USF_EAD_U4_Gestão_de_pessoas

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LUIZ ALBERTO BORCSIK
GESTÃO DE PESSOAS
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Tendências em Gestão de Pessoas
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UNIDADE 4
TENDÊNCIAS EM GESTÃO 
DE PESSOAS
INTRODUÇÃO
Mudanças e transformações têm acompanhado a gestão de pessoas nas empresas no 
que se refere à área, antigo DP (departamento de pessoal), que se tornou Recursos Hu-
manos, quanto à função e à responsabilidade dos gestores em coordenar seus funcio-
nários e suas equipes utilizando as ferramentas de gestão de pessoas.É fundamental 
que todos tenham ciência de que as pessoas são os agentes ativos das empresas, 
uma vez que, em todos os níveis empresariais, as decisões, das mais simples até as 
mais complexas, são tomadas por pessoas. As tarefas, os compromissos, o compro-
metimento, a motivação, enfim, o ambiente de trabalho é feito pelas relações entre os 
profissionais que formam e mantêm a estrutura da empresa e, por conseguinte, são os 
estudos e as práticas sobre o trato e a gestão das pessoas que agem nas empresas que 
estabelecem e definem os resultados obtidos por todos.
Nesse contexto, as empresas entenderam a importância das pessoas como produtores 
e atores desse complexo sistema de decisões, criatividade, inovações e reações que 
enfrentam o mercado com seus conhecimentos, habilidades e atitudes e que conquis-
tam a tão almejada vantagem competitiva, estrela magna de uma empresa.
Não há mais como tratar as pessoas, os profissionais que fazem a empresa, como 
recursos. Como afirma Chiavenato (2020a, p.31) é um enorme desperdício, mesmo 
porque as pessoas que fazem as empresas são os talentos, o capital mais precioso que 
qualquer companhia pode ter. 
Dessa forma, é importante refletir sobre a importância da Gestão de Pessoas como 
ferramenta dinâmica que coloca com primor e excelência a empresa competitiva den-
tro de seu nicho de negócio, seja na área administrativa, de prestação de serviços, no 
agronegócio, na educação ou na gestão da saúde.
Uma frase que se escuta muito nas empresas em constante movimento, que buscam 
crescer, que valorizam seus profissionais e que buscam mudar com clareza e com cer-
teza no que fazem é que “mudar dói, faz muitas vezes sofrer”, mas torna-se necessário 
para que todos possam estar efetivamente prontos para o futuro, que já é amanhã.
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Gestão de pessoas
1. GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E 
COMPETITIVOS
A humanidade vem passando por transformações e mudanças que vão se estendendo 
ao longo de toda a cadeia produtiva, influenciando diretamente as atividades profis-
sionais. Com isso, as empresas também vêm sendo afetadas, tendo que se adaptar 
às transformações que são necessárias para que possam se ajustar às exigências do 
mercado de negócios em que atuam.
Em meio a isso tudo estão os profissionais que fazem parte da empresa em todos os 
níveis e responsabilidades, atividades e competências. Dessa maneira, a forma de gerir 
pessoas, com seus processos e metodologias que são conhecidas nos dias de hoje, é fru-
to de uma evolução histórica em que muitas técnicas, métodos e recursos foram desen-
volvidos, contribuindo para a consolidação do que é a Gestão de Pessoas da atualidade.
1.1. EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A prática de gerir pessoas surgiu efetivamente no século XX, apresentando uma evo-
lução mais significativa por volta de 1920, pela necessidade de tratar de forma mais 
correta e adequada os funcionários naquela época. A Primeira Guerra Mundial criou 
uma escassez de mão de obra, o que acabou gerando uma valorização das funções de 
gestão de pessoas que até então eram: Controle de Mão de Obra, a Administração de 
Salarial e o Recrutamento de Pessoal.
Somente com o advento dos primeiros estudos de Sociologia do Trabalho, por volta 
de 1930, é que se tornou possível entender as particularidades e os aspectos mais 
importantes da evolução do conhecimento humano nas empresas, por meio da obser-
vação das regras das relações humanas no trabalho, suas manifestações individuais e 
grupais e a forma como a produtividade poderia ser afetada com isso. A partir daí, ficou 
claro que quanto melhor fossem as relações humanas nas empresas, melhor seriam 
os resultados, e quanto mais fossem satisfeitas as necessidades das pessoas em suas 
atividades, mais se conseguiria um ambiente de harmonia produtiva.
As então chamadas de ciências do comportamento começaram, a partir de 1930, a 
estabelecer de forma mais rápida as responsabilidades consideradas de maior impor-
tância para as atividades mais específicas de gestão de pessoas, como seleção, de-
senvolvimento de pessoal, treinamento e motivação, pois até então as aplicações mais 
básicas eram recrutamento e seleção, empregadas simultaneamente ao processo de 
contratação. Dessa forma, quando as pessoas buscavam um emprego, caso houvesse 
uma vaga disponível, quase de imediato eram aprovadas e assinavam o livro de es-
crita fiscal, uma escrituração onde eram contabilizados os contratados (empregados) 
e todos os salários. 
Era essa a prioridade na época, a de contabilizar todos os registros destacando as ho-
ras trabalhadas, as faltas e atrasos para controle dos pagamentos.
O chefe ou encarregado de pessoal era o responsável por essa contabilização, em 
que se utilizava de um tipo de formulário conhecido por ficha de pôr o nome, e quan-
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Tendências em Gestão de Pessoas
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do o funcionário saía da empresa, essa ficha era naturalmente descartada. Assim, o 
colaborador poderia, depois de um tempo, retornar à empresa, e como não havia outro 
controle além do livro de escrita fiscal, bastava dar outro nome para o registro no livro 
e preencher outra ficha de pôr nome.
O chefe ou encarregado de pessoal deveria ter um perfil (que hoje chama-se descrição 
de cargo) que contemplava um profissional inflexível, seguidor de ordens, lógico e racio-
nal, principalmente quando do desligamento de algum funcionário. Criou-se então um 
mito entre os funcionários, que perdurou por muito tempo, que ser enviado ao departa-
mento de pessoal era perigo de demissão. Dependendo da cultura, ainda nos dias de 
hoje persiste esse sentimento em relação à maneira como os funcionários são tratados.
As primeiras mudanças e transformações devem ser creditadas às grandes empresas, pois, 
por diversas vezes, tiveram a oportunidade de apoiar pesquisas e projetos que provocaram 
uma valorização de novas atitudes e uma postura diferenciada em gerir pessoas na busca de 
otimizar resultados. Assim, foi surgindo o desenvolvimento de processos, métodos e normas 
de trabalho na gestão de pessoas, o interesse pelos estudos dos então fenômenos organi-
zacionais, principalmente no que referia às atitudes e aos comportamentos dos funcionários 
no ambiente de trabalho, observados inicialmente pela Psicologia do Trabalho e a Sociologia.
Outro momento importante na década de 1930 foi o estabelecimento de documentos 
legais da administração de pessoal nas empresas, pois passou a existir uma legislação 
trabalhista no Brasil. Nessa época foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Co-
mércio, atualmente Ministério do Trabalho e Previdência.
Até o início de 1940 foram promulgados cerca de 30 decretos que regulavam a relação 
capital/emprego referente a medidas trabalhistas, mas em 1º de maio de 1943 houve 
a assinatura do Decreto-Lei nº 5.452 que criava a Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT), que em seu artigo 1º regulamentava as normas sobre as relações individuais e 
coletivas de trabalho.
Foi a CLT que passou a dar suporte para o que então se chamou de Departamento de 
Pessoal, que tinha a responsabilidade de cuidar basicamente das rotinas trabalhistas, da 
obediência à legislação trabalhista por parte da empresa e dos funcionários, para serem 
tratados com maior atenção ao que era considerado trabalho administrativo: recrutamen-
to, seleção, treinamento, processos de admissão e demissão e folha de pagamento. 
