HPA II Autores Conceitos Explicação Aulas 21 a 30

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PAGS
cad.físico
Milton Friedman
"A responsabilidade social 
dos negócios é aumentar 
seus lucros"
Empresa: Cumprindo as obrigações legais / Cumpre papel 
social. Explicação: Gera empregos/Paga salários/Presta 
serviços. Empresa não é organização neogovernamental
8 e 61
Jeremy Bentham e 
John Stuart Mill 
Teoria utilitarista Princípios éticos: maior bem para a sociedade 11
Emanuel Kant Teoria kantiana
Comportamento deve se basear nos princípios 
universais.
11
John Locke e Jean 
Jacques Rousseau
Teoria contratualista
Obrigação de se comportar de acordo com as regras 
morais para poder conviver em sociedade
11
Ética da convicção Respeite as regras, haja o que houver 11
Ética da reponsabilidade Cada um é responsável por aquilo que faz 12
Robert Henry Srour Empresa ética
Subordina suas atividades e estratégias a uma prévia 
reflexão ética, e age de forma socialmente responsável.
14
• a ética do cumprimento (complaince)
• a ética da responsabilidade social (social contract)
• a ética da informação e da tecnologia
• confiança de clientes e funcionários
• compromisso dos empregados para com a empresa
• satisfação do cliente
• qualidade da empresa
Francisco Gomes de 
Matos
Ética do Lucro
Objetivo essencial da empresa: Prestação de serviços para 
seus clientes.
23
Ercílio Deny
Teoria sobre 
Comportamento Ético nas 
Empresas
Empresa: Grupo humano que persegue um projeto, 
necessitando de um líder para levá-lo a cabo e que 
precisa de um tempo para desenvolver todas as suas 
potencialidades
24
Joaquim Magalhães 
Moreira
Teoria sobre 
Comportamento Ético nas 
Empresas
Empresa: “agente ético que gera relacionamentos éticos 
com todos os seus parceiros”.
24
Arnold Wald
Teoria da Predominância 
do Espírito Empresarial
Empresa: Agente que promove a mobilização construtiva 
de todos os participantes
24 /25
Francisco Gomes de 
Matos
Comportamento Ético do 
Gestor
Delegar 25
• conscientização dos quadros diretivo e gerencial
• formação de valores básicos / