Motivação e Desenvolvimento Pessoal

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MOTIVANDO PESSOAS 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
NOME DA APOSTILA .................. Erro! Indicador não definido. 
NOSSA HISTÓRIA ......................................................................2 
MOTIVAÇÃO ..............................................................................5 
COMO MOTIVAR PESSOAS: A TEORIA ...................................5 
A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ..........7 
A TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM .....................8 
COMO MOTIVAR PESSOAS EM TERMOS PRÁTICOS ............9 
SER UM BOM LÍDER .....................................................10 
TRABALHAR EM EQUIPE .............................................10 
APRIMORAR OS TRABALHOS .....................................10 
DESENVOLVER AS PESSOAS .....................................10 
REMUNERAR OS FUNCIONÁRIOS ..............................11 
AMBIENTE DE TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL ....11 
SEJA UM BOM LÍDER ..............................................................11 
COMPREENDA SUAS METAS ......................................12 
ASSINALE CLARAMENTE SUAS METAS .....................12 
VERIFIQUE SE SÃO REALISTAS ..................................12 
INFORME SUA EQUIPE ................................................13 
LIDERE PELO EXEMPLO ........................................................13 
QUALIDADES DE LIDERANÇA ................................................13 
ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................14 
COMO MOTIVAR OS OUTROS ...............................................16 
DISCUTIR E CONCORDAR ...........................................16 
INCENTIVAR E RECONHECER ....................................17 
REAVALIAR E CORRIGIR .............................................17 
O ATO DE MOTIVAR ................................................................18 
file:///C:/Users/Cliente/Desktop/MODELO%20NOVO%20-%20APOSTILA%20-%20NOVO.docx%23_Toc77246429
 
 
 
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CICLO MOTIVACIONAL ...........................................................21 
COMPORTAMENTO HUMANO E MOTIVAÇÃO ......................21 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL .......................................26 
COMO INCENTIVAR O AUTO APERFEIÇOAMENTO ...26 
DEFINIR AS ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO ............27 
FAZER UMA AUTO AVALIAÇÃO ...................................27 
ELABORAR UM PLANO DE AÇÃO ................................28 
COMO PROPORCIONAR UM AMBIENTE DE TRABALHO 
SEGURO E SAUDÁVEL ........................................................................28 
COMO PROJETAR UM AMBIENTE SAUDÁVEL ...........28 
REFERÊNCIAS ........................................................................29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MOTIVAÇÃO 
 
Afinal de contas, o que vem a ser “motivação”? A definição pode ser 
muito simples: “a força ou o impulso que leva os indivíduos a agirem de uma 
forma específica”. É claro que há muito mais implicações nisso do que sugere 
essa definição. Trata-se mesmo de uma boa ideia começar averiguando a moti-
vação, por meio de uma observação rápida na própria teoria sobre motivação de 
pessoas. 
COMO MOTIVAR PESSOAS: A TEORIA 
Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. 
Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo, e aca-
baram por criar uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto: 
 
 “A pirâmide de necessidades”, de Maslow 
 “A teoria dos dois fatores”, de Herzberg 
 “A teoria da expectativa”, de Vroom 
A pirâmide de necessidades de Maslow Abraham Maslow, provavel-
mente o mais conhecido teórico motivacional, foi um psicólogo americano que 
acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessida-
des que precisavam ser satisfeitas. Essa “hierarquia de necessidades” é mos-
trada sob a forma de uma pirâmide. De acordo com Maslow, as necessidades 
primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos e água em quantidades 
 
 
 
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suficientes para sua sobrevivência (necessidades fisiológicas). Após essas te-
rem sido atingidas, não há motivação para mais ar, alimento e comida, mas sim 
para as necessidades de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está 
livre de qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para 
as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado. 
Um indivíduo que superou as necessidades de autoestima e alcançou o 
reconhecimento por parte de outros indivíduos volta-se para satisfazer as neces-
sidades de auto realização, até que estas estejam saciadas tanto quanto possí-
vel e ele, com isso, se sinta realizado. No entanto, se as necessidades situadas 
em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direci-
onará novamente sua motivação para elas. Assim, por exemplo, um homem está 
em uma esquina, conversando com um amigo, satisfazendo suas necessidades 
sociais. Se, porventura, um louco brandindo uma faca chegar até ele, as neces-
sidades de segurança desse homem não estarão mais satisfeitas, uma vez que 
ele não se encontra livre da ameaça de perigo ou ataque. Com isso, ele foge — 
muito mais preocupado em resolver as necessidades de segurança, localizadas 
em um nível mais baixo, do que as de nível mais alto, como as sociais. 
Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a teoria de Maslow com 
as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades 
fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As necessidades de segu-
rança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxílio-do-
ença e planos de previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra in-
justiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a um senso de 
participação, amizade e prestatividade a colegas de trabalho e superiores hie-
rárquicos. As necessidades de autoestima podem ser satisfeitas pelo reconheci-
mento e elogio por parte de supervisores e gerentes, juntamente com perspecti-
vas de transferências de cargos e promoções. As necessidades de auto realiza-
ção podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e inte-
ressantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla. 
 
