APOSTILA DE MKT

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*
Marketing
Capítulo 1 
Introdução ao Marketing Contemporâneo
*
Utilidades de produtos
Utilidade Forma
Utilidade de Lugar
Utilidade de Tempo
Utilidade de Propriedade
*
Tipos de Utilidade
Tipo�
Descri�‹o�
Exemplos�
Fun�‹o 
Respons‡vel�
�
Forma�
Convers‹o de matŽrias primas e componentes em mercadorias e servi�os acabados�
FŽrias em um cruzeiro mar’timo; 
carro mazda�
Produ�‹o�
�
Tempo�
Disponibilidade de produtos e servi�os quando o consumidor os desejar�
Garantia da entrega da Fedex de encomenda ˆs 10H do dia seguinte�
Marketing�
�
Lugar
�
Disponibilidade de produtos e servi�os em locais convenientes
�
Vendas por meios de m‡quinas�
Marketing�
�
Propriedade�
Capacidade de transferir o direito do produto ou servi�o do vendedor para o comprador�
Vendas a varejo 
(em troca de moeda corrente ou cart‹o de crŽdito)�
Marketing�
�
*
O que é Marketing?
“Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, organizações e eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais”.
			 American Marketing Association
*
O que é Marketing?
“Marketing é toda atividade humana dirigida para a satisfação de necessidades e desejos, através do processo de troca “
							Philip Kother
“Marketing é a atividade de manter o cliente, através da satisfação das suas necessidades e desejos, gerando lucro para a empresa”
							Anônimo
*
Origens do Marketing
A essência do marketing é o processo de troca, em que duas ou mais partes se dão algo de valor, com objetivo de satisfazer necessidades recíprocas.
*
Condições para a Troca
1. Haver pelo menos duas pessoas.
2. Cada pessoa ter alguma coisa que possa ser de valor para a outra.
3. Cada pessoa é capaz de se comunicar e de trocar.
4. Cada pessoa tem a liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta.
5. Cada pessoa acredita que é apropriado ou desejável negociar com a outra.
*
História do Marketing
Produção	 	Vendas 		Marketing
Era
Período
Atitudes
Produção
antes dos anos 20
Um produto bom se venderá por si mesmo
Vendas
Antes dos anos 50
Propaganda e venda criativa vencerão a resistência do consumidor e os convencerão a comprar
Marketing
Após anos 50
O consumidor é o rei, busque uma necessidade e satisfaça-a
*
Vendas versus Marketing
Conceitos
Ponto 
de 
Partida
Foco
Meios
Fins
Vendas
Fábrica
Produtos
Vendas 
e 
Promoção
Lucro através 
do Volume 
de Vendas
Marketing
Mercado
Necessidades do 
Consumidor
Marketing
 Integrado
Lucro através da satisfação do consumidor
*
Marketing Inteligente
Comece com os clientes
		perspectiva de 		 perspectiva de
	 dentro para fora fora para dentro
		Enfoque nas		 Enfoque nas
		necessidades	 necessidades
		da empresa		 do cliente
*
Emergência do Marketing
Conceito de Marketing
A orientação de toda empresa para o consumidor, com o objetivo de obter sucesso de longo prazo.
Todas as facetas da organização devem priorizar a avaliação dos desejos e necessidades do consumidor e depois a sua satisfação.
*
Conceito de Marketing
Foco nas necessidades do consumidor
Integrar as atividades da organização para satisfazer essas necessidades.
Obter objetivos de longo prazo através da satisfação do consumidor
*
Miopia de Marketing
Ocorre quando os executivos e a organização falham em reconhecer o alcance do seu empreendimento.
Uma visão ampla pode ajudar uma empresa a superar concorrentes, mesmo em um setor industrial saturado.
*
Marketing Integrado
1. As várias funções de marketing, força de vendas, propaganda, pesquisa de marketing etc., devem ser integradas entre si do ponto de vista do cliente.
 
2. Marketing deve estar bem integrado com outros departamentos da empresa: marketing não funciona se for um mero departamento — só funciona quando todos os funcionários reconhecerem a importância da necessidade do consumidor.
*
Interno X Externo
O conceito de marketing exige que a empresa desenvolva tanto o marketing interno como o externo. 
Marketing interno é a tarefa bem-sucessida de contratar, treinar e motivar funcionários capazes de servir bem aos clientes. 
Aliás, o marketing interno deve preceder o externo. Não faz sentido divulgar os serviços da empresa antes que ela esteja pronta para oferecer serviços de qualidade.
*
Ampliação o Conceito 
de Marketing
O conceito de marketing deve ser mais abrangente, incluindo o setor sem fins lucrativo da sociedade.
É uma atividade genérica para todas as organizações.
*
Tipos de Marketing sem fins lucrativos
Marketing de Pessoa
Marketing de Lugar
Marketing de Causas
Marketing de Evento
Marketing de Institucional
*
Estratégias de Marketing
Mercado-Alvo (Target market)
Variavéis do Marketing Mix
*
Mercado-Alvo
O grupo de pessoas a quem a empresa decide dirigir seus projetos de marketing, produtos, serviços ou idéias com uma estratégia que satisfaça as necessidades e preferências específicas 
*
Variáveis do Marketing Mix
Produto
Prêço
Promoção
Distribuição/Praça (Place)
Comunicação
*
Visão Geral
Marketing é parte da vida de todos e nos toca de certa forma diariamente. 
O sistema de marketing tornou esta situação possível e nos deu um padrão de vida inimaginável para os nossos ancestrais. 
Muitas empresas grandes e pequenas contribuem para a existência deste sistema de marketing.
O marketing é um fator-chave para o sucesso empresarial.
*
Visão Geral
Um estudo recente junto a executivos seniores das principais empresas norte-americanas identificou seu problema mais importante como sendo “desenvolvimento, aprimoramento e implementação de estratégias competitivas de marketing.” 
Marketing e seus conceitos centrais, as principais filosofias, o pensamento e a prática do marketing, objetivos do sistema de marketing e como o marketing é usado por diferentes tipos de organização são os tópicos apresentados neste capítulo.
*
Marketing
Seu Ambiente e seu Papel na Sociedade
*
Componentes do Ambiente
Ambiente Competitivo
Ambiente Político-Legal
Ambiente Econômico
Ambiente Tecnológico
Ambiente Sócio-cultural
*
Ambiente Competitivo
Processo interativo que ocorre no mercado quando as organizações concorrem entre sí buscando satisfazê-lo.
Decisões de marketing de uma organização interfere no comportamento do consumidor e também na estratégia dos concorrentes.
*
Tipos de Competição
Entre produtos e serviços similares.
Produtos que podem ser substituidos por outro.
Empresas competindo pelo poder de compra dos consumidores.
*
Ambiente Político-legal
Leis ou interpretação de leis que faz com que as empresas operem dentro de condições competitivas.
Leis que protegem os direitos do consumidor.
*
Ambiente Político-legal
Antitruste
Regulamentação da Concorrência
Proteção do Consumidor
Desregulamentação da Indústria
*
Ambiente Econômico
Fatores que influenciam o poder de compra dos consumidores/compradores e as estratégias de marketing.
1. Estágio do ciclo de negócios
2. Inflação
3. Desemprego
4. Recursos Disponíves
5. Renda
*
Ambiente Tecnológico
A aplicação, no mercado, de conhecimentos baseados em descobertas científicas, invenções e inovações. 
*
Ambiente Tecnológico
Novas tecnologias resultam em novos produtos e serviços.
aperfeiçoamento dos produtos existentes.
Melhores serviços, 
Em geral, preços
mais baixos pela otimização da relação custo-eficiência na produção.
*
Ambiente Sócio-Cultural
Acontecimentos e fatos que modelam o ambiente sócio-cultural dos negócios — a relacão entre marketing, sociedade e sua cultura.
*
Consumerismo
Força social de um ambiente, criada para ajudar e proteger o consumidor, exercendo uma pressão legal, moral e econômica sobre os negócios.
É a exigência da sociedade aplicada pelas organizações ao conceito de marketing.
*
Planejamento de Marketing
Estratégias e desenvolvimento do Plano de Marketing
*
Introdução
Estratégia de marketing refere-se à posição que a empresa deseja alcançar no futuro e o que deve fazer para a conseguir, considerando-se determinado ambiente de atuação. 
*
Pensamento Estratégico
É um exercício mental que deve ser desenvolvido a partir de uma base sólida de conhecimentos, tanto do mercado e seus subgrupos como também das limitações dos recursos da empresa.
*
Vantagens do Planejamento Formal
Racionalização de recursos
Forma de comparação
Atenção
Maior participação
Justificativa
Antecipação de problemas e oportunidades direcionando a empresa
*
Planejamento p/ Serviços
Não há diferença entre o planejamento na área de serviços, como processo, e o planejamento de outras áreas.
As alterações ocorrem na estratégia de desenvolvimento do composto de marketing. 
*
Planejamento de Marketing
Processo de antecipar o futuro e determinar o curso de ação necessário para se alcançar os objetivos de marketing.
Processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinha objetivos e recursos com as oportunidades de mercado.
*
Marketing de Relacionamento
É a tentativa da organização de desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes na busca de benefícios mútuos.
Boas relações com clientes são armas estratégicas vitais para a empresa.
*
Alinhamento da Estrutura
Cada um rema numa direção 
neste barco
*
Alinhamento da Estrutura
Todos estão remando na 
mesma direção neste barco
*
Alinhamento da Estrutura
Todos estão remando na 
direção correta neste barco
*
Planejamento Estratégico
Nível
Hierarquico
Nível de
Decisão
*
Tipos de planejamento
Estratégico
Processo que determina em uma organização os principais objetivos, alocação de fundos e as ações designadas para atingir esses objetivos.
Tático 
Implementação das atividades necessárias para se atingir os objetivos da traçados pela empresa. Ocorre nos níveis intermediários da organização. Ex. plano de marketing.
Operacional 
Planos de ação operacionais da empresa. Ex. plano de vendas.
