5-PROCESSO DECISÓRIO

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NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Processo Decisório
Livro Eletrônico
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Coordenadora Pedagógica: Élica Lopes
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do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de 
uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às 
penalidades previstas civil e criminalmente.
CÓDIGO:
241101208753
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública 
em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área 
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal. 
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, 
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo 
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada 
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
 
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Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Processo Decisório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Noções Iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Decisões em Função dos Níveis Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Decisões em Função do Resultado Almejado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Decisões Programadas e Decisões Não Programadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Delegação, Empowerment, Centralização e Descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Modelo Racional, Modelo de Racionalidade Limitada e Modelo Intuitivo . . . . . . . . . 9
Fases ou Etapas do Processo Decisório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Tipos ou Formas de Tomada de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Tipologia de Thompson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Estilos de Tomada de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tomada de Decisão em Grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Erros e Vieses da Tomada de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Sistemas de Informações Gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Conceitos Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
 
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APRESENTAÇÃOAPRESENTAÇÃO
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a assimilação do conteúdo. Alguns recursos visuais serão usados para destacar informações 
pertinentes ao seu estudo, como:
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• Grifos em vermelho, para exceções, restrições ou proibições; e
• Marca-texto amarelo, verde e azul, para destaques.
Então aproveite deste material para sua preparação e garanta sua aprovação!
Bons estudos!
 
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PROCESSO DECISÓRIOPROCESSO DECISÓRIO
NOÇÕES INICIAISNOÇÕES INICIAIS
Quando falarmos, em provas, sobre o tema PROCESSO DECISÓRIO, esteja sempre 
atento(a) a esse nome: Herbert Alexander Simon1.
De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de decisão, 
seja de uma forma mais estruturada, seja de uma maneira mais prática.
A DECISÃO é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do 
curso de ação que a pessoa deverá seguir. Simon (1970)2 aponta seis elementos clássicos 
na tomada de decisão:
Cada situação de decisão deve ser organizada em uma escala que vai da completa 
certeza à completa incerteza, de acordo com a disponibilidade de informação sobre cada 
alternativa e seus resultados:
CERTEZA
Situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão 
se encontra disponível.
RISCO
Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os resultados 
associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar 
uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer.
INCERTEZA
Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências 
é incompleta e imprecisa.
1 Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de Agosto de 
1916. Era doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnológico do Illinois, tran-
sitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administração e Psicologia 
e regente da cátedra de Informação e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos 
EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Ciências Sociais. Foi laureado com o Prêmio Nobel de Economia 
em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões no interior das organizações econômicas”.
2 SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970.
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Simon (1970) aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:
É muito comum, de início, associarmos decisões a problemas. Ocorre que as decisões nem 
sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, também, de oportunidades, 
objetivos e interesses.
DECISÕES EM FUNÇÃO DOS NÍVEIS ORGANIZACIONAISDECISÕES EM FUNÇÃO DOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Decisões estratégicas
São as decisões para escolher, estabelecer e atingir os objetivos da 
organização. São realizadas no âmbito institucional pela diretoria e alta 
administração e afetam a ORGANIZAÇÃO em todos os níveis.
Trabalha com a incerteza e com aspectos imprevisíveis.
Decisões táticas-
administrativas
São as decisões em nível da gestão média (ou intermediária) com ações 
para cumprir e colocar em prática os objetivos estratégicos.
Seguem as decisões estabelecidas peladiretoria e alta administração para 
transformá-las em planos executados em cada um dos departamentos.
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Decisões operacionais
São as decisões sobre as tarefas e se relacionam às normas e procedimentos 
que os colaboradores executarão em suas funções.
Trabalham com um maior grau de certeza e previsibilidade.
DECISÕES EM FUNÇÃO DO RESULTADO ALMEJADODECISÕES EM FUNÇÃO DO RESULTADO ALMEJADO
Decisões satisfatórias
São decisões tomadas sem que todo o contexto seja considerado ao se 
aceitar a primeira solução que aparece (ou seja, qualquer alternativa tem 
serventia). Ocorrem diante de situação onde não há tempo suficiente ou 
as informações são insuficientes.