 
 
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A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG 
Frederick Herzberg sugeriu que existem dois grupos igualmente impor-
tantes de fatores relevantes à motivação de equipe. Ele afirma que fatores de 
higiene (ou “nãosatisfatórios”) na verdade, não chegam a estimular, mas que 
precisam ser pelo menos satisfatórios para não se tornarem a causa da desmo-
tivação das pessoas. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, 
por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco e/ou 
melhor, porém, deixa-os satisfeitoso bastante para que outros fatores possam 
motivá-los. No entanto, se as condições de trabalho causam insatisfação, as 
pessoas tornam-se desmotivadas, e tanto esses como outros elementos sim-
plesmente não irão funcionar como motivadores. 
 
 
 
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Herzberg afirmava que, se os Fatores de Higiene estiverem em ordem e 
forem satisfatórios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos inte-
ressantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas tarefas e deveres 
realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a pena; reconheci-
mento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibili-
dade de desenvolvimento pessoal, transferência de cargo e promoção. Herzberg 
acreditava que o trabalho, em si, é o principal motivador no ambiente de trabalho, 
e que todas as outras influências possíveis são de importância secundária. 
 
A TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM 
Tomando por base a “Pirâmide de necessidades” e a “Teoria dos dois 
fatores”, V. H. Vroom formulou sua “Teoria da expectativa”, existem duas partes 
que compõem a motivação: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-
los. Ele utilizou a palavra “valência” para descrever o nível de um desejo em 
particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, enquanto que um 
nível baixo sugeriria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a 
ponto de este ser uma causa pouco provável de alguma motivação. 
No entanto, se um alto nível de valência age como motivador, o indivíduo 
também precisa sentir que esse desejo específico pode ser satisfeito. Um funci-
 
 
 
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onário, por exemplo, pode ter um forte desejo de adquirir um automóvel de de-
terminada marca, como um BMW em vez de um carro mais popular. Se esse 
indivíduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se trata de um carro 
para consumidores de alta renda, ele então tomará as providências necessárias, 
de modo a produzir o resultado exigido e a satisfação de seu desejo. Se o desejo 
não for acessível, há então pouca probabilidade de essa pessoa trabalhar com 
mais afinco e/ou melhor. A pessoa não se sentirá motivada. 
 
COMO MOTIVAR PESSOAS EM TERMOS PRÁTICOS 
Falando de forma clara, todas as teorias são válidas, embora cada uma 
delas tenha sua própria abordagem e dê mais ênfase a alguns fatores do que a 
outros. Contudo, você tem a responsabilidade de colocar em prática essa teoria 
e, na verdade, a responsabilidade de motivar as pessoas próximas a você no 
ambiente de trabalho. Assim, você precisa observar os aspectos práticos de: 
 Aprimorar os trabalhos 
 Desenvolver as pessoas 
 Remunerar os funcionários 
 Proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável 
 Ser um bom líder 
 Trabalhar em equipe 
 
 
 
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SER UM BOM LÍDER 
Talvez as maiores influências sobre a motivação sejam as pessoas e os 
relacionamentos entre elas, tanto para melhor quanto para pior. É quase certo 
que se pode ter um imenso impacto positivo aqui, simplesmente sendo um bom 
líder. Se você ainda não o é, isso pode ser corrigido, mediante uma melhor com-
preensão das metas pessoais, de seu setor e da empresa, liderando como al-
guém que serve de exemplo e, em seguida, motivando outros a seguirem sua 
liderança, mantendo-os envolvidos em tudo o que você fizer. 
 
TRABALHAR EM EQUIPE 
Da mesma forma, um trabalho de equipe tem um papel de importância 
vital na motivação das pessoas. Como o líder de uma equipe que como você 
acredita irá dar certo, você deve saber identificar as características que levarão 
essa equipe ao sucesso, de modo que todos vocês tenham um grande objetivo 
a perseguir. É desejável, também, que você saiba reconhecer os membros de 
sua equipe como indivíduos com desejos e necessidades diferentes — e tratá-
los como tais! Sabendo disso, você precisará empregar diversas táticas para 
moldar a equipe a fim de manter, como resultado, um grupo eficiente e coeso. 
 
APRIMORAR OS TRABALHOS 
Se os funcionários forem influenciados pelas pessoas com quem traba-
lham, obviamente eles serão influenciados pelo trabalho que essas pessoas re-
alizam para a empresa. Mais uma vez, você pode estar em posição de exercer 
uma influência positiva nessa área. Consequentemente, você tem de valorizar a 
importância que o prazer pelo trabalho desperta nas pessoas e ser capaz de 
avaliar os funcionários e suas funções para ver até que ponto eles se adequam 
a elas. Se eles estão mal entrosados — e, em função disso, se sentem insatis-
feitos e sem motivação — você poderá rever a carga de trabalho deles a fim de 
resolver esses problemas. 
 
DESENVOLVER AS PESSOAS 
Dentro do trabalho, todos querem se sentir realizados, todos querem 
mostrar que estão dando o melhor de si e que, na medida do possível, fazem 
 
 
 
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avanços. A fim de obter isso, você deve incentivar o aprimoramento de cada um 
dentro da equipe, ajudando cada qual a definir seus próprios padrões e metas 
pessoais atuais e futuras. As equipes precisam também de treinamento para que 
possam ter as habilidades e conhecimentos necessários para a execução de 
tarefas atuais e futuras de modo apropriado. Mantenha contato freqüente com 
os funcionários, para verificar seu desenvolvimento e se eles estão preparados 
para uma transferência e uma promoção a cargos de maior projeção ou que 
exijam mais deles. 
 