*
Tipos de Decisões
Estratégico
Visam ao aproveitamento de oportunidades e ao equilíbrio entre a empresa e o ambiente externo.
Tático/Administração 
Visam à estruturação dos recursos e possibilitam a execução das atividades com melhores resultados.
Operacional 
Visam a maximizar a rentabilidade das operações correntes.
*
Processo de Planejamento 
Definir
a
missão
Determi-
nar os
objetivos
Análise
interna
externa
Formular
estraté-
gias
Imple-
mentar
c/planos
opera-
cionais
Monitorar
e 
adaptar
quando
necessá-
rio
Feedback
*
Processo de Implementação e controle do Planejamento
�Planejamento��Implementa�‹o��Controle����������������Planejamento Corporativo��Organiza�‹o��Medi�‹o dos Resultados�����������������������������Planejamento do Neg—cio��Implementa�‹o��Diagn—sticos 
dos Resultados������������������������������Planejamento do Produto����A�›es 
Corretivas��
�
*
Planejamento de Marketing
Definir a missão da organização
Determinar os objetivos organizacionais
Analisar os recursos operacionais e avaliar os riscos/ameaças e oportunidades
Formular a estratégia de marketing
Implementar e monitorar planos de marketing
*
Processo de Planejamento
Levantamento de informações
Determinação de objetivos
Desenvolvimento da estratégia
Determinação do orçamento
Projeção de vendas e lucro
*
Determinar a Missão
É o proposito essencial que diferencia a organização das demais.
Especifica os objetivos globais e a dimensão operacional da organização.
Fornece as linhas gerais para as futuras ações gerenciais, podendo ser ajustadas em função de mudanças ambientais e novas filosofias de gerenciamento.
*
Determinar os objetivos
Os objetivos básicos, ou metas, derivam da declaração da missão, fornecendo a base para o desenvolvimento de planos e objetivos de marketing.
gerar 12% de lucro em relação ao ano ....
ganhar 20% de participação de mercado até o ano ...
aumentar as vendas em 15% em relação a ...
*
Objetivos Estratégicos
São alvos (desempenhos esperados ou estdos futuros desejados) a serem atingidos pela empresa num horizonte de planejamento.
Representar uma real necessidade, coerente com a missão da empresa;
Representar uma prioridade dentro de um conjunto de necessidades;
Ser claro, definido e concreto;
Ser viável, técnica e econômicamente;
Ser desafiador
*
Diagnóstico Estratégico
Avaliação contínua dos pontos fortes e fracos, riscos e oportunidades.
As oportunidades de marketing são influenciadas por recursos organizacionais e fatores ambientais.
Recursos ambientais incluem: produção, marketing, finanças, tecnologia e capacidade dos empregados. 
*
Pontos Fortes
Vantagens de custos
Recursos financeiros
Lealdade dos clientes
Instalações modernas 
 de produção
Patentes
Oportunidades
Acrescentar à linha de 
 produtos
Entrar em novos 
 mercados
Adquir firmas que possuam 
 a tecnologia necessária
Pontos Fracos
Reduzir a linha de 
 produtos
Falta de perspectiva 
 gerencial
Operação de alto custo do 
 trabalho e instalações 
 obsoletas
Capacidade inadequada 
 de financiamento
Imagem fraca no mercado
Ameaças
Mudança do gosto dos 
 consumidores
Provável entrada de novos 
 concorrentes
Políticas governamentais 
 adversas
Alavancagem
Problemas
Vulnerabilidade
Restrições
*
Formular a estratégia de marketing
O resultado da análise de oportunidades é a formulação dos objetivos de marketing projetados para a conquista dos objetivos globais da organização e para fornecer subsídios à elaboração do plano de marketing.
*
Estratégia (Mintzberg)
Forma de pensar o futuro
Integrada no processo decisório.
Um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Uma programação.
Ex. Aprimorar assistência técnica do produto para garantir fidelidade do cliente. 
*
Definição de Estratégia 
Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a obter e manter vantagens competitivas sustentáveis e duradouras.
*
Formulação de Objetivos
�
*
Plano de Marketing
Gira em torno de uma estratégia de marketing que seja eficiente na utilização de recursos, flexível e adaptável.
Uma estratégia de marketing é um programa para selecionar um mercado-alvo específico e satisfazer os seus consumidores através de um cuidadoso equilíbrio dos elementos do composto de marketing. (produto, preço, distribuição e promoção.
*
Ferramentas usadas no Planejamento de Marketing
Unidade Estratégica de Negócios
Matriz de crescimento e participação de mercado
Análise de Planilhas
Auditoria de mercado
*
Unidade Estratégica de Negócios
São unidades e negócios-chave nas firmas diversificadas.
Cada UEN tem seus próprios gerentes, recursos, objetivos e concorrentes.
Uma divisão, uma linha de produto ou um simples produto pode ser uma UEN.
Cada UEN tem sua própria missão, e é planejada independentemente de outras unidades da organização.
Capacita a gerência a responder mais efetivamente a mudança de demanda. 
*
Portfólio de Negócios
Participação Relativa de Mercado
Taxa de Crescimento da Indústria
Alta
Baixa
Alta�
Baixa�
�
Estrelas
Geram renda consider‡vel
EstratŽgia: investir mais fundos para o crescimento futuro
�
Oportunidades
T�m potencial para se tornar uma estrela ou vaca-leiteira
EstratŽgia: Ou investir mais para o crescimento ou considerar o n‹o-investimento�
�
Vaca-leiteira
Geram fluxo caixa altamente positivo
EstratŽgia: Usar o lucro para financiar o crescimento das estrelas e das oportunidades�
Abacaxis
Geram pequenos lucros
EstratŽgia: Considerar a retirada.�
�
*
Implicações da BCG
Categoria Neg—cio�
Efeito/For�a 
da Participa�‹o�
Rentabilidade do Neg—cio�
Investimento Necess‡rio�
Fluxo de Caixa l’quido�
�
Estrela�
Manter
ou
Aumentar�
Alta�
Alto�
Pr—ximo a zero ou Ligeiramente negativo�
�
Vaca 
Leiteira�
Manter�
Alta�
Baixo�
Altamente Positivo�
�
��
Dœvida�
Aumentar
Colheita ou
Desinvestimento�
Zero ou Negativa
Baixa ou negativa�
Muito alto
Desinvesti-mento�
Altamente negativo
Positivo�
�
Cachorro
�
Colheita ou
Desinvestimento�
Baixa ou negativa�
Desinvesti-mento�
Positivo�
�
*
Atratividade do Mercado
Lucratividade do Negócio
Capacidade Competitiva da Organização
�
Alta�
MŽdia�
Baixa�
�
Alta�
Proteger a posi�‹o
Investir o m‡ximo para crescer; e
Concentrar esfor�o para manter posi�‹o�
Investir no in’cio
Desafio ˆ lideran�a; 
Selecionar os pontos fortes; 
Refor�ar o lado vulner‡vel.�
Iniciar seletivamente
Especializar nos pontos fortes; 
Tentar superar os pontos fracos
Abandonar o neg—cio se ele deixar de crescer.
�
�
MŽdia�
Iniciar seletivamente
Investir s— em segmentos atrativos
Deter a concorr�ncia; 
Melhorar a lucratividade via produtividade�
Sele�‹o/ænfase nos lucros
Proteger o programa atual;
Concentrar investimento nos segmentos lucrativos de baixo risco.�
Expans‹o limitada
Expans‹o limitada ou aproveitamento m‡ximo; 
Tentar expandir sem correr grandes riscos ou minimizar investimento
racionalizar opera�›es
�
�
Baixa�
Proteger e reorientar
ænfase nos ganhos atuais;
Concentrar em segmentos atrativos;
Defender posi�‹o competitiva.�
Fase de retirada
Proteger a posi�‹o na maioria dos segmentos lucrativos;
Aperfei�oar a linha de produtos;
Minimizar investimentos.�
Abandonar
Vender para maximizar o capital;
Na Žpoca apropriada cortar custos fixos e n‹o investir.�
�
*
Fatores Considerados
Forca do Negócio
Participação de Mercado
Força de vendas
Marketing
Serviço ao cliente
P&D
Manufatura
Distribuição
Recursos Financeiros
Imagem
Linha de produtos
Qualidade/confiabilidade
Capacitação gerencial
Atratividade da Indústria
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento
Sazonalidade
Estrutura competitiva
Lucratividade de Indústria
Tecnologia
Inflação
Regulamentação
Disponibilidade de M.O.
Outros fatores do ambiente externo
*
Modêlo da tabela
�
Produto - Previd�ncia Privada�
Peso�
Avalia�‹o
1 a 5�
Valor�
�
�
Tamanho do Mercado�
0.25�
5.00�
1.00�
�
Atra�‹o�
Taxa de Crescimento�
0.25�
5.00�
1.00�
�
de�
Taxa de sinistralidade�
0.20�
3.00�
0.60�
�
Mercado�
Intensidade Competitiva�
0.20�
1.00�
0.20�
�
�
Necessidade de L. TŽcnico �
0.10�
3.00�
0.30�
�
�
�
�
�
�
�
�
Totais�
1.00�
�
3.10�
�
�
�
�
�
�
�
�
Participa�‹o de Mercado�
0.05�
1.00�
0.05�
�
�
Crescimento de Part. Mercado�
0.05�
1.00�
0.05�
�
Posi�‹o�
Reputa�‹o da Marca�
0.10�
1.00�
0.10�
�
Competitiva�
Canais de Distribui�‹o�
0.30�
1.00�
0.30�
�
�
Taxa de Sinistralidade�
0.10�
1.00�
0.10�
�
�
Margem de Negocia�‹o�
0.20�
1.00�
0.20�
�
�
Capacita�‹o�
0.10�
1.00�
0.10�
�
�
Import‰ncia /rela�‹o vendas c/outros produtos�
0.10�
1.00�
0.10�
�
�
Totais�
1.00�
�
1.00�
�
*
Avaliação Matricial
A matriz BCG enfatiza a importância de se criarem ofertas especiais que coloquem a empresa numa posição privilegiada em seu mercado, indicando também mudanças conforme as etapas de seu desenvolvimento.