Como foi possível ver na Unidade 1, que tratou de Departamento de Pessoal, entre as 
rotinas trabalhistas permanecemajustadas e atualizadas a indenização trabalhista, o 
aviso prévio, as férias estabelecidas e um sistema previdenciário. 
Por volta dos anos 1950 houve um momento em que o recrutamento era realizado ape-
nas com a utilização para divulgação da vaga, de jornais de grande circulação e revistas 
especializadas e, dependendo do tipo da vaga, também eram usadas as rádios para 
anúncios sobre a mão de obra desejada pelas empresas. 
Por muito tempo, o processo de seleção exigia que fossem feitas provas específicas de 
acordo com a oportunidade oferecida, testes de datilografia e digitação em calculado-
ras, além de testes psicológicos.
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Gestão de pessoas
A realização de programas de treinamento ficava sob a responsabilidade das instituições 
de ensino e de consultorias especializadas, muito embora as empresas multinacionais 
desenvolviam seus próprios programas, como treinamento de integração de novos fun-
cionários e treinamento de vendas, considerados alguns dos mais importantes. Os pro-
gramas de treinamentos técnicos e voltados à produção, operação de empilhadeira e al-
guns da área comercial, ficavam a cargo do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
(SENAI) e do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) – lembrando que 
o hoje conhecido Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), 
entidade privada de serviço social sem fins lucrativos, foi criado em 1972.
Segundo Araújo e Garcia (2014, p. 3), 
Os processos de admissão e demissão eram conduzidos pela própria chefia 
de pessoal dada a importância legal de que se revestia a contratação ou, 
muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento.
Dessa forma, até por volta dos anos de 1970 o controle legal-trabalhista exigia co-
nhecimentos específicos das leis, portanto, essa posição era, em geral, ocupada 
por advogados. 
Havia escassez de planos de saúde, segurança do trabalho, benefícios e qualidade de 
vida, e as empresas não tinham muito interesse em implantá-los. 
Aos poucos, as empresas foram desenvolvendo uma consciência a respeito da necessi-
dade de um tratamento mais justo a ser dado a seus funcionários para que, motivados e 
satisfeitos em suas necessidades, trabalhassem de maneira mais tranquila, dedicando-
-se mais às suas atividades. Com isso, observou-se um efetivo aumento de produtivida-
de e da qualidade nos produtos e serviços além de uma acentuada queda de retrabalho.
SAIBA MAIS
1º curso de Administração de RH no Brasil
No final da década de 70 ocorreu a abertura de um dos primeiros cursos em Administração 
de Recursos Humanos no Brasil, com disciplinas muito diferenciadas de outros cursos, como 
teoria das organizações, estilos gerenciais, sistemas de informação, desenvolvimento organi-
zacional, entre outros. Posteriormente, passaram a oferecer disciplinas chamadas de práticas 
organizacionais, que compreendiam recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, e 
outras específicas como avaliação de desempenho, administração de pessoal e benefícios.
Uma curiosidade é que a primeira turma tinha cerca de 90% de seus alunos com formação 
em Direito, mas após três anos, o mesmo curso apresentou uma turma com cerca de 80% do 
alunado formado por profissionais de Administração e Psicologia. 
KNEVITZ, D. A evolução da área de recursos humanos frente ao ambiente de mudanças 
organizacionais. Administradores.com, [On-line], 23 mar. 2011. Disponível em: https://ad-
ministradores.com.br/artigos/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-
-de-mudancas-organizacionais. Acesso em: 20 jan. 2022.
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Tendências em Gestão de Pessoas
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1.2. A TRANSFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA GESTÃO 
DE PESSOAS
A gestão de pessoas e suas práticas – recrutamento, seleção, treinamento, desenvol-
vimento, cargos e salários – chegaram como uma solução efetiva na busca das empre-
sas por uma vantagem competitiva e sustentável, pois até a década de 80, o mercado, 
ainda intocado, por assim dizer, pela globalização, era pouco exigente a esse respeito. 
Atualmente, essas práticas são uma solução para atender às necessidades das empre-
sas em relação à qualidade e à demanda de produtos e serviços.
Alguns princípios básicos devem ser promovidos pela prática da gestão de pessoas 
pelas empresas com o objetivo de gerar um ambiente de trabalho saudável: 
 ` Promover a participação de todos os funcionários nos processos de melhoria das atividades;
 ` Capacitar os funcionários para que possam utilizar suas competências alinhadas aos ob-
jetivos estratégicos da empresa;
 ` Propiciar e facilitar a integração entre os diversos níveis da empresa focada no relacio-
namento interpessoal.
As novas ferramentas de gestão de pessoas
A Teoria Neoclássica de Administração, vinda no período pós-guerra, de 1950 a 
1990, e que, segundo Chiavenato (2020b, p. 129), em sua essência foca a admi-
nistração como um conjunto de métodos e procedimentos que fazem com que o 
gestor conheça não apenas os fatores técnicos de sua área, mas também todos 
aqueles relacionados com a gestão das pessoas nas organizações, dessa forma a 
Teoria Neoclássica de Administração influenciou de forma significativa os concei-
tos da época, trazendo um novo olhar para a Gestão de Pessoas. 
A década de 1990 marcou o meio empresarial no anseio pela competitividade, pela 
busca de crescimento e pela sobrevivência, tendo em vista o acelerado desenvol-
vimento da tecnologia e das mudanças advindas da economia. É a partir desse 
momento que as empresas se transformam e se ajustam buscando qualidades dis-
tintivas que possam privilegiar a aprendizagem frente a essa nova realidade. Posi-
cionando-se como parte integrante da empresa, a então área de recursos humanos 
se obriga a estar alinhada com a estratégia empresarial e pensar na alocação crite-
riosa dos profissionais, recuperando, por assim dizer, seu papel humano de cuidar 
das pessoas, transformando-as em peças-chave do processo empresarial – é a 
visão do capital humano que faz a diferença. 
Segundo Chiavenato (2020c, p. 34):
Capital humano: é o capital de gente, de talentos e de competências. A 
competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas 
situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter 
pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima 
que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital 
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. 
Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma 
cultura democrática e impulsionadora.
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Assim vão surgindo novos conceitos, concepções, métodos e práticas no trato com as 
pessoas, é a Gestão de Pessoas. 
Assim, novas maneiras e fontes de recrutamento, bem como novos métodos de sele-
ção, de treinamento e de desenvolvimento de pessoal surgiram. Os planos de carreira 
passaram a não existir apenas para as empresas, mas como propriedade de cada fun-
cionário que projeta seu futuro profissional em parceria com a empresa.
Em relação à avaliação de desempenho, novas técnicas trouxeram a autoavaliação, 
o método 360 graus, entre outros. Os benefícios foram customizados e compartilha-
dos, deu-se um valor maior à saúde, à qualidade de vida e à segurança no ambiente 
de trabalho.
 A gestão de pessoas passou a compor-se com os processos de trabalho por compe-
tências, que incluem conhecimentos das tecnologias de gestão, visão estratégica e 
planejamento de pessoal, por exemplo.
A terceirização fez com que muitas atividades passassem a ser geridas por especialis-
tas de áreas específicas como segurança patrimonial, limpeza, restaurante industrial, 
entre outras. Por outro lado, as relações trabalhistas passaram a buscar uma aproxi-
mação maior entre empresa, funcionários e movimentos sindicais, abrindo canais de 
comunicação na busca de um entendimento visando à satisfaçãode todos.
Há uma nova visão a respeito das relações de poder e das lideranças, atuando de forma 
conjunta para a criação e a manutenção da cultura da empresa e do comportamento de 
todos na busca de um ambiente de trabalho produtivo e saudável.
De acordo com Knevitz (2011, [s. p.]):
Com a evolução da Área de Recursos Humanos, surgiram várias denomina-
ções ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: admi-
nistração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais recen-
temente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de 
recursos humanos, gestão de pessoas.
Chiavenato (2020a, p. 32) aponta que o século XX foi o século das fábricas e da buro-
cracia, mas também se caracterizou, nas últimas décadas, pelas grandes transforma-
ções e mudanças que ofereceu, marcando fortemente as empresas em relação à forma 
como tratar seus funcionários. 
Na figura que segue é possível fazer uma rápida interpretação a respeito das particula-
ridades das diferentes práticas adotadas pelas empresas.
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Tendências em Gestão de Pessoas
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Figura 01. Níveis de evolução – de RH a Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2020a, p. 33).
A então área de Recursos Humanos foi mudando seu status, deixando de ser o departa-
mento de pessoal, uma área burocrática para ir se tornando e se consolidando como um 
dos principais e exemplar elemento responsável pelas transformações e transições den-
tro da empresa quanto ao trato com seus funcionários, deixando de atuar de uma forma 
mecanicista, em que cabia ao funcionário obedecer às ordens e executar as tarefas, e ao 
chefe, o poder e o controle centralizados.
Nesse novo cenário, os funcionários são efetivamente clientes internos da empresa 
preparados a disponibilizar suas competências e sua força de trabalho em prol da con-
quista dos objetivos estratégicos organizacionais definidos, assim, devem ser convida-
dos a dar sua opinião em um processo de gestão compartilhada. Em muitas empresas, 
passaram a ser chamados de colaboradores, e os chefes, de líderes e/ou gestores. 
Como afirma Chiavenato (2020c, p. 6), “Contudo não há organização sem pessoas. E 
também não há empresa sem pessoas. As organizações não funcionam sem pessoas 
e as pessoas não vivem sem as organizações”. 
Além disso, a prática da gestão de pessoas é muito sensível por estar intimamente 
ligada à cultura da empresa, de sua estrutura, do contexto, do ambiente de trabalho, 
da tecnologia praticada, de sua missão e visão que regem o planejamento estratégico.
Portanto, a Gestão de Pessoas em uma empresa deve estar acima de qualquer ponto 
de vista mecanicista, sistemático e voltado a controles e a obediências, mas focada em 
entender e ser uma prática que valoriza seus profissionais de todos os níveis e posições 
como seres humanos e parceiros.
RH 
burocrático
Atendimento 
às exigências 
da legislação 
trabalhista
Ênfase nos 
processis de 
admissão, salá-
rios, benefícios 
e treinamento 
operacional
Envolvimento 
dos executivos 
e delegação 
na participação 
em processos 
de RH
Responsabili-
dade linear dos 
executivos e 
função de staff. 
Executivos 
como gestores 
de pessoas
Foco em 
competências 
organizacionais 
e valor agrega-
do. Executivos 
como líderes de 
equipes
Foco no negócio 
da organização. 
GH como parcei-
ro estratégico do 
negócio. Fico na 
competitividade 
e sustentabili-
dade organiza-
cional
1
RH 
operacional
2
RH 
descentralizador
3
RH 
tático
4
GH 
estratégica
5
GH 
burocrático
6
Negócio da 
organização
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1.3. ATUANDO EM AMBIENTES DINÂMICOS E COMPETITIVOS
Nos dias de hoje, para enfrentar as necessidades impostas pelo mercado de negócios, 
a Gestão de Pessoas deve estar fundamentada no contexto da empresa, abrangendo 
quatro aspectos fundamentais, de acordo com Chiavenato (2020a, p. 32):
 ` Identidade: estar clara e definida qual a gestão de pessoas que a empresa quer e os 
níveis em que vai agir: operacional, tático, estratégico ou em todos.
 ` Foco: estabelecer os stakeholders que serão seus clientes, tanto internos quanto externos.
 ` Definição: decidir quais são os produtos e/ou serviços que pretende propor para atender 
às necessidades da empresa e de seus funcionários.
 ` Intenção: determinar de forma precisa quais deverão ser os resultados e os valores a 
serem alcançados com sua prática na empresa.
Para manter uma vantagem competitiva perante o dinamismo do mercado, a em-
presa necessita, além de investimentos em tecnologia e aporte financeiro, entre 
outros, da competência de seus profissionais, assim, o conhecimento acaba se 
tornando a vantagem competitiva, o diferencial que identifica a empresa no mundo 
dos negócios.
Como destaca Lacombe (2021, p. 143):
Saber como administrar o conhecimento é crítico para o êxito e mesmo a 
sobrevivência do negócio. A maior parte do conhecimento das organizações 
está na mente das pessoas que a compõem. O que uma organização e seus 
empregados sabem está no cerne da sua forma de atuação.
Aquilo que pode ser administrado e que vai assegurar a geração de riquezas e a van-
tagem competitiva para a empresa é a soma de seus conhecimentos, de suas informa-
ções, de sua produção intelectual, de suas experiências e suas vivências, que é seu 
capital intelectual.
Assim, a área de gestão de pessoas acaba assumindo novos papéis para que, por 
meio de seus gestores, a empresa receba cada vez mais suporte de uma área aberta, 
participativa, catalisadora, transparente e descentralizada, como aponta Chiavenato 
(2020a, p. 36).
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Tendências em Gestão de Pessoas
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Gestão de 
estratégias de 
GHT
Gestão da 
infraestrutura
Gestão da 
contribuição dos 
talentos
Foco estratégico 
no futuro
Foco operacional 
no cotidiano
Foco nos proces-
sos na dinâmica
Foco nas pessoas 
na inteligência
Defensor dos talentos
Entende e tenta satisfazer os colabo-
radores. Proporciona recursos para 
funcionar e atender às necessida-
desda organização. Sua contribuição 
é aumentar o comprometimento e 
capacitação
Agente de mudanças
Garante que a empresa tenha ca-
pacidade para se transformar. Sua 
contribuição é criar uma organização 
renovada.
Especialista administrativo
Redesenha processos de negócios, 
cortando custos e aumentando eficiên-
cia. Sua contribuição é construir uma 
infraestrutura eficiente.
Parceiro estratégico
Alinha a estratégia de GTH à es-
tratégia global da empresa. Sua 
contribuição é participar a executar a 
estratégia.
Gestão da 
mudança e 
transformação
Figura 02. Papéis da Gestão de Pessoas em uma empresa competitiva
Fonte: Chiavenato (2020a, p. 39).
Os quatro papéis essenciais e indispensáveis que devem ser destacados frente a esse 
cenário são:
Gestão estratégica das pessoas: atuar em parceria com todos os gestores na confec-
ção do planejamento estratégico empresarial.
Gestão da infraestrutura: oferecer suporte para a criação de uma base empresarial 
sólida por meio de profissionais preparados e competentes.
Gestão dos talentos: promover o comprometimento e o envolvimento dos funcionários 
para que sejam dinâmicos e ágeis, inovando como parceiros da empresa em suas res-
pectivas áreas de atuação.
Gestão da mudança: garantir embasamento, segurança e confiabilidade para que as 
mudanças necessárias ocorram de forma transparente e saudável.
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Gestão de pessoas
2. MENTORING E COACHING
As empresas têm o desafio de ir além de investimentos em tecnologia, no desenvol-
vimento de produtos e serviços ou em novos processos, mas para que esses investi-
mentos ocorram de forma efetiva, há que aplicar seus esforços nas pessoas e em suas 
competências e atitudes, pois como afirma Chiavenato (2021, p. 151):
Afinal, são as pessoas que arquitetam, planejam, conduzem e executam os 
planos. Mais do que isso, são as pessoas que conduzem as organizações, 
e não o contrário.
Dessa forma, o coaching e o mentoringsurgem como ferramentas importantes para o tra-
to e o desenvolvimento das pessoas nas empresas, estimulando e provocando mudanças 
que refletirão no dia a dia de trabalho e, consequentemente, no alcance de resultados.
2.1. COACHING
São muitas as suposições a respeito da origem do termo coaching, entre elas, a asso-
ciação com a palavra carruagem – uma grande carruagem (stagecoach) – ou cocheiro, 
aquele que conduz uma carruagem. Também é relacionada à palavra coach que, em 
inglês, significa treinador ou técnico, aquele que orienta e conduz sua equipe para que 
alcancem seus objetivos. Há também uma versão a respeito de monitores que tinham 
como responsabilidade orientar os alunos na confecção de suas tarefas nas universida-
des americanas e inglesas, e acabaram sendo assim chamados. 
