Resumo organizacional

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Psicologia Organizacional 
Cap. 6: Percepção e tomada de decisão individual
Percepção:
• A percepção pode ser definida como um processo pelo qual os indivíduos se organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente. Cada um de nós tem uma forma diferente de se organizar em relação a seus sentidos sensoriais e isso que dá a diferença de percepção.
Entretanto o que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva
A percepção é importante para o comportamento organizacional porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não a realidade em si. 
Diante do estado de espirito ou o momento que o indivíduo está ele é capaz de perceber coisas que não são verdadeiras.
A percepção é a forma pela qual os indivíduos se organizam para interpretar as impressões sensoriais para dar realidade ao sujeito. 
A percepção é importante para o estudo organizacional porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não a realidade em si. 
· FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO: 
Uma série de fatores atual moldando e, às vezes, distorcendo a nossa percepção sobre a realidade 
Esses fatores podem estar no:
Perceptor– É quando se tenta interpretar algo que está percebendo e isso é fortemente influenciado pelas características pessoais (atitudes, personalidade, motivações, interesses, etc)
Contexto – o contexto percepcional pode ser positivo ou negativo. É o momento em que o objeto é observado pode influenciar a atenção, bem como outros fatores situacionais.
Situação – e diante de uma situação que o indivíduo se encontra ele pode ter condição de perceber melhor ou pior.
· Perceptor 
· Contexto da situação 
· Alvo
· Personalidade
· Motivação
· Momento pessoal
· Fatores situacionais 
· PERCEPÇÃO DAS PESSOAS: FAZENDO JULGAMENTOS:
Teoria da Atribuição
É quando tentamos explicar os motivos dos comportamentos da pessoa, determinando se a causa é interna ou externa; as causas internas são aqueles vistos sob o controle do indivíduo; os comportamentos por causas externas são aqueles que imaginamos ter sido provocado por uma situação enfrentada pelo indivíduo.
 Depende de três fatores:
· Diferenciação – Refere ao indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas. Então, quando falamos em diferenciação não podemos guardar as nossas decisões através das nossas percepções erradas. – Quando o indivíduo mostra ou não atitudes a acontecimentos. (é sempre visto no local). 
· Consistência - age sempre da mesma forma. (Sai para o almoço as 11hrs).
· Consenso – Quando se toma decisões diante a maioria dos desejos expressos. Age diante da coletividade. 
 
 Dentro da teoria da atribuição existem erros e vieses que podem distorcer as atribuições 
Erro Fundamental: Diante do comportamento dos outros, tendemos a subestimar a influência dos fatores internos e superestimar a influência dos internos ou pessoais. E diante as nossas demandas de trabalho esse erro fundamental pode interferir nas decisões diante as nossas percepções. – Quando demonstra uma tendência a subestimar a influência dos fatores internos ao julgar o comportamento dos outros. Ex: o refrigerante não vende por culpa do marketing. 
Viés da Autoconveniência: é a tendência de indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como a capacidade de esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos. 
O papel do psicólogo é acabar com esses vieses. 
· SIMPLIFICAÇÃO DE JULGAMENTO
Essas técnicas nos permitem chegar rapidamente a percepções precisas e dados validos para as precisões.
Entretanto, não estão livres de erros, a compreensão desses atalhos mentais que usamos para simplificar o processo de julgamento dos outros pode ser útil para reconhecermos quando podem resultar distorções significativas 
Percepção seletiva – quando o indivíduo enxerga de maneira seletiva, de acordo com seus interesses, experiências passadas e atitudes. Ex: conveniência.
Efeito de halo - quando se forma uma impressão geral de alguém com base em uma única característica. Então é mais fácil julgar alguém por uma única característica pelo fato de nós já termos uma percepção já existente de outras cosias. É uma percepção errada de um julgamento imaturo onde o sujeito não tem dados suficientes. Quando o sujeito percebe que tal julgamento estava errado ele se frustra\angustia em relação a essa percepção. Ex: pessoa mal vestida. 
Efeito de contraste -. Ele distorce a percepção. Nossa reação a alguém é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente, é quando comparamos características de um sujeito com aas de outras. 
Estereotipagem – é quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo ao qual tal pessoa faz parte. 
· A LIGAÇÃO ENTRE PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO
Nas organizações, o indivíduo toma decisão, faz escolha entre duas ou mais alternativas. A tomada de decisão é, portanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade das escolhas depende muito de suas percepções.
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, quando se verifica uma discrepância entre o estado atual da coisa o seu estado desejável, o que exige uma avaliação dos cursos de ação alternativos para atingir esse estado desejável. Mas a maioria dos problemas não se apresenta de forma clara. O que é um problema pra um pode não ser para outro. Dessa forma, admitir a existência de um problema e a necessidade de se tomar ou não uma decisão depende da percepção da pessoa.
Por sua vez, todas as decisões exigem interpretação e avaliação de informação. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados. Devem ser elaboradas alternativas, com analise dos pontos fracos e fortes de cada um. O processo de tomada de percepção para a tomada de decisão individual afetará a solução final encontrada. Por fim, em todo processo decisório, muitas vezes surgem distorções perceptivas que podem afetar as análises de conclusões. 
Então, a simplificação da percepção nos atrapalha nas nossas profissões, é preciso ter argumentação
Decisão – é quando se faz uma escolha entre duas ou mais alternativas.
Problema – Quando apresenta uma discrepância entre o real e o desejado. 
Modelo racional de tomada de decisões: 
1. Definir o problema 
2. Identificar os critérios para a decisão
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios 
4. Desenvolver alternativas
5. Avaliar alternativas 
6. Escolher a melhor alternativa 
Racionalismo na tomada de decisão – aquele que melhor toma decisões é uma pessoa racional, que faz escolhas coerentes e de valor máximo dentro de seus limites e restrições.
Refere-se ao indivíduo que escolhe de formas consistentes para maximizar o valor das especificações existentes, é um modelo racionalizado para que os indivíduos se comportem de forma à maximizar os resultados determinados. 
Racionalidade limitada:
Processos que os indivíduos tomam posicionamentos de formas simplificadas, ou seja, não extraem os aspectos essenciais dos conflitos, não capturam a complexidade real do que está acontecendo. 
Intuição: Processos experienciais que elaboram uma cognição inconsciente diante das vivencias já resgatadas, não é superstição, é realidade vivida e experimentada. Apesar de a intuição não ser racional, isso não significa que seja errada, nem que funcione necessariamente como uma alternativa ao método racional. Na verdade, eles podem ser complementares. 
· ERROS E VIESES MAIS COMUNS NA TOMADA DE DECISÃO: 
Excesso de confiança: Pode-se chegar a decisões catastróficas pelo excesso de confiança.
Ancoragem: Quando se fixa a ideia em uma informação e deixa de verificar as outras. 
Evidencias confirmadoras: tendência a buscar informações anteriores que corroborem escolhas anteriores e descartam as que contestam julgamentos prévios. 
Viés de disponibilidade: Tendência de julgar os fatos com base nas informações facilmente disponibilizadas. 
Escaladade comprometimento: Apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que foi um erro. 
Erro de aleatoriedade: Os seres humanos têm dificuldade para lidar com o acaso. Nossa tendência em acreditar que podemos prever o resultado de eventos aleatórios chama-se erro de aleatoriedade. 
Aversão ao risco: é a tendência de preferir o que é certo ao resultado arriscado. 
Compreensão tardia: é nossa tendência de, depois da ocorrência de um evento, ter a falsa impressão de que sabíamos qual seria seu resultado. Quando temos uma informação precisa de um resultado, parece-nos muito claro que este era obvio. Esse viés reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que na verdade somos em fazer previsões e nos torna falsamente confiantes. 
