Leitura Complementar _ McKinsey (2020) A colaboração com fornecedores levada ao próximo nível

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A colaboração com fornecedores levada ao
próximo nível
7 de julho de 2020 | Artigo
Por Agustin Gutierrez, Ashish Kothari, Carolina Mazuera, e Tobias Schoenherr
O relacionamento mais próximo entre compradores e
fornecedores pode criar valor signi�cativo, além de
ajudar a aumentar a resiliência das cadeia de
suprimentos. Novas pesquisas revelam os ingredientes
do sucesso.
Empresas com funções de procurement avançadas sabem que há um
limite no valor que elas podem gerar ao focar somente no preço dos
produtos e serviços que adquirem. Essas organizações entendem que,
quando compradores e fornecedores estão dispostos a colaborar, com
frequência, eles conseguem encontrar formas de liberar fontes de valor
signi�cativas que bene�ciam a ambos.
Compradores e fornecedores podem trabalhar juntos para, por
exemplo, desenvolver produtos inovadores a �m de impulsionar as
receitas e o lucro para ambas as partes.  Eles podem adotar uma
abordagem integrada para a otimização da cadeia de suprimentos, seja
redesenhando seus processos para reduzir o desperdício e o esforço

Operations
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redundante, seja realizando compras conjuntas de matérias-primas.
Eles também podem colaborar na previsão, planejamento e gestão da
capacidade e, dessa forma, alcançar uma melhora nos níveis de
serviços, mitigando riscos e fortalecendo a cadeia de suprimentos.
Estudos anteriores mostram que a colaboração com fornecedores, de
fato, faz a diferença nas empresas que sabem como fazê-la. Uma
pesquisa da McKinsey com mais de 100 grandes organizações em
diversos setores revelou que as empresas que colaboram regularmente
com seus fornecedores demonstram maior crescimento, menor custo
operacional e maior rentabilidade que seus pares na indústria (Quadro
1).
Líderes em desenvolvimento e inovação com fornecedores tendem a superar em ~2x as tendências 
da indústria em termos de crescimento e outras métricas
1Lucros antes de juros e impostos; empresas de alto crescimento também mostraram sólido EBIT inicial (isto é, o crescimento não ocorreu devido a um ponto de 
partida inferior).
 Fonte: Prática de Procurement da McKinsey 
Empresas com capacidades avançadas de colaboração com fornecedores 
tendem a alcançar um desempenho superior ao de seus pares.
Porce ntagem de c rescime nto em EBIT1
Porce ntagem de melhoria na linha 
de base com fornecedo res
Cust os (ope racionai s)
Receita
Fabricante 
internacional 
de au tomóveis
Fabricante 
europeu de 
bens de
consumo
Varejista 
nos EUA
Empresa 
internacional de 
bebidas
1
2
10
10
5-7
7
196%
-5 .1%
0.3%
4.9%
Sem projetos de 
inovação com 
fornecedo res
Inovaçã
 seletiva
Com projetos 
regulares de 
inovação
Pontuação da emp resa em dese nvolvimento e inovação com fornecedo res
Os resultados baseiam-se em uma pesquisa com 105 emp resas 
ace rca das p ráticas de colabo ração com seus fornecedo res
1-2 3 4-5
Quadro 1
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Apesar do valor em jogo, os benefícios da colaboração com
fornecedores se mostram difíceis de obter. Embora muitas empresas
saibam indicar exemplos pontuais de colaborações bem-sucedidas com
fornecedores, os executivos nos contam que, muitas vezes, eles têm
di�culdade para integrar essa abordagem a suas estratégias gerais de
procurement e de cadeia de suprimentos.
Barreiras à colaboração
Diversos fatores tornam a colaboração com fornecedores um desa�o.
