05b - Project Mngt

Prévia do material em texto

10/03/2025
Project Management
2
Objetivos
• Explicar as principais tarefas de um Gerente de Projeto
• Introdução à gerência de um projeto de desenvolvimento de 
software e suas características
• Planejamento de projeto e processo de planejamento
• Risco e gerência de risco
3
Gerencia de Projetos de SW
• Objetivos: garantir que o SW seja entregue segundo o 
planejado (requerimentos), dentro do prazo e segundo o 
orçamento.
• Gerenciamento necessário devido às restrições impostas pelo 
cliente e pelo mercado referente a orçamento e tempo.
1
2
3
10/03/2025
4
Atividades Gerenciais
• Preparo da proposta.
• Planejamento.
• Controle de custos.
• Monitoração e revisões.
• Seleção de pessoal e avaliação de performance.
• Preparo de reportes e apresentações.
5
Pontos Comuns
• Atividades de gerência comuns a outros tipos de projeto.
• Técnicas de projetos de engenharia igualmente aplicáveis ao 
desenvolvimento de SW.
• Sistemas complexos de engenharia tendem a sofrer dos 
mesmos problemas.
6
Recrutamento
• Impossibilidade de indicar a(s) pessoa(s) ideais:
• Orçamento pode não permitir o uso de recursos altamente 
qualificados;
• Recursos com a experiência adequada podem não estar 
disponíveis;
• A organização pode desejar desenvolver as habilidades de 
seus empregados.
• Deve-se trabalhar com estas restrições e falta de mão de obra 
qualificada.
4
5
6
10/03/2025
7
Planejamento
• A atividade à qual o gerente mais tempo deve dedicar.
• Atividade contínua: do conceito inicial até a entrega do 
sistema. Revisões constantes são mandatórias com a 
disponibilidade de nova informação.
• Vários tipos de planos podem suportar o principal, focado em 
custo e planejamento.
8
Tipos de Planos
DescriçãoPlano
descrição dos procedimentos de qualidade e padrões 
utilizados no projeto
Qualidade
descrição da estratégia, recursos e planejamento da 
validação do sistema
Validação
descrição dos procedimentos de gerência de 
configuração e estruturas a serem usadas
Gerência de 
Configuração
predição dos requisitos de manutenção, custos e 
esforços requeridos
Manutenção
descrição do desenvolvimento das habilidades e 
experiência do pessoal envolvido
Desenvolvimento 
Pessoal
9
Processo de Planejamento
Estabelecer restrições do projeto.
Assessment inicial dos parâmetros de projeto.
Definição de marcos e entregáveis do projeto
7
8
9
10/03/2025
10
Processo de Planejamento (cont.)
Durante o projeto:
preparar o planejamento do projeto
iniciar atividades de acordo ao planejamento
aguardar (o necessário)
revisar progresso
revisar estimativas do projeto
atualizar planejamento
renegociar restrições e entregáveis
No caso de problemas:
revisão técnica e possível revisão do projeto
11
Plano
• O plano especifica:
– Recursos disponíveis;
– Estrutura do trabalho;
– Calendário.
12
Estruturação do Plano
• Introdução.
• Organização do projeto.
• Análise de riscos.
• Requisitos de HW e SW.
• Divisão / etapas do trabalho.
• Calendário.
• Mecanismos de monitoração e reporte.
10
11
12
10/03/2025
13
Atividades
• Devem ser organizadas de maneira a produzir resultados 
tangíveis (controlo aquilo que meço).
• Marcos (milestones) são o ponto final de uma atividade.
• Entregáveis (deliverables) são os resultados do projeto 
entregues ao cliente.
• Processo em cascata permite a definição direta de marcos de 
progresso.
14
Marcos do Processo (ER)
15
Planejamento
• Divida o projeto em etapas / tarefas e estime tempo e 
recursos para completar cada uma.
• Organize tarefas simultaneamente buscando otimizar o uso 
dos recursos humanos disponíveis.
• Minimize interdependências de tarefas evitando atrasos.
• Baseado na experiência e intuição do gerente de projeto.
13
14
15
10/03/2025
16
Processo de Planejamento
17
Problemas
• Estimar dificuldades e custo da solução é difícil e demanda 
experiência.
• Produtividade não é proporcional à quantidade de pessoas.
• Aumento da equipe de trabalho em um projeto atrasado não é 
a solução: sobrecarga da comunicação.
• O inesperado sempre acontece: planeje com contingência.
18
Representação Gráfica (RG)
• Notação gráfica utilizada para ilustrar interdependência e 
estágio do projeto.
• Quebra do projeto por tarefas. Estas não devem ser 
demasiado curtas: o ideal é que tenham de 1 a 2 semanas.
• Gráfico de atividades explicitam dependências e caminho 
crítico.
• Gráfico de barras mostram o progresso / andamento em 
relação ao programado.