· INFLUENCIAS NA TOMADA DE DECISÕES: DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E RESTRIÇÕES ORGANIZACIONAIS: 
Diferenças individuais: Há diferenças individuais que resultam em desvios do modelo racional, existem três variáveis de diferenças individuais: personalidade, gênero e habilidade mental. 
- Personalidade: é provado cientificamente que a personalidade influencia no processo de tomada de decisões. Pessoas que se esforçavam na realização tendiam a intensificar seus compromissos, ao passo que as dedicadas eram menos propensas a isso, pois as pessoas voltadas a realização odeiam falhar, por isso intensificam seus compromissos na esperança de evitar o fracasso. As pessoas dedicadas são mais inclinadas a fazer o que acham ser melhor para a organização, os indivíduos que se esforçam na realização parecem ser mais suscetíveis ao viés da compreensão tardia, talvez por terem uma grande necessidade de justificar a adequabilidade de suas ações. Aqueles que possuem elevada autoestima são bastante motivados a mantê-la, então usam o viés da auto conveniência para preserva-la. 
- Gênero: Estudos indicam que mulheres gastam muito mais tempo analisando o passado, o presente e o futuro. Elas tendem a exagerar na análise dos problemas antes de tomar uma decisão e, uma vez tomada, voltam a examina-la. Tem uma consideração mais cuidadosa dos problemas e das escolhas, mas também pode dificultar a resolução dos problemas e levar ao arrependimento pelas escolhas feitas. 
- Habilidade mental: Quem possui um nível mais alto de habilidade mental consegue processar informações mais rapidamente, resolver problemas com mais precisão e aprender mais depressa, seria de se esperar que essas pessoas fossem menos suscetíveis a erros comuns de decisão. As pessoas inteligentes são igualmente propensas a ser vítimas da ancoragem, do excesso de confiança e da escalada do comprometimento, provavelmente por serem confiantes demais ou emocionalmente defensiva. Uma vez avisadas sobre os erros de tomada de decisão, aqueles mais inteligentes aprendem com rapidez a evita-los. 
Restrições organizacionais: 
A própria organização apresenta limites para as decisões, criando desvios do modelo racional. 
Avaliação do desempenho: O modo como os administradores tomam decisões é fortemente influenciado pelos critérios por meio dos quais eles são avaliados.
Sistemas de recompensa: influencia os tomadores de decisão ao lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em matéria de resultados pessoais. Se a empresa recompensa a aversão ao risco, os administradores tendem a tomar decisões mais conservadoras.
Regulamentações formais: Praticamente todas as ações dos atendentes e cozinheiros devem seguir as ordens explícitas nos grandes manuais desses restaurantes. Todas as organizações, exceto as muito pequenas, criam regras e políticas para programar as decisões e padronizar o comportamento de seus membros
Limites de tempo: Quase todas as decisões importantes possuem um prazo explícito. Essas condições muitas vezes tornam difícil, quando não impossível, para os gerentes levantar todas as informações necessárias antes de fazer uma escolha definitiva.
Precedentes históricos: As decisões não são tomadas no vazio. Elas se inserem em um contexto. Aquelas tomadas no passado são como fantasmas que assombram e limitam as escolhas atuais. As escolhas que fazemos hoje, portanto, são em grande parte resultado das escolhas que fizemos há anos.
Cap. 7 – Motivação 
• A motivação é a força responsável pela quantidade da intensidade, direção e persistência dos esforços de um indivíduo para se alcançar de determinada meta
• Os três elementos chaves são: intensidade, direção e persistência.
• Intensidade: refere-se ao quanto de esforço a pessoa depende. É o que falamos de motivação. Contudo, uma alta intensidade não é capaz de levar resultados favoráveis de desempenho profissional, ao menos que ela seja canalizada em uma direção favorável à organização
• Portanto é preciso considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. 