Projetos dessa natureza requerem tempo e esforços signi�cativos da
gerência antes de começarem a criar valor, fazendo com que as
empresas priorizem iniciativas mais simples e rápidas, ainda que menos
vantajosas. A colaboração exige uma mudança de mentalidade dos
compradores e fornecedores que podem estar acostumados a ter um
relacionamento mais transacional ou, inclusive, antagônico. A maioria
dos esforços de colaboração, contudo, exigem um envolvimento
intenso e multifuncional de ambas as partes com uma marcante
mudança nos métodos normais de trabalho de muitas empresas. A
mudança da mentalidade baseada em “custos” para outra baseada em
“valor” requer uma mudança de paradigma que pode ser muito difícil de
alcançar.
O real valor gerado pela colaboração também pode ser difícil de
quanti�car, principalmente se as empresas estiverem seguindo
estratégias mais convencionais de melhoria do procurement e da
cadeia de suprimentos com os mesmos fornecedores; ou, ainda, se
estiverem atualizando simultaneamente o desenho de produtos ou os
processos de produção. E mesmo quando as empresas estão dispostas
a buscar um maior nível de colaboração com seus fornecedores, os
líderes frequentemente admitem que não têm as habilidades ou
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estruturas necessárias para elaborar programas de colaboração ótimos
nem pessoal su�ciente e capacitado para executá-los. A�nal, uma
ótima colaboração com fornecedores requer muito mais do que a mera
aplicação de um processo ou framework – na verdade, ela requer a
adesão e o comprometimento de longo prazo por parte dos líderes e
tomadores de decisão.
Uma perspectiva compartilhada
Para entender mais sobre os fatores que impedem ou propiciam os
programas de colaboração com fornecedores, �zemos uma parceria
com a Universidade do Estado de Michigan (MSU, na sigla em inglês)
para desenvolver um novo olhar sobre o uso que as empresas fazem da
colaboração com fornecedores. O Índice de Colaboração com
Fornecedores (SCI, na sigla em inglês) é resultado de uma pesquisa e
diversas entrevistas baseadas em uma ferramenta de benchmarking
que avalia os programas de colaboração com fornecedores ao longo de
cinco dimensões-chave (Quadro 2).
Quadro 2
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Fonte: Equipe McKinsey/ MSU do Índice de Colaboração com Fornecedores
O Índice de Colaboração com Fornecedores (SCI) avalia as cinco dimensões-chave 
que sustentam os programas de colaboração bem-sucedidos.
Alinhamento estratégico
- Metas e obj etivos e stratégicos 
gerais da emp resa
- Classificação e stratégica
- Escopo das inici ativas de colabo -
ração
Envolvimento multifuncional
- Amplitude do relacioname nto na 
organização como um todo
- Qualidade e resultados do 
envolvimento em todas as funções
- Habilidade pa ra navega r nas 
respecti vas o rganizações
Governança o rganizacional
- Estrutura de ince ntivo para uma 
colaboração su stentável
- Tipo e frequência do feedback mú tuo
- Métricas aco rdadas pa ra mensu rar o 
desempenho e moni torar o 
progresso
Comunicação e co nfiança
- Confiança mútua
- Tipo e periodicidade das 
informações
- Ferramentas e mecanismos de 
supor te
Criação e compartilhame nto do valor 
- Compartilhame nto justo do valor entre for-
necedo r e fabricante
- Espaço adequado pa ra a saúde financei ra 
- Recompensas pelo desempenho positi vo 
nas iniciativas de colabo ração
Em 2019, os pesquisadores da McKinsey e da MSU estabeleceram o
índice em um projeto piloto que envolveu doze empresas líderes de
bens de consumo na América do Norte, juntamente com dez a quinze
fornecedores estratégicos de cadaempresa. Coletamos mais de 300
respostas por escrito de mais de 130 organizações e conduzimos
entrevistas aprofundadas com cerca de 60 compradores e executivos
dos fornecedores. O trabalho oferece importantes insights sobre o
estado atual da colaboração com fornecedores, revelando os elementos
de colaboração que empresas e fornecedores consideram úteis, assim
como as áreas que apresentam os maiores desa�os.
Os resultados do nosso benchmark da indústria de bens de consumo
estão resumidos no Quadro 3, que traz a percepção média de
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compradores e fornecedores sobre os próprios programas de
colaboração, classi�cados de um (baixa) a dez (alta) em cada uma das
cinco dimensões.