Segundo Oliveira (2010, p. 210), coaching é:
[...] o desenvolvimento do funcionário para fazer bem seu trabalho ou a situ-
ação em que um profissional experiente em dado trabalho orienta outro, en-
sinando-o, motivando-o, fazendo-o praticar o trabalho (ou partes especificas 
dele) e oferecendo-lhe feedback sobre seu desempenho. 
Independentemente da origem do nome, esse é um processo utilizado pelas empresas, 
em que um orientador, o coach, conduz, guia e direciona um ou mais funcionários, 
técnica chamada de cochee em situações que que possam estar apresentando falhas 
ou baixa eficiência.
Para Chiavenato (2021, p. 36), o coach deve ser: 
[...] pessoa com adequada capacitação profissional, visão, perspectiva, sen-
sibilidade, facilidade de expressão ou status organizacional pode ser um co-
ach. As pessoas que gravitam ao redor do papel de coachees, em geral, são 
os líderes naturais em uma organização.
Contudo, é importante que o coach, como um orientador, seja conhecedor dos proces-
sos dos funcionários a serem orientados, deve ser um bom observador das atividades 
envolvidas, tenha uma visão clara dos objetivos da empresa e faça parte de um ambien-
te de crescimento, interessado no desenvolvimento dos funcionários a serem orienta-
dos individualmente e em equipe.
O processo de coaching determina a forma como um gestor atua no desenvolvimento de 
seus funcionários, acompanhando, motivando e inspirando cada um, de forma a provo-
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Tendências em Gestão de Pessoas
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cá-los a se transformarem em profissionais cada vez melhores, e à medida que percebe 
e constata situações que impedem um desempenho mais adequado, procura intervir, 
orientando cada um.
Dessa forma, o coaching é um processo de treinamento que tem como base as metas 
e objetivos estabelecidos e de uma avaliação do funcionário em seu local de trabalho.
Segundo Barbieri (2014b, p. 68), 
O Coaching é uma ação de facilitação e não uma atividade de dar conselho. 
Aliás, é importante que se registre que dar conselho é algo diretivo e aconse-
lhar é ajudar a pensar, fazendo com que a pessoa conscientize seus pontos 
fortes e os pontos a serem aperfeiçoados.
Figura 03. Coaching
Fo
nt
e:
 1
23
R
F.
 
Como afirma Oliveira (2018, p. 3), o objetivo fundamental do coaching é o aconse-
lhamento e o treinamento para que todos os funcionários que passam pelo processo 
possam caminhar juntos e suportados pelos coaches (treinadores/orientadores) da em-
presa. Um ponto muito importante que deve haver por parte do coach e do coachee é a 
confidencialidade, para que haja um maior nível de credibilidade e confiança na relação 
que forma os resultados de desenvolvimento pessoal e profissional, assim como os as-
suntos abordados, tanto nos planos comportamental, técnico e/ou administrativo, para 
que possam alcançar níveis de reflexão que levem a buscar ajustes e acertos sobre as 
situações tratadas.
Antes de iniciar o coaching, o processo deve ser acordado e negociado entre o coach 
e o coachee sobre os resultados que esperam alcançar, estabelecer um plano de ação 
a ser implementado e a duração da orientação, dependendo das situações e dos obje-
tivos estabelecidos e alinhados com a estratégia da empresa. 
Barbieri (2014b, p. 69) ressalta que
O Coaching deve resultar num bom alinhamento entre as necessidades do 
negócio com as necessidades de desenvolvimento das pessoas, podendo 
ser considerado, nesse sentido, um processo estratégico. Isso porque, toda 
estratégia é operacionalizada por pessoas, que devem trabalhar em equipe, 
mantendo bom relacionamento interpessoal.
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Gestão de pessoas
Esse é um processo que se serve do que acontece com o funcionário ou com a equipe 
de funcionários no dia a dia, que acontece no local e no momento em que o funcionário 
está no seu local de trabalho.
Oliveira (2018, p. 5) reforça que: 
O processo de coaching deve fazer com que:
• o que não foi pensado seja pensado;
• o que não foi falado seja falado;
• o que não foi ouvido seja ouvido; e
• o que não foi analisado seja analisado.
O que é esperado de um bom treinador - coach, é a habilidade de fornecer feedback, de 
criar um ambiente tranquilo que favoreça o treinamento e o aprendizado de seus orientan-
dos, de incentivar quando perceber algum sinal de estresse ou abatimento, de conter a an-
siedade do funcionário durante o processo de coaching, e de ser objetivo e claro em relação 
ao que a empresa espera quanto ao desempenho do funcionário ao término do processo. 
Segundo Oliveira (2010, p. 211), 
Alguns problemas comuns tratados com coaching são: baixo desempenho; 
resultados que estão aquém do esperado; erros no trabalho; demoras ou 
retardamento da execução; retrabalho frequente; indecisão do executor 
sobre como fazer o trabalho; confusão do executor sobre o que se espe-
ra dele; utilização, pelo executor, de ferramentas, instrumentos, materiais, 
procedimentos errados, motivação individual ou da equipe; delegação de 
responsabilidades; questões de relacionamento; avaliação de desempenho 
de tarefas; trabalho em equipe.
As empresas buscam utilizar o processo de coaching visando ao alcance dos melhores 
desempenhos possíveis por parte dos coachees, uma vez que é um processo em que 
se obtêm, ajusta e incrementa habilidades, conhecimentos e comportamentos funda-
mentais para que os orientandos se desenvolvam e utilizem todas as suas competên-
cias na realização de seu trabalho. É um crescimento profissional que os funcionários 
que passam pelo processo adquirem não só para sua posição atual, mas também para 
um desenvolvimento contínuo focado no futuro. Funcionários ou mesmo equipes que 
passam por um processo de coaching desenvolverão mais efetivamente um pensamen-
to estratégico sobre trabalhos em grupo.
Souza e Lessa (2019, p. 28) destacam que o coaching
[...] pode ser aplicado por meio de uma abordagem altamente estruturada, 
tendo como base uma sessão formal. Entretanto, a aplicação informal do 
coaching também pode ocorrer, quando forem adotadas, pelos gestores, 
técnicas de coaching com a equipe.
Nos momentos em que a empresa precisa realocar ou promover funcionários, quando sur-
gem as necessidades de atender carências de desenvolvimento e de sucessão ou quando 
ocorre a saída de um profissional por convite do mercado ou por aposentadoria, o processo 
de coaching dá suporte, preparando funcionários para assumirem nessas situações. 
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Tendências em Gestão de Pessoas
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Dessa forma, o coaching é uma ferramenta de gestão de pessoas que viabiliza e dá 
suporte para a empresa estruturar e motivar seus funcionários, favorecendo um rela-
cionamento mais produtivo e amigável. Assim, de acordo com Barbieri (2014b, p. 70), 
“o Coaching possibilita transformação organizacional e o desenvolvimento de equipes, 
tendo, portanto, uma conotação estratégica”.
Chiavenato (2021, p. 32) faz uma observação interessante a respeito do coaching:
[...] coaching não significa apenas um compromisso com relação aos 
resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional 
e sua realização pessoal. Na verdade, coaching é um relacionamento que 
produz novas competências e novos resultados.O autor ainda afirma que nesse processo ocorre uma interação entre coach e coachee, 
em que ambos saem ganhando novos conhecimentos e experiências.
Tipos de aplicação de coaching
O processo de coaching pode ser utilizado em várias situações que exijam orientação e 
preparação das pessoas frente às suas atividades de trabalho. 
