TEXTO_ORGANIZAÇÃO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CARIOCA 
CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO 
 
Unidade 1 - Conceito de organização e administração de 
empresas, suas origens e escolas 
 
ORGANIZAÇÕES 
 
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985. 
 
Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas 
para perseguir objetivos específicos. 
Amitai Etzioni 
 
Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologias para atingir um 
determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um 
departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e materiais 
compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem das organizações. 
Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para criação de excedentes. (Nas 
empresas, estes excedentes são normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a 
assegurar a continuidade das organizações. 
 
Se estivéssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderíamos dissecar 
cadáveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraríamos partes padronizadas e 
conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadáver teria coração, fígado, 
ossos etc. E quanto ao interior da organização? Será que encontraríamos órgãos vitais 
padronizados em cada uma delas? 
 
Claro que sim. Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. 
A administração inclui o planejamento, organização, liderança e controle do desempenho das 
pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizações é que 
elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui 
fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições legais, 
econômicas, sociais e tecnológicas. 
 
Se examinássemos nossas vidas, a maioria de nós concluiria que as organizações invadem 
tanto a sociedade como nossa vida particular. Diariamente estamos em contato com as 
organizações. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste a maior parte da vida em 
organizações. Se não gastam a maior parte do tempo como membros (no trabalho, escola, vida 
social e cívica, na igreja etc.), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes, 
consumidoras ou cidadãs. Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com 
elas pode ser boa ou má. Às vezes as organizações podem parecer suficientemente ajustadas 
ou responsivas às nossas necessidades e, outras vezes, nosso contato com elas pode 
provocar irritação e frustração. Podem até chegar a ser um tormento para nós. 
 
Estas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão-nos um 
compreensão vulgar do que significa "estar organizado". Como nossas atitudes para com as 
organizações podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensão mediante o senso-
comum pode, pelo menos, dar-nos uma boa base para o exame mais sistemático das 
organizações. 
 
Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sob o enfoque individual, a verdade é 
que a grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorrem porque 
"as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade 
desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que fornecem os bens e 
serviços de que ela precisa. É duvidoso que o esforço de uma pessoa isolada pudesse fazer 
muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade 
organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais 
realizadoras". 
 
A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser 
alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que 
seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou 
construção de um estádio de futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento 
voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que 
podem ser alcançados de moda mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As 
organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações nos campos da indústria, 
educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e 
do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-
a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder econômico, social e político que 
possuem separadamente. 
 
Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e 
serviços. Elas criam também o ambiente em que a maioria de nós vive a vida e, neste sentido, 
tem uma grande influência sobre o comportamento. Contudo, devido à relativa atualidade do 
desenvolvimento das grandes organizações, estamos apenas começando a nos pôr a par de 
alguns efeitos psicológicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estudá-lo. Estamos 
apenas começando o processo de desenvolvimento de métodos para o estudo do 
comportamento das pessoas no ambiente organizacional. 
 
 
 
 
 
 
A necessidade de administradores nas organizações 
 
Afirmamos que nossa sociedade desenvolveu-se mediante a criação de organizações 
especializadas, capazes de fornecer os bens e serviços de que ela necessita. Todas essas 
organizações são guiadas pelas decisões de uma ou mais pessoas que chamamos de 
administradores. Os administradores alocam recursos escassos para fins alternativos e 
frequentemente competitivos. São eles que determinam a relação meio-fim. Têm autoridade 
(delegada pela sociedade) e responsabilidade (aceita por eles) de construir ou destruir cidades, 
fazer a paz ou a guerra, purificar ou poluir o ambiente. Estabelecem as condições relacionadas 
As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada 
para metas. Isto é, as organizações perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem 
alcançados pela ação harmoniosa das pessoas. 
aos cargos, rendas, produtos, serviços, proteção, saúde e conhecimento. Os administradores, 
como as organizações, estão difundidos por toda a sociedade. Seria muito difícil achar alguém 
em nossa sociedade que não é administrador nem esteja sujeito às decisões de um 
administrador. 
 