• O tipo de reforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a motivação tem uma dimensão de persistência. Essa é a medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço 
• Indivíduos motivados mantém-se na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos 
• Quantidade de motivos que um ser humano tem para realizar determinadas metas
Teoria da Hierarquia das necessidades: 
 Dentro da área de organização o indivíduo é dotado de 5 hierarquias (FISIOLÓGICA, SEGURANÇA, SOCIAL, ESTIMA E AUTO REALIZAÇÃO), essas hierarquias são conquistas diárias na nossa vida
As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades inferiores, e as relacionadas à social, estima e auto-realização são necessidades superiores. 
A diferença desses dois parte da premissa de que as inferiores são satisfeitas de modo externo e as necessidades superiores são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo)
E é preciso entender que: por onde passamos\estamos trabalhando é preciso saber em qual nível de hierarquia as pessoas da organização se encontram no momento e focar a satisfação naquele nível ou em patamares superiores e inferiores, pois se o indivíduo não entender a faixa em que elas estão, provavelmente, a área de atuação\motivação que ele vai trabalhar não será possível acessar essas pessoas.
Por isso não se pode colocar as pessoas como sendo todas iguais, pois cada um tem as suas necessidades e motivos diferentes
Quando se fala de necessidades fisiológicas se fala de subsistência (fome, sede, comida, sono), ou seja, não adianta o indivíduo querer fazer uma pessoa crescer sendo que tal pessoa tem outras necessidades a serem saciadas e não um crescimento; ele não está nesse momento. Desta forma, esse sujeito tem que saciar suas necessidades de sobrevivência antes de querer pensar em crescimento
Então, quando se trabalha com necessidades fisiológicas, é preciso atender essas primeiras necessidades do indivíduo e essas primeiras necessidades (as vezes) estão distantes; por isso tal dificuldade das pessoas em lidar com a hierarquia fisiológica de Maslow
E somente quando o indivíduo consegue sanar suas necessidades ele sobe na hierarquia; 
Se o indivíduo tem dificuldades de saciar suas necessidades fisiológicas, dificilmente ele vai ter segurança 
Então todo esse trabalho de suprir as necessidades do sujeito precisa ser feito à longo prazo, pois essa pessoa precisa aprender o processo pelo qual ele está passando. E essa mudança não é do dia para a noite 
Depois da necessidade fisiológica e de segurança saciada vem os interesses sociais. 
Teoria X e teoria Y: 
Mc Gregor propôs essas duas teorias (X e Y) depois de observar o modo como os gestores tratavam seus funcionários e assim ele concluiu que a visão que eles têm da natureza dos seres humanos baseia-se em certos conjuntos de premissas e que tendem a moldar o próprio comportamento em relação aos funcionários 
X – negativa: Ela foi baseada nos gestores que acreditavam que os funcionários não gostavam de trabalhar e assim deveriam ser orientados ou coagidos a fazê-lo
Os trabalhadores se comportam de maneira preguiçosa, limitada e resistentesà mudança. A motivação se dá por prêmio ou punição. O papel do líder é comandar - dizer o que tem que ser feito - depois remunerar, ou punir o trabalhador. – Maquina mais importante que o homem. 
A teoria X é negativa, pois era preciso fazer com que essas pessoas não pensassem e que assim pensassem que elas eram burras (sem conseguir fazer as coisas por si só)
Y – Positiva: A teoria Y diz que, o ser humano quando muito bem supervisionado é capaz de produzir coisas. E os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir são motivados por objetivos comuns e flexíveis à mudança. 
E, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar e buscar responsabilidades. Nesta situação a motivação se dá pela união do grupo em torno do compartilhamento de objetivos. O papel do líder é coordenar e motivar a todos em torno de um propósito comum da empresa. – Homem e maquina juntos são importantes. 
Teoria dos dois fatores: 
Essa teoria foi proposta como uma crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso
• Ele divide essa teoria em FATORES INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS 
- Fatores intrínsecos: Herzberg estipula que fatores intrínsecos estão relacionados ao progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados à satisfação com o trabalho. (Higiênicos)
- Fatores extrínsecos: Estão relacionados com a insatisfação. Ou seja, trabalhadores insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos, tais como a supervisão, remuneração, politicas da empresa e as condições de trabalho (Motivacionais). 
• assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança são os Fatores higiênicos; tudo isso são os fatores higiênicos que é preciso entender. 
E para motivar as pessoas dentro de uma organização, Herzberg enfatiza os fatores associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Essas são características consideradas intrinsecamente recompensadoras 
Então, esses fatores higiênicos fazem diferenças para que as pessoas permaneçam dentro de uma organização
Essa teoria não recebeu um grande respaldo, mas é amplamente divulgada e todos os gestores a conhece.
Teoria das necessidades:
	Se enfoca três necessidades 
Afiliação: Pertencimento. É o desejo de estabelecer relações pessoais, é pertencer a um grupo. 
Realização: Busca da excelência, da realização de padrões, alcançar sucesso e receber reconhecimento por suas conquistas.
Os grandes realizadores têm melhor desempenho quando percebem uma probabilidade de sucesso. 
Eles preferem estabelecer metas com desafios 
Poder: Necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente
Primeiro, os indivíduos sentem-se motivados quando o trabalho tem responsabilidades, feedback e um grau de desafios (riscos)
Segundo, uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor. Essas pessoas são interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal
Terceiro, as necessidades de afiliação e poder costumam estar ligadas ao sucesso gerencial (alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação).
TEORIAS CONTEMPORANEAS DA MOTIVAÇÃO:
Teoria da avaliação cognitiva: 
Sustenta que a introdução de recompensas (motivação) externas (pagamento) que era gratificante apenas pelo conteúdo, tende a reduzir motivações intrínsecas para realizá-los
Ou seja, ela sustenta que recompensas externas antes das conquistas pode reduzir a motivação intrínseca em uma tarefa.
Então essa teoria diz que é preciso reforçar, mas, primeiro é preciso esperar o desempenho do indivíduo em determinada tarefa
E por mais que o indivíduo tenha consciência de seu trabalho ele ainda tem a motivação um pouco reduzida por conta de recompensas recebidas antes da conquista
Principalmente quando são vistos como controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores
Teoria da autodeterminação: 
Essa teoria sustenta que pessoas que, além de serem guiadas pela necessidade de autodeterminação e, consequentemente, determinam o próprio comportamento, também buscam maneiras de adquirir competência e relacionamentos positivos com os outros 
É quando o indivíduo sabe conciliar os efeitos positivos da energia intrínseca com efeitos negativos da motivação extrínseca para que ele possa se realizar 
A eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação externa do motivo que alguém tem para realizar uma determinada tarefa 
É quando um indivíduo é obrigado a estudar (intrínseco), mesmo que seja melhor não fazer nada... em compensação esse esforço de estudar (intrínseco) deixando de lado coisas extrínsecas pra que depois de um tempo esse indivíduo tenha suas realizações.
São efeitos positivos quando são dados de forma intrínseca e negativa quando dado de forma extrínsecas. 
Teoria da auto concordância: 
Essa teoria considera o grau em que as razoes das pessoas para conseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais 
São indivíduos que perseguem objetivos por interesses intrínsecos, mas se não consegui-los se contentarão com o fracasso, pois o processo de lutar por eles é divertido
E as pessoas que perseguem objetivos por razoes extrínsecas (dinheiro, status) tem menor probabilidade de alcança-los e ficam menos felizes quando os atingem, pois as metas são menos significativas para elas 
O comportamento organizacional sugere que pessoas que perseguem objetivos profissionais por razoes intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho e se sentem melhor adaptadas as suas organizações e com isso apresentam um melhor desempenho nas tarefas ou relações
Para as organizações, significa que os gestores precisam motivar seus funcionários de modo intrínseco além do extrínseco. É preciso reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários
Teoria do estabelecimento de objetivos: 
Locke sugeriu que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.
É possível afirmar que objetivos específicos melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram ainda mais o desempenho do que aqueles fáceis e que o feedback conduz a melhores desempenhos. 
