro: Reinventando o Governo, obra de Osborne e Gaebler, 1992. Baseado na Administração de Empresas do setor privado.
As idéias da reforma gerencial de 1995 começaram a ser formuladas logo em seguida ao convite que recebi do presidente Fernando Henrique Cardoso, em dezembro de 1994, para assumir o novo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare), que surgia da transformação, por sua iniciativa, da antiga Secretaria da Administração Federal da Presidência da República. Não fui eu quem solicitou a mudança de status e de nome do ministério, mas esta mudança fazia provavelmente sentido para o presidente: desta forma, ele fazia um desafio ao novo ministro e à equipe que iria me ajudar, para que enfrentassem a reforma da administração pública e, mais amplamente, do Estado. Ainda que julgue que o serviço público só se justifica quando temos a coragem de inovar e mudar, sei também que a prudência é outra qualidade essencial dos homens públicos. Por isso, e dadas as limitações óbvias de meu ministério, decidi concentrar-me na reforma da administração pública, ou, um pouco mais amplamente, do aparelho do Estado. Eu já tinha algumas idéias a respeito, já que orientara alunos e presidira a comissão que reformulou a pósgraduação em administração pública na Fundação Getúlio Vargas/SP. Conhecia muito bem a administração pública burocrática, conhecia a teoria e a prática da administração de empresas e tinha uma idéia da administração, que eu chamaria um pouco adiante de “gerencial”, através da leitura do livro de Osborne e Gaebler (1992), Reinventando o governo. Mas precisava conhecer muito mais a respeito das novas idéias. E foi o que fiz, viajando para a Inglaterra logo no início do governo e começando a tomar conhecimento da bibliografia que recentemente havia-se desenvolvido, principalmente naquele país, a respeito do assunto. (BRESSER PEREIRA, 2000 pg.5)
No Brasil, a reforma gerencial traçou as diretrizes fundamentais da modificação do relacionamento entre Estado, governo e sociedade quando propôs uma modificação da organização do aparelho de Estado e a utilização de novos instrumentos de Gestão Pública (Bresser, 2009 apud Leite, 2014).
A Reforma do Estado e, particularmente, a Reforma Gerencial, é antes uma reforma institucional do que uma reforma de gestão. Está baseada na criação de instituições normativas e de instituições organizacionais que viabilizem a gestão. [...] Elas se manifestam de forma claríssima no instrumento legal básico da Reforma Gerencial de 1995 – na emenda constitucional que ficou chamada de “reforma administrativa” – no qual o governo propôs toda uma série de modificações nas normas de regulação do serviço público, a partir da flexibilização da estabilidade e do fim do Regime Jurídico Único. [...] A Reforma Gerencial cria novas instituições organizacionais, como as agências executivas e as organizações sociais, que se constituem em unidades descentralizadas de gestão. Dessa forma, estão sendo criadas as condições para a implantação de métodos de gestão moderna no Estado brasileiro. (Bresser, 1998 apud Leite, 2014).
A Nova Gestão Pública buscou romper com o modelo burocrático tradicional e situar uma relação eficiente, transparente e democrática entre o Estado, o governo e a sociedade.
Se faz valido ressalvar que para Alexandrino e Paulo (2016), a administração pública gerencial se baseia, ainda que indiretamente, na corrente de pensamento político-econômico do neoliberalismo, que defende a “doutrina do Estado mínimo”, determinando que o Estado deve atuar somente nas áreas em que sua presença seja realmente necessária, deixando para o setor privado a titularidade de atividades e que este possa executá-las com mais eficiência, como na produção de riquezas.
Bresser-Pereira e Spink (2006, p. 581) asseguram que a associação do modelo gerencial com as ideias neoliberais se dão por conta da metodologia normalmente utilizada em sua implantação, visto que nos diversos países em que o modelo gerencial foi adotado, as técnicas gerenciais são acompanhadas por um ajuste na estrutura do Estado, buscando reduzir os gastos públicos. “O neoliberalismo surgiu de uma reação contra a crise fiscal do Estado e por isso passou a ser identificado com cortes nos gastos e com o projeto de reduzir o “tamanho” do Estado”.
Procurando identificar as áreas de atuação do Estado, o PDRAE (1995) distingue
quatro setores que integram a sua estrutura, sendo estes: 
1. Núcleo Estratégico, que corresponde aos três poderes do Estado (Executivo, Legislativo e Judiciário). São os setores nos quais as leis são formuladas e as decisões estratégicas são tomadas. No âmbito do Poder Executivo, corresponde ao Presidente da República e aos ministros de Estado. 
2. Atividades Exclusivas, representando os serviços que somente o Estado pode prestar, haja vista que envolve o seu poder extroverso, ou seja, poder de regulação, fiscalização e fomento. Como exemplo, cita-se a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, entre outros.
3. Serviços Não Exclusivos, que, para Bresser-Pereira e Spink (2006, p. 633), “são todos aqueles que o Estado provê, mas que, como não envolvem o exercício do poder extroverso do Estado, podem ser também oferecidos pelo setor privado e pelo setor público não estatal”. Alexandrino e Paulo (2016) ensinam que em decorrência da prestação desses serviços não exclusivos surgiu as chamadas Empresas Paraestatais, que são pessoas jurídicas privadas que recebem autorização e fomento (incentivos) do Estado para atuar conjuntamente com este na prestação de determinados serviços públicos, como nos serviços de educação e saúde.
4. Produção de Bens e Serviços para o Mercado, onde atuam as Empresas Estatais, segundo o PDRAE (1995), corresponde a determinadas atividades com fins lucrativos que ainda permanece na titularidade do Estado. Por conta de sua relevância, tais atividades podem ser executadas por empresas privadas somente por meio de privatizações, o que requer uma “regulamentação rígida” por parte do Estado.
Conforme prevê o PDRAE (1995), cada setor deve possuir objetivos e estratégias específicas, e, de modo geral, a reforma do aparelho do Estado busca permitir que o núcleo estratégico tome decisões corretas e efetivas, e que os seus serviços, sejam exclusivos ou não, mas que funcionem de forma eficiente.
Sendo assim, a reforma do aparelho do Estado buscou o aprimoramento dos diferentes setores que o constituem, pois, a partir disso, foi possível estabelecer uma Administração Pública eficiente, na qual o setor público e setor privado, por meio do terceiro setor, colaboram para que os serviços prestados para os cidadãos apresentem maiores níveis de qualidade.
3.2 Políticas de recursos humanos
Para Chiavenato (2002), políticas surgiram da filosofia e da cultura organizacional. Elas são regras constituídas para dirigir funções e assegurar que todas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos da organização. O autor ainda menciona que as políticas formam orientações administrativas que impedem os funcionários de desempenhar atividades indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso das funções específicas. Além de servirem também para responder questões e problemas que possam surgir com frequência. 
Carvalho (2012) relata que as políticas de RH estão submissas à filosofia empresarial, sendo flexíveis e adaptando-se aos objetivos da organização. Assim as políticas de RH são variáveis e dependem de alguns fatores: relação do mercado, influência do estado e estabilidade política, econômica e social do país. 
Conforme Chiavenato (2002) as organizações tem as maneirasmais distintas de lidar com seus empregados e por intermédio deles, atingir os objetivos da instituição, permitindo condições para atingir os objetivos individuais e coletivos. O autor também assegura que as políticas de recursos humanos se diversificam de acordo com cada organização.
Para Carvalho (2012) a definição e implantação das políticas de RH alguns propósitos são primordiais, tais como: 
a) estabelecer programas e incentivos que tenham por objetivo a manutenção do funcionário na empresa por mais tempo, diminuindo consideravelmente os custos com a administração de empregados; 
b) proporcionar maior e melhor flexibilização em matérias de recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa;
 c) adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho. 
Chiavenato (2002) relata que, a política de recursos humanos deve envolver o que a organização pretende atingir, sempre levando em conta alguns aspectos principais relacionados às políticas. O principal foco destas políticas segue descrito.
 	Política de suprimentos de recursos humanos: onde, em que condições e como recrutar (técnicas para abordar o mercado de trabalho), critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão tendo em vista o universo de cargos dentro da organização; como integrar novos participantes na organização com rapidez e eficácia. 
Política de aplicação de recursos humanos: como determinar requisitos básicos da força de trabalho, critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos e critérios de avaliação de qualidade e da adequação dos recursos humanos pela avaliação de desempenho.
 Políticas de manutenção de recursos humanos: critérios de remuneração dos participantes direta e indireta, levando em conta a avaliação do cargo e o salário no mercado de trabalho e benefícios sociais; como manter a força de trabalho motivada, critérios relativos às condições físicas, ambientais e de higiene e relacionamento de bom nível com sindicatos e representações. 
Políticas de desenvolvimento de recursos humanos: critérios de diagnóstico e programação de preparação de reciclagem na força de trabalho, critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo e criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e a excelência organizacional.
 Políticas de monitoramento de recursos humanos: como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para análise do trabalho e critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos de recursos humanos. 
Quanto às políticas de RH, Chiavenato (2005) ainda afirma que para administrar o trabalho das pessoas faz-se necessário: 
a) análise, descrição de cargos e modelagem do trabalho; 
b) recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados; 
c) orientação e integração de novos funcionários; 
d) administração de cargos e salários; 
e) incentivos salariais e benefícios sociais;
 f) avaliação do desempenho das pessoas; 
g) comunicação aos funcionários; 
h) treinamentos e desenvolvimento das pessoas; 
i) desenvolvimento organizacional; 
j) higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; e 
k) relações com empregados e relações sindicais.
Em suma, Chiavenato (2009) esclarece-nos que, as Políticas de Recursos Humanos surgem da racionalidade organizacional, da filosofia e da cultura organizacional e faz referência às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus colaboradores, e por meio deles alcançar os objetivos da organização, mas também e em conjunto, os objetivos individuais de cada colaborador variando claro de organização para organização. Pode-se dizer então, que as Políticas de RH, servem como bússola que norteia as relações de trabalho, dando sustentação às estratégias da empresa provendo-a de respostas às questões ou problemas que podem ocorrer com freqüência, evitando desgaste entre subordinados e seus superiores para esclarecimentos e solução de cada caso. Conforme Chiavenato (2009), cada organização desenvolve a política que seja a mais adequada à sua realidade.
3.3 Gestão de pessoas no serviço público – importância de implantação
A administração pública nem sempre existiu. Segundo Santos (2009), a democratização das políticas públicas se deu na década de 80, com a publicação da Constituição Federal em 1988. Os recursos antes comandados pela União, foi dividido para os estados e municípios, dando autonomia aos governantes.
Vendo isso, a sociedade civil tornou-se mais participativa, envolvendo –se com as ações do poder público, criando novos conceitos de gestão junto à máquina estatal. (SANTOS, 2009).
No setor público, administrar os órgãos públicos vai muito além de prestar e executar serviços, e sim dirigir e governar buscando o bem comum e a satisfação do coletivo. Sabe-se que, por muito tempo, a gestão de pessoas realizava apenas atividades operacionais.
Para Santos (2009) O desenvolvimento e a valorização das pessoas dentro do âmbito organizacional é o principal fator para a implantação de políticas de gestão de pessoas, devendo trazer novos olhares para produção de produtos e serviços de qualidade, e um atendimento mais flexível, levando assim entender que um colaborador bem tratado irá desempenhar seu papel de forma muito mais humanizada e criativa.
Visando as administrações públicas de modo global, percebe-se que nenhum setor valoriza a área de recursos humanos, enquanto outras empresas do setor privado estão tratando esta área como sendo estratégica para a organização em busca de seus resultados.
É importante que os setores de administração pública desenvolvam práticas para proporcionar um maior comprometimento, e invistam na participação e no envolvimento dos servidores, acompanhando as políticas e práticas organizacionais, colaborando para o crescimento do servidor (SANTOS, 2009, p. 39).
O setor público trata-a como um setor que contrata e demite pessoas, esquecendo que ele deve buscar a qualificação dos servidores, além de servir como elo entre estes e a administração, podendo torná-lo um diferencial competitivo.
Segundo Bergue (2010), a gestão de pessoas deve ser vista como um elo de ligação de todos os setores, não o vendo de forma isolada, necessitando então de um planejamento para desenvolver além da parte burocrática, desenvolver de forma articulada mecanismos de desenvolvimento e capacitação dos servidores, buscando uma qualidade maior no atendimento à população em geral.
A atuação da gestão de pessoas, de uma forma estratégica no âmbito organizacional, tem como objetivo padrão a geração de comprometimento, estratégias adequadas e constante avaliação, com a adoção de medidas corretivas (DUTRA, 2009)
Ainda segundo o autor, o capital humano passou a ser considerado o mais importante patrimônio de qualquer organização, principalmente privada, fazendo com que as relações se tornaram mais complexas, mais apuradas e efetivas.
Segundo Dutra (2009), a gestão de pessoas, exerce então mais no comportamento humano, buscando mudar sua forma de atuação e objetivando novas estratégias para obter resultados mais produtivos, além de lidar com a transformação que ocorre com cada novo gestor.
Tendo essa base, fica claro que a implantação de gestão de pessoas nas repartições públicas, vem para humanizar o servidor, isto é, faz com que o servidor pense no problema de forma profissional e responsável para buscar uma solução favorável para a sociedade como um todo, deixando o servidor mais humanizado e não sendo visto apenas como uma peça na máquina pública (BERGUE, 2010).
Como toda mudança gera desconforto, segundo Carvalho et al. (2013), toda organização seja pública ou privada vive em constante evolução tornando o alinhamento da pessoa, do grupo, da organização e do ambiente externo partes de fundamental relevância para cada setor. Com a considerável evolução no entendimento sobre as organizações e a gestão do trabalho humano, transformaram a gestão de pessoas na administração públicauma proposta conturbada e desarmônica que precisa de muito esforço para alavancar.
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho - QVT
A partir da década de 1990, a qualidade de vida no trabalho começou a ser pensada, em muitas organizações, a partir das políticas e programas de qualidade total, como a ISO 9000, entre outros métodos administrativos centrados na satisfação do cliente (Leite; Ferreira; Mendes, 2009).
“aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação, mais favorável à satisfação dos empregados na empresa”. (Bergeron, 1982 apud Fernandes; Gutierrez, 1988).
A qualidade de vida no âmbito do trabalho pode ser compreendida como um instrumento capaz de colaborar para o alcance de novas necessidades do ambiente e, inclusive, do quadro funcional, na medida que possibilita gestões mais participativas, reestruturação do trabalho, melhorias físicas e mentais, com vistas a ampliar a satisfação dos colaboradores, aumentar a produtividade e a eficácia dos resultados de uma organização seja ela pública e/ou privada (Guimarães, 2005).
Neste contexto, a qualidade de vida no trabalho, quando abordada por meio de políticas participativas, permite que os colaboradores desempenhem um papel ativo em seu ambiente laboral, promovendo uma gestão mais inclusiva e reflexiva, que leva em consideração as necessidades e expectativas dos trabalhadores. No setor público, o uso de diagnósticos participativos tem se mostrado uma estratégia eficaz para o desenvolvimento de políticas de qualidade de vida, possibilitando que as decisões sejam fundamentadas em uma compreensão mais aprofundada da realidade vivida pelos servidores.