O mais utilizado pelas empresas é o coaching pessoal ou profissional, cujo objetivo 
é proporcionar a melhoria de desempenho, o aprendizado e o alcance das metas indivi-
duais do coachee.Há também o coaching de equipes, voltado para orientar e preparar 
equipes de alto desempenho, potencializando a disciplina entre os membros da equipe, 
em que cada um tem habilidades complementares e todos prezam pelo comprometi-
mento da equipe e pelo crescimento do grupo e individual de seus membros (SOUZA; 
LESSA, 2019, p. 100).
O coaching de liderança, segundo Souza e Lessa (2019, p. 86), tem como objetivo fazer 
com que o líder transmita para sua equipe uma conduta exemplar, demonstrando as qua-
lidades esperada pelos seus funcionários e alinhado com a cultura da empresa. É um tipo 
que pode ser chamado de coaching pelo exemplo, uma vez que seus funcionários devem 
tender a seguir e imitar essas atitudes do líder.
Por sua essência, o processo de coaching tem como princípio básico utilizar métodos e 
técnicas de orientação e gestão que estimulem e provoquem o coachee a refletir sobre sua 
realidade profissional e pessoal e, com isso, planejar caminhos que possam demandar uma 
carreira, objetivo do coaching de carreira. Nesse sentido, o funcionário deve, em conjunto 
com seu orientador, analisar seu desempenho frente ao mercado, às competências, às 
oportunidades, entre outros.
Um processo muito importante é o coaching para a aposentadoria, mesmo porque 
atualmente a concepção que se tem sobre a aposentadoria sofreu uma grande transfor-
mação – ao se aposentar, o profissional concilia seu tempo com atividades de trabalho 
formais ou informais. É um tipo de coaching em que o coachee que se aposenta deve 
ter claro que está adentrando em um momento de transição e que, por essa razão, 
precisa ser muito bem planejado e considerar adversidades como os cuidados com a 
saúde e saber gerir o tempo, pois o ritmo de muitas atividades pode mudar, refazer o 
círculo de relações sociais, enfim, lidar com essa nova realidade.
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Outro tipo é o coaching de vida ou life coaching, focado em dar suporte para o coa-
chee para identificar o que entende como primordial para sua vida no âmbito pessoal 
ou no profissional, de modo que possa estruturar e solidificar seus objetivos de vida. 
Oliveira (2018, p. 6) considera também o coaching de negócios, voltado a orientar 
gestores, capacitando e motivando, para que possam alicerçar processos e projetos 
empresariais, apoiados em estratégias diferenciadas.
O mesmo autor apresenta o coaching executivo, que busca dar suporte e orientar 
executivos em sua evolução profissional em uma empresa específica, buscando uma 
liderança diferenciada junto a equipes de alta performance ou olhando o mercado na 
busca de uma carreira diferenciada.
Benefícios do coaching
O coaching pode trazer muitos benefícios para todos na empresa. Estes são alguns 
exemplos, segundo Chiavenato (2021, p. 37):
 ` A empresa pode fazer com que os funcionários se envolvam efetivamente com as mudan-
ças dela.
 ` Os funcionários podem se adaptar às dificuldades, convivendo com as incertezas que 
surgem no dia a dia na empresa.
 ` Tanto a empresa quanto os funcionários podem expandir a rede de relacionamentos, o 
network, interna e externamente.
 ` Os funcionários têm condições de usufruir das oportunidades de aprendizagem para so-
mar conhecimentos.
 ` Tanto a empresa quanto os funcionários são capazes de incorporar novas tecnologias e 
aproveitar suas facilidades.
Em relação à empresa, Souza (2010, p. 30) destaca os benefícios mais relevantes ofe-
recidos pelo processo de coaching:
 ` Utilização de uma ferramenta atual de gestão de pessoas que oferece uma relação entre 
custo e benefício mais eficaz.
 ` Converte a empresa para um centro de pessoas que originam lucro.
 ` Tem um desempenho significativo das transações comerciais frente ao investimento feito.
 ` Ativa a retenção dos talentos.
 ` Diminui o retrabalho e, com isso, o retreinamento.
 ` Desenvolve de maneira eficaz as competências de profissionais e de equipes essenciais 
para a empresa.
 ` Demonstra o comprometimento da empresa com o crescimento e o desenvolvimento de 
seus funcionários.
 ` Reforça o trabalho em equipe.
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Souza e Lessa (2019, p. 29) apontam alguns benefícios oferecidos pelo coaching 
aos funcionários:
 ` Maior capacidade de controlar a vida profissional e pessoal.
 ` Clareza em relação aos objetivos de vida.
 ` Maior motivação para alcançar os objetivos, uma vez identificadas e vencidas as dificul-
dades e as barreiras.
 ` Manter-se em equilíbrio frente a seus valores e princípios.
 ` Maior capacitação e competência, gerando melhores resultados.
2.2. MENTORING
O mentoring pode ser entendido como uma forma de apadrinhamento no sentido de uma 
tutoria por parte de um mentor que se torna um guia, um conselheiro, alguém possuidor 
de uma ampla vivência e experiência profissional no campo de atuação do funcionário 
que está sendo ajudado e apoiado por esse processo. O processo de mentoring, portanto, 
deve ser direcionado e acompanhado por um mentor disposto a ajudar esse profissional 
com um foco em um horizonte de longo prazo. 
SAIBA MAIS
Mentor: de onde vem?
A origem da palavra mentor vem da mitologia grega, mais especificamente encontrada no clássico 
escrito por Homero, A Odisseia, onde o autor conta da existência de um devotado e leal amigo de 
Ulisses, também chamado de Odisseu, que era o então Rei de Ítaca. Esse amigo era um sábio cha-
mado por Mentor. Quando Ulisses se viu obrigado a partir para a guerra de Tróia, pediu a Mentor 
que cuidasse de seu filho Telêmaco e de sua esposa Penélope. Assim, Mentor foi o responsável 
por cuidar dos interesses da família e, mais especificamente, da educação de Telêmaco, bem como 
pela constituição de seu caráter, sua integridade moral e sua índole, acompanhando o menino no 
desenvolvimento de seus princípios e na sabedoria das decisões que tomava.Portanto, a presença 
constante de Mentor junto a Telêmaco era de suma importância para a formação de sua vida e das 
escolhas que fazia. Mentor foi essencial para Telêmaco naquele momento de transformação e tran-
sição da infância para a maturidade, até quando passou a tomar suas próprias decisões de forma 
independente (OLIVEIRA, 2010, p. 221; HOMERO, 2009, p. 26 e 31-32).Segundo Chiavenato (2021, p. 118),
Mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa veterana e 
experiente (o mentor) para orientar e preparar outra pessoa (o orientado ou 
protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. 
Figura 04. Mentoring
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Via de regra, entende-se o mentoring como um componente que integra o processo 
de planejamento de carreira do mentorado, expressão utilizada por Oliveira (2018, p. 
10). Com a orientação de um mentor qualificado, o mentorado, aquele que passa pelo 
processo de mentoring, tem seu foco voltado para aprender a ajustar seu foco para ob-
jetivos e oportunidades que podem se abrir, definir expectativas e acompanhar outros 
profissionais no uso por completo de suas competências e de seu potencial.
O mentoring propõe uma relação e uma conexão entre profissionais que serão orien-
tados para o crescimento e o aperfeiçoamento, e um desses profissionais vai orientar 
e modelar a conduta e a atitude, compartilhar contatos, facilitar o networking e apoiar 
o outro de forma ampla. Portanto, passa a se constituir uma relação entre mentor e 
mentorado semelhanteà de protetor e protegido e à de mestre e pupilo.As principais 
ferramentas utilizadas pelo mentor no processo de mentoring são debates, conversas 
e algumas práticas mais específicas, de acordo com a área ou o foco de orientação 
dada ao mentorado. 
Enquanto os termos centrais para o coaching estão voltados à inspiração e à motiva-
ção, os conceitos mais essenciais para focam na instrução e na orientação. 
O mentoring passou a ser considerado uma das grandes ferramentas que os profissio-
nais podem empregar para avançar em suas carreiras. Na contemporaneidade, inúme-
ros relacionamentos no estilo mentoring estão ocorrendo entre funcionários e gestores, 
por exemplo. 