Então não importa o grau de dificuldade, desde que o empregado seja acompanhado de feedbacks autênticos 
E se fatores como a capacitação e a aceitação de objetivos forem mantidos constantes tudo leva a conduzir a resultados melhores, ou seja, um melhor desempenho
As pessoas se mantem motivadas por objetivos difíceis por 4 motivos:
•	1. Metas difíceis prendem a atenção das pessoas e as ajudam a focar
•	2. As metas difíceis dão energia, pois é preciso trabalhar para atingi-las 
•	3. Quando as metas são difíceis, as pessoas continuam tentando até atingi-las
•	4. Os objetivos difíceis nos levam a descobrir estratégias que ajudam as pessoas a desempenhar o trabalho ou tarefas de uma maneira mais eficaz 
As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback em relação a seu progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja, o feedback funciona como um guia para o comportamento 
Além do feedback, três outros influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objetivo, as características da tarefa e a cultura nacional 
E dentro das organizações temos de entender o quão a pessoa esta disposta a passar por determinada coisa e qual o grau de informações que ela tem desse novo momento organizacional que ela está vivendo; sendo acompanhado com feedbacks semanais 
E as gerencias tem dificuldade em despertar nos seus subordinados a motivação intrínseca que existe dentro de casa um. 
Então, um bom gestor seria aquele que sabe despertar asmotivações que existe dentro de casa indivíduo (sendo benéfica ou não), por isso que promoção é uma coisa séria dentro da organização, pois assim, realizado de modo inadequado pode gerar consequências irreversíveis dentro de uma organização.
Teoria da auto eficácia: 
Conhecimento dos limites próprios é uma das coisas que mais ajuda o ser humano (se conhecer); o que é preciso buscar para melhorar
Desejo racional que consegue realizar determinada tarefa; quais os motivos que leva um indivíduo a fazer determinada coisa
Não possui dificuldade em receber feedback negativo
A teoria APO e auto eficácia não se competem + se completam
Bandura afirma que a pessoa autoeficaz tem quatro formas de trabalhar:
1. Maestria prática
2. Aprendizagem por observação 
3. Persuasão verbal 
4. Excitação emocional
Teoria do reforço – Behaviorista: 
Comportamento + atitude = consequência 
Causa e efeito
Teoria da aprendizagem social: 
Afirmamos que aprendemos tanto observando ou através da experiência direta. As pessoas respondem à maneira como percebem ou definem as consequências, não as objetivas em si
4 processos que determinam sua influência sobre um indivíduo:
Processos de atenção: aprendizagem por meio de um modelo apenas quando reconhecem ou prestam atenção em seus traços críticos. Somos influenciados por modelos atraentes\semelhantes a nossa percepção 
Processos de retenção: a influência de um modelo depende de quão bem um indivíduo se lembra da ação do modelo depois que este não está mais disponível 
Processos de reprodução motora: depois de uma observação do comportamento, ela deve ser convertida em ação
Processos de reforço: pessoas são motivadas quando recebem recompensas positivas. Assim, esses comportamentos reforçados recebem mais atenção, são mais bem aprendidos e desempenhados com mais frequência. 
Teoria da equidade/justiça social: 
Esforços realizados – Justiça percebida
Esforços não realizados – Justiça percebida.
Teoria da expectativa:
Ela sustenta que a força de tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que tal ação terá certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. É quando o funcionário percebe que em uma boa avaliação de desempenho resultará em recompensas organizacionais ou não. Portanto, a teoria enfoca 3 relações
Relação esforço desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço o levará ao desempenho
Relação desempenho recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado 
Relação recompensas e metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele
Essa teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e muitos fazem apenas o mínimo necessário para continuarem empregados
Cap. 8 – Motivação: dos conceitos as aplicações
Motivação por meio de desenho de cargo: 
O modelo de características do trabalho. Esses desenhos de cargo sugerem que a maneira como os elementos dos trabalhos estão organizados na função a ser desempenhada pode contribuir para o aumento ou para a diminuição do esforço, ou seja, para o aumento ou diminuição da motivação.