REMUNERAR OS FUNCIONÁRIOS 
Salário, bem como outros benefícios financeiros, podem incentivar as 
pessoas a trabalharem com mais empenho e melhor — ou desmotivá-las, caso 
sejam inaceitáveis. Embora você não tenha muito poder nesse ponto, considere 
os níveis de salários em sua empresa para julgar se são satisfatórios; pense a 
respeito dos diferentes sistemas de pagamentos, seus prós e contras; e veja o 
quê, de maneira geral, está sendo oferecido, levando em conta benefícios como 
auxílio-doença, seguro-saúde e planos de previdência. 
 
AMBIENTE DE TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL 
Do mesmo modo, o ambiente de trabalho pode fazer com que as pes-
soas se sintam bem, ou desmotivadas, caso não seja tão satisfatório quanto de-
sejam. Talvez você esteja em posição de garantir condições de trabalho seguras 
e oferecer um ambiente saudável. Além disso, você pode achar interessante co-
nhecer a legislação a respeito, a fim de garantir que sua empresa esteja cum-
prindo as obrigações legais relativas a seus funcionários. 
SEJA UM BOM LÍDER 
Você pode influenciar ou aprimorar muitos dos principais instrumentos 
de motivação, a fim de aumentar a quantidade e a qualidade de seu trabalho. É 
importante ser um bom líder, e você pode se tornar um ao compreender suas 
metas, liderando como alguém que serve de exemplo e motivando os outros para 
que o sigam. 
 
 
 
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COMPREENDA SUAS METAS 
Considera-se um “bom líder” alguém que “motiva e coordena sua equipe 
aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupais, seus conheci-
mentos e suas experiências de modo a alcançar as metas”. Não se pode come-
çar a motivar e coordenar pessoas até que você — e elas — saibam exatamente 
quais as metas a alcançar. Por isso, você precisará: 
 Assinalar claramente suas metas 
 Verificar se são realistas 
 Informar sua equipe 
 
ASSINALE CLARAMENTE SUAS METAS 
Você deve ser capaz de identificar cada uma das etapas nas quais esteja 
trabalhando com sua equipe — pessoais, de departamento e organizacionais, 
bem como aquelas de curto, médio e longo prazos. Não basta apenas ter uma 
idéia aproximada ou um insight: tudo isso parece muito vago e abstrato, e pos-
sivelmente não terá o apoio ou o sentido de comprometimento da equipe. 
É preciso que se saiba exatamente aonde se quer chegar, como chegar 
e quando chegar. Também é primordial que todas essas metas sejam consisten-
tes e se complementem. Em síntese: que todos estejam seguindo na mesma 
direção. 
 
VERIFIQUE SE SÃO REALISTAS 
Logicamente você estará definindo metas pessoaisa serem atingidas 
por indivíduos e equipes, as quais, por sua vez, irão combinar-se de forma que 
o departamento e/ou a empresa alcancem as metas gerais. Para que a equipe 
se sinta motivada em relação a essas metas, elas devem ser desafiadoras — e 
exigirem o suficiente para estimular as pessoas, a fim de proporcionar a mais 
completa utilização de suas habilidades. Devem, também, ser específicas, de 
modo que o progresso possa ser avaliado e verificado e, quando necessário, as 
correções possam ser efetivadas. Igualmente importante: elas devem ser atingí-
veis — mas somente dentro dos limites de trabalho e desempenho — pois o 
fracasso é desmoralizante, podendo ter um efeito desfavorável sobre o indivíduo 
e sobre os colegas de trabalho. 
 
 
 
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INFORME SUA EQUIPE 
Uma vez cientes de suas metas e de quais serão direcionadas para 
quais indivíduos, você deve certificar-se de que elas estejam bem explanadas e 
claramente compreensíveis para todos os envolvidos. Cada pessoa e cada 
equipe deve possuir metas a atingir — produzir ou vender uma determinada 
quantidade de unidades, ou o que quer que seja. Da mesma forma, as pessoas 
precisam ser informadas acerca dos padrões específicos a serem seguidos — 
leis de saúde e segurança devem ser mantidas, tarefas concluídas no prazo de-
finido e assim por diante. Convém explicar as razões de cada instrução e tentar 
chegar a um acordo em todas as oportunidades: uma equipe informada e envol-
vida estará sempre trabalhando melhor e com mais afinco do que o fariam se 
houvesse um trabalho individual e disperso. 
LIDERE PELO EXEMPLO 
Um dos melhores métodos para motivar as pessoas a trabalharem no 
atingimento de suas metas pessoais, departamentais e organizacionais é liderar 
dando o exemplo. 
Essa é uma habilidade precípua que pode ser desenvolvida com êxito 
observando-se e, em seguida, mesclando-se com três fatores: 
 Qualidades de liderança 
 Estilos de liderança 
 Variação das situações 
 
QUALIDADES DE LIDERANÇA 
Todos os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum. 
São autodisciplinados em tudo o que fazem: no atendimento, na pontualidade, 
no cuidado com a aparência, lidando com o trabalho, etc. Se você tira licença 
por causa de um resfriado, chega atrasado, parece desleixado, não utiliza os 
equipamentos de segurança de modo correto ou qualquer coisa assim, sua má 
postura e seus hábitos afetarão aqueles que estão próximos a você, de modo 
que logo irão se tornar também desleixados e desmotivados. Por outro lado, 
bons líderes demonstram comprometimento, esforçam-se constantemente a fim 
 
 
 
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de superarem suas capacidades de trabalho e desempenho. Se você é irreve-
rente com o serviço, seus colegas farão o mesmo. Você pode sentir-se no direito 
de relaxar, de vez em quando — infelizmente, seus colegas vão concluir que o 
mesmo pode aplicar-se a eles. 
Senso de justiça é uma característica muito importante que todos os lí-
deres devem possuir de sobra, e em todas as ocasiões. Você tem de ser visto 
agindo de modo justo em tudo o que faz, elogiando quando e onde for devido, 
exercer a disciplina e corrigir na ocasião certa, e encorajando e elogiando aque-
les que fazem por merecer. Também é importante ter coragem moral: é neces-
sário ser valente para lidar com problemas difíceis — admitir seus erros ou man-
ter a disciplina sobre um funcionário mais indolente ou negativo. Do mesmo 
modo, você precisa estar apto a tomar decisões criteriosas — como demitir, se 
necessário, ou dispensar o excedente de funcionários de meio período. 
Líderes bem-sucedidos devem contrapor suas qualidades potenciais 
mais fortes, como autodisciplina e coragem moral, com uma atitude de preocu-
pação. Deve-se mostrar interesse pelos funcionários, sabendo seus nomes, al-
guma coisa a seu respeito e compreendendo os bons ou maus aspectos do tra-
balho deles, mostrando empatia frente às limitações que eventualmente pos-
suam, etc. Os melhores líderes são aqueles leais à equipe. Você precisa de-
monstrar confiança, deixando que as pessoas cumpram suas tarefas sem inter-
ferência. Dê-lhes o crédito por seus êxitos, em vez de tomá-los para si. Da 
mesma maneira, não os culpe por erros que você tenha cometido. Demonstre 
publicamente seu apoio a seus colegas, em vez de criticá-los pelas costas. Mais 
adiante há um questionário que o ajudará a reconhecer se você é ou não um 
bom líder. 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Eis aqui diversos estilos que podem ser adotados por um líder de su-
cesso, classificados desde o Autocrático ao Democrático. Em um dos extremos, 
o Autocrático, o líder identifica o problema, considera as soluções possíveis e 
toma a decisão. Depois disso, ele informa a equipe sobre o que fazer. A equipe 
não tem voz ativa diante da situação. Por outro lado, o líder pode tomar a decisão 
e, em seguida, tentar “vendê-la” à equipe, destacando todas as vantagens a ela 
ligadas. Esse líder reconhece que pode haver alguma reação contrária a uma 
 
 
 
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abordagem mais autocrática. Apesar disso, a decisão já foi tomada e assim vai 
permanecer, não importando o que digam. 
Ao tornar-se mais democrático, o líder pode apresentar o problema à 
equipe, adiantando as soluções potenciais e a decisão que poderá ser provisória, 
pedindo opiniões e contribuições. Apesar disso, a decisão final é dele, mas ele 
estará aberto a comentários e sugestões outras. Em um nível ainda mais demo-
crático, o líder expõe o problema, identifica as soluções mais prováveis em con-
junto com a equipe e, em seguida, todos chegam juntos a uma decisão, de co-
mum acordo. Presumindo-se que isto caiba em uma política organizacional ge-
ral, todos irão aderir à decisão. 
 
 
 
 
 
 
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COMO MOTIVAR OS OUTROS 
 
É de esperar que, se você sabe quais as suas metas e lidera dando o 
exemplo, irá persuadir as pessoas a seguirem-no e a trabalharem a fim de al-
cançarem as metas, sejam pessoais, de departamento ou da empresa. No en-
tanto, há muito mais que você mesmo pode fazer a fim de motivar aqueles que 
o cercam. 
A seguir, citamos as habilidades principais para o trato pessoal, que ge-
ralmente precisam ser empregadas regularmente em uma base de contatos bem 
próximos: 
 Discutir e concordar 
 Incentivar e reconhecer 
 Reavaliar e corrigir 
 
 
DISCUTIR E CONCORDAR 
Sempre que possível, devem-se definir as metas, os objetivos e os pa-
drões, após ter-se falado sobre eles com a equipe. É preciso dar oportunidade 
às pessoas para que elas discutam as metas como um todo (em qualquer nível), 
façam comentários e sugestões que corrijam e/ou aprimorem sua carga de tra-
balho e outras coisas. Elas merecem ser tratadas como iguais, que se mostre 
algum respeito pelo que elas sentem, pensam e têm a dizer. Tudo isso faz com 
que a equipe se mantenha mais envolvida e se torne parte do processo. Infali-
velmente os funcionários trabalham com mais afinco e melhor para alcançarem 
as metas, objetivos e padrões com os quais eles concordam, do que com outros, 
 
 
 
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que simplesmente lhes são impostos sem consulta — ainda que, na realidade, 
as metas, os objetivos, os padrões possam ser os mesmos! 
 
INCENTIVAR E RECONHECER 
Isso é tão importante que os funcionários de tempos em tempos são ob-
servados — embora de maneira discreta — e incentivados a progredirem de 
acordo com os padrões e manutenção das metas a serem alcançadas. Cada 
avanço deles deve ser reconhecido, e todos os seus êxitos devem ser elogiados 
e recebidos de modo animador. 
Elogios sinceros e provas de apreço — até algo simples, como um sorriso 
e um sinal de positivo com o polegar — dão às pessoas um senso de vitória, 
fazendo com que elas sintam que deram uma contribuição de valor. Apoie-os, 
mesmo quando errarem, apontando-lhes porque e onde cometeram o erro, mos-
trando-lhes como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. Ao reconhecer neles 
os pontos fortes,fazendo críticas honestas e construtivas sobre seus pontos fra-
cos, você fará com que eles se empenhem em melhorar na próxima vez. 
 