A matriz GE é útil para diagnosticar uma UEN com maior ou menor potencial. ajudando também na identificação da necessidade de novas fontes de crescimento e apontar que mercados são mais ou menos atrativos.
*
Análise de Planilhas
Ajuda a antecipar o desempenho de marketing a partir de circunstâncias específicas.
Podem determinar, através de um cenário, os efeitos de diferentes preços para um novo produto.
*
Análise de Planilhas (Ex.)
*
Análise de Planilhas (Ex.)
Vari‡vel	�
Colunas�
1998�
1999�
2000�
2001�
�
Vendas da indœstria - em unidades�
�
2,000,000�
2,100,000�
2,205,000�
2,200,000�
�
Participa�‹o de mercado�
�
0.03�
0.03�
0.04�
0.03�
�
Pre�o mŽdio por unidade ($)�
�
200�
220�
240�
250�
�
Custo vari‡vel por unidade ($)�
�
120�
125�
140�
150�
�
Margem de cont. bruta por unid. ($)�
(3 - 4)�
80�
95�
100�
100�
�
Volume de vendas em unidades ($)�
(1 x 2)�
60,000�
63,000�
88,200�
66,000�
�
Receita de vendas (S)�
(3 x 6)�
12,000,000�
13,860,000�
21,168,000�
16,500,000�
�
Margem de contribui�‹o bruta ($)�
(5 x 6)�
4,800,000�
5,985,000�
8,820,000�
6,600,000�
�
Despesas gerais ($)�
�
2,000,000�
2,000,000�
3,500,000�
3,500,000�
�
Margem de contribui�‹o l’quida ($)�
(8 - 9)�
2,800,000�
3,985,000�
5,320,000�
3,100,000�
�
Propaganda e promo�‹o ($)�
�
800,000�
1,000,000�
1,000,000�
900,000�
�
For�a de vendas e distribui�‹o ($)�
�
700,000�
1,000,000�
1,100,000�
1,000,000�
�
Pesquisa de marketing ($)�
�
100,000�
120,000�
150,000�
100,000�
�
Lucro l’quido operacional ($)�
(10-11-12-13)�
1,200,000�
1,865,000�
3,070,000�
1,100,000�
�
*
Previsão de Vendas 
Técnicas Qualitativas de Previsão 
Técnicas Quantitativas de Previsão 
*
Previsão Qualitativa
Opinião de Júri de executivos
Técnica Delphi
Composição da Força de Vendas
Pesquisa das intenções dos compradores
*
Previsão Quantitativa
Testes de mercado 
Análise de tendências 
Ajustamento exponencial 
*
Métodos Qualitativos
�
Vantagens�
Limita�›es�
�
Opini‹o 
de jœri 
de executivos�
Opini›es de executivos de v‡rios deptos.; r‡pida e n‹o-dispendiosa�
Gerentes podem n‹o ter conhecimento e experi�ncia suficientes para fazer previs›es sensatas�
�
TŽcnica Delphi�
Grupos de especialistas que podem prever eventos a longo prazo, como inova�›es tecnol—gicas.�
Demorada e cara�
�
Composi�‹o 
da For�a de vendas�
Homens de vendas especializados na clientela, no produto e no conhecimento do concorrente; r‡pido e n‹o-dispendioso.�
Previs›es imprecisas podem ser o resultado de estimativas baixas feitas pelos vendedores preocupados com suas cotas de vendas.�
�
Levantamento 
das inten�›es 
do comprador�
òtil para prever vendas a curto e mŽdio prazos para firmas com poucos clientes�
A inten�‹o de vendas pode n‹o resultar numa venda real; demorada e cara.�
�
*
Métodos Quantitativos
�
Vantagens�
Limita�›es�
�
Teste de Mercado�
Fornece informa�›es
mais realistas das compras atuais do que da inten�‹o de compras 
�
Alerta para a competi�‹o de planos de novos produtos; demorada e cara�
�
An‡lise de Tend�ncia�
R‡pida, n‹o dispendiosa e eficaz quando a demanda do cliente e os fatores ambientais est‹o est‡veis
�
Presume que o futuro Ž a continua�‹o do passado; n‹o considera as mudan�as ambientais.�
�
Ajustamento Exponencial�
Os mesmos benef’cios da an‡lise de tend�ncia, mas enfatizando dados mais recentes.
�
As mesmas limita�›es da an‡lise de tend�ncia, mas n‹o t‹o rigorosas devido ˆ �nfase em dados recentes. �
�
*
Passos na Previsão de Vendas
Previsão ambiental
Previsão de Vendas na Indústria
Previsão de Vendas da Empresa e dos Produtos 
Previsão de vendas de novo(s) produto(s).
*
Indústrias em Declínio
Necessidades Estratégicas da 
Empresa para Permanecer no 
Negócio
Estrutura Industrial
Favorável ao 
Declínio
Estrutura Industrial
Desfavorável ao 
Declínio
Tem Pontos Fortes em Rela�‹o aos Concorrentes Quanto aos Grupos Remanescentes �
Falta-lhe Pontos Fortes em Rela�‹o aos Concorrentes Quanto aos Grupos Remanescentes �
�
Lideran�a 
ou 
Nicho
�
Colheita 
ou
Desativa�‹o R‡pida�
�
Nicho
ou
Colheita�
Dasativa�‹o R‡pida�
�
*
Análise dos Concorrentes
Cap. 8a
*
Introdução
O que as empresas precisam saber sobre seus concorrentes?
Quem são nossos concorrentes?
Quais são suas estratégias?
Quais são seus objetivos?
Quais são seus pontos fortes e fracos?
Quais são seus padrões de reação?
*
Identificação dos Concorrentes da Empresa
As empresas devem evitar a miopia do concorrente. Geralmente pode parecer uma tarefa simples identificar seus concorrentes.
É mais provável que uma empresa seja “destruída” por seus concorrentes ocultos do que atuais, pois o número de concorrentes atuais e potenciais é muito maior. (substituição do produto)
*
Níveis de Concorrentes
Uma empresa pode ver seus concorrentes como sendo outras empresas que oferecem produto ou serviço semelhantes, aos mesmos consumidores, com preços semelhantes.
A Buick seus concorrentes são a Ford, Toyota, Honda, Renault e outros fabricantes de preços moderados. Porém não se veria competindo com a Mercedes ou BMW
*
Níveis de Conc. (Cont.)
Uma empresa pode ver seus concorrentes, mais amplamente, como sendo todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos. 
Aqui a Buick poderia ver a si mesma concorrendo contra todos os outros fabricantes de veículos.
*
Níveis de Conc. (Cont.)
Uma empresa pode ver seus concorrentes, até mesmo mais amplamente, como todas as empresas que fabricam produtos que fornecem o mesmo serviço.
Aqui a Buick poderia ver a si mesma concorrendo não apenas contra outros fabricantes de carros, mais também contra fabricantes de motos, bicicletas e caminhões.
*
Níveis de Conc. (Cont.)
A empresa pode ver seus concorrentes, ainda mais amplamente, como sendo todas as empresas que concorrem pelos mesmos $$$ (Reais/Dólares) do consumidor.
A Buick concorre com empresas que vendem bens de consumo duráveis, férias no exterior, novas residências, reformas domésticas etc.
*
Concorrência na Indústria
Uma indústria é definida como um grupo de empresas que oferecem um produto ou classe de produtos que são substitutos próximos um do outro.
Os economistas definem “substitutos próximos” como produtos que têm uma alta elasticidade da demanda.
Se o preço de um produto aumenta e causa demanda para outro produto crescer, os dois produtos são substitutos próximos.
Se o preço do café aumenta e isso leva as pessoas a mudar para chá, café e chá são substitutos, mesmo que sejam fisicamente produtos diferentes.
As vezes a elasticidade da demanda não é imediata porque os consumidores precisam de tempo para ajustar seu composto de compra.
*
Fatores da Estrutura
Número de vendedores e Grau de diferenciação
Barreiras à entrada e mobilidade
Barreiras à saída e encolhimento
Estruturas de custo
Integração vertical
Cobertura global
*
Tipos de Estrutura 
�
Um Vendedor�
Poucos Vendedores�
Muitos Vendedores�
�
Produto Indiferenciado�
Monop—lio�
Oligop—lio puro�
Concorr�ncia perfeita�
�
Produto Diferenciado�
puro�
Oligop—lio diferenciado�
Concorr�ncia monopolista
�
�
*
Monopólio Puro
Ocorre quando uma empresa fornece um certo produto/serviço em determinado país ou área (correio, empresa local de eletricidade). 
Pode ser o resultado de uma regulamentação ou de outros fatores.
*
Oligopólio Puro
É composto por algumas empresas que produzem basicamente a mesma coisa (petróleo, aço etc.).
Se os concorrentes se igualam em serviços, então a única maneira de se obter vantagem competitiva é conseguir custos menores adotando estratégia de volume. (liderança no custo total).
*
Oligopólio Diferenciado
É composto de algumas empresas que fabricam produtos que são parcialmente diferenciados (carros, máquinas fotográficas etc.).
A diferenciação pode ocorrer ao longo de linhas de qualidade, características, estilos ou serviços.
Cada concorrente procura liderança em um desses principais atributos, atraindo os consumidores que distinguem esses atributos e cobrar algo mais por esses atributos.
*
Concorrência Monopolista
É composta de muitos concorrentes hábeis para diferenciar suas ofertas no conjunto ou em partes (restaurantes, lojas de produtos de beleza).
Muitos dos concorrentes tendem a focar os segmentos de mercado onde possam encontrar necessidades específicas do consumidor e fixar um preço mais alto.
*
Concorrência Perfeita
É composta por vários concorrentes que oferecem o mesmo produto ou serviço (mercado de ações ou commodities).
Como não há nenhuma base de diferenciação, os preços dos concorrentes serão os mesmos.
Nenhum concorrente fará propaganda, a menos que a propaganda possa criar diferenciação psicológica (cigarros, cerveja).