Modelo de características do trabalho: 
1. Variedade de habilidades: é o grau em que uma função exige recurso a diversas habilidades e competências de um funcionário na execução de atividades diversificadas. Ex: o trabalho de um mecânico que faça reparos elétricos, recupere motores, reforme latarias e interaja com os clientes apresenta grande variedade de habilidades. Por sua vez, uma funcionária de um salão de beleza que lava cabelos oito horas por dia seria o exemplo de uma função com baixa variedade de habilidades.
2. Identidade da tarefa: é o grau em que uma função exige realização de uma parte identificável do trabalho, produzindo um resultado tangível. Um marceneiro que desenha um móvel seleciona a madeira, constrói o objeto e dá o acabamento final exerce uma função com alta identidade da tarefa. Por sua vez, um funcionário de uma fábrica de móveis que somente opera um torno para fazer os pés das mesas desempenha um trabalho com baixa identidade da tarefa.
3. Significância da tarefa: é o grau em que um trabalho tem impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas. Um trabalho com elevada significância é o de uma enfermeira, que lida com as várias necessidades de pacientes em uma unidade de terapia intensiva de um hospital. Um trabalho com baixa significância da tarefa seria o de um funcionário que varre o chão de um hospital.
4. Autonomia: é o grau em que um trabalho proporciona liberdade substancial e independência para que o indivíduo planeje seu trabalho e determine os procedimentos a serem utilizados durante sua condução. Um vendedor que planeja o próprio dia de trabalho, decidindo que clientes abordar e qual estratégia utilizar com cada um deles, possui um trabalho com elevada autonomia. Já um vendedor que recebe instruções diariamente e tem de seguir um roteiro padronizado com cada cliente possui um trabalho com baixa autonomia.
5. Feedback: é o grau em que a prática das tarefas exigidas por um trabalho gera informações claras e diretas sobre o desempenho. Um exemplo de função que apresenta alta pontuação em feedback é a montagem e o teste de iPods, com a finalidade de verificar se estão funcionando devidamente. Um trabalho com baixo feedback seria o de um operário que, após montar um iPod, tem de direcioná-lo a um inspetor de controle de qualidade que faz os testes de funcionamento adequados e os ajustes necessários.
Desenho de cargo: 
É a melhor forma organizada e escrita de como o indivíduo deverão desempenhar as tarefas diante de um atributo\funções de cargo.
E se funcionários sofrem com excesso de rotina, uma alternativa é utilizar o rodízio de tarefas, no qual o indivíduo ocupara outra função no mesmo nível organizacional e assim aumentar a flexibilidade e evitar demissões. O ponto forte do rodízio é que ele reduz o tédio, aumenta a motivação e ajuda os funcionários a entender melhor como o seu trabalho contribui para a organização. Mas esse rodízio também tem suas desvantagens: os custos do treinamento crescem e a produtividade é reduzida, pois troca-se de funcionário bem quando a sua eficiência provocada economia para a organização. E ele também pode causar rupturas quando os membros do grupo de trabalho precisam se ajustar ao novo funcionário 
Enriquecimento de trabalho: ele favorece a expansão das funções, aumenta o grau em que o trabalhador controla o planejamento, execução e a avaliação de seu trabalho. Essa pratica motivacional de desenho de cargo permite que o funcionário execute uma atividade por completo, além de aumentar a sua liberdade e independência, ampliar responsabilidade e oferecer feedback para que o indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir o próprio desempenho.
Esquemas alternativos de trabalho: 
Além de reformular o trabalho em si e envolver os funcionários nas decisões, outra forma de abordar a motivação é alterar seus esquemas com o horário flexível, o compartilhamento de tarefas e o trabalho a distância. 