Vale a pena ressaltar que também os futuros empreendedores estão pesquisando ma-
neiras de atingirem suas metas mais rapidamente, buscando a ajuda de um profissional 
mais experiente e capacitado naquela função ou cargo que almejam ocupar – o mentor. 
Tipos de mentoring
De acordo com Oliveira (2018, p. 12), é possível sintetizar a importância essencial do 
mentoring centrada na relação de orientação sobre como as pessoas devem estruturar 
sua interação, com base em um método avançado e apoiado no crescimento profissio-
nal e pessoal.
O processo de mentoring promove o convívio e o trato entre um profissional com uma 
vasta bagagem e vivências significativas (mentor) e um outro (mentorado) com falta 
de conhecimentos e de compreensão sobre diversas particularidades e aspectos perti-
nentes às suas atividades e responsabilidades de trabalho, o que leva esse processo a 
diversos campos de ação, de domínio e de pensamentos.Conforme aponta Chiavenato 
(2021, p. 118), 
As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer 
área da organização. A sua duração pode variar enormemente, desde al-
guns poucos contatos esporádicos até um relacionamento mais estável e 
duradouro. O mentoring organizacional pode ser formal ou informal. 
 ` Mentoring formal: é organizado e determinado pela empresa, e nesse contexto são 
negociadas datas de início e término e definidos os resultados a serem alcançados. Ape-
sar de apresentar uma forma estruturada tida como ideal, recebe críticas por não ser 
flexível, o que deve ser parte de todo planejamento – permitir ajustes.
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 ` Mentoring informal: quando o gestor assume o papel de mentor e voluntariamente passa 
a orientar e apoiar funcionários, treinando, dando suporte para suas carreiras e orientando 
nas decisões técnicas. Para Chiavenato (2021, p. 118), “o mentoring informal ou voluntá-
rio é mais eficaz e parece funcionar melhor que o mentoring decorrente de uma responsa-
bilidade formal definida ou imposta pela organização”. 
Oliveira (2018, p. 12-13) acredita que se deve considerar também:
 ` Mentoring de situação: geralmente utilizado quando ocorre uma situação particular, es-
pecífica e inerente a uma circunstância própria.
 ` Mentoring de supervisão: o foco está voltado para a capacitação e o desenvolvimento de 
habilidades em relação a atividades de um departamento, área ou unidade da empresa.
 ` Flash mentoring ou mentoring de momento: situações muito específicas que exigem 
reuniões esparsas entre mentor e mentorado, com duração definida. É possível ter a pre-
sença de um mentorado e de mais de um mentor ou o contrário, um mentor orientando 
um grupo de mentorados. De acordo com a necessidade e com o foco das orientações, 
também há reuniões rápidas entre um grupo de mentores com um grupo de mentorados.
Há um outro tipo reconhecido como diferenciado, o mentoring interativo, em que o 
mentor mostra-se expert em um assunto ou conteúdo, e o mentorado é perito em um 
outro. São esses os momentos que permitem a troca de conhecimentos e de aprendi-
zado entre mentor e mentorado, por meio de uma relação interativa.
Formas de realização de mentoring
O processo de mentoring pode trazer algumas maneiras diferentes de ser realizado, de 
acordo com Oliveira (2018, p. 15-16), como:
 ` Mentor versus mentorado: situações em que mentor e mentorado não concordam – ge-
ralmente isso acontece no início do processo
 ` Mentor versus grupo de mentorados: pode ocorrer com certa facilidade um grupo de 
três a cinco mentorados. Essa circunstância apresenta ganhos por proporcionar uma 
maior interação, troca de conhecimentos, compartilhamento de informações, além de uma 
avaliação efetiva dos mentorados a respeito dos conteúdos discutidos.
 ` Rodízio de mentores: quando os mentores variam entre grupos ou funcionários mento-
rados, gerando pontos de vista diferentes, mas não conflitantes, além de maior troca de 
experiências.
 ` E-mentoring: situação que pode acontecer quando mentor e mentorado fazem reuniões 
de forma remota.
Benefícios do processo de mentoring
Independentemente da forma de realização ou do tipo, os processos de mentoring de-
vem oferecer vantagens e ganhos para os mentores, os mentorados e a empresa como 
um todo. 
 ` Benefícios para os mentorados: 
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 � Reais oportunidades de melhoria de carreira.
 � Compreensão e conscientização da efetiva parcela de colaboração para os resultados 
de sua área e para a empresa como um todo.
 � Melhora do nível de interesse e motivação.
 � Sentimendo de fazer parte e participar das atividades da empresa.
 � Ampliação dos níveis de competência – conhecimento, habilidade e atitude.
 ` Benefícios para os mentores: 
 � Entendimento adequado das necessidades dos funcionários no ambiente de trabalho e 
essa relação com toda a empresa.
 � Disponibilização e disposição em ajudar os outros.
 � Compartilhamendo do nível de informações de forma elevada e estruturada entre os 
diversos níveis da empresa.
 � Aceleração da trajetória profissional, seja no âmbito técnico, administrativo ou de ges-
tão, devido à ampliação e à estruturação de conhecimentos e de vivências obtidas com 
o processo.
 ` Benefícios para a empresa:
 � Alcance de uma produtividade sustentada.
 � Mudança no patamar dos níveis de competências individual e grupal.
 � Melhoria nos processos de comunicação e cooperação entre e interáreas e entre os 
funcionários.
 � Implantação de condições para futuro desempenho, criatividade, inovação e ambiente 
motivacional.
3. TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas pelas empresas em todo o mundo vem passando por grandes 
mudanças e se transformando no modo de tratar os funcionários. 
Para Dutra (2016, p. 20), isso se deve a um novo contrato psicológico entre os funcioná-
rios e a empresa, que na prática é um acordo não expresso em palavras, não formaliza-
do entre as partes, mas presente e ativo, com o objetivo de estabelecer as expectativas 
e as perspectivas dessa relação – empresa e funcionário.
Esse contrato ocorre pela tendência que se estabelece devido à necessidade da em-
presa de estar em constante evolução e crescimento, que por sua vez, depende dire-
tamente da capacidade de contribuição de seus funcionários. O reconhecimento dos 
funcionários pela empresa, que resulta em ajustes salariais, prêmios, promoções, entre 
outros, ainda que não seja visível, dá-se de acordo com a parcela de resultados e com o 
grau da contribuição de cada um em relação ao crescimento e à evolução empresarial. 
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Tendências em Gestão de Pessoas
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EXEMPLO
A gestão de pessoas no dia a dia
Uma empresa onde dois gestores apresentam seu dia a dia ao gerir seus funcionários:
Gestor 1: consegue atingir os resultados esperados, porém “tirando o sangue” de sua equipe.
Gestor 2: alcança os resultados esperados, porém, antes preparou e desenvolveu cada um de 
seus funcionários, aperfeiçoou os procedimentos e trouxe novos conceitos.Ambos alcançaram 
os resultados esperados, mas o primeiro certamente terá muita dificuldade em manter esse nível 
de atingimento no decorrer de um tempo maior, enquanto o segundo, além de sustentar por um 
longo período esse nível de resultados alcançados, provavelmente conseguiráaumentá-los.
Esse exemplo tem o objetivo de ilustrar como vem ocorrendo o grau e a forma de exigência e 
a pressão ainda existente nas empresas, cobrando resultados e contribuições, sem oferecer, 
muitas vezes, condições para que sejam alcançados (DUTRA, 2016, p. 21).
As expectativas dos funcionários no que se refere à empresa também influenciam essa 
relação, uma vez que, frente a um ambiente de possibilidades e de um mercado com-
petitivo, em que oportunidades aparecem mais constantemente, a movimentação pode 
ser mais rápida. Essa movimentação de profissionais no mercado de trabalho depende 
diretamente de um desenvolvimento continuado, e é de se esperar que a empresa ofe-
reça perspectivas de crescimento e desenvolvimento adequadas e palpáveis, e caso 
não ocorram, essa relação de valores acaba sendo afetada.
