Caso hora certa (1)

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Caso hora certa 
Uma contratação de outro 
Eduardo Carvalho, administrador, 30 anos, com 10 anos de atuação em marketing (em 
posições ascendentes, na indústria e no varejo), foi contratado pela Hora Certa como 
gerente de marketing para promover transformações radicais na empresa. 
Situada no Rio de Janeiro, a empresa tem faturamento de 70 milhões de reais ao ano e 
distribui e comercializa diferentes linhas de relógios e artefatos de cronometragem, 
material para fotografia (máquinas e insumos), material de informática (só insumos) e 
copiadoras para o mercado consumidor e o mercado organizacional. Segundo Carlos 
Alberto, dono da empresa, “Precisamos aumentar o faturamento e ser uma empresa 
realmente vendedora, diferenciada em vendas, por isso traremos um profissional de 
marketing, uma contratação de ouro”. 
Eduardo sabe da visão deturpada que muitos têm sobre o que seja marketing e sua 
responsabilidade numa empresa – muitos acham que é a mesma coisa que vendas ou 
propaganda – e já na entrevista procurou alertar o proprietário de que a aspiração dele de 
uma empresa diferenciada em vendas deva ser parte da estratégia de marketing e não 
simplesmente um fim em si ou um lema ou uma filosofia ou uma maneira de como a 
empresa deva ser reconhecida. 
Eduardo sabe do papel que a área de marketing desempenha na estratégia de negócio das 
empresas, conhece bem o perfil de pessoas como seu atual empregador e visualiza bem 
um dos conflitos que terá: Carlos Alberto baseia sua visão e ambição na experiência e no 
potencial da estrutura de comercialização e distribuição que herdou do pai; por outro lado, 
por ter trabalhado antes num fabricante e ser usuário de máquinas fotográficas, Eduardo 
sabe que a Hora Certa não vende produtos de giro rápido, que uma filosofia de marketing 
baseada em vendas pode ser muito arriscada. Um modelo de máquina fotográfica pode 
ter preço médio barato e exigir comparação, outro pode ter características singulares e 
exigir bastante do comprador na decisão de compra, e ainda tem aquele modelo usado 
como equipamento para empresas industriais e de serviços, tudo isso exigirá estratégias 
apropriadas. 
Entretanto, a Hora Certa é apenas um distribuidor, ela depende das ações de marketing 
da indústria. Por exemplo, a gestão da marca dos produtos que vende é das indústrias, a 
Hora Certa não pode interferir nisso. Mas ela pode decidir sobre as suas marcas, que 
atualmente são só as da empresa e das lojas, e Eduardo já visualizou lançar marcas 
próprias em linhas simples de suprimento. Apesar da dependência das indústrias, Eduardo 
sabe que, de acordo com o tipo de produto, tipo de decisão de compra e tipo de ambiente 
de compra e consumo, a estratégia global de marketing da Hora Certa será construída 
com diferentes estratégias de marketing criada por ela para cada linha de produto ou canal 
de vendas. Experiente, ele sabe que o marketing da Hora Certa não deve ser um reflexo 
do marketing dos fabricantes, que é necessário que, além de um departamento, o 
marketing também seja uma filosofia. 
Do ponto de vista prático, antes que o proprietário e demais colegas de empresa 
compreendam corretamente o papel do marketing e suas ideias, Eduardo precisa criar o 
departamento – estabelecer os processos de marketing, os cargos e funções e contratar 
pessoas –, depois mostrar ao chefe e aos demais departamentos como que os processos 
do seu departamento irão interagir com os processos existentes ou gerar novos processos. 
Tarefa que demandará tempo dele e paciência de todos. 
Por ser um ponto crítico para a trajetória de Eduardo na Hora Certa, ele tem como 
propósito o reconhecimento dela como o de uma empresa que incorpora na sua filosofia 
de atuação em marketing as ambições e dificuldades dos clientes e consumidores e que 
entrega a eles uma experiência superior. E esse propósito, também sabe ele, não se 
efetivará sem que se reúna os diversos olhares departamentais para pensar e entregar um 
marketing mais abrangente. Atualmente a empresa tem os departamentos de Vendas 
(cuida dos vendedores e do telemarketing), Finanças, Logística (expedição e 
armazenamento) e Administrativo (que cuida de compras, questões de recursos humanos 
e da supervisão de lojas que a empresa tem, sob o comando de Carlos Aberto). 
Embora tenha 50 anos de mercado, a empresa, que atua no estado do Rio de Janeiro, era 
comandada pelo pai de Carlos Alberto e ele nunca fez qualquer ação de propaganda (em 
rádio, TV, jornal ou outdoor), limitando-se às ações dos vendedores pessoais e do 
telemarketing na divulgação e às promoções de vendas que fazem quando o estoque está 
alto. O fundador entendia que ter produtos e serviços bem acima do dos concorrentes era 
a estratégia certa para gerar demanda e que com o tempo o mercado entenderia isso. Isso 
praticamente definiu o tipo de marca que, de maneira não estruturada, foi desenvolvida 
para as lojas da empresa. 
 