16
17
18
10/03/2025
19
RG: Duração e Dependência
DependênciasDuração (dias)Atividade
8T1
15T2
T1 (M1)15T3
10T4
T2, T4 (M2)10T5
T1, T2 (M3)5T6
T1 (M1)20T7
T4 (M5)25T8
T3, T6 (M4)15T9
T5, T7 (M7)15T10
T9 (M6)7T11
T11 (M8)10T12
20
RG: Rede de Atividades
21
RG: Linha de Tempo
19
20
21
10/03/2025
22
RG: Alocação
23
Gerência de Risco
• RM foca em identificar riscos e implementar planos que 
minimizem seus efeitos.
• Risco: probabilidade de que uma circunstância adversa ocorra:
– Riscos de projeto afetam o planejamento, calendário ou recursos;
– Riscos de produto afetam a qualidade ou performance do produto 
desenvolvido;
– Riscos de negócio afetam a organização (cliente).
24
Processo de RM
• Identificação
– Riscos de projeto, produto e negócio;
• Análise
– Estimar a probabilidade e as conseqüências desses riscos;
• Planejamento
– Desenho de um plano de contingência;
• Monitoração
– Monitorar os riscos durante o projeto;
22
23
24
10/03/2025
25
Processo de RM
26
Tipos de Risco
• Tecnologia.
• Pessoas.
• Organizacionais.
• Requisitos.
• Estimativas.
27
Análise de Risco
• Identifique a probabilidade e seriedade de cada risco.
• Probabilidade pode ser:
– Muito baixa ou Baixa;
– Moderada;
– Alta ou Muito alta.
• Efeitos podem ser:
– Catastróficos
– Sérios
– Toleráveis;
– insignificantes.
25
26
27
10/03/2025
28
Análise de Risco
EfeitosProbabilidadeRisco
SériosModeradaBD não processa o número de transações como 
estimado
SériosAltatempo de desenvolvimento está subestimado
ToleráveisAltaferramentas CASE não podem ser integradas
ToleráveisModeradatreinamento não disponível
ToleráveisAltatamanho do sistema está subestimado
CatastróficosBaixaproblemas organizacionais forçam redução do 
orçamento
SériosModeradapessoal crítico ao projeto não disponível
SériosModeradaalterações de requisitos levando a grandes alterações 
do sistema
SériosAltaorganização altera gerência do projeto
29
Planejamento
• Avalie cada risco e arme uma estratégia de gerenciamento.
• Uma estratégia é dispensável se o risco é pequeno
• Uma estratégia pode ser minimizada se o impacto é pequeno
• Plano de contingência: se o risco tornar-se real, acionar o 
plano específico
30
Planejamento
EstratégiaRisco
preparar documentação detalhando à alta gerência 
as vantagens de implementação do projeto e 
alinhamento com os objetivos estratégicos.
Problemas 
Financeiros
alertar o cliente sobre dificuldades e possíveis 
atrasos. Considerar a aquisição de componentes 
(OTS).
Recrutamento
reorganizar time de trabalho de maneira a terem 
uma visão global do projeto e permitir substituições.
Doenças
substituição de componentes por partes disponíveis 
no mercado (OTS).
Defeitos
28
29
30
10/03/2025
31
Monitoração
• Monitore cada risco identificado regularmente e avalie se sua 
probabilidade de ocorrer aumentou.
• Também monitore se os efeitos do risco sofreram alteração.
• Cada risco crítico deve ser discutido nas reuniões de 
andamento do projeto (internar e com o cliente).
32
Planejamento
Potencial IndicadorTipo de Risco
atraso na entrega de HW, alto índice de problemas 
técnicos
Tecnologia
moral baixa, falta de trabalho em grupo, mercado de 
trabalho em alta
Pessoal
rumores, falta de atuação da alta gerênciaOrganizacional
relutância no uso de ferramentas, reclamações sobre o 
ferramental, demanda por maior poder de processamento
Ferramental
alto índice de solicitação de alterações, reclamações em 
excessodo cliente
Requisitos
falha em cumprir com o calendário, dificuldade em limpar 
back log de erros
Estimativas
33
Pontos Chave
• Essencial uma gerência de projeto eficiente e eficaz.
• A natureza intangível do software gera problemas de 
gerenciamento.
• Os gerentes têm vários papeis, mas o mais significativo deve 
ser o de focar em planejamento, estimativas e calendário.
• Planejamento e calendário são processos interativos e 
contínuos durante todo o projeto.
31
32
33
10/03/2025
34
• Um marco (milestone) representa um estado que demanda um 
reporte formal de progresso. 
• Planejamento envolve várias representações gráficas 
mostrando atividades, duração, pessoal e custos. 
• RM foca em identificar riscos que afetem o projeto e planejar 
para que não representem uma ameaça ao projeto.
Pontos Chave
35
Terminando...
• Nada substitui a experiência: “pratique” a gerência de 
projetos.
• Aspectos humanos são cruciais:
– Nenhum projeto é melhor do que o contingente humano que o 
suporta.
– Conflitos e problemas de pessoal são críticos. 
– Conhecimento da cultura corporativa é chave.
• Não esqueça os aspectos fundamentais:
– Recursos – tempo, dinheiro e pessoal.
– Planejamento – antecipe e reporte.
– Gerência de risco.
FIM
34
35
36