Se nossa sociedade tem grande necessidade de organizações bem administradas, concluímos 
que os administradores são um recurso social muito importante. Como acontece no caso das 
organizações, cada um de nós sabe alguma coisa sobre administração, devido aos contatos 
diários com as várias organizações ou com os gerentes de tais organizações. Aqui também 
nossas experiências podem ser boas ou más e nossas atitudes com relação aos 
administradores, positivas ou negativas. Infelizmente, embora saibamos um pouco de 
administração, na prática operamos de modo ineficiente. Isto se torna patente quando 
comparamos nossos planos otimistas de ontem com as realizações reais de hoje. 
 
Por mais importante que a boa administração seja para o indivíduo, seu valor real está mais 
ligado às organizações, vitais para a sociedade. O fato líquido e certo é que as organizações 
precisam de administradores. Organizações eficientes são hoje mais importantes do que 
nunca, em nossa sociedade. Devido à complexidade crescente da sociedade e ao tamanho 
cada vez maior das organizações, as decisões administrativas individuais têm grande 
repercussão na sociedade. Consideremos os problemas que nossa sociedade enfrenta no 
tocante à saúde ou à energia e os problemas contínuos relativos aos custos enormes e a 
outras ineficiências nos contratos governamentais dos Estados e da federação. Cadaum 
desses problemas ajuda-nos a recordar as necessidades críticas da sociedade com relação a 
administradores eficientes. 
 
São três as características comuns a todas as organizações: comportamento, estrutura e 
processos, conforme o descrito no Quadro 1 
 
Quadro 1 
As organizações têm Suas ações são 
 desenvolvidas por 
Resultado do que fazem 
 
 
Comportamento humano 
 
 
Pessoas 
Satisfazem necessidades 
Desenvolvem atitudes 
Motivam 
Comandam 
Desenvolvem grupos 
 
 
Estrutura 
 
 
Organizadas 
Crescem 
Ampliam-se 
Alteram-se 
Combinam 
Dividem-se 
 
Processos 
 
 
exercendo alguma atividade 
Comunicam 
Tomam decisões 
 
 
É evidente que se pode pensar numa organização em termos de estrutura e forma, sem 
considerações sobre pessoas. Realmente, a organização "ideal" dos primeiros teóricos da 
administração foi concebida sem que houvesse considerações específicas sobre as pessoas. 
Eles julgavam importante montar uma organização que estivesse plenamente apta à 
consecução de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que 
este surgisse. A principal crença dos autores modernos é a de que o comportamento humano é 
importante para a eficácia de qualquer organização. As pessoas são um recurso comum a 
todas as organizações. Não existe uma organização "sem pessoas". 
 
As variáveis-chave que afetam a organização, influenciando, com isso, sua estrutura são sua 
estratégia, o ambiente no qual ela opera, a tecnologia que ela emprega para executar suas 
atividades e as características de seus membros. A função do administrador, dentro desta 
visão, é estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organização e essas variáveis. 
 
A estratégia e a estrutura 
 
A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela 
primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Após 
analisar as histórias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears 
Roebuck, Chandler conclui que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a 
mudanças de projeto organizacional. 
 
Em seus estágios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura 
centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da 
demanda, da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas lançaram 
novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade que 
daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Principalmente a 
entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis mais baixos para assegurar 
uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi mantido algum controle centralizado (o 
que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura 
descentralizada, com várias divisões quase autônomas, para continuar tendo êxito. 
 
O ambiente e estrutura 
 
Na escolha de uma estratégia - e da estrutura para sua implantação - os administradores têm 
que procurar saber como o ambiente externo afetará a organização. As relações entre 
estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas básicas. Pela 
primeira perspectiva, a organização reage a seu ambiente: o processo de formulação da 
estratégia tem que levar em conta o ambiente no qual a organização opera no momento e no 
qual estará operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organização age antes porque o 
processo de formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em que a organização 
operará mais a longo prazo. 
 
A maioria das organizações não é grande o suficiente para influenciar grandes partes do 
ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizações são obrigadas a se 
ajustar a ele. Entretanto, com suas estratégias, elas podem escolher e realmente escolhem 
aquelas partes do ambiente externo com as quais têm mais relações e que, portanto, exercerão 
mais influência. 
 