O primeiro dia 
Em seu primeiro dia, Eduardo teve mais detalhes do funcionamento da empresa, como 
segue no relatório abaixo, fornecido por Carlos Alberto. Este pediu uma reunião ao final 
da tarde para ver alguns esboços de propostas que Eduardo fará e ter as primeiras 
impressões dele. 
Breve descrição da empresa 
A empresa está assim representada, considerando os recursos internos (de Interface com 
o mercado e Operação): 
 
Em termos de canais de comercialização e distribuição, a empresa tem um canal chamado 
‘Proprietário’, que engloba as três lojas próprias. Elas respondem por exatos 11% do 
faturamento. O outro canal é o ‘Pessoas Jurídicas’ (1500 cadastradas em sua carteira), 
formado por clientes organizacionais e que responde pelo restante do faturamento. O 
Quadro abaixo apresenta a distribuição das pessoas jurídicas em termos de porcentagem 
delas no faturamento. 
As Revendas são 110 lojas não especializadas e espalhadas pelo estado. Os ‘Corporativos’ 
são empresas pequenas e médias (PME), empresas grandes (EG), e escritórios de 
profissionais liberais (Prof.Lib). Os ‘Institucionais’ são escolas e universidades particulares 
(E.U.P), hospitais, igrejas e associações. Órgãos Públicos são atendidos fundamentalmente 
por licitações. 
Pessoas 
jurídicas 
Peso no 
faturamento 
(%) 
Subdivisão Subdivisão 
(%) 
Revendas 15 
Órgãos Públicos 15 
Corporativos 35 
 Prof. Liberais 10 
 PME 15 
 Grandes empresas 10 
Institucionais 35 
 Hospitais 8 
 Esc./Univ. Particular 12 
 Igrejas 7 
 Associações 8 
 
Em termos de categorias de produtos e de comercialização, a empresa tem as seguintes 
políticas e números: 
• Linhas Uso Final Individual (UFI): produtos para consumidores finais, como relógios, 
cronômetros e máquinas fotográficas (não tem copiadoras); preço médio barato, 
exige do comprador esforço de comparação; 
• Linhas Uso Final Profissional (UFP): produtos para uso por profissionais 
especializados, como alguns tipos de máquinas fotográficas, relógios, cronômetros 
e copiadoras; produtos com características singulares e que exigem bastante do 
comprador na decisão de compra; preços atrelados ao posicionamento do 
distribuidor e relação com os fabricantes; 
• Linhas Uso Final Corporativo (UFC): produtos para uso por empresas industriais e 
de serviços como parte do processo produtivo; neste caso, tem-se copiadoras e 
câmeras para controle de produção; 
• Insumos Básicos (IB) ou suprimentos: material de informática padrão e material para 
fotografia; 
• Insumos Especiais (IE) ou suprimentos: material de informática, fotografia e de 
copias para usos específicos e que complementam o uso de UFP e UFC; 
• As Lojas Próprias só vendem UFI, IB e alguns IE (Respectivamente 60%, 30% e 
10% de peso no faturamento desse canal); elas são atendidas diretamente pelos 
recursos de operação, e só atendem os consumidores finais; 
• Venda pessoal e telemarketing só atendem o canal ‘Pessoas jurídicas’; 
• As Revendas vendem UFI, algumas linhas UFP, e IB, são atendidas pelos 
vendedores e pelo telemarketing,e só atendem consumidores finais; 
• Venda Pessoal e Telemarketing vendem as linhas completas de produtos e insumos, 
na seguinte proporção: 70% Venda Pessoal; 30% Telemarketing; 
• Telemarketing só acessa clientes que estão há 2 meses sem efetuar qualquer 
compra com a empresa; 
• Há poucos casos de interferência contratual do fabricante na precificação dos 
produtos e eles ocorrem principalmente no canal Pessoas Jurídicas; 
• Para as linhas UFI e UFP, o preço pode representar o posicionamento da marca da 
loja na empresa e dela no mercado. Entretanto, antes de renovar seus contratos, os 
fabricantes exigem uma posição da Hora Certa quanto aos planos para aumentar o 
tamanho de suas lojas; em conversa, as áreas comerciais explicam que isso mexe: 
o Nos interesses deles sobre preço médio (não gostam de empresas que 
baixam demais seus preços e sugerem preços nas entrelinhas), 
o No posicionamento de suas marcas; 
o E na política de canais deles; 
• As linhas UFC têm sua precificação atrelada às políticas dos fabricantes. Por serem 
produtos caros e não girarem tanto, os fabricantes estão oferecendo a possibilidade 
do distribuidor ter um estoque zero desses produtos e passar a comercializá-los 
dentro de projetos não rotineiros, sendo entregues pelos fabricantes nas datas 
planejadas no projeto. 
Em termos de peso por linha de produto e cliente, as participações (%) no canal Pessoas 
Jurídicas são as seguintes. 
Pessoas 
jurídicas 
(%) Subdivisão Linhas 
UFI 
Linhas 
UFP 
Linhas 
UFC 
Linhas 
IB 
Linhas 
IE 
Revendas 15 5,25 - - 9,75 - 
Órgãos 
Públicos 
15 1 4 - 10 - 
Corporativos 35 
 10 Prof. Liberais 6 1 3 
 15 PME 8,25 6,75 
 10 Grandes empresas 5,5 1 3,5 
Institucionais 35 
 8 Hospitais 3,08 1,32 0,8 2,8 
 12 Esc./Univ. Particular 4,62 1,98 1,2 4,2 
 7 Igrejas 4,2 0,7 2,1 
 8 Associações 4,8 0,8 2,4 
 