Os vendedores terão taxas de lucro diferentes porque podem obter custos menores em produção ou distribuição.
*
Estratégias do Concorrente
Existe uma estreita relação entre quem são seus concorrentes e as estratégias que eles adotam.
Por mais que uma estratégia de uma empresa pareça a de outra, mais elas concorrem entre si.
Um grupo estratégico é um grupo de empresas de uma indústria que seguem a mesma estratégia ou estratégia parecida.
*
Grupo A
Linha estreita
baixo custo de fabricação,
serviços muito elevados,
preços altos
Grupo C
Linha moldurada
custo médio de fabricação,
serviços médio,
preços médio
Grupo B
Linha completa
baixo custo de fabricação,
bom serviço,
preços médio
Grupo D
Linha ampla
custo médio de fabricação,
serviço reduzido,
preços baixo
Alta
Qualidade
Qualidade
Baixa
Qualidade
Alta Integração
Vertical
Integração
Vertical
Linha de montagem 
Grupos Estratégicos
da indústria de utilidade
domésticas
*
Mapa de Prod./Merc.
Creme dental
simples
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Creme dental
com fluor
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Gel
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Lever Bros
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Lever Bros
Colgate-Palmolive
Procter & Gamble
Lever Bros
Beecham
Com Listras
Beecham
Beecham
Creme dental
para Fumantes
Topol
Topol
Crianças/Jovens
19 - 35 anos
+ 35 anos
Segmentação por Produto
*
Perfis Estratégicos
�
Texas Instruments�
Hewlett Packard�
�
EstratŽgia do Neg—cio�
Vantagem competitiva em mercados amplos baseada em resultados a longo prazo�
Vantagem competitiva em pequenos mercados baseada em produtos œnicos
e de alto valor�
�
Marketing�
Alto volume/pre�o baixo 
Crescimento r‡pido�
Alto valor/pre�o alto
Crescimento controlado�
�
Produ�‹o�
Mudan�a da curva de custo de experi�ncia
Integra�‹o Vertical�
Capacidade de entrega e qualidade
Integra�‹o vertical limitada�
�
P&D�
Projeto de custo�
Caracter’sticas e qualidade
Projeto de desempenho�
�
Finan�as�
Agressiva
Plena utiliza�‹o�
Conservadora
Sem d’vida�
�
Recursos Humanos�
Competitiva
Incentivos individuais�
Cooperativa
Incentivos cooperativos�
�
*
Objetivos dos Concorrentes
O que cada concorrente está buscando em cada mercado?
O que modifica o comportamento de cada concorrente?
Ex. Sempre se esforçarão para maximizar lucros e escolher ações adequadas.
Diferem na ponderação longo prazo versus curto prazo
Diferem na orientação satisfação versus maximização
É preciso conhecer os pesos relativos que cada concorrente atribui a: rentabilidade atual, cresc. de part. de mercado, fluxo de caixa, liderança tecnológica, liderança em serviços etc.
*
Objetivos dos Conc. (cont.)
Conhecendo-se o composto de ponderação, é possível saber se ele está satisfeito com seus resultados financeiros atuais, como ele pode reagir a diferentes tipos de ataque competitivo etc. 
Ex. um concorrente que busca liderança em preço baixo reagirá muito mais intensamente a uma descoberta de processo de fabricação do que a uma propaganda feita pelo mesmo concorrente.
Objetivos também podem ser diferentes entre empresas de países diferentes (americanas X japonesas).
*
Objetivos dos Conc. (cont.)
Os objetivos de um concorrentes são moldados por várias coisas: 
seu tamanho. sua história, sua administração atual, 
e da economia como um todo
Se um concorrente é parte de uma empresa maior, é preciso saber se ele está sendo conduzido para crescimento, geração de caixa ou está sendo sugado pela matriz. 
Se a UEN não está centralizada na matriz, poderíamos atacá-la com mais sucesso do que se ela fosse o centro do império do concorrente.
*
Objetivos dos Conc. (cont.)
O pior concorrente para atacar é aquele que possui uma única unidade de negócio e que tem uma operação central (Rothschild, 1984) 
não faria sentido nenhum atacar a IBM no negócio de microcomputador porque ela é uma especialista multinacional; porém atacar a Zenith faria sentido, porque computador é apenas um dos negócios da empresa e a Zenith opera apenas no mercado interno.
Uma empresa também deve monitorar os objetivos dos concorrentes em relação ao ataque a novos segmentos de produto ou mercado.
*
Mercado de Micros
�
DomŽstico�
Semi-internacional�
Corpora�›es multinacionais�
�
Especialista�
�
�
IBM
NEC
�
�
Semi-especialista�
�
�
Honeywell
Fujitsu
�
�
Multi-indœstria�
Zenith�
�
Sperry
Hitachi
Siemens
Toshiba�
�
*
Mudança de Cenário
IBM
AT&T
�
Usu‡rios
Individuais�
Comerciais ou industriais�
Educacionais�
�
Aparelhos
de televis‹o�
Zenith
RCA
Sony
�
�
�
�
Acess—rios�
Radio Shack�
Futuro�
�
�
Dispositivo de programa�‹o
ou Software
�
�
�
�
�
*
Forças e Fraquezas
Reunir os dados-chave sobre cada negócio do concorrente ao longo dos últimos anos. As principais variáveis são:
Vendas
Participação de mercado
Retorno sobre o investimento
Fluxo de caixa
Novos investimentos
Capacidade de produção
*
Forças e Fraquezas (cont.)
Participação de mercado. a porcentagem que o concorrente tem do mercado.
Participação na lembrança de marca. a porcentagem de consumidores que identifica o concorrente, ao responder à pergunta: “identifique a primeira empresa que lhe vem em mente”.
Participação de preferência. a porcentagem de consumidores que identifica o concorrente, ao responder à pergunta: “identifique a empresa da qual você prefere comprar o produto”. 
*
Avaliação dos Consumidores sobre os Fatores de Sucesso dos Concorrentes
�
Conscientiza�‹o do 
Consumidor�
Qualidade do 
Produto�
Disponibilidade do 
produto�
Assist�ncia TŽcnica
Garantias�
Pessoal 
de 
Venda�
�
A�
E�
E�
F�
F�
B�
�
B�
B�
B�
E�
B�
E�
�
C�
R�
F�
B�
R�
R�
�
Nota:�
E=Excelente�
B=Bom�
R=Razo‡vel�
 F=Fraco�
�
�
*
Participação de Mercado, Lembrança de Marca e de Preferência
B
C
A
 Participa�‹o 	 Participa�‹o de 	 Participa�‹o
 de 		 	 Lembran�a de			 de 		 	 Mercado			 Mercado 			 Prefer�ncia
1996�
1997�
1998�
�
1996�
1997�
1998�
�
1996�
1997�
1998�
�
50%�
47%�
44%�
�
60%�
58%�
54%�
�
45%�
42%�
39%�
�
30%�
34%�
37%�
�
30%�
31%�
35%�
�
44%�
47%�
53%�
�
20%�
19%�
19%�
�
10%�
11%�
11%�
�
11%�
11%�
8%�
�
*
Situação Financeira
Índice de liquidez: indica se o concorrente pode atender às obrigações financeiras a curto prazo.
Índice de alavancagem sobre a estrutura do capital: indica se o concorrente tem condições de cumprir os compromissos de longo prazo com os credores. Isso poderá ser um problema para ele, se sua estrutura de capital estiver comprometida a longo prazo com a distribuição de lucros aos acionistas.
Índice de rentabilidade: indica se o concorrente está gerando um nível razoável de lucros. Isso pode ser identificado por alguns índices, como retorno sobre o ativo total, retorno sobre a disponibilidade ou margem de lucro.
*
Situação Financeira
Índice de giro do ativo: indica se o concorrente está utilizando seus ativos eficazmente. Isso é medido dividindo-se as vendas pelo ativo médio, durante o período. Um baixo índice pode arruinar o índice de rentabilidade
Índice de confiança da ação: indica se o mercado acionário tem confiança alta ou baixa na empresa e é medido pelos ganhos por ação ou pelo valor de mercado. 
*
Padrão de Reação
Concorrente Cauteloso 
Concorrente Seletivo
Concorrente Arrojado
Concorrente Imprevisível
*
Concorrente Cauteloso
Algumas empresas não reagem rápida ou fortemente a um determinado movimento do concorrente. 
Podem achar que seus consumidores são leais, podem estar tirando proveito do negócio, podem ser lentos em perceber a iniciativa e podem não ter fundos para reagir.
A empresa deve avaliar o porquê do comportamento cauteloso dos concorrentes. 
*
Concorrente Seletivo
Pode reagir apenas a determinados tipos de ataques.
Pode responder a reduções de preço, para dar a entender que eles são desnecessários, mas pode não responder a aumento com gastos em propaganda, achando que isso é pouco ameaçador.
Conhecer como o concorrente reage é uma pista a respeito dos tipos de ataque mais prováveis.
*
Concorrente Arrojado
Reage rápida e fortemente a qualquer ataque em seu terreno.
Desse modo, a P&G não permite que um novo detergente entre facilmente no mercado.
Um concorrente arrojado está sinalizando que outra empresa deve evitar qualquer ataque, porque ele vai brigar até o fim, caso atacado.
É sempre melhor atacar um carneiro do que um tigre.
*
Concorrente Imprevisível
Alguns concorrentes não apresentam um modelo de reação previsível.
Um concorrente pode reagir ou não e não existe forma de se prever o que fará, com base na sua economia, história ou coisa parecida.
*
Equilíbrio Competitivo
Os concorrentes são quase idênticos e o equilíbrio competitivo é instável.
É provável que haja conflito permanente nas indústrias
onde a habilidade competitiva é igual e isso acontece com “indústrias de commodities”.
Onde os vendedores não encontram qualquer maneira especial de diferenciar seus custos ou suas ofertas.
O equilíbrio competitivo seria compensado, caso qualquer empresa baixasse o preço.