Fonte: Equipe McKinsey/ MSU do Índice de Colaboração com Fornecedores
(0.7)
0.0
(0.1)
(0.4)
(1.0)
(0.5)Geral
As percepções dos compradores e fornecedores revelaram-se 
surpreendentemente semelhantes – mas as pontuações diminuíram em 
alinhamento e execução.
Alinhamento estratégico
Comunicação e co nfiança
Envolvimento multifuncional
Criação e compartilhame nto do valor
Governança o rganizacional
Dimensão
Pontuação (escala: de 1 = bai xa a 10 = alta)
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Alta
Percepção do fornecedo r
Percepção do comp rador
Lacuna de pe rcepção 
(comprador vs. 
fornecedo r)
7.2 7.9
7.27.2
6.5 6.6
5.6
6.1
6.76.2
5.1
5.2
Em termos gerais, a pesquisa revela um alinhamento signi�cativo entre
compradores e fornecedores na intensidade relativa da maioria das
dimensões. Ela também mostra uma clara queda na percepção de
intensidade à medida que a discussão passa da teoria (alinhamento
estratégico) para a execução (criação e compartilhamento de valor,
governança organizacional).
Como parte do processo de coleta de dados da SCI, as entrevistas
aprofundadas com compradores seniores e funcionários dos
fornecedores permitiram obter insights adicionais acerca dos desa�os
enfrentados pelas empresas em relação a cada uma das cinco
Quadro 3
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dimensões, assim como alguns exemplos de melhores práticas que
empresas de baixo desempenho podem adotar.
Alcançando alinhamento estratégico
Embora não utilizassem abordagens formais de segmentação para
categorizar sua base de fornecedores, os participantes do benchmark
obtiveram um entendimento sobre quais eram seus fornecedores
estratégicos. Da mesma forma, os fornecedores entenderam sua
importância estratégica para seus clientes. Compradores e
fornecedores acordaram sobre a existência de um bom alinhamento na
busca de fontes de valor além do custo, mas sobretudo acordaram que
seus esforços para capturar essas fontes de valor nem sempre eram
bem-sucedidos.
O primeiro passo para uma organização é de�nir o que pretende
alcançar como resultado de seus esforços de colaboração e o que
precisa para realizar esse objetivo.  Alinhamento interno e compromisso
da alta gerência são fundamentais para assegurar que os recursos
adequados estejam disponíveis. Um exemplo é a Unilever que, em sua
busca por desenvolver detergentes mais sustentáveis, fez uma parceria
com a Novozyme – um grande fornecedor de enzimas – para, juntos,
desenvolverem novas soluções baseadas em enzimas. A colaboração
alavancou os pontos fortes de cada parte, unindo o conhecimento da
Unilever sobre quais tipos de manchas e materiais eram mais relevantes
e as capacidades de otimização de reagentes da Novozyme. A parceria
resultou em duas enzimas inovadoras que melhoraram o desempenho
do produto, aumentaram a penetração no mercado e permitiram que a
empresa competisse com marcas premium. Além disso, a nova fórmula
apresentou bom desempenho em baixas temperaturas, ajudando os
consumidores a economizar energia e reduzir as emissões de CO2.
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Outras organizações que participaram da pesquisa SCI introduziram
métodos formais para promover um maior alinhamento estratégico
como a introdução de uma abordagem conjunta de planejamento de
negócio. Nessa modalidade, o comprador e o fornecedor se alinham em
torno dos objetivos de curto e longo prazo, de�nem metas mútuas e
desenvolvem planos para alcançar esses objetivos. As áreas de
oportunidade de colaboração incluem crescimento, inovação,
produtividade, qualidade e margens (ver barra lateral: “Planejamento de
negócios conjunto”).
Comunicação e confiança
Compradores e vendedores relatam altos níveis de con�ança nesse tipo
relacionamento que eles consideram estratégico. Na maior parte dos
casos, a con�ança foi construída ao longo do tempo, baseada em
relacionamentos de negócios de longa data. As empresas envolvidas
nesse tipo de colaboração tendem a valorizar as capacidades de cada
um, entendem os negócios de ambos e acreditam que seus parceiros
cumprirão os compromissos assumidos.
As empresas, contudo, mostram-se menos convencidas de que seus
parceiros estariam dispostos a colocar os interesses da colaboração
acima dos interesses de sua própria organização. Vários entrevistados
ressaltaram que uma maior transparência em áreas sensíveis como
custos era crucial para atingir um nível de colaboração mais alto, mas
a�rmaram que normalmente esse objetivo era difícil de alcançar.
Criar con�ança exige tempo e esforço. Muitas vezes isso signi�ca
começar aos poucos, com esforços de colaboração simples que trazem
resultados rapidamente para criar certo impulso. Desse modo, as
empresas podem demonstrar que sua abordagem de colaboração é
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séria e que estão dispostas a compartilhar os ganhos de forma justa.
Acima de tudo, as empresas devem basear seus relacionamentos em
transparência e compartilhamento de informações como pilares
fundamentais, com a expectativa de criar uma con�ança ainda maior.
A empresa de cosméticos L'Oréal segue essa abordagem visando
estimular inovações a partir da colaboração. Por meio de diálogos
abertos em relação às metas e ao compromisso de longo prazo da
empresa, a L’Oréal foi capaz de estabelecer um processo e�caz de
codesenvolvimento. A exposição anual da empresa, conhecida como
“Cherry Pack”, oferece aos fornecedores uma previsão das tendências
de consumo com as quais a empresa trabalhará e solicita que eles
desenvolvam soluções de embalagem em harmonia com tais
tendências. Durante a exposição, a L’Oréal promove um fórum baseado
na con�ança para que os fornecedores apresentem ideias e produtos
em desenvolvimento, inclusive ideias que ainda precisam ser
patenteadas. Dessa forma, o fórum oferece aos fornecedores acesso a
ideias e projetos práticos de curto e longo prazo que, em última
instância, aceleram as inovações no campo das embalagens.
Envolvimento multifuncional
Para criar valor a partir de mudanças nos métodos de manufatura,
regimes de garantia de qualidade ou processos da cadeia de
suprimentos, os representantes das respectivas funções de ambos os
lados da parceria deverão trabalhar juntos. Contudo, esse tipo de
envolvimento multifuncional é algo que a maior parte dos participantes
do benchmark considera extremamente difícil. Os executivos
declararam que, embora os relacionamentos tradicionais – como
aqueles entre os compradores e a equipe de vendas do fornecedor ou
entre fornecedores e a função de P&D do comprador – sejam sólidos, o
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envolvimento multifuncional mais amplo era disperso e, no melhor dos
casos, mau gerenciado.
Melhorar o envolvimento multifuncional é uma questão de liderança. As
organizações que contam com os programas de colaboração mais
prósperos utilizam uma abordagem formal para gerenciar as equipes
multifuncionais, com papéis e responsabilidades claramente de�nidos
em ambos os lados da parceria, respaldada por adaptações nos
sistemas de incentivo internos a �m de promover a plena participação
em projetos de colaboração.
Algumas empresas, como a P&G, deram uma passo além na criação de
equipes multifuncionais focadas exclusivamente na inovação conjunta
com os fornecedores. A partir da criação de uma prática de “inovação
aberta”, a P&G buscou coordenar seus esforços e alavancar as
habilidades e interesses das pessoas em toda a empresa para avaliar o
cenário competitivo, identi�car os tipos de inovação que podem ajudar
a desenvolver ideias disruptivas e identi�car parceiros externos
adequados. Para que a inovação funcione, a P&G destacou a
necessidade de integrar as equipes multifuncionais que, por sua vez,
integram a estratégia do negócio com as operações – e isso exige uma
ampla rede de interações.
Criação e compartilhamento de valor
A busca pelo valor compartilhado é o motivo pelo qual compradores e
fornecedores participam de projetos de colaboração, portanto, não
surpreende que executivos de procurement o considerem a dimensão
mais importante de seus esforços de colaboração. Alguns participantes
do nosso estudo, porém, monitoram o impacto da colaboração em
fontes de valor que vão além da redução de custos. Nos casos de
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empresas que monitoram o impacto de projetos de colaboração em
termos de receitas, margens ou outras métricas, elas o �zeram apenas
em alguns projetos de alto per�l.