REAVALIAR E CORRIGIR 
Ao trabalhar com sua equipe, você deve avaliar e reavaliar constante-
mente suas metas e seus objetivos à luz das capacidades de trabalho e desem-
penho de seus membros. Certifique-se de que a equipe tem a oportunidade de 
manifestar seus pontos de vista e desejos. Novamente, isso significa tratá-los 
com respeito e como iguais. Quando for importante, é melhor corrigir a fim de 
estabelecer determinadas metas, objetivos e padrões que estejam ao alcance 
dos componentes. Falhas constantes no sentido de buscar metas exagerada-
mente ambiciosas irão trazer à tona frustrações e desmotivarão os elementos do 
grupo, afetando não apenas a pessoa relacionada, como também aqueles que 
trabalham com ela. Dominarão a raiva, o ressentimento, bem como a sobrecarga 
de trabalho. 
 
 
 
 
 
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O ATO DE MOTIVAR 
 
Na opinião de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de 
qualquer organização reside em motivar seus empregados para consecução dos 
objetivos totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas: 
 Seja Forte – é uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. 
Na base dessa abordagem está a suposição de que as pessoas traba-
lham unicamente para ganhar dinheiro, portanto são forçadas pelo receio 
de perder o emprego. Com as mudanças sociais e na família, essa abor-
dagem tornou-se menos eficaz e o problema desta como forma de moti-
vação, é que ela ignora o fato de que as pessoas não são máquinas iner-
tes e passivas e que estão sempre reagindo de um modo que a adminis-
tração não pretende. Ela motiva as pessoas a produzirem só o mínimo 
necessário para não serem despedidas; a produção é menor do que po-
deria ser e acima de tudo, cria frustrações e outros efeitos derivados in-
desejáveis. A reação coletiva de um grupo de trabalhadores à frustração 
pode ter um efeito devastador sobre a organização inteira. 
 Seja Bom - Essa abordagem remove algumas inconveniências da ante-
rior. Pode ajudar recrutar operários, torná-los mais susceptíveis a aceitar 
seus trabalhos através da elevação da moral proporcionando melhores 
condições de trabalho, benefícios adicionais, elevação de salários, super-
visão decente e justa. Pode-se classificar duas formas: de “Paternalismo” 
e “Administração Higiênica”. O Paternalismo argumenta-se no princípio 
de que se a administração é boa para os empregados eles trabalharão 
arduamente por lealdade e gratidão, porém, pode desencadear ressenti-
mento em vez de gratidão, uma vez que, as pessoas não gostam de se 
sentirem dependentes preferem conseguir as coisas por si, em vez de 
ganhá-las. O argumento da administração higiênica é uma versão mais 
sutil do paternalismo, ignora a questão da gratidão; acredita-se que os 
benefícios, boas condições de trabalho e uma supervisão amigável tor-
nam empregados satisfeitos e assim eles produzem mais. Tal política 
 
 
 
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pode até proporcionar um ótimo ambiente de trabalho e um nível consi-
derável de satisfação no ambiente, mas pouca satisfação, senso de entu-
siasmo e criatividade. 
 Barganha implícita - Uma das formas mais comuns de motivação hoje é 
a barganha; Proporciona a atmosfera do “viver e deixar viver”, mas rara-
mente fornece qualquer motivação para “aumentar” a produção. 
Competição – A competição pode proporcionar muitas formas de satisfa-
ção. A possibilidade de ganhar uma promoção ou aumento de salário pro-
porciona uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada efi-
cácia como motivação onde existe pouca oportunidade de crescimento e 
promoção ou onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competição 
excessiva pode destruir o trabalho em equipe, levar à frustração e a uma 
quantidade de efeitos indesejáveis. Em suma, a excessiva competição 
pode produzir mais danos do que bem; ao contrário, quando usada com 
moderação e junto com outras formas de motivação, ela pode ser útil. 
 Motivação interiorizada – É a abordagem que procura a satisfação das 
necessidades de forma a interiorizar a motivação no sentido de que as 
pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de 
vista é considerada a melhor forma de motivação, pois possibilita as pes-
soas satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personali-
dades. Mas raramente pode vir sozinha é mais apropriada a trabalhos que 
exigem mais compromisso pessoal. Alhures ao contexto pode-se concluir 
que, sem dúvida, os esforços para tornar a empresa um bom lugar de se 
trabalhar são de certa forma recompensados com melhores funcionários 
e relações de trabalho maias harmoniosas. Porém, proporcionam pouca 
motivação direta aos trabalhadores para que se esforcem além do mí-
nimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como mo-
tivar os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975). 
 