Horário flexível: Os funcionários têm certa quantidade de horas a trabalhar na semana, mas são livres para distribuir seu horário de trabalho dentro de certos limites. Os benefícios atribuídos ao horário flexível são numerosos. Entre eles estão a redução do absenteísmo, o aumento da produtividade, a redução de gastos com horas extras, a diminuição da hostilidade com relação à chefia, a redução dos congestionamentos de trânsito nos locais de trabalho, a eliminação dos atrasos e o aumento de autonomia e de responsabilidade dos funcionários, o que pode levar ao aumento da satisfação. 
O compartilhamento de tarefas: permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Uma pessoa pode trabalhar das oito horas ao meio-diaenquanto outra trabalha no mesmo emprego das 13 às 17 horas. Ou ambas podem trabalhar o dia todo, mas em dias alternados. O compartilhamento de tarefas permite que a organização se beneficie dos talentos de mais de um indivíduo em uma dada posição. Do ponto de vista do funcionário, o compartilhamento de tarefas aumenta a flexibilidade e pode incrementar a motivação e a satisfação daqueles que não têm 40 horas semanais para se dedicar ao trabalho. 
Trabalho a distância: Esta é a visão de trabalho mais próxima do ideal para muita gente. Não há deslocamento físico, o horário é flexível, há total liberdade para se vestir e nenhuma interrupção por parte dos colegas. Isso se chama trabalho a distância e se refere aos funcionários que trabalham em casa pelo menos dois dias por semana, com seus computadores ligados ao sistema da empresa.
Os contextos físicos e sociais do trabalho: 
Pesquisas demonstram que os aspectos sociais e o contexto do trabalho são tão importantes quanto seu conteúdo. Políticas como o rodízio de tarefas, o aumento do poder de decisão do funcionário e sua maior participação nas decisões têm efeitos positivos na produtividade, pelo menos parcialmente, pois incentivam mais comunicação e um ambiente social positivo.
As interações sociais estão fortemente ligadas aos estados de ânimo positivos e dão aos trabalhadores mais oportunidades de esclarecer seu papel profissional, bem como de descobrir se estão desempenhando bem suas tarefas. O apoio social oferece aos funcionários mais oportunidades para obter assistência com seu trabalho. As relações sociais construtivas podem fazer surgir um ciclo positivo de feedback, visto que os funcionários se ajudam mutuamente em um ‘ciclo virtuoso’.
O contexto físico também pode afetar a satisfação do funcionário. O trabalho em ambientes muito quentes, barulhentos e perigosos é menos satisfatório do que aquele realizado em ambientes climatizados, relativamente silenciosos e seguros. É por isso, provavelmente, que a maioria das pessoas prefere trabalhar em um café a trabalhar em uma fundição de uma indústria metalúrgica. As exigências físicas podem fazer os indivíduos se sentirem desconfortáveis, o que tende a resultar em níveis menores de satisfação profissional.
Envolvimento dos funcionários: 
Se envolvemos os funcionários nas decisões que lhes dizem respeito e aumentamos sua autonomia e seu controle sobre o próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.
Gestão participativa: é a utilização do processo decisório coletivo, em que os subordinados compartilham algum poder de decisão com seus chefes imediatos. Algumas vezes, a gestão participativa é apontada como uma panaceia contra o baixo moral e a baixa produtividade. No entanto, para que funcione, os assuntos nos quais os funcionários estão envolvidos têm de ser compatíveis com seus interesses. Tudo isso não implica que a gestão participativa não possa trazer benefícios sob condições certas. Significa que a participação, por si só, não assegura a melhoria do desempenho dos trabalhadores.
Participação por representação: é redistribuir o poder dentro da organização de modo a igualar os interesses dos funcionários com os dos dirigentes e acionistas da empresa ao permitir que os primeiros sejam representados por um pequeno grupo, que é quem de fato participa.
Os dois formatos mais comuns de participação por representação são os conselhos de trabalhadores e os representantes do conselho.
Utilizando recompensas para motivar funcionários: 
Remuneração variável 
Por unidade produzida
Meritocracia- AD
Bônus
Remuneração por habilidade – quantidade de habilidades 
PLR
Participação nas melhorias
Planos de participação acionária
Benefícios flexíveis
Recompensas intrínsecas
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