Assim, a estratégia de uma organização será influenciada pelas oportunidades e pelas 
ameaças de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenças de seus membros 
(especialmente da direção); e por seus pontos fortes e fracos - personificados por seus 
membros e derivados de sua história. Esta estratégia, por sua vez, tem três efeitos 
mutuamente compatíveis e que se reforçam na estrutura de uma organização: 
 
1. A estratégia determina as tarefas da organização, que constituem a base última do 
projeto da organização. (Tarefas altamente técnicas e criativas, por exemplo, podem 
exigir um projeto de organização do tipo matricial.) 
2. A estratégia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a 
execução dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura apropriada. 
3. A estratégia determina o ambiente específico no qual a organização operará; isso 
também influencia a estrutura. 
 
A chave da estrutura organizacional bem-sucedida é seu "ajuste", ou compatibilidade, não só 
com a estratégia e o ambiente externo, mas também com o ambiente interno da empresa. 
Cada um destes componentes, por sua vez, tem que estar em harmonia uns com os outros e 
com a estrutura. 
 
Nossa discussão tem partido, até agora, da premissa de que a formulação da estratégia e o 
projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organização sem qualquer estratégia ou 
estrutura anterior. Na maioria dos casos, é claro, uma organização terá uma estrutura e uma 
estratégia anterior. Sua existência influencia muitíssimo a formulação de uma nova estratégia e 
de outra estrutura. É óbvio que as restrições serão maiores para o planejamento a curto prazo 
do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores têm sempre que levar em 
conta as condições atuais da organização ao fazerem um novo projeto de sua estratégia e de 
sua estrutura. 
 
Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista 
e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas 
separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-
unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. O poder nestas 
organizações segue a cadeia de comando burocrática clássica anteriormente descrita. 
 
Num sistema orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. 
Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os 
membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e 
aconselhamento. 
 
Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista 
era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam 
mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em 
transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num 
ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de 
qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. 
Assim, a especialização por qualificação é apropriada. 
 
Nos ambientes turbulentos, porém, as tarefas têm que estar sendo sempre redefinidas para se 
poder estar de acordo com as necessidades em constante transformação da organização. Os 
membros da organização têm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de 
saberem executar, repetitivamente, uma série de atividades especializadas. Além disso, os 
processos criativos de solução de problemas e de decisão necessários nos ambientesturbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se 
abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgânico é 
apropriado. 
 
As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e 
Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciação e de 
integração que estas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. 
Lorsch e Lawrence usaram o termo diferenciação com o sentido do grau de variação dos 
sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integração 
referia-se até que ponto os membros de vários departamentos trabalhavam juntos de modo 
unificado. 
Quadro 2 
Ambiente externo e estrutura 
No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional, vale a pena fazer uma distinção entre 
três tipos de ambiente: estável, em transformação e turbulento. 
Ambiente estável 
Ambiente em 
transformação 
Ambiente turbulento 
Um ambiente estável tem pouca ou 
nenhuma mudança imprevista ou 
repentina. As mudanças nos 
produtos ocorrem com pouca 
freqüência e as modificações podem 
ser planejadas com bastante 
antecedência. A procura de mercado 
tem variações apenas insignificantes 
e previsíveis. A legislação que afeta a 
organização ou os produtos 
permaneceu inalterada muito tempo 
e não tem probabilidade de mudar 
abruptamente. Não é provável que 
haja novos desenvolvimentos 
tecnológicos, de modo que os 
orçamentos de pesquisa são 
mínimos ou inexistentes. 
Devido ao ritmo crescente de 
mudança tecnológica, é difícil 
encontrar-se ambientes 
organizacionais estáveis. Mesmo 
assim, eles existem. Há empresas 
que estão conseguindo um bom lucro 
fiando cordões de algodão com 
máquinas de 60 anos de uso. Há 
muito tempo não ocorre uma 
mudança digna de nota na fabricação 
de palitos, tampões de bueiros e 
violinos. 
Num ambiente em 
transformação, pode haver 
inovação em produto, 
mercado, legislação ou 
tecnologia. Mas estas 
mudanças provavelmente 
não pegarão os diretores 
da organização 
completamente de 
surpresa. É provável que as 
tendências sejam visíveis e 
previsíveis e as 
organizações se ajustam 
com facilidade. Por 
exemplo, os escritórios de 
advocacia estão num 
ambiente em mudança 
porque os advogados têm 
que se familiarizar com 
todas as leis novas. 
Entretanto, a legislação 
básica muda muito 
gradualmente. Outras 
organizações que operam 
num ambiente em 
transformação são muitas 
indústrias de prestação de 
serviços e de construção. 
Quando concorrentes lançam produtos 
novos inesperadamente, quando se 
aprovam leis sem que se seja prevenido 
e quando avanços tecnológicos 
revolucionam projetos de produtos ou 
métodos de produção, a organização 
está num ambiente turbulento. Poucas 
organizações operam constantemente 
em turbulência. Ocorrendo uma 
mudança rápida e radical, estas 
geralmente passam por um período 
apenas temporário de turbulência antes 
de se ajustarem. Por exemplo, hospitais 
têm que se ajustar a um repentino 
aumento da procura de seus serviços 
quando é aprovada uma legislação 
previdenciária hospitalar. Novas leis de 
controle da poluição e a crise de energia 
criaram um ambiente turbulento durante 
um certo tempo. Algumas firmas, porém, 
têm uma turbulência quase que 
constante - as firmas de computadores 
têm-se deparado com uma taxa de 
mudança tecnológica e de mercado 
rápida há duas décadas ou mais. 
 