Um fator que deve ser levado em consideração quanto à motivação re-
fere-se ao conceito de autoestima. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores 
que garantem a automotivação. Uma pessoa auto motivada procura fazer o me-
lhor para agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma saída 
 
 
 
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mesmo em situações difíceis, ao passo que, pessoas com baixa estima recla-
mam de tudo e não conseguem encontrar na própria personalidade fatores que 
deem forças para desempenhar um bom trabalho. 
Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de confiança em si 
mesmo, e acabam projetando sobre a organização essa descrença a respeito 
de si mesma, isso explica o fato dos indivíduos recém-admitidos estarem plena-
mente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poderá 
encontrar fatores complementares à satisfação destas carências. Portanto, um 
dos fatores que deveria ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de 
obter e manter a autoestima, melhorando assim a qualidade de vida e conse-
quentemente a produtividade. 
De acordo com Bergamini (2008), ninguém pode motivar ninguém, as 
pessoas já trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca de 
objetivos já estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE 
em 12/1986: A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que 
fazer para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estra-
tégias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, aquele 
alto nível de expectativas que impele as pessoas do “menos” para “mais”, rumo 
aos seus próprios caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo. E 
haverá um renascimento a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8). Inú-
meras estratégias foram criadas para motivar pessoas que acabaram se mos-
trando ineficazes e representando um tipo de coerção e controle conforme ex-
plica Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 34) “assim como não se muda 
uma sociedade por decreto, não se motivam indivíduos com regulamentos e pu-
nições, com cenouras e bastões”. 
Se o impulso motivacional é interno e individual preso às características 
de personalidade, não se podem procurar fórmulas genéricas para o assunto, 
mas particularizá-lo em cada momento e para cada pessoa. 
 
 
 
21 
 
CICLO MOTIVACIONAL 
 
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é for-
mado de fases que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHIAVE-
NATO, 2003), o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicoló-
gico até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade 
provoca um estado de tensão que conduz a um comportamento ou ação para 
alcançar a satisfação da necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta 
necessidade é satisfeita, caso contrário ocorre uma frustração. O indivíduo po-
derá tentar satisfazer uma necessidade impossível, através da satisfação de ou-
tra necessidadecomplementar ou substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frus-
tração, é a chamada compensação das necessidades. Portanto, a satisfação da 
necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio e toda neces-
sidade não satisfeita é motivadora de comportamento. (CHIAVENATO, 2003). 
 
COMPORTAMENTO HUMANO E MOTIVAÇÃO 
 
O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de 
atingir algum objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos 
pelo indivíduo. Os impulsos que motivam padrões distintos de comportamento 
 
 
 
22 
são, em grande parte, inconscientes e, portanto não facilmente suscetíveis de 
exame e avaliação. Sigimund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a impor-
tância da motivação inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12): 
As pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas também em sua “von-
tade”, ou “motivação”. 
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os mo-
tivos são às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior 
do indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos, e estes podem ser consci-
entes ou inconscientes. [...] Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, 
são as molas da ação. Os indivíduos têm centenas de necessidades que com-
petem pelo seu comportamento, aquela com maior força é a determinante. 
Existe a tendência para redução da força de um motivo se este for satis-
feito ou sua satisfação for bloqueada, 6 William James: da Universidade de Har-
vard pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade é satisfeita, já 
não é motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de uma necessi-
dade há a tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e parte para diversas 
outras tentativas de satisfação da mesma, caso não tenha resultado positivo, 
pode encontrar objetivos substitutos que satisfaçam a necessidade. 
Não conseguindo objetivo alternativo que reduza a força da necessi-
dade, continua o bloqueio da realização do objetivo, onde gera a frustração que 
pode levar ao comportamento destrutivo. Existem dois fatores que influem na 
força da necessidade, que são expectativa e disponibilidade. Embora estejam 
inter- relacionados a expectativa tende a influir nos motivos ou necessidades e 
a disponibilidade na percepção que as pessoas têm dos objetivos. Deve-se 
acentuar que não é importante o fato de os objetivos que satisfaçam uma neces-
sidade serem realmente disponíveis, pois é a percepção, ou interpretação da 
realidade que influi no comportamento real da pessoa. 
A realidade é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. 
Se a expectativa é grande, aumentará a força do motivo (HERSEY & BLAN-
CHARD, 1977). Segundo Balcão e Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo 
unido e coeso representa mais em termos de eficiência na consecução dos ob-
jetivos das empresas do que grupos isolados, no entanto embora a administra-
ção saiba desta necessidade, receiam a ameaça que ela representa. 
 
 
 
23 
Acima desta, encontramos outra necessidade de extremo valor para a 
organização e para o indivíduo que são as necessidades do ego, estão relacio-
nadas com o amor próprio: autoconfiança, competência, conhecimento, indepen-
dência; necessidades relacionadas com a própria reputação: 
 Status. 
 Reconhecimento. 
 Aprovação. 
 Respeito. 
São raramente satisfeitas e a organização industrial típica oferece pou-
cas oportunidades de satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas 
de níveis mais baixos da hierarquia. (BALCÃO; CORDEIRO, 1979). Por último, 
chegamos às necessidades de auto realização; poucos conseguem atingir esse 
nível: Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades 
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expres-
são. A privação que a maioria das pessoas experimenta com respeito. 
Expectativa é a probabilidade percebida de satisfazer determinada ne-
cessidade de um indivíduo, a partir de suas experiências passadas. Disponibili-
dade refere-se às limitações percebidas no ambiente a necessidades de nível 
inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação daquelas necessidades. 
Assim as necessidades de auto realização permanecem inativas. (BALCÃO & 
CORDEIRO, 1979, p. 52). Podemos concluir, portanto, que é de suma importân-
cia que os indivíduos tenham condições de satisfazer tais necessidades, caso 
contrário, isso se refletirá nos resultados da empresa como consequência da 
insatisfação e desmotivação de seus empregados. 
Contudo, a motivação analisada pelo prisma das necessidades humanas 
funciona razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja, en-
quanto o indivíduo estiver lutando pela subsistência ele pode facilmente ser con-
trolado, sendo que, quando o mesmo atingir o nível mais alto, essa teoria não 
funciona, pois essa filosofia administrativa de direção e controle é inútil para a 
motivação de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egoísti-
cas. Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que 
consideram importantes as pessoas se comportam exatamente como especifi-
cado na teoria X: com indolência, passividade, irresponsabilidade, etc. 
 