E isso é uma grande tentação, especialmente para um concorrente com super capacidade.
Isso explica porque as guerras de preço quebram essas indústrias.
*
Equilíbrio Competitivo
Existe um único fator crítico e o equilíbrio competitivo é instável.
Indústrias onde existem oportunidades de diferenciação de custo através de economias de escala, tecnologia avançada, curva da experiência etc.
Qualquer empresa que obtenha uma grande redução de custo pode reduzir seu preço e ganhar participação de mercado às custas de outras que podem apenas defender suas participações de mercado a um custo maior.
Guerras de preços acontecem com frequência nessas indústrias, em função de reduções de custo.
*
Equilíbrio Competitivo
Fatores múltiplos são fatores críticos.
É possível a cada concorrente ter alguma vantagem competitiva e ser diferentemente atraente a alguns consumidores.
Quanto mais houver fatores múltiplos que possam oferecer vantagens, maior o número de concorrentes que possam coexistir.
Cada concorrente tem seu segmento definido pela preferência sobre as vantagens que ele oferece.
*
Sistema de Inteligência
Devemos criar um sistema de inteligência competitiva com base nos principais tipos de informações a respeito de seus concorrentes para auxiliar a tomada de decisão.
Essas informações devem ser coletadas, interpretadas, disseminadas e usadas.
*
Inteligência Competitiva
Obter informações dos recém-admitidos e empregados dos concorrentes.
Obter informações das pessoas que fazem negócio com os concorrentes.
Reunião de materiais editados e de documentos públicos.
Obter informações observando concorrentes ou analisando seus produtos.
*
Perfil do Concorrente
Descrição. (linha de produto, segmentos de mercado, vendas, participação de mercado, margem de lucro, taxa de retorno, novos investimentos, capacidade de produção etc.)
Estratégias. (P&D, fabricação, marketing, finanças, pessoal) (em marketing: estratégias de produto, preço, distribuição e promoção)
Objetivos. (de marketing, financeiros etc.)
Forças e Fraquezas
Padrões de reação
Implicações de marketing
*
Concorrentes para Atacar e Evitar
Desde que haja um bom apoio de inteligência competitiva, é mais fácil formular suas estratégias competitivas.
Teremos uma melhor idéia sobre com quem podemos competir eficazmente no mercado.
Podemos determinar quem são nossos principais concorrentes, através de decisões anteriores, sobre consumidores alvo, canais de distribuição e estratégia de marketing.
Essas decisões determinam o grupo estratégico ao qual pertencemos.
*
Conc. Fortes X Fracos
A maioria das empresas prefere centralizar como seus alvos os concorrentes fracos.
isto requer recurso e tempo menores por ponto de participação obtido.
No global a empresa pode conseguir pouco.
Ela deve também competir com concorrentes fortes para acompanhar a situação atual.
Os concorrentes fortes têm alguma fraqueza e a empresa pode provar que a concorrência vale a pena.
*
Conc. Próximos X Distantes
A maioria das empresas competirá com aqueles concorrentes que mais se parecem com elas.
A Chevrolet concorre mais com a Ford do que com a Jaguar.
Deve-se evitar “destruir” o concorrente próximo. (pode resultar em uma concorrência mais difícil — vitórias improdutivas). 
*
Conc. “Bons X Maus”
Uma empresa seria esperta em apoiar os concorrentes “bons” e atacar os “maus”.
Os bons têm várias características:
jogam segundo regras da indústria
estabelecem preços numa relação razoável aos custos
favorecem uma indústria saudável
limitam-se a uma porção ou a segmentação da indústria
motivam os outros a ter custos mais baixos ou a melhorar a diferenciação
aceitam suas participações e lucros
*
Conc. “Bons X Maus”
Os maus concorrentes violam as regras:
tentam comprar participação e não ganhá-las
incorrem em grandes riscos
investem em super capacidade, e
em geral modificam o equilíbrio industrial
*
Orientações da Empresa
Orientada para o Consumidor
Orientada 
para o 
Concorrente
�
N‹o�
Sim�
�
N‹o�
Orienta�‹o para o 
Produto�
Orienta�‹o para o Consumidor�
�
Sim�
Orienta�‹o para o Concorrente�
Orienta�‹o para o Mercado�
�
*
Sistemas de Informação de Marketing
Prof. Mauro M. Laruccia
*
Introdução
Um homem sábio reconhece a conveniência de uma afirmação geral, mas ele se curva diante da autoridade de um fato específico.
Dirigir bem um negócio é administrar o seu futuro; e dirigir o futuro é administrar a informação.
*
Introdução
É difícil encontrar executivos que estejam satisfeitos com suas informações de marketing e suas principais reclamações incluem.
Insuficiência de informações do tipo correto
Há muita informação errada em marketing
A informação fica muito dispersa na empresa, que se faz muito esforço para localizar os fatos simples.
Algumas vezes os colaboradores escondem a informação de marketing, ao perceber que ela refletirá desfavoravelmente no desempenho deles.
Informações chegam muito atrasadas para serem úteis e é difícil saber se ela é exata.
*
Introdução
Adaptação às novas exigências de competitividade:
De marketing local para o nacional e para o internacional.
Das necessidades do comprador para os desejos do comprador
Da competição de preço para a não competição de preço.
*
Sistema de Informação
É uma estrutura contínua e interagente de pessoas, equipamentos e processos, que congregam, classificam, analisam, avaliam e distribuem a informação conveniente, oportuna e correta, para o uso dos responsáveis pelas decisões de marketing, para incrementar o planejamento a implementação e o controle de marketing.
*
Sist. de Infor. de Mkt.
Ambiente de Marketing
Mercados-alvo
Canais de marketing
Concorrentes
Públicos
Forças ambientais
Gerentes de Marketing
Análise
Planejamento
Implementação
Controle
Sistema de
relatórios
internos
Sistema de
iinteligência
de marketing
Sistema de
pesquisa 
de marketing
Sistema 
analítico de
marketing
Decisões e comunicações de Marketing
*
Sist. de Relatórios Internos
A maioria dos sistemas básicos de informações usados pelos executivos é constituída pelo sistema de relatórios internos.
Relatórios sobre pedidos, vendas, relações de estoques, pagamentos, recebimentos etc.
*
Sist. de Relatórios Internos
Ciclo de Pedidos de Embarque e Faturamento
Tempo de Resposta dos Relatórios de Vendas
Relatórios Dirigidos ao Usuário
*
Embarque e Faturamento
É o coração dos sistemas de relatórios internos.
Este processo deverá ser rápido e preciso.
Follow-up para verificação em qualquer momento do processo de entrega ou despacho de pedidos ao cliente.
*
Relatórios de Vendas
Relatórios de vendas são enviados aos executivos de marketing algum tempo após as mesmas terem sido realizadas.
 Alguns executivos reclamam que os resultados das vendas não está disponível com muita rapidez em suas empresas.
*
Focar o Usuário
Ao elaborar relatórios, a empresa deve evitar certas armadilhas.
Evitar um sistema que libere muita informação.
grandes volumes de estatística de vendas que são ignorados por falta de tempo para a análise.
Gerar informações corriqueiras
para modificar rapidamente situações contrárias às vendas.
*
Questionário Prévio
Para determinar as necessidades sobre informação de marketing.
Que tipo de decisão você regularmente coloca em pauta para discussão?
Que informações você necessita para tomar decisões?
Que tipo de informações você quer regularmente?
Que tipo de estudos especiais você requer periodicamente?
Que tipo de informação você gostaria de receber,
que não está obtendo agora? 
*
Questionário Prévio
Que informação você quer receber diariamente? Semanalmente? Mensalmente? Anualmente?
Quais revistas e relatórios comerciais você gostaria que lhe fossem enviados, regularmente, para exame?
Sobre que tópicos específicos você quer se manter informado?
Que tipos de programas de análise de dados você quer que se tornem exeqüíveis?
Quais você acha que seriam as quatro melhorias mais proveitosas que poderiam ser feitas, no atual sistema de informações de marketing?
*
Sist. de Intel. de MKT
Enquanto o sistema de relatórios internos fornece aos gerentes os resultados dos dados, o sistema de inteligência de marketing os provê com dados ocasionais.
“SIM” é um conjunto de procedimentos e fontes usadas pelos executivos para obter suas informações diárias sobre os acontecimentos relacionados ao ambiente de marketing.
*
Sist. de Intel. de MKT
Visão Direta
exposição geral através da informação, onde o gerente não tem um propósito específico em mente.
Visão Condicionada
exposição direcionada, não envolvendo pesquisa ativa, para uma área ou tipo de informação.
Busca Informal
um esforço limitado e não estruturado para obter uma informação ou propósito específico.
Busca Formal
um esforço deliberado usualmente seguindo um plano, procedimento ou metodologia.
*
Apresentação de Relatórios
Prof. Mauro Laruccia
*
O Uso de Apresentações
Apresentar fatos que dão suporte a conclusões ou prover gráficos para ilustrar os pontos.
Nos dois casos teremos dois problemas:
motivar o leitor a consultar os gráficos;
assegurar que os gráficos sejam entendidos quando consultados.
*
Motivar o Interesse
Um relatório, memo ou carta deve oferecer um meio de análise na busca da atenção do leitor.
Seja ele um demonstrativo de suporte ou ilustrativo, temos de decidir qual informação ou analise comunicar.
Pouca ou Muita Informação?
*
Pouca Informação
Nos deparamos com muita dificuldade na apresentação de informações complexas e volumosas que não cabem no tamanho do papel.
Ex. o (gráfico I) mostra uma análise competitiva no setor automobilístico. A GM deve ter em consideração para lançar um novo produto neste momento.
Montadoras estrageiras - Toyota, Datsun, VW e Honda - com 83% de participação no segmento de carros econômicos (ver gráfico I) constitui no maior impedimento para a GM entrar no mercado agora.
*
Muita Informação
Algumas vezes teremos apresentações que deverão validar os fatos com uma grande variedade de números ou conclusões.
Ex. o custo fixo de $1.500.000 dividido pela contribuição de $0.45 (receita unitária de $1.00 menos custo variável unitário de $0.55) indica que o equilíbrio será atingido aoroximadamente 3.300.000 unidades (ver gráfico 3)
O equilíbrio será realizado aproximadamente de 3.300.000 unidades (gráfico 3)
*
De Dados para o Gráfico
Transformar dados em gráficos requer:
Determinar sua mensagem
Identificar os tipos de comparações
Selecionar o gráfico que melhor ilustra o tipo de comparação que se deseja fazer.
*
Determinar a Mensagem
O gráfico selecionado dependerá da sua interpretação inicial dos dados.
É muito fácil interpretar de várias maneiras.
*
Qual Tipo de Comparação
Comparações de componentes
mostra a importância dos componentes em geral
Comparações de itens
mostra um ranking de itens
Comparações temporais
mostra a variação no tempo
Comparações de Frequência de Distribuição
mostra a distribuiçãode um item dentro de várias categorias de tamanho progressivo
Comparações de Co-relacionamento
mostra a variação de item relacionado a outro
*
Quadro de Comparação
.
..
.
.
.
..
.
Ponto�
Superf’-cie�
Curva�
Degrau�
Coluna�
Barra�
Torta�
�
�
�
�
�
�
�
�
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Componente�
�
�
�
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�
�
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Item�
�
�
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SŽrie de tempo�
�
�
�
�
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Frequ�ncia�
�
�
�
�
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�
�
�
Co-rela�‹o�
�
*
Marketing
Comportamento do Consumidor
*
Comportamento do Consumidor
É o processo pelo qual os consumidores e compradores tomam decisões de compra.
Atos individuais para obter, usar e dispor de bens e serviços econômicos, incluindo o processo de decisão que precede e determina esses atos.
*
Comportamento do Consumidor
Determinantes Interpessoais
Fatores Culturais
Determinantes Pessoais
Consumidor
Influência Social
Influência Familiar
Aprendizado
Necessidades
 e Motivação
Atitudes
Crenças
*
Fatores que Influenciam o Comportamento do Consumidor
Fatores culturais
Fatores sociais
Fatores pessoais/psicológicos
*
Fatores Culturais
Cultura São valores, crenças, preferências e gostos passados de uma geração para outra. 
Diferenças culturais são importantes para empresas multinacionais. 
*
Fatores Culturais
Subcultura As culturas não são entidades homogêneas com valores universais, cada cultura inclui várias subculturas. 
São Baseadas em fatores como etnia, nacionalidade, idade, localização urbana/rural, religião e distribuição geográfica.
*
Fatores Sociais
Status Posição relativa de um membro individual em um grupo.
Papéis e posições sociais Comportamento ou desempenho esperado de uma pessoa dentro de um grupo social. 
(ex. papel de filho, esposa, gerente de vendas)
*
Fatores Sociais
Grupos de Referência Grupos cujas estruturas de valores influenciam o comportamento de uma pessoa. 
Classes Sociais
Líderes de Opinião 
*
Fluxos de comunicação
Veículos 
de
massa
Consu-
midores
Líder de
opnião
Líder de
opnião
Líder de
opnião
*
Influências da Família
Papéis domésticos - Autônoma - Dominância do marido - Dominância da mulher - Conjunta
Crianças e adolescentes: Os novos agentes de compra da família
*
Fatores Pessoais/Psicológicos
Necessidades e Motivação
Percepções
Atitudes
Aprendizagem
Teoria do auto-conceito 
*
Necessidades e Motivação
Necessidade Uma necessidade é simplesmente a falta de algo útil. É o desequilíbrio entre o estado real e o estado desejado do consumidor.
Motivações São estados internos que conduzem uma pessoa em direção à meta de satisfazer uma necessidade sentida.
*
Hierarquia de Necessidades — Maslow
Auto-Realiza�‹o�
Educa�‹o, hobbies, im—veis, esportes, fŽrias, alimentos refinados, museus.�
�
Auto-estima�
Roupas, m—veis, licores, hobbies, carros e muito mais�
�
Aceita�‹o Social�
Treinamento pessoal, alimento, entretenimento, roupas e outros.�
�
Seguran�a�
RemŽdios/vacinas preventivos, alimentos com baixo colesterol, seguro, planos de aposentadoria, alarmes contra roubo, cofres.�
�
Fisiol—gicas�
Sal‡rios e benef’cios, saœde, alimentos, remŽdios, casas populares, bebidas especiais.�
�
*
Percepções
Percepção é o significado que uma pessoa atribui aos estímulos recebidos através dos cinco sentidos — tato, olfato, paladar, visão e audição.
	1. Fatores estimulantes
	2. Fatores individuais
*
Percepções
A percepção de um objeto ou evento resulta da interação de dois fatores
1. Fatores estimulantes características do objeto físico, como tamanho, cor, peso ou forma.
2. Fatores individuais características do indivíduo como o processo sensorial, expectativas e motivações básicas.
*
Percepção Subliminar
É o processo de recebimento de informações no nível subconsciente.
Induzir ao consumo mantendo os consumidores inconscientes da fonte de sua motivação para comprar. (proibido na Califórnia e Canadá)
1. São requeridos fortes fatores de estímulo para captar a atenção da pessoa.
2. Apenas uma mensagem muito curta pode ser transmitida.
3. Os indivíduos variam em seu nível de consciência.
*
Atitudes
A percepção
de estímulos é afetada pelas atitudes sustentadas a respeito do produto, loja ou vendedor.
Atitudes são avaliações próprias duradouras — favoráveis ou desfavorávéis — ou sentimentos e tendências pró-ativos em relação a algum objeto ou dado.
 
1. Cognitivo. Se refere à informação e conhecimento do indivíduo sobre um objeto ou conceito.
2. Afetivo. Lida com os sentimentos ou reações emocionais.
3. Comportamental. envolve tendências para agir de um certo modo.
*
Mudança de Atitudes
Como uma atitude favorável do consumidor é vital para o sucesso de marketing, como uma empresa pode levar compradores em potencial a adotar uma atitude em relação a seus produtos?
São duas a opções: 
	 1. Tentar produzir atitudes do consumidor que motivarão a compra de um produto determinado.
	2. Determinar as atitudes do consumidor e então fazer os produtos conterem um apelo no sentido de atendê-los.
*
Aprendizagem
A aprendizagem em marketing refere-se às mudanças no comportamento do consumidor, imediato ou esperado, como resultado da experiência, incluindo os componentes:
Impulso
Resposta
Reforço
*
Impulsos
1.Qualquer estímulo forte que impele à ação.
Ex.: medo, orgulho, desejo de dinheiro, sede, prevenção à dor e rivalidade.
2. Envolve também o aprendizado e a sugestão, ou seja, qualquer objeto existente no ambiente que determina a natureza de resposta a um impulso.
Ex.: uma propaganda de jornal de um novo restaurante francês (sugestão para a fome da pessoa) e um logotipo da Shell em uma estrada (sugestão para o motorista que precisa de gasolina).
*
Resposta
1.É a reação do indivíduo a impulso e sugestões.
2.Podem incluir reações como a compra de um pacote de lâminas Gillette Sensor, jantar no Burger King ou a decisão de matricular-se em uma determinada universidade.
*
Reforço
1.É a redução no impulso que resulta de uma resposta apropriada.
2.Quanto mais gratificante é a resposta, maior se torna o prêmio entre o impulso e a compra de um determinado produto.
	Ex. Se a lâmina Sensor resultar em melhor corte através do uso repetido, a probabilidade de sua compra futura é aumentada. Ou nos programas para passageiros assíduos, premiando com passagens grátis nas cias. aéreas.
*
Teoria do Autoconceito
O Ser Real
A Auto-Imagem
A imagem Espelhada
A imagem Ideal
*
Teoria do Autoconceito
O autoconceito do consumidor desempenha um importante papel no comportamento do consumidor.
Ex.(1) um jovem que se veja como intelectual, talentoso, autoconfiante e executivo promissor estará disposto a comprar produtos que corroborem com esse conceito de si mesmo.
Ex.(2) uma mulher que se imagine elegante e moderna pode comprar roupas para reforçar sua percepção.
*
Teoria do Autoconceito
	O Ser Real. É a auto imagem, a imagem espelhada e a imagem ideal. É uma visão objetiva da pessoa como um todo.
	A Auto-Imagem. É o modo como o indivíduo vê a si mesmo — pode ser uma distorção da visão objetiva.
*
Teoria do Autoconceito
	A imagem Espelhada. É o modo como o indivíduo pensa que os outros o vêem — pode também ser muito diferente da auto-imagem.
	Porque as pessoas frequentemente projetam para os outros uma imagem diferente daquela que acreditam ser na realidade.
*
Teoria do Autoconceito
	A imagem Ideal. Serve como um conjunto pessoal de objetivos, dado ser a imagem à qual o indivíduo aspira.
	Na compra de bens e serviços, as pessoas irão provavelmente escolher produtos que as aproximem de sua auto-imagem ideal
*
O Processo de Decisão
O comportamento do consumidor pode ser visto como um processo de decisão.
Os consumidores usam o processo de decisão para resolver problemas e conseguir vantagem de oportunidades.
	
*
O Processo de Decisão
Reconhecimento de um problema ou oportunidade
Busca
Avaliação
Decisão de compra
Ato de compra
Avaliação pós-compra
*
 
Processo de Decis‹o do Consumidor 
 �
�
Determinantes interpessoais
influ�ncias culturais
influ�ncias sociais
influ�ncias familiares�
�
Reconhecimento 
de um Problema 
ou oportunidade�
�
Determinantes pessoais�
�
Busca
Avalia�‹o de alternativas�
�
necessidades e motiva�›es
percep�‹o
atitudes
aprendizagem
autoconceito�
�
Decis‹o de compra�
�
�
�
�
�
�
�
Ato de compra�
�
�
�
Avalia�‹o P—s-compra�
�
�
�
*
Reconhecimento P/O
Ocorre quando o consumidor se torna ciente de uma discrepância significativa entre uma situação existente ou desejada.