Portanto, a dinâmica dessa relação entre empresa e funcionário se fundamenta diretamente 
em um crescimento constante, contínuo e mútuo, ou seja, enquanto o funcionário contribui 
para o crescimento da empresa, esta apoia e sustenta o desenvolvimento do funcionário. 
É possível compreender que a tendência e a direção da gestão de pessoas dependem 
diretamente da maneira como a empresa vai gerir e conduzir o comportamento de seus 
funcionários no trabalho. Portanto, são necessários princípios, normas, valores, políti-
cas e práticas claras, transparentes e compartilhadas entre todos. 
Como menciona Dutra (2016, p. 23):
O modelo de gestão de pessoas é influenciado pela tecnologia adotada, 
estratégia da organização do trabalho, cultura organizacional, estrutura e 
contexto em que a empresa se insere.
3.1. A GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DOS NOVOS TEMPOS
Na busca de um novo modelo de gestão de pessoas que permita combinar as expecta-
tivas e acordar as perspectivas e os pontos de vista da empresa e de seus funcionários, 
devem ser enfrentados alguns desafios que, se vencidos, possibilitarão que sejam or-
ganizadas políticas, processos e práticas em gerir pessoas.
De acordo com Gil (2019, p. 36), um dos maiores desafios da gestão de pessoas é enfrentar 
a rigidez das empresas, de seus princípios e de sua cultura. É necessário que as empre-
sas assumam a naturalidade e a espontaneidade das relações, assim como a fluidez das 
comunicações e a maleabilidade implícita nos planejamentos e nas tomadas de decisão.
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Os principais desafios são os que se originam no ambiente externo da empresa e aqueles 
provenientes das situações internas e específicas relacionadas à postura dos funcionários.
Desafios do ambiente externo
O ambiente externo impõe interferências que atuam e agem de modo a influenciar sig-
nificativamente a performance da empresa. Como são ingerências externas, ficam fora 
de controle, portanto, uma das responsabilidades dos gestores, apoiados pela área 
de gestão de pessoas, é ficar atentos em relação a esse ambiente externo, no que se 
refere tanto às ameaças quanto às oportunidades.Os principais desafios do ambiente 
externo que podem ser elencados, de acordo com Gil (2019, p. 37), são a globalização, 
a tecnologia da informação, o alto nível das obrigações legais, a diversidade da mão de 
obra em todos os níveis e a responsabilidade social.
Globalização
A globalização é uma realidade presente no dia a dia das empresas, portanto, os ges-
tores de todas as áreas devem desenvolver a percepção e a perspicácia quanto ao en-
tendimento do que se refere ao mercado global de negócios, assim como a motivação 
que é gerada tanto nos clientes em busca dos produtos e serviços oferecidos pela em-
presa, quanto pelos funcionários em relação a seu desenvolvimento, para que estejam 
preparados para lidar com o ambiente. A globalização sempre exigirá dos gestores uma 
atualização contínua de suas habilidades interpessoais e interculturais.
Tecnologia da informação
A tecnologia da informação se faz presente como subsídio para a tomada de decisão 
na empresa e em todas as práticas de gestão de pessoas. Os processos de avaliação 
de competências e desempenho, as decisões de admissão e demissão, o acompanha-
mento, o coaching e o mentoring, toda a parte de registros e controles trabalhistas, os 
programas de treinamento e desenvolvimento, presenciais e remotos e a agilidade nas 
comunicações são facilidades e ferramentas indispensáveis na gestão de pessoas. É de 
suma importância que as empresas disponibilizem toda a tecnologia necessária para que 
os funcionários de todos os níveis desempenhem suas atividades, além de acompanhar 
a velocidade que as ferramentas tecnológicas apresentam para as mais diversas funções.
Alto nível das obrigações legais
O desafio em acompanhar e cumprir as leis trabalhistas vigentes para a promoção de um 
ambiente saudável, de confiança e de transparência são premissas fundamentais para as 
relações de trabalho entre empregado e empregador. Questões mais específicas como discri-
minação, assédio sexual e moral, cotas para PCDs (pessoas com deficiência), recolhimentos 
legais, entre outros, são ações que apresentam, tanto para os funcionários quanto para o 
mercado, a importância que a empresa dedica em relação ao cumprimento e à garantia dos 
direitos individuais, assim como a consciência de seu papel e de sua conduta social.
Diversidade da mão de obra
A diversidade ou a diversificação da força de trabalho vem acontecendo de forma cres-
cente nas empresas no que se refere a idade, gênero, etnia, orientação sexual, condi-
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ções físicas, religião, desigualdade cultural e social, e o desafio está em aceitar essas 
transformações sociais significativas, entender as circunstâncias e as particularidades 
dessas situações e, mais que isso, gerir as diversidades. 
Lacombe (2021, p. 40) afirma que “a diversidade de formações, de qualificações e, em 
alguns casos, de valores proporciona mais força e dinamismo às organizações”. Ele 
ainda ressalta a importância das empresas em relação à valorização da diversificação 
da força de trabalho para a criação de um ambiente propício para inovação. 
Para Lacombe (2021, p. 149), quanto às diferenças entre as pessoas: 
As empresas erram ao tratar todas as pessoas de forma igual, como se fos-
sem commodities, quando cada pessoa é diferente das demais. Em uma era em 
que se exige flexibilidade e diversidade, esse é um dos pontos a ser considerado.
Responsabilidade social
A gestão de pessoas em uma empresa soma às suas responsabilidades a função de 
colaborar no cenário da responsabilidade social, reforçando a missão da empresa junto 
à comunidade e seu entorno. Essa atuação deve se estender a todos os funcionários 
em todos os níveis de atuação e de responsabilidades. 
Gil (2019, p. 42), exemplifica essa parceria social com a comunidade por parte da empresa:
[...] elaboração de um código de ética contendo os valores da empresa; 
apoio a projetos e programas com a participação da família dos funcionários; 
proibição de práticas de discriminação; investimentos em segurança do tra-
balho e qualidade de vida; entre outros.
Desafios do ambiente interno
O ambiente interno traz dificuldades e obstáculos que devem ser enfrentados para que 
seja possível uma gestão de pessoas efetiva. O desafio se encontra em adotar ações 
proativas que impeçam ou ao menos minimizem possíveis contratempos e garantam o 
bem-estar no dia a dia de trabalho.
Os principais, entre muitos que podem ser citados, são a gestão do conhecimento, a 
retenção de talentos e a descentralização.
Gestão do conhecimento
O conhecimento deve ser considerado um dos recursos estratégicos de maior impor-
tância. As empresas precisam potencializar seu valor agregado por meio do uso do 
conhecimento. Gerar, armazenar, compartilhar e gerir conhecimento é o que cria o ca-
pital intelectual das empresas, mantém a capacidade inovadora e alicerça a inteligência 
corporativa, portanto, é fundamental promover a gestão do conhecimento. 
De acordo com Barbieri(2014a, p. 125) “O trabalho demanda educação e cultura, co-
nhecimento e atividades de transformação do ser humano e da natureza”. 
Chiavenato (2020a, p. 377) afirma que
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Gestão de pessoas
O conhecimento é muito mais do que uma pessoa ou equipe sabe e conhe-
ce. Aliás, nós conseguimos expressar apenas uma pequenina parte dele. Ele 
é também o que a organização sabe e conhece e é continuamente agregado 
e ampliado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas de 
história. Nem toda organização utiliza tudo aquilo que ela conhece.
É por essa razão que gerir o conhecimento dentro da empresa exige planejar, organizar, 
incentivar e acompanhar.
Retenção de talentos
As empresas têm a necessidade de criar todas as condições possíveis para evitar a 
evasão de seus principais talentos, empregando as ferramentas de gestão de pessoas 
como reconhecimento, compensações salariais, benefícios indiretos, treinamento e de-
senvolvimento específicos.
Entre as diversas definições possíveis de encontrar, é necessário entender que o pro-
fissional é aquele que tem uma aptidão, uma capacidade adquirida, uma predisposição 
e habilidades que permitem que realize atividades específicas. 