 
 
24 
Diante dessa realidade necessitou de novos conceitos de administração 
baseados em definições mais adequadas a respeito da motivação e da natureza 
humana. Assim McGregor mostrou que as pessoas não são preguiçosas e indo-
lentes, elas se tornam assim por experiência vivida e cabe à organização criar 
condições para que os indivíduos desenvolvam por si só capacidade de motiva-
ção, potencial de desenvolvimento e capacidade de assumir responsabilidades. 
Em suas conclusões a respeito das teorias mencionadas, Balcão e Cor-
deiro ressaltaram o quanto Há obstáculos a superar para a criação de uma or-
ganização baseada na aplicação integral e efetiva dessa teoria, tendo em vista 
o quanto o homem se manteve amarrado às teorias tradicionais estando acos-
tumados a serem dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se baseava no 
controle extremo do comportamento humano, a teoria Y baseava-se no autocon-
trole e na auto direção. Depois de usar o primeiro método por gerações, é difícil 
acreditar que a administração esteja preparada para o segundo. No entanto 
idéias inovadoras e inteiramente condizentes com a teoria Y estão sendo em-
pregadas e com sucesso. De acordo com Balcão e Cordeiro, 
Qualquer instituição econômica é uma organização social em miniatura, 
representando um pequeno segmento da sociedade com seus conflitos e ten-
sões existentes em qualquer grupo social. Com o desenvolvimento social e tec-
nológico esses conflitos e desajustamentos estão tomando novas proporções e 
formas cada vez mais inquietantes. 
Logo, torna-se imprescindível entender a natureza da organização hu-
mana e das tensões a que seus membros são submetidos. Em qualquer organi-
zação existe um conjunto de relações a unir pessoas onde cada um tem o seu 
papel, estando tão ligados a ponto de que qualquer mudança afetá-lo de forma 
inesperada. Além destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de orga-
nização informal que são diversas e variam muito quanto à instabilidade, po-
dendo ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas estão 
sempre interferindo na organização. Outra característica importante das organi-
zações se refere ao status, já pelo organograma podemos evidenciar essa hie-
rarquia de poder que evidencia o status de um sobre o outro. 
Podemos perceber ainda a diferença de status entre homens e mulhe-
res, quanto à espécie do trabalho, o prestigio que acompanha a idade em anos 
 
 
 
25 
ou tempos de companhia; e às diferenças relacionadas ao salário, pois se con-
sidera até certo ponto, o dinheiro como medida de valor. 
Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir significado 
de status, e, qualquer mudança que prejudiqueos símbolos de status pode criar 
problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestígio apenas até certo 
limite pré-determinado, por isso a motivação de prestígio muitas vezes aparece 
em pessoas jovens que ainda não atingiram seu status na vida. 
Pode-se ressaltar também outro fator que aparece nas relações organi-
zacionais, refere-se ao poder, que é a capacidade para induzir o comportamento 
ou nele influir. Existem dois tipos: o de posição e o pessoal. Aquele em que o 
indivíduo influi no comportamento do outro por causa de sua posição na organi-
zação, refere-se à posição de poder, por outro lado, aquele que o indivíduo in-
fluencia através de sua personalidade e de comportamento, tem poder pessoal. 
Algumas pessoas têm os dois, outras, nenhum. Alfred Adler interessou-se muito 
pelo motivo do poder. 
Segundo ele, essa capacidade para manipulação é intrinsecamente uma 
fonte de prazer. Depois da infância, o motivo de poder novamente adquire 
grande importância para indivíduos que sentem de algum modo incapazes de 
conseguir o respeito e o reconhecimento das pessoas. 
Outra questão a ser destacada é a competência que, de acordo com 
Robert W. White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), “uma das molas 
da ação de um ser humano é o desejo de competência”. A competência supõe 
controle dos fatores ambientais. As pessoas motivadas não desejam esperar 
passivamente, mas querem ser capazes de manipular o ambiente e fazer com 
que as coisas aconteçam. Esse conceito de competência está muito ligado ao 
de expectativa. 
Como tende a exercer influência nos motivos, as pessoas com sentimen-
tos fracos desse fator nem sempre estarão motivadas para buscar novos desa-
fios ou aceitar riscos. O sentimento de competência em certo momento tende a 
estabilizar-se, assim em certa idade essa não exerce tanta força no indivíduo, 
sendo que este não buscará objetivos que estão fora do seu alcance. Segundo 
alguns autores motivação e necessidade são sinônimos, pois quanto maior a 
necessidade a ser suprida, maior a motivação. 
 