 
 
Lawrence e Lorsch também partiram da hipótese de que as organizações com ótimo 
desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integração que as empresas 
com desempenho mais fraco. A cooperação e a coordenação eficaz numa organização torna-
la-iam mais bem-sucedida. 
 
Os resultados confirmaram suas hipóteses. Das empresas estudadas, as que operavam num 
ambiente instável eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente 
estável eram as menos diferenciadas. Além disso, as organizações com ótimo desempenho em 
ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integração que as que acusavam mau 
desempenho. As organizações bem-sucedidas com um alto grau de diferenciação eram 
capazes de integrar suas operações de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de 
integração, como comissões e forças-tarefa. 
 
A tecnologia e estrutura 
 
Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organização também 
são importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta área 
foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da década 
de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princípios clássicos de administração 
ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicação 
destes princípios tinha qualquer efeito sobre o êxito de uma organização. 
 
Uma análise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa não tinha indicado 
relação alguma entre o sucesso de uma firma e até que ponto ele seguia os princípios 
clássicos. Os administradores de algumas firmas bem-sucedidas, por exemplo, pareciam violar 
o princípio clássico do "alcance de administração" com muitos subordinados, enquanto que os 
administradores de algumas firmas malsucedidas não pareciam violar este princípio. 
 
Intrigados com esta falta de coerência, os pesquisadores resolveram examinar a relação entre 
a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o 
desempenho da firma. Dividiram as firmas em três grupos de acordo com sua tecnologia de 
produção: (1) produção em unidades e em pequenos lotes, (2) produção em grandes lotes e 
em massa e (3) produção em processo. 
 
Produção em unidades refere-se à produção de itens individuais segundo as especificações de 
um freguês. As roupas feitas sob medida, por exemplo, são produzidas em unidades únicas. A 
tecnologia empregada na produção por unidades é a menos complexa de todos os grupos, pois 
os itens são produzidos em grande parte por artesãos. A produção em pequenos lotes refere-
se a produtos feitos em pequenas quantidades em estágios separados, como peças de 
máquinas posteriormente montadas. A produção em grandes lotes e em massa refere-se à 
fabricação de grandes quantidades de produtos, às vezes numa linha de montagem (como no 
caso dos automóveis). A produção em processo refere-se à produção de materiais vendidos 
pelo peso ou pelo volume, como os produtos químicos ou os medicamentos. Estes materiais 
geralmente são produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam 
continuamente. 
 
Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas 
relações entre processos tecnológicos e estrutura organizacional: 
 
1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produção em unidades à produção em 
processo -, maior o número de chefes e de níveis de administração. Ou seja, as 
tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior 
grau de supervisão e coordenação. 
 