Para os compradores, o volume adicional continua sendo a forma mais
comum em que o valor extra criado pelos projetos de colaboração é
compartilhado. Algumas parcerias �zeram uso de outros tipos de
compartilhamento de valor como incentivos aos fornecedores baseados
em desempenho. Nos casos em que tais abordagens foram
empregadas, tanto os compradores como os fornecedores �caram
satisfeitos com os resultados. Isso indica que há uma oportunidade
signi�cativa para as empresas expandirem o uso que fazem dessas
abordagens, desde que possam chegar a um acordo sobre as bases de
custo e as estruturas de incentivo.
A transparência de custos é um capacitador crítico. Algumas empresas
descobriram que a modelagem de custo cleansheet é uma forma muito
e�caz de conduzir discussões baseadas em fatos sobre custos e
oportunidades de melhoria com seus parceiros de colaboração (ver
barra lateral “Modelagem de custos cleansheet”).
O fabricante de equipamentos de litogra�a para a indústria de
semicondutores, ASML, adota um mecanismo de compartilhamento de
valor com seus fornecedores. A empresa permite que os fornecedores
mantenham margens saudáveis (como uma espécie de bu�er contra a
volatilidade), fornece �nanciamento para a infraestrutura necessária
para a fabricação de seus produtos e oferece garantia de compra
progressiva. Dessa forma, a ASML incentiva e recompensa seus
fornecedores estratégicos a priorizar os negócios da empresa, obtém
acesso à tecnologia de ponta, reduz custos e melhora a estabilidade em
uma indústria que tem ciclos de vida curtos e afetados por oscilações
signi�cativas na demanda.
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Durante sua longa história de colaboração com fornecedores, a P&G
tem utilizado uma série de modelos comerciais para estabelecer
parcerias ao longo de toda a cadeia de P&D. Seus modelos de
compartilhamento de valor variam de compartilhamento dos pools de
lucro para o codesenvolvimento de produtos até acordos de
comercialização.  A �exibilidade ao empregar diferentes mecanismos
permitiu à P&G bene�ciar-se da inovação dos fornecedores sem a
necessidade de fazer grandes investimentos no desenvolvimento de
parcerias aprofundadas com todos os potenciais colaboradores.
Organização e governança
Assim como o envolvimento multifuncional, a organização e a
governança dos programas de colaboração com fornecedores sofre de
uma falta de estrutura e de processos formais. Os entrevistados
admitiram que suas empresas – compradoras ou fornecedoras – eram
relativamente descuidadas na hora de monitorar e avaliar seus esforços
de colaboração com fornecedores. Poucas organizações haviam
buscado alinhar os incentivos dos participantes dos projetos com os de
suas próprias organizações, e a maioria delas contava apenas com
mecanismos informais para compartilhar feedback ou avaliar o
progresso com os parceiros.
A introdução de uma estrutura de governança no programa de
colaboração com fornecedores como um todo, bem como para projetos
individuais, tem o potencial de melhorar signi�cativamente os
resultados na maior parte das organizações. O uso de scorecards
bilaterais, por exemplo, permite aos compradores e fornecedores
mostrarem se estão apoiando efetivamente os objetivos do programa.
Os projetos de governança da colaboração devem ser multifuncionais,
com a introdução de incentivos adequados em toda a organização a �m
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de estimular a plena participação e assegurar que ambas as partes
busquem oportunidades “ganha-ganha”, não apenas economias de
curto prazo.
Diversas organizações líderes criaram conselhos consultivos de
fornecedores para oferecer suporte e orientação de alto nível a seus
programas de colaboração e gestão de fornecedores. Esses conselhos
atuam como um fórum para a base de fornecedores, oferecendo
assessoria em relação a questões-chave e colaborando com a
organização para ampliar a agenda de negócios. As empresas utilizam
seus conselhos consultivos de fornecedores para ajudá-las a gerenciar
riscos e ameaças de disrupção no ecossistema de fornecedores. Além
disso, os conselhos servem como espaços neutros para o intercâmbio
de ideias entre a empresa an�triã e o grupo de fornecedores
estratégicos (ver barra lateral “Conselhos consultivos de fornecedores”).