Logo, é fundamental considerar o que destaca Ferreira (2014, p. 17):
A habilidade natural, ou talento, quando não lapidado e direcionado, pode 
ser desperdiçado no decorrer da vida. Entretanto, quando identificado, pode 
direcionar toda a energia e esforço para a busca da capacitação adequada 
que potencialize esse talento e leve à realização pessoal e profissional.
Bichuetti e Bichuetti (2020, p. 169) apontam que:
Não existe inteligência artificial que substitua o ser humano. Não temos 
escassez de talentos, mas sim ambientes redutores da atratividade e do 
desenvolvimento de gente. Manter profissionais com o perfil adequado, moti-
vados e fidelizados depende de uma cultura empresarial na qual o ativo mais 
importante são os funcionários.
Descentralização
Pode-se encontrar, nos dias de hoje, muitas empresas que insistem em permanecer 
com suas principais atividades centralizadas, gerando muita demora nas tomadas de 
decisão, falta de delegação e inflexibilidade em relação à inovação. Principalmente as 
funções de gestão de pessoas devem ser descentralizadas de forma a atuarem em 
parceria com os gestores da empresa, como afirma Lacombe (2021, p.45), a área de 
Gestão de Pessoas atuando como staff.
3.2. UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Um novo modelo de gestão de pessoas nas empresas determina a tendência tanto da 
área que deve atuar como suporte e parceira, quanto da prática de cada gestor no trato 
com os funcionários sob sua responsabilidade.
De acordo com Gil (2019, p. 49), as empresas que tiveram sucesso no Brasil nos últimos 
20 anos, no que se refere à gestão de pessoas, adotaram como práticas a manutenção de 
um diálogo contínuo com seus funcionários, os processos de gestão de pessoas em con-
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Tendências em Gestão de Pessoas
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formidade com o planejamento estratégico, foco no desenvolvimento de seus funcioná-
rios e alinhamento das expectativas e necessidades da empresa e de seus funcionários. 
Dessa forma, a tendência que se configura é o uso das competências como base para 
a gestão de pessoas nas empresas.
Maximiano (2019, p. 1) faz uma observação importante em relação ao uso das compe-
tências como base para a gestão das pessoas:
Competência é um conceito intuitivo, que faz parte da linguagem comum. 
A frase “quem não tem competência não se estabelece” não precisa de ex-
plicações. A competência só se revela na ação: está sempre ligada a resul-
tados do trabalho ou de qualquer atividade; ao ato de saber fazer e efetiva-
mente fazer, com a demonstração de resultados. 
Dessa forma, um gestor de pessoas precisa conhecer os conceitos de competência e 
dominar seu desenvolvimento e aplicação, uma vez que as competências podem ser 
entendidas como uma soma de elementos interrelacionados compostos por habilida-
des, comportamentos, atitudes e conhecimentos que se interagem e que um funcionário 
necessita para ser eficiente na execução de seus trabalhos e atividades profissionais.
Podemos dizer que competência é a capacidade de mobilizar um conjunto 
de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solu-
cionar adequadamente uma série de problemas. Reflete os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes que precisam ser colocados em prática para se 
atingir um determinado objetivo. (FERREIRA, 2015, p. 19)
A gestão de pessoas por competências vem focada na busca de maior e melhor quali-
dade e da eficácia de resultados e está aliada aos processos de treinamento e desen-
volvimento de conhecimentos técnicos, operacionais e comportamentais, protegendo e 
compartilhando as práticas da empresa internamente entre todos os níveis e externa-
mente ao mercado em que atua.
A maneira como a gestão de pessoas deve ser organizada nas empresas, com base na 
aplicação de competências, pode ser resumida da seguinte maneira:
 ` Crescimento recíproco: a empresa deve propiciar e oferecer situações que 
favoreçam o crescimento de seus funcionários em todos os níveis, estimulando o 
desenvolvimento profissional e pessoal, de forma que todos estejam alinhados e 
atualizados com o que ocorre no momento e qualificados para o futuro.
 ` Bem-estar mútuo: os objetivos estratégicos devem estar sempre em consonân-
cia e alinhados com os objetivos profissionais dos funcionários, sob a respon-
sabilidade tanto da área de gestão de pessoas quanto dos gestores, por essa 
conciliação e acompanhamento constantes.
 ` Referências estáveis: os gestores, em parceria com a área de gestão de pes-
soas, devem, de comum acordo, disponibilizar aos funcionários informações, 
orientações, padrões, modelos e sugestões voltadas para a realidade, de modo 
que todos tenham referências concretas e se posicionem de forma consistente 
e segura nas mais diversas possibilidades, tipos e complexidades de tomada de 
decisão.
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 ` Transparência: clareza, objetividade e constância de informações, critérios, de-
cisões e de equilíbrio e trato das relações.
 ` Simplicidade: estar sempre focado no que não é complicado, ou seja, descom-
plicar ao máximo todas as comunicações, informações, práticas, normas e fun-
damentos para que haja uma compreensão mais fácil das situações, uma análise 
mais rápida dos cenários, um consenso mais efetivo e um maior comprometi-
mento com a cultura da empresa.
 ` Flexibilização: praticar a flexibilidade em todas as situações, de modo a amenizar 
as pressões naturais já impostas pelo contexto das situações inerentes ao dia a 
dia de trabalho. 
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Figura 05. Etapas do processo de coaching
OBJETO DE APRENDIZAGEM
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Figura 06. Mentoring
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CONCLUSÃO
A obra de Wiliam Shakespeare, A tragédia de Hamlet, conhecida pela frase “ser ou não 
ser, eis a questão”, pode ser utilizada e posta em prática diariamente por todos os pro-
fissionais gestores de pessoas no dia a dia dentro das empresas. Para que as organiza-
ções possam funcionar e operar sua função básica que atende à missão e à visão, com 
base em seus valores e princípios, precisam reunir, unir e tornar coesos seus talentos, 
as pessoas que fazem parte de seu negócio. 
Para que isso aconteça, torna-se necessário que a gestão de pessoas seja efetiva na 
aplicação de seus objetivos na prática, tratando o capital humano com identidade, foco, 
definição e intenção, desenvolvendo e fazendo crescer as competências para que seja 
possível enfrentar com dinamismo o mercado competitivo que se apresenta com desa-
fios constantes.
Deve haver gestoresque mudem de uma mentalidade convencional, como afirma Chia-
venato (2020a, p. 34), para uma mentalidade ágil, organizando as tarefas, com enga-
jamento da equipe, absorvendo as novas tecnologias que suportam as atividades, com 
transparência e redes colaborativas. Permanência é coisa do passado, é o “não ser”.
São abordadas nesta unidade quatro ferramentas muito utilizadas que a empresa pode 
adotar no dia a dia, pela versatilidade e resultados que oferecem – coaching e mentoring. 
Coaching e Mentoring como processos transformadores, orientando, direcionando e 
desenvolvendo, um mais focado nas técnicas e na qualidade das tarefas, dos produtos 
e dos serviços, e outro mais voltado ao futuro e à carreira, à melhoria dos negócios, ao 
ganho de produtividade e às competências.
Com ferramentas e processos de Gestão de Pessoas como essas, o objetivo é o “ser”, 
porque o “não ser” certamente colocará a empresa e seus profissionais fora do merca-
do da competitividade profissional. Então, vem a outra parte da frase proposta, “eis a 
questão”, e por quê não aceitar as mudanças e as transformações?
Ao entender o gerenciamento de pessoas em ambientes dinâmicos, competitivos, sau-
dáveis e de crescimento, com ferramentas adequadas e atitudes profissionais, será 
possível se preparar para as tendências que a gestão de pessoas vem oferecendo, com 
um novo modelo descentralizado, buscando, acolhendo e retendo talentos e, assim, 
mobilizando recursos de conhecimento para a estruturação e a manutenção de uma 
empresa com olhar para o futuro.
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