Decisões 
maximizadas
São decisões nas quais se procura pelo melhor resultado possível com o 
melhor custo-benefício.
Decisões otimizadas
São decisões onde se busca uma solução média atendendo a um determinado 
número de critérios, equilibrando vantagens e desvantagens da alternativa 
escolhida.
DECISÕES PROGRAMADAS E DECISÕES NÃO PROGRAMADASDECISÕES PROGRAMADAS E DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
Critério Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação 
da
decisão
- Rotineiras
- Recorrente
- Programáveis
- Genéricas
- Singulares
- Inovadoras
- Específicas
Natureza 
da situação
- Bem definidas
- Estruturadas
- Ambíguas
- Desestruturadas
Ambiente 
de decisão
- Condições Estáticas
- Informação confiável e 
precisa
- Condições Dinâmicas
- Pouca informação disponível
Método de decisão - Procedimentos
- Políticas
- Julgamentos e princípios 
do tomador de decisão
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Critério Decisões programadas Decisões não programadas
Técnicas de apoio 
à decisão
- Modelos Matemáticos
- Planilhas
- Orçamentos
- Pesquisa Operacional
- Sistemas de apoio à decisão 
corporativa
- Simulações
- Análise de cenários
- Intuição
DELEGAÇÃO, EMPOWERMENT, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO, EMPOWERMENT, CENTRALIZAÇÃO E 
DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO
Delegação
Processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu 
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada
Empowerment Também chamado de empoderamento, significa atribuir poderes a alguém.
Centralização
Significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada próximo ao topo da 
estrutura.
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas por administra-
dores que possuem uma visão global da 
empresa.
As decisões são tomadas por administra-
dores que estão distanciados dos fatos e 
das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo 
são geralmente mais bem treinados do que 
os que estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo 
raramente têm contato com as pessoas e 
situações envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão 
distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo opera-
cional.
Certas funções – como compras – promo-
vem maior especialização e aumento de 
habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, 
cresce a possibilidade de distorções e erros 
pessoais no processo.
Descentralização
Significa que a autoridade de tomar decisões é distribuída para os diversos níveis da 
organização.
Vantagens Desvantagens
As decisões são tomadas mais rapidamente 
pelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coorde-
nação entre os departamentos envolvidos, 
gerando tendência ao desperdício de es-
forços e dificuldade de responsabilização.
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Descentralização
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor se-
leção e treinamento dos administradores 
médios.
Maior participação no processo decisório 
promove motivação e moral elevado entre 
os administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os administrado-
res podem defender mais objetivos depar-
tamentais que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para 
os administradores médios.
As políticas podem variar por departamento.
MODELO RACIONAL, MODELO DE RACIONALIDADE MODELO RACIONAL, MODELO DE RACIONALIDADE 
LIMITADA E MODELO INTUITIVOLIMITADA E MODELO INTUITIVO
No decorrer da história do desenvolvimento teórico do processo de tomada de decisão, 
encontramos três modelos básicos de tomada de decisão3:
Modelo racional
(modelo clássico)
Modelo da racionalidade 
limitada
(modelo de Carnegie)
Modelo intuitivo
O indivíduo toma decisões com o 
objetivo de maximizar os resulta-
dos, por meio de escolhas coeren-
tes.
Busca-se, portanto, tomar “deci-
sões ótimas”.
O indivíduo tem uma capacidade 
limitada de processar informações.
Assim, o indivíduo busca tomar 
“decisões satisfatórias e sufi-
cientes”, mas não necessariamente 
“decisões ótimas”.
O indivíduo confia em sua intuição 
para tomar decisões. A intuição 
se refere a uma forma complexa 
de raciocínio, baseada em tempo 
de aprendizado e experiência 
(feeling).
• O tomador de decisões tem o 
objetivo claro;
• O problema é bem diagnosticado 
e definido e as alternativas e cri-
térios de decisão são conhecidos 
e bem definidos;
• O tomador de decisões tem todas 
as informações possíveis sobre o 
assunto a ser decidido e as infor-
mações são confiáveis, precisas e 
mensuráveis;
• O tomador de decisões é capaz 
de identificar todas as opções re-
levantes (cursos de ação) de forma 
imparcial e racional (utilizando a 
razão); e
• O tomador de decisões é capaz 
de escolher a opção que maximiza 
os resultados.
• Conceito de homem econômico
• O indivíduo tem uma capacidade 
limitada de processar informações 
(capacidade cognitiva limitada);
• Leva em consideração os “desvios 
de percepção” existentes entre 
diferentes indivíduos (ou seja, cada 
indivíduo pode perceber a situação 
de maneira diferente);
• As informações são insuficien-
tes, variáveis ou imperfeitas;
• As situações são complexas.
• Conceito de homem adminis-
trativo
• Apoia-se em associações holís-
ticas ou conexões difusas entre 
informações divergentes;
• O tomador de decisões se baseia 
em experiências passadas e hábi-
tos para tomar as decisões;
• É um processo inconsciente (ou 
seja, acontece “fora” do pensa-
mento consciente);
• As decisões são rápidas e influen-
ciadas por componentes afetivos 
(ou seja, normalmente envolve 
emoções).
3 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Em suma, temos:
FASES OUETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIOFASES OU ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
Um exemplo das FASES DO PROCESSO DECISÓRIO, adotado por Maximiano (2010)4, 
pode ser assim descrito:
Identificar o 
problema ou 
oportunidade
É a fase em que se percebe que o problema ou oportunidade está ocorrendo e 
que é necessário tomar uma decisão.
Diagnóstico 
(análise)
Procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e 
consequências.
Geração de 
alternativas
Muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade. Em 
outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias.
Escolha de uma 
alternativa
Consiste na avaliação, escolha e julgamento da alternativa ideal.
Avaliação da 
decisão
Avalia-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida.
4 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed., 7.reimpr. São Paulo: 
Atlas, 2010.
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Já Chiavenato (2010)5 afirma que o processo decisório envolve sete etapas:
Percepção da 
situação
Identificar a existência de uma situação que envolve um problema ou 
oportunidade que requer uma decisão.
Análise e 
definição do 
problema
Analisar e compreender a natureza e o contexto do problema, suas causas, 
efeitos e possíveis soluções.
Definição dos 
objetivos
Estabelecer claramente os objetivos a serem alcançados com a decisão, 
considerando os critérios de avaliação.
Procura de 
alternativas
Gerar diferentes opções ou cursos de ação que possibilitem resolver o problema 
ou atingir os objetivos estabelecidos.
Escolha da 
alternativa
Avaliar e comparar as alternativas de acordo com critérios pré-definidos e 
selecionar a mais adequada para alcançar os objetivos
Avaliação e 
comparação das 
alternativas
Monitorar e avaliar os resultados da decisão tomada, comparando-os com os 
objetivos estabelecidos e buscando identificar possíveis ajustes ou melhorias.
Implementação 
da alternativa 
escolhida
Colocar em prática a alternativa escolhida, desenvolvendo um plano de ação 
e alocando recursos necessários.
TIPOS OU FORMAS DE TOMADA DE DECISÃOTIPOS OU FORMAS DE TOMADA DE DECISÃO
Tipo Descrição Exemplo
Autocrático
Decisão tomada por uma única 
pessoa, sem consulta.
Um chefe decide sozinho sobre a demissão de 
um funcionário.
Democrático
Decisão tomada pela maioria 
dos membros de um grupo.
Uma equipe vota para escolher o novo projeto a 
ser desenvolvido.
Consultivo
Líder consulta a equipe antes de 
tomar a decisão final.
Um gerente pede a opinião de seus 
subordinados sobre um novo processo de 
trabalho.
Intuitivo
Decisão baseada em 
sentimentos e instintos.
Um empreendedor decide investir em um novo 
negócio com base em sua intuição.
Delegado
Líder delega a autoridade de 
decisão a um subordinado.
Um diretor delega a um gerente a 
responsabilidade de contratar novos 
funcionários.
Consensual
Todos os membros do grupo 
concordam com a decisão final.
Um grupo de amigos decide onde viajar nas 
férias após discutir as preferências de cada um.
5 CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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TIPOLOGIA DE THOMPSONTIPOLOGIA DE THOMPSON
COMPUTAÇÃO JULGAMENTO COMPROMISSO INSPIRAÇÃO
Ambiente Certeza Risco Incerteza Turbulência
Alternativas
Adequadas e 
suficientes
Incertas e 
discutíveis
Certas
Incertas, 
desconhecidas e 
insuficientes
Resultados
Adequados e 
suficientes
Certos e claros
Incertos e 
ambíguos
Incertas, 
desconhecidas e 
insuficientes
Decisões
Decisões 
programadas
Decisões não 
programadas
Decisões não 
programadas
Inspiração e intuição
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃOESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
TOMADA DE DECISÃO EM GRUPOTOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Os autores Sobral e Peci (2008)6 listam as vantagens e as desvantagens da tomada de 
decisão em grupo:
Vantagens Exemplo
Maior qualidade e 
precisão da decisão
Um grupo de especialistas em um projeto de pesquisa pode fornecer diferentes 
perspectivas e expertise, levando a uma decisão mais informada e precisa.
6 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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Maior partilha de 
informação entre os 
membros
Em uma reunião de equipe, os membros podem compartilhar informações relevantes 
e insights que podem influenciar positivamente a decisão final.
Maior diversidade 
de experiências e 
perspectivas
Um grupo composto por membros de diferentes origens culturais e profissionais 
pode trazer diferentes pontos de vista e abordagens para a tomada de decisão.
Permitem a 
identificação de mais 
alternativas
Em um brainstorming em grupo, várias ideias e soluções podem ser geradas, 
aumentando o conjunto de alternativas a serem consideradas.
Pessoas sentem-se 
mais motivadas
Ao participar da tomada de decisão em grupo, os membros podem sentir-se mais 
engajados e motivados, pois têm voz ativa e influência na decisão final.
Maior aceitação e 
legitimidade 
da decisão
Quando os membros do grupo participam do processo de tomada de decisão, eles 
são mais propensos a aceitar e apoiar a decisão final, pois se sentem envolvidos 
no processo.
Maior e melhor 
controle sobre as 
ações subsequentes 
à decisão
Um grupo que participa da tomada de decisão tem maior probabilidade de 
implementar e monitorar as ações necessárias para alcançar os resultados desejados.
Desvantagens Exemplo
Processo mais 
demorado
Em um comitê de decisão, a necessidade de discussão e negociação pode levar a 
um processo mais demorado para chegar a uma decisão final.
Maior ineficiência 
(consome mais 
recursos)
A tomada de decisão em grupo requer tempo, esforço e recursos para reunir e 
envolver os membros, o que pode resultar em ineficiência se não for adequadamente 
gerenciada.
Possibilidade de 
gerar um impasse 
prolongado
Em um grupo com opiniões divergentes, pode ser difícil chegar a um consenso, 
levando a um impasse prolongado que atrasa a tomada de decisão.
Maior pressão para 
aceitar os pontos de 
vista do grupo
Alguns membros podem sentir-se pressionados a concordar com a opinião 
dominante do grupo, mesmo que não concordem completamente, o que pode 
comprometer a qualidade da decisão.
Decisões menos 
criativas e ousadas
Em um grupo, pode ocorrer uma tendência para escolher opções mais seguras e 
conservadoras, em vez de explorar ideias mais inovadoras e arriscadas.
Prioriza o consenso 
em detrimento do 
melhor resultado - 
group-thinking
O desejo de alcançar o consenso pode levar a um pensamento em grupo, onde 
as ideias individuais são suprimidas em favor da harmonia do grupo, o que pode 
prejudicar a qualidade.
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ERROS E VIESES DA TOMADA DE DECISÃOERROS E VIESES DA TOMADA DE DECISÃO
VIÉS DESCRIÇÃO
Viés de Excesso de Confiança
Pode levar a graves problemas de julgamento e tomada de decisão. 
Aqueles com habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas têm 
maior probabilidade de superestimar sua capacidade e desempenho.