Através da checagem rotineira de estoque de um item, o consumidor não encontra reposição desse item disponível.
Mudança de marca ou tipo de produto gerado por uma insatisfação. 
Mudança de status financeiro, permite ao consumidor fazer compras até então adiadas.
*
Busca
Reunir informações ou pesquisa que permita a identificação de modos alternativos de solucionar o problema. (pode ser interna ou externa)
A procura interna é uma revisão mental de informações armazenadas.
A fonte externa inclui a família, amigos, sócios, displays de lojas, representantes de vendas, catálogos, publicações do Decon...
*
Avaliação de Alternativas
Identificadas durante a etapa de busca.
É difícil separar a “busca” e avaliação, que ocorrem simultaneamente.
Os consumidores aceitam, discutem, distorcem ou rejeitam as informações que chegam à medida que as recebem.
*
Decisão de Compra
Após avaliar um conjunto de alternativas, utilizando seus critérios particulares é selecionada apenas uma alternativa.
local de compra, preço, sortimento, empregados, design, imagem da loja e serviços.
conveniência de compra em casa, telefone, correios e internet.
*
Avaliação Pós-compra
Satisfação dos consumidores
Ansiedades do pós-compra conhecida como dissonância cognitiva.
Estado psicológico desagradável que ocorre quando há um desequilíbrio entre as cognições de uma pessoa. (conhecimento, crenças e atitudes)
A dissonância pode aumentar quando:
o valor financeiro da compra aumente
as alternativas rejeitadas possuem características desejáveis não presentes na alternativa escolhida.
a decisão é importante.
*
Segmentação de Mercado Alvo e Posicionamento
Cap. 9
*
Tipos de Mercado
Bens de Consumo
São aqueles comprados pelo consumidor final para uso pessoal
Bens para Empresas
São produtos e serviços comprados para uso direto ou indireto na produção de outros bens e serviços para revenda.
*
Segmentação de Mercado
Mercado (definição)
Grupos de pessoas que possuem poder aquisitivo, autoridade e disposição para comprar. 
É a divisão do mercado total em grupos homogêneos com um interesse similar de produto/serviço.
*
Mercados Consumidores
Segmentação Geográfica
Segmentação Demográfica
Segmentação Psicográfica
Segmentação Baseada no Produto
Benefícios buscados
Taxa de uso
Grau de fidelidade à marca
*
Mercados Interempresariais
Segmentação Geográfica
Segmentação Baseada no Cliente
Segmentação por Uso Final
*
Diferentes Segmentações
(a) mercado não 
 segmentado
(b) segmentação
completa 
(c) segmentação por
 classes de renda 1,2 e 3
(d) segmentação por 
 faixas etárias A e B
(e) segmentação por
classe de renda-idade
1
1
1
2
3
3
A
A
A
B
B
B
1A
1A
2B
1B
3A
3B
*
Segmentação - Banco
Abaixo de 40
Entre 40-65
Acima de 65
Abaixo 
de $ 16000
Entre 
$ 16000
$ 44000
Acima 
de $ 44000
Renda
Jovem
Renda Baixa
Meia Idade
Renda Baixa
Aposentado
Renda Baixa
Jovem
Renda Média
Meia Idade
Pré-aposentado
Renda Média
Aposentado
Renda Baixa
Jovem
Renda Alta
Meia Idade
Renda Alta
Aposentado
Renda Alta
Idade
*
Segmentação por Benefícios
Segmentos por
Benef’cios�
Demogr‡ficos�
Comportamentais�
Psicogr‡ficos�
Marcas Favorecidas�
�
Economia
(pre�o baixo)�
Homens�
Usu‡rios de grandes volumes�
Orientado pelo valor�
Qualquer marca�
�
Medicinal
(preven�‹o de c‡ries)�
Fam’lias maiores�
Usu‡rios de grandes volumes�
Hipocondr’acos e conservadores�
Crest�
�
CosmŽtico (dentes brilhantes)�
Adolescentes e adultos�
Fumantes�
Sociabilidade elevada e ativa�
Macleans Ultra Brite�
�
Sabor (gosto agrad‡vel)�
Crian�as�
Apreciadores de Hortel‹�
Elevado Auto-Envolvimento hedon’stico�
Colgate, Aim�
�
*
Perfil das Etapas da Vida - J.W.Thompon (JWT)
Etapa 
de
Vida�
MŽdia
de 
Idade�
% de
adultos�
Padr›es de Consumo�
�
Solteiros que ainda moram com os pais�
22�
14�
Preferem roupas informais; compradores de artigos de uso pessoal, entretenimento e equipamento esportivo�
�
Solteiros recŽm-sa’dos de casa�
26�
4�
Grandes compradores de acess—rios domŽsticos e artigos afins�
�
Adultos Solteiros�
45�
5�
Rejeitam modas e tend�ncias; viajantes constantes�
�
Pessoas que ficaram sozinhas�
70�
7�
Investidores ativos; grandes compradores pelo correio�
�
Casais jovens�
29�
7�
A etapa mais feliz da vida; grandes compradores de artigos personalizados, domŽsticos , ferramentas pesadas, m—veis e pe�as de cristal�
�
Ninhos Vazios�
62�
19�
Pessoas financeiramente est‡veis; de grande import‰ncia para o mercado de lazer; investidores ativos, grandes compradores de eletrodomŽsticos, filmadoras e fornos autolimpantes�
�
Pais jovens�
41�
7�
Muitas compras s‹o influenciadas por suas crian�as�
�
Pais maduros�
45�
5�
Compradores de educa�‹o universit‡ria; outras compras em fun�‹o dos filhos�
�
Pais solteiros�
41�
7�
Tr�s em quatro s‹o mulheres com padr›es contradit—rios de consumo; alimentos para beb�s, cigarros, brinquedos, bebidas alco—licas, comidas r‡pidas e jeans com grife�
�
*
Processo de Segmentação
1. Identificar as Bases para Segmentação de Mercado
2. Desenvolvimento de um Perfil Relevante para cada Segmento
3. Previsão de um Mercado Potencial
4. Previsão de uma Provável Fatia do Mercado
5. Seleção de Segmentos Específicos de Mercado
*
Segmentação Eficaz
Requisitos 
para uma 
Segmentação 
Eficaz
*
Mensurabilidade
É o grau pelo qual o tamanho e o poder de compra dos segmentos podem ser medidos. Certas variáveis de segmentação são difíceis de se medir. 
Um exemplo é o tamanho do segmento de fumantes adolescentes, que fumam principalmente para rebelarem-se contra seus pais.
*
Substancialidade
É o grau pelo qual os segmentos são suficientemente amplos e/ou lucrativos. Um segmento deve ser o mais homogêneo possível, que justifique um programa adequado de marketing. 
Não valeria a pena, para uma montadora, desenvolver carros para pessoas com menos de 1,50m.
*
Acessibilidade
É o grau pelo qual os segmentos podem ser efetivamente buscados e atendidos. 
Suponha que uma empresa de perfumes descubra que os grandes usuários de sua marca são mulheres solteiras, que ficam fora até tarde da noite e frequentam bares.
A não ser que estes grupos vivam ou comprem em certos locais e estejam expostos a certas mídias, será muito difícil atingi-los.
*
Operacionalidade
É o grau pelo qual programas eficazes podem ser formulados a fim de atrair e atender segmentos. 
Uma pequena empresa aérea, por exemplo, identificou sete segmentos de mercado, mas sua equipe era muito pequena para desenvolver programas de marketing específicos para cada segmento.
*
Mercado-Alvo
Os alvos são escolhidos por meio da segmentação do mercado com base em uma determinada característica.
*
Mercado-Alvo
O grupo de pessoas a quem a empresa decide dirigir seus projetos de marketing, produtos, serviços ou idéias com uma estratégia que satisfaça as necessidades e preferências específicas. 
*
Avaliação de 
Segmentos de Mercado
A empresa ao avaliar os diferentes segmentos de mercado, deve observar três fatores:
Tamanho e Crescimento do Segmento
Atratividade Estrutural do Segmento
Objetivos e Recursos da Empresa
*
Tamanho e Crescimento
Definir se o um segmento potencial tem tamanho e características de crescimento corretos. O “tamanho correto” é um assunto relativo.
Grandes empresas preferem os segmentos com volumes de vendas maiores, e, muitas vezes, ignoram ou evitam os pequenos segmentos.
Pequenas empresas evitam grandes segmentos porque exigem muitos recursos e são muito atraentes para as grandes empresas.
*
Atratividade Estrutural
Um segmento pode ter tamanho desejável e características de crescimento e mesmo assim não ser atrativo do ponto de vista de rentabilidade.
A empresa deve avaliar o impacto da rentabilidade a longo prazo nos cinco grupos: 
Concorrentes na Indústria(ameaça de intensa rivalidade), Ameaça de Novos Concorrentes, Ameaça de Produtos Substitutos, Ameaça Crescente do Poder de Barganha dos Consumidores e Fornecedores.
*
Atratividade Estrutural
�
*
Objetivos e Recursos
Mesmo que um segmento tenha tamanho desejável e características de crescimento e seja atraente, a empresa precisa considerar seus próprios objetivos e recursos em relação a esse segmento.
Na pior das hipóteses, eles poderiam desviar energia da empresa de seus objetivos principais.