 
Toda opção supõe renúncia (s). 
Visivelmente cansado, ao fim do dia Eduardo pediu a Carlos Alberto para não ter a 
reunião e foi para casa pensar sobre o que irá priorizar em termos de marketing. Optar 
por algo significar renunciar a outros e ele precisa estar seguro para decidir. 
O primeiro dia foi tenso para Eduardo, com encontros bons e ruins: 
• Numa conversa com o gerente de Vendas, ele ficou sabendo dos conflitos entre 
vendedores e telemarketing (Telemarketing estaria roubando vendas dos 
vendedores) e de que este era contrário à transferência do telemarketing para a 
área Administrativa, uma ideia de Carlos Aberto, que entende que a concorrência 
entre vendedores e telemarketing leva à melhoria do desempenho de todos. 
Eduardo logo pensou no que iria acontecer se colocar em prática sua ideia de abrir 
loja virtual e de ter o telemarketing sob seu comando. 
• Em todo canto da empresa há placas que reforçam a visão de que eles vendem os 
melhores produtos, algo que ainda gera orgulho nas pessoas e os remonta aos 
áureos anos do fundador. 
• Do gerente financeiro ouviu que o departamento não tem relatórios sobre 
recompra, que a fidelidade é vista de maneira geral e que – momento em que ficou 
pasmem – a empresa não tem ganho expressivo em serviços de manutenção das 
linhas UFC e UFP. 
• Ouviu do diretor de Logística que ele estava feliz pelo fato da empresa não vender 
direto para consumidores, o que tornaria sua rotina um inferno, dada à necessidade 
de aumento de armazéns, pessoas e ferramentas. Perguntado por Eduardo sobre 
franquias, ele nada falou, mas fez uma cara pouco inspiradora. 
Ele foi para casa pensando em qual estratégia teria para dar conta de alguns objetivos que 
entende como críticos para a Hora Certa, no curto e no médio prazo: 
• Posicionar a Hora Certa como um todo como uma empresa moderna, dinâmica e 
interessada no relacionamento com clientes e consumidores e que realmente 
entrega diferentes pacote de soluções ao mercado; 
• Reposicionar a marca de lojas próprias como sendo uma que vende produtos para 
presentear e não apenas de produtos de qualidade e confiança, o que a rendeu uma 
imagem bem técnica. Um grande desafio: 
o O posicionamento anterior pode ajudar no lançamento de produtos com a 
marca Hora Certa, principalmente nas linhas IB; 
o Por outro lado, Eduardo entende que os consumidores tendem a pagar 
mais quando o que eles ambicionam está acima de produtos com 
desempenho superior, ou seja, quando querem um pacote com marcas 
fortes atreladas à experiência de compra com satisfação sensorial e afetiva 
superior; 
• Abrir a loja virtual para aumentar a participação no faturamento das vendas ao 
mercado consumidor e no canal Proprietário, sem gerar mais conflitos com a 
equipe de venda pessoal; 
• Ele projeta que, se a loja virtual for criada até dezembro, o faturamento da empresa 
aumentaria 16% e o peso da venda ao consumidor final em canal proprietário 
ficaria mais substantivo; 
• Colocar o telemarketing para dar suporte de informação às vendas pessoais, para 
ser ativo apenas na venda para clientes mais distantes em termos de rota dos 
vendedores e permanecer passivo em vendas, isto é, vender quando os clientes 
ligarem. 
• Aumentar o peso dos profissionais liberais no faturamento; 
• Aumentar o peso das escolas e universidades no faturamento.