Viés de Ancoragem
Fixamos em uma informação como ponto de partida, dando ênfase 
à primeira informação recebida. Pode ocorrer em negociações 
de salário, entrevistas de seleção, etc. Dificuldade de ajuste a 
informações posteriores. Usado em áreas persuasivas como 
publicidade e política.
Viés de Confirmação
Levantamos informações seletivamente, buscando confirmar nossas 
escolhas anteriores e desprezando as que as contestam. Aceitamos 
prontamente informações que confirmam nossos pontos de vista 
pré-concebidos e somos críticos com as que os contradizem.
Viés da Disponibilidade
Julgamos com base em informações disponíveis, tendendo a 
superestimar eventos vívidos ou recentes. Executivos dão mais 
peso a comportamentos recentes em avaliações anuais.
Viés da Representatividade
Decisões baseadas em categorias pré-existentes. Por exemplo, prever 
o sucesso de um produto relacionando-o a um produto anterior.
Escalada do Comprometimento
Apego a uma decisão errônea, persistindo mesmo quando fica claro 
o erro. Exemplo: insistir em decisões incorretas para demonstrar 
coerência e evitar admitir engano.
Erro de Aleatoriedade
Tentativa de dar sentido a eventos aleatórios, criando superstições, 
como evitar decisões em sextas-feiras 13.
Viés da Compreensão Tardia
Tendência de achar que sabíamos o resultado após o evento ocorrer, 
resultante de memória seletiva e construção de previsões anteriores. 
Reduz a capacidade de aprendizado com o passado.
Efeito framing
Também chamado de efeito de enquadramento, refere-se à 
influência que a forma como a informação é apresentada pode ter 
sobre as decisões e as escolhas que as pessoas fazem.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAISSISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Sistema
Nível 
hierárquico
Foco Fontes de dados Funcionalidade
TPS 
(Transaction 
Processing 
System)
Operacional
Captura e 
processamento de 
transações
Dados de origem
Gera relatórios 
detalhados sobre as 
operações diárias
MIS 
(Management 
Information 
System)
Tático
Análise de dados 
e geração de 
relatórios
Dados do TPS
Fornece informações 
resumidas para 
tomada de decisões 
táticas
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Support 
System)
Estratégico e 
Tático
Apoio à tomada de 
decisões complexas
Dados internos 
(MIS) e externos
Gera modelos e 
simulações para 
auxiliar na tomada de 
decisões
ESS (Executive 
Support 
System)
Estratégico
Suporte à alta 
gestão
Dados internos 
(MIS, DSS) e 
externos
Fornece informações 
estratégicas para a 
alta direção
CONCEITOS IMPORTANTESCONCEITOS IMPORTANTES
Conceito Definição Exemplo
Dado
Elemento identificado em sua forma 
bruta, que por si só não conduz à 
compreensão de um fato ou situação.
10.000 unidades produzidas.
Informação
Dado transformado que fornece 
conhecimento útil para tomada de 
decisões. Resultado da análise dos 
dados.
Capacidade de produção: 100 
unidades por hora.
Sistema de 
Informação
Processo de transformação de 
dados em informações, voltado para 
geração de informações relevantes 
para o processo decisório da 
empresa.
Sistema de Gestão de Vendas que 
coleta dados de vendas, estoque 
e clientes para gerar relatórios 
de desempenho e análises de 
mercado.
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O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Eike mattiuzzo - 38083539880, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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	Sumário
	Apresentação
	Processo Decisório
	Noções Iniciais
	Decisões em Função dos Níveis Organizacionais
	Decisões em Função do Resultado Almejado
	Decisões Programadas e Decisões Não Programadas
	Delegação, Empowerment, Centralização e Descentralização
	Modelo Racional, Modelo de Racionalidade Limitada e Modelo Intuitivo
	Fases ou Etapas do Processo Decisório
	Tipos ou Formas de Tomada de Decisão
	Tipologia de Thompson
	Estilos de Tomada de Decisão
	Tomada de Decisão em Grupo
	Erros e Vieses da Tomada de Decisão
	Sistemas de Informações Gerenciais
	Conceitos Importantes