2. O alcance de administração dos chefes de primeira linha aumenta da produção em 
unidades para a produção em massa e diminui desta para a produção em processo. Os 
empregados dos níveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por 
processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrência disso, 
tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitável um alcance estreito. 
Os operários das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo 
tipo de tarefas não qualificadas. Um só chefe pode supervisionar o trabalho de um 
grande número desses empregados. 
 
3. Quantomaior a complexidade tecnológica da firma, maior o trabalho de escritório e 
administrativo. O maior número de chefes nas firmas tecnologicamente complexas 
exige serviços de apoio - para fazer o trabalho de escritório adicional, por exemplo, ou 
para fazer o trabalho não relacionado com a produção, como a administração de 
pessoal. Além disso, equipamentos complexos exigem mais atenção em termos de 
manutenção e programação da população para mantê-los funcionando com um alto 
índice de utilização. 
 
Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu êxito 
ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em 
cada categoria tinham, realmente, características em cada nível tecnológico. Por exemplo, se o 
alcance mediano de administração nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, 
as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administração 
próximos deste número. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam características 
estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria. 
 
O significado desta descoberta é que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos específicos 
da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bem-sucedido. Em outras 
palavras, as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nível de 
tecnologia. Para as firmas de produção em massa, a estrutura apropriada estava de acordo 
com os princípios clássicos de administração. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura 
apropriada não estava de acordo com as normas clássicas. 
 
Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influência da tecnologia na estrutura 
organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura 
era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). 
Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos níveis mais 
baixos da organização. 
 
O pessoal e a estrutura. 
 
As atitudes, experiência e papéis dos membros da organização também estão relacionados 
com sua estrutura. Discutiremos este tópico em termos das duas categorias de pessoal de uma 
organização: administradores e empregados em geral. É claro que os administradores também 
são empregados, mas discutiremos os administradores separadamente porque eles têm 
influências peculiares sobre a estrutura organizacional. 
Quadro 3 
Os administradores e a estrutura Os empregados e a estrutura. 
Os administradores da organização – especialmente os altos 
administradores – influenciam a escolha da estratégia 
diretamente através de suas preferências por certos objetivos e 
certas maneiras de se fazer as coisas. Sua seleção de estratégia, 
por sua vez, afetará o tipo de estrutura que surge na organização. 
A estrutura organizacional é diretamente influenciada pelas 
preferências pessoais dos administradores por tipos específicos 
de organização, por maneiras de se relacionar com os 
subordinados, clientes e outros administradores e por maneiras 
de tratar dos problemas. Estas preferências se refletem 
diretamente em vários tipos de estrutura organizacional. Um 
administrador com uma forte inclinação para a Teoria X preferirá 
uma estrutura organizacional mais mecanicista, enquanto que um 
administrador que aceite premissas de Teoria Y poderá preferir 
um sistema mais orgânico. 
Outras influências sobre a estrutura podem decorrer das atitudes, 
de se eles gostam ou não de formalidade e de suas experiências 
passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto 
organizacional. Alguns autores acham que a insatisfação cada 
vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de 
autoridade organizacional poderia fazer com que os 
administradores escolhessem uma estrutura com menos ênfase 
na competição pela carreira e por recompensas individuais e mais 
ênfase na colaboração e no desenvolvimento pessoal. 
Fatores como o nível de educação dos 
empregados, sua formação, seu grau de 
interesse pelo trabalho e a 
disponibilidade de alternativas de 
trabalho fora da organização são 
importantes determinantes da estrutura 
organizacional. Por exemplo, indivíduos 
com alto grau de instrução com 
excelentes alternativas de trabalho fora 
da empresa e que gostem de seu 
trabalho ficam bem organizados numa 
estrutura orgânica. Os indivíduos com 
baixos níveis de instrução e com 
trabalho enfadonho poderiam ser 
administrados melhor numa estrutura 
mais mecanicista. 
Muitas empresas estão tomando 
medidas decisivas e experimentando 
novas idéias para proporcionar um 
ambiente mais gratificante a seus 
empregados. Os programas de 
enriquecimento e ampliação do trabalho 
são exemplos de tentativas de alterar a 
estrutura organizacional e os processos 
de trabalho para atender a 
necessidades individuais. 
 
 
Fonte: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_organizacoes.htm. Acesso em agosto de 
2011.