A Toyota é um exemplo proeminente de colaboração com fornecedores,
cujo sucesso pode ser explicado em parte pelo uso de metas e métricas
de desempenho claramente de�nidas, que são incluídas nos contratos
que atribuem aos fornecedores a responsabilidade por realizar
melhorias contínuas na qualidade, no custo e no desempenho de
entrega. A empresa gerencia o relacionamento com os fornecedores
usando um comitê de liderança, constituído por stakeholders relevantes
de ambas as organizações, para de�nir o escopo e os objetivos da
colaboração, avaliar o progresso e tomar ações para eliminar
impedimentos e resolver questões emergentes.
O Índice de Colaboração com Fornecedores já revelou diversas
oportunidades signi�cativas para as empresas que buscam expandir e
aprimorar seus esforços de colaboração com fornecedores. Algumas
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dessas oportunidades são bastante evidentes, tais como a gestão
proativa de equipes multifuncionais envolvidas em projetos de
colaboração ou a introdução de sistemas de governança formal para
administrar tais projetos. Outras oportunidades, tais como uma maior
transparência entre compradores e fornecedores ou o uso de
mecanismos de incentivos baseados nodesempenho dos
fornecedores, podem requerer mais tempo e esforço para serem
alcançadas.
A excelência na colaboração com fornecedores exige um
relacionamento mais ativo e engajado. É preciso haver uma mudança
de mentalidade que estimule tanto os compradores como os
fornecedores a comprometer-se com a busca de valor no longo prazo
para sustentar seu relacionamento colaborativo. Finalizamos este artigo
com oito passos que qualquer organização pode dar para colocar seus
esforços de colaboração no caminho certo.
�. Comece identi�cando os fornecedores que oferecem oportunidades
conjuntas únicas para criar e reter valor signi�cativo.
�. Alinhe-se de forma estratégica com esses parceiros para de�nir
objetivos comuns e desenvolver um caso de negócio atraente para
ambas as partes.
�. Adote uma abordagem metódica e estruturada para de�nir o escopo,
ritmo e metas dos projetos conjuntos, incluindo uma metodologia
clara para mensurar a criação de valor.
�. De�na mecanismos simples e claros de compartilhamento do valor
criado e, em função disso, alinhe os incentivos da equipe
multifuncional.
�. Invista na alocação dos recursos adequados e no desenvolvimento da
infraestrutura necessária para apoiar o programa.
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�. Crie um modelo de governança focado no desempenho, no
monitoramento da implementação e na incorporação da colaboração
com os fornecedores aos principais processos operacionais.
�. Fomente uma cultura baseada na comunicação proativa,
transparência, consistência e compartilhamento do conhecimento
para fortalecer as parcerias de longo prazo.
�. Invista no desenvolvimento de capacidades organizacionais de nível
internacional para assegurar a sustentabilidade ao longo do tempo.
Para todas as organizações que procuram melhorar o desempenho de
suas práticas de procurement, a colaboração com fornecedores não
pode mais ser considerada como um item “opcional”. À medida que as
empresas atingem os limites das práticas de compra convencionais, o
avanço adicional exigirá uma nova abordagem baseada nos
relacionamentos, no envolvimento multifuncional e na busca
compartilhada da criação de valor.
SOBRE O(S) AUTOR(ES)
Agustin Gutierrez é sócio da McKinsey no escritório da Cidade do
México, Ashish Kothari é sócio no escritório de Denver, Carolina
Mazuera é consultora no escritório de Miami e Tobias Schoenherr é
titular da cátedra Hoagland-Metzler de Gestão de Compras e
Suprimentos da Universidade do Estado de Michigan.
Os autores gostariam de agradecer a Juby Cherian, Pat Mitchell e Valeria
Saborio por suas contribuições a este artigo.
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