*
Barreiras e Rentabilidade
Retorno Estável
e Baixo
Retorno de 
Baixo Risco
Retorno Estável
e Elevado
Retorno de
Risco Elevado
Poucas
Muitas
Poucas
Muitas
Barreiras de Saida
Barreiras de 
Entrada
*
Seleção de 
Segmentos de Mercados
Concentração em Segmento Único
Especialização Seletiva
Especialização de Produto
Especialização de Mercado
Cobertura Ampla
*
M1�
M2�
M3�
�
M1�
M2�
M3�
�
M1�
M2�
M3�
�
�
�
�
P1�
�
�
�
P1�
�
�
�
�
�
�
�
P2�
�
�
�
P2�
�
�
�
�
�
�
�
P3�
�
�
�
P3�
�
�
�
�
Concentra�‹o em Especializa�‹o de Especializa�‹o
 segmento œnico produto de mercado
�
�
M1�
M2�
M3�
�
�
M1�
M2�
M3�
�
�
�
P1�
�
�
�
�
P1�
�
�
�
�
�
�
P2�
�
�
�
�
P2�
�
�
�
�
�
�
P3�
�
�
�
�
P3�
�
�
�
�
�
 Especializa�‹o Seletiva Cobertura Ampla
*
Estratégias para Atingir os Mercados-Alvo
Marketing Indiferenciado
Marketing Diferenciado
Marketing Concentrado
Micromarketing
*
Marketing Indiferenciado
Estratégia usada por organizações que produzem apenas um produto/linha de produto, comercializando-os para todos os clientes com um único marketing mix.
Esta estratégia é algumas vezes chamada de marketing de massa
*
Marketing Diferenciado
Estratégia usada por organizações que produzem vários produtos e usam diferentes marketing mixes desenvolvidos para satisfazer segmentos de mercado.
*
Marketing Concentrado
Estratégia que direciona/concentra todo esforço de marketing da empresa na lucratividade buscando servir e satisfazer um pequeno segmento do mercado total.
Estratégia também conhecida como marketing de nicho.
*
�
Composto de 
Marketing
da 
Empresa�
�
Mercado
(Todos os Segmentos)�
�
			a) Marketing Indiferenciado
�Composto de 
Marketing da Empresa (1)�
�
Segmento (1)�
�
�Composto de 
Marketing da Empresa (2)�
�
Segmento (2)�
�
�Composto de 
Marketing da Empresa (3)�
�
Segmento (3)�
�
		b) Marketing diferenciado
�Composto 
de 
Marketing da Empresa �
�
Segmento �
�
		c) Marketing Concentrado
*
Análise Decisória
Análise decisória do mercado-alvo para uma nova revista de viagens
Fonte: Bonne & Kurtz
	 		 
			 Sexo 		 Renda 				 Idade
						 Familiar 		
Regi‹o�
Masc.�
Fem.�
�
25-34�
35-44�
45-54�
55- ou +�
�
Nordeste�
�
�
Menos de �
�
�
�
�
�
Sudeste�
�
�
$ 20.000�
�
�
�
�
�
Meio-Oeste�
�
�
$ 20.000 �
�
�
�
�
�
Sudoeste�
�
�
$ 30.000�
�
�
�
�
�
Noroeste�
�
�
$ 30.000�
�
�
�
�
�
Calif—rnia�
�
�
$ 40.000�
�
�
�
�
�
Hava’�
�
�
Mais de�
�
�
�
�
�
Alasca�
�
�
$ 40.000�
�
�
�
�
�
*
Invasão de Segmentos
Aéreas
Ferroviárias
Rodoviárias
Computadores
grandes
Computadores
médios
Micro
Computadores
Empresas
A e B
Empresa
 B
Empresa
B
Empresa
 B
Empresa
B
Empresa
C
*
Selecionando Estratégias
	As determinantes básicas de uma estratégia de ajustamento ao mercado são:
(1) os recursos da empresa
(2) a homogeneidade do produto
(3) a etapa no ciclo de vida do produto
(4) as estratégias dos concorrentes
*
*
Posicionamento
É o desenvolvimento de uma Estratégia de Marketing dirigida a um determinado segmento de mercado, elaborada com a intenção de obter uma certa posição na mente do comprador potencial.
*
Estratégias de Posicionamento
Atributos — A pasta de dente Crest combate as cáries.
Preço/Qualidade — A Wall Mart é uma loja de descontos.
Concorrentes — A Avis é a número dois, então nós nos esforçamos mais
Aplicação — Raid mata os insetos
Usuário do produto — A Miller é para trabalhadores, grandes bebedores de cerveja.
Classe de produto — A Kellogs é um alimento para o café da manhã.
*
Posicionamento de Produto
Estratégias de Posicionamento
Atributos de Produto
Concorrentes
Benefícios
Prêço & Qualidade
Usos & Usuários
Classes de Produtos
Vantagem Competitiva
Diferenciação
de Produto
Diferenciação
de Serviços
Diferenciação
de Imagem
*
Mapa de Posicionamento
�
Alta�
Qualidade�
�
�
���
Pre�o�
�
�
Pre�o�
�
��Baixo
�
�
�
Alto�
�
�
Baixa�
Qualidade�
�
�
*
Critérios de Diferenciação
Diferenciação de Comunicação. os principais instrumentos são a propaganda e promoção, símbolos e jingles;
Diferenciação pelo Ambiente. nos pontos de vendas, musica ambiental, carrinhos de supermercados, decorações de lojas;
Diferenciação por Distribuição. representantes exclusivos, concessionárias, franquias;
Diferenciação de Pós-Compra. garantias e serviços prestados.
*
Segmentação de Mercado
1. Identificar as variáveis de segmentação e segmentar o mercado.
2. Desenvolver perfis dos segmentos resultantes
Definir o Mercado Alvo
3. Avaliar a atratividade de cada segmento.
4. Selecionar o(s) segmento(s) alvo. (target)
Posicionamento do Produto
5. Identificar os possíveis conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo.
6. Desenvolver marketing mix para 			 cada segmento alvo.
*
Estratégia de Produto
Cap. 10
*
Definição de Produto
Um agregado de atributos físicos, simbólicos e de serviços concebidos para aumentar a satisfação desejada pelo comprador. 
*
Classificação de Produtos 
Produtos de consumo
Conveniência
Compra comparada/Shopping
Especialidade
Produtos industriais/empresariais
*
Produtos de Conveniência
Produtos e serviços que o consumidor deseja comprar com frequência, de forma imediata, e com um mínimo esforço. 
*
Produtos de Shopping
produtos de compra comparada, são produtos adquiridos somente depois que o consumidor fez comparações de produtos concorrentes, em lojas concorrentes, com base no estilo e cor.
*
Produtos de Especialidade
Produtos que possuem características singulares que fazem com que o comprador valorize determinadas marcas.
Os compradores estão bem cientes daquilo que querem e dispostos a fazer um esforço especial para obtê-los.
*
Impacto do Sistema de Classificação de Produtos de Consumo sobre o Marketing
Fatores�Produtos de Conveni�ncia�Produtos de Compra Comparada�Produtos de Especialidade��Fatores do Consumidor�����Tempo de planejamento envolvido na compra�Muito pouco�Consider‡vel�Extenso��FreqŸ�ncia de compra�FreqŸente�Menos freqŸente�N‹o-freqŸente��Import‰ncia de uma localiza�‹o conveniente�Cr’tico�Importante�N‹o-importante��Compara�‹o de pre�o e qualidade�Muito pouco�Consider‡vel�Muito pouco��Fatores do Composto de Marketing�����Pre�o�Baixo�Relativamente alto�Alto��Promo�‹o�Propaganda e promo�›es de venda�Venda pessoal e propaganda tanto pelo produtor como pelo varejista�Venda pessoal e propaganda tanto pelo produtor quanto pelo varejista��Extens‹o do canal de distribui�‹o�Longo�Relativamente curto�Muito curto��Nœmero de pontos-de-venda no varejo�Muitos�Poucos�Muito poucos; muitas vezes apenas um por ‡rea de mercado��
*
Produtos Industriais
Instalações
Equipamentos acessórios
Componentes: Peças e Materiais
Matérias-primas
Suprimentos
Serviços empresariais
*
Instalações
Fábricas, prédios e
armazéns, equipa-
 mentos em geral
Serviços
 Propaganda, 
 manutenção de
parques e jardins,
seminários.
Suprimentos
Materiais de limpeza
 papelaria em 
 geral p/ fax e
 comp.
Matérias-
 primas
Equipamento
Acessório
Móveis p/ esc.
caminhões
 etc.
Compo-
nentes
Chips, som
ambiente etc
Produtos
Industriais
*
Impacto do Sistema de Classificação de Produtos empresarias sobre o Marketing
Fatores�Instala�›es�Equipamen-to Acess—rio�Pe�as e Materiais Componen-tes�MatŽrias-primas�Suprimentos�Servi�os Empresariais��Fatores Organizacio-nais��������Tempo de planejamento envolvido na compra�Extenso�Menos extenso�Menos extenso�Varia�Muito Pouco�Varia��FreqŸ�ncia de compra�N‹o-FreqŸente�Mais freqŸente�FreqŸente�N‹o-FreqŸente�FreqŸente�Varia��Compara�‹o de pre�o e qualidade�Qualidade muito importante�Qualidade e pre�o importante�Qualidade importante�Qualidade importante�Pre�o importante�Varia��Fatores do Composto de Marketing��������Pre�o�Alto�Relativamente alto�Baixo a alto�Baixo a alto�Baixo�Varia��Promo�‹o�Venda pessoal do produtor�Propaganda�Venda pessoal�Venda pessoal�Propaganda do produtor�Varia��Extens‹o do canal de distribui�‹o�Muito curto�Relativamente curto�Curto�Curto�Longo�Varia��
*
O Ciclo de Vida do Produto
Estágio de Introdução
Estágio de Crescimento
Estágio de Maturidade
Estágio de Declínio
Prolongamento
Aumento da freqüência de uso
Aumento do número de usuários
Descoberta de novos usos
Mudança na Embalagem, Rótulos ou Qualidade
*
Processo de Adoção
Conscientização
As pessoas ficam sabendo, pela 1ª vez, da existência do novo produto, sobre o qual não têm maiores informações
Interesse
Começam a buscar informações sobre o produto
Avaliação
Ponderam se ele é ou não benefício
Experimentação
Fazem compras experimentais, para determinar sua utilidade
Adoção/Rejeição
Se a compra experimental for satisfatória.. .
*
Tempo de Adoção Novo Produto
Consumidores
Inovadores
2,5%
Adodantes
Imediatos
13,5%
Maioria
Imediatos
34%
Maioria
Tardia
34%
Retardatários