 
 
26 
A satisfação passa a ser considerada oposta a motivação, pois quanto 
maior a satisfação, menor a motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que 
quanto mais satisfeita uma necessidade, menos ela energiza o comportamento. 
Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para realização 
de outras e há necessidades que são terminais, isto é, satisfazem em si mesmas. 
 A não satisfação de uma necessidade leva a um estado psicológico de 
frustração que pode desencadear comportamentos de resignação ou agressão 
na busca do equilíbrio. Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma 
reformulação na maneira de ver o comportamento motivacional, segundo a qual, 
a conduta motivacional humana não depende do mundo exterior, ela se prende 
à individualidade de cada um com relação a carências anteriores. Assim se ex-
plica o fato de em situações idênticas, gerar condutas diferentes em pessoas 
diferentes. Portanto, como bem define Bergamini (2008, p.121), “o objetivo mo-
tivacional é, então perseguido a cada momento em particular e a direção da 
busca será prioritariamente determinada por um fator interno e individual”. 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
 
O desenvolvimento de um quadro de funcionários pode ser definido 
como “o processo sistemático e contínuo de aprimoramento de funcionários, com 
o objetivo de possibilitar-lhes o uso completo de todas as habilidades que pos-
suem”, tanto em benefício próprio quanto em benefício da empresa. Caso as 
pessoas precisem desse tipo de motivação, você deve conduzir o processo todo, 
de maneira clara e lógica, incentivando, especialmente, o auto aprimoramento, 
treinando os funcionários nos aspectos necessários e, não em último lugar, le-
vando em consideração se os funcionários estão realizando tudo aquilo de que 
são capazes. 
 
COMO INCENTIVAR O AUTO APERFEIÇOAMENTO 
Caso o quadro de funcionários seja e se sinta totalmente desenvolvido, 
será oportuno auxiliá-lo a determinar os próprios limites e objetivos a serem tra-
balhados internamente e de modo direcionado, de maneira a motivar e a deixar 
 
 
 
27 
o grupo satisfeito quando tiver atingido o que foi proposto. É preciso estimular as 
pessoas que o cercam a: 
 Definir as áreas de desenvolvimento 
 Fazer uma auto avaliação 
 Elaborar um plano de ação 
 
DEFINIR AS ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO 
A maioria dos funcionários tem conhecimento acerca das áreas de seu 
desempenho que precisam ser melhoradas, em alguns aspectos, de maneira 
substancial. Aqui, apontamos três áreas principais — a corretiva, a de desenvol-
vimento e a criativa. Precisará ter lugar uma ação corretiva no caso de uma pes-
soa ter que aprimorar certos aspectos de seu desempenho que não estejam de 
acordo com os padrões. Atividades de desenvolvimento precisam ser introduzi-
das se a pessoa desejar crescer no que se refere a habilidades, conhecimentos 
e especialidades para enfrentar trabalhos futuros, resultantes de uma transfe-
rência ou promoção. Atividades criativas devem ser utilizadas caso o funcionário 
precise aprimorar-se quanto aos modos de lidar com um trabalho existente e/ou 
quanto às maneiras de lidar com novas tarefas ou deveres. 
 
FAZER UMA AUTO AVALIAÇÃO 
Ao tornarem-se cientes das áreas para um possível aprimoramento, os 
componentes de sua equipe devem fazer uma auto avaliação. Realizá-la por es-
crito é, muitas vezes, uma boa forma de se concentrar totalmente na tarefa que 
executam. Talvez você queira oferecer-lhes um questionário como o que é apre-
sentado a seguir, auxiliando-os, assim, a pensarem a respeito do que lhes diz 
respeito quanto ao serviço, à personalidade, às habilidades e quanto aos relaci-
onamentos no local de trabalho. A partir das respostas que eles derem, que re-
alça os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades que possam vir a ter 
e os perigos a serem evitados, o que irá melhorar o seu desempenho geral. 
 
 
 
 
28 
ELABORAR UM PLANO DE AÇÃO 
Os funcionários, ao consultarem as áreas de avaliação de desempenho 
e de pessoal, devem estar preparados para elaborar um plano de ação, associ-
ando-se ao que deve ser feito de modo a permitir seu aprimoramento e manter 
seus objetivos de curto, médio e longo prazos. Deixe que decidam qual a ajuda 
necessária, o que geralmente inclui rodízio de serviços e ampliação, bem como 
uma forma de treinamento. Deixe que eles definam os objetivos que queiram 
atingir — eles se sentirão impelidos mais por esses do que por aqueles 
 
COMO PROPORCIONAR UM AMBIENTE DE TRABALHO 
SEGURO E SAUDÁVEL 
O local de trabalho tem um papel de grande importância na motivação 
de funcionários, embora possa ser uma influência mais negativa do que positiva. 
Ele deve ser satisfatório para a motivação em alguns aspectos, como liderança 
e trabalho em equipe. Caso um desses aspectos não seja motivador, os funcio-
nários voltarão suas atenções para outras coisas, ficando assim menos propen-
sos a trabalhar com empenho e de modo correto. Até onde for possível, procure 
oferecer condições seguras, apresentando um ambiente de trabalho saudável. 
Procure também informar-se sobre a legislação a respeito, bem como sobre as 
responsabilidades de sua empresa em relação a isso. 
 
COMO PROJETAR UM AMBIENTE SAUDÁVEL 
Obviamente, é importante não apenas que as instalações apresentem 
as condições mínimas de segurança, mas apresentem também condições posi-
tivas de saúde. Os funcionários que trabalham em um ambiente agradável têm 
muito mais probabilidade de se tornarem receptivos a motivações do que outros, 
que executam tarefas em um ambiente com espaço precário, quente, frio ou ba-
rulhento demais, e assim por diante. O segundo questionário deste capítulo pode 
ajudá-lo a julgar se o ambiente de trabalho em que você está é mesmo salutar. 
Se não for o caso, podem-se planejar vários aprimoramentos mediantea execu-
ção de várias tarefas menores. Por outro lado, será necessário informar aos fun-
cionários de escalões superiores dentro da empresa sobre as falhas. 
 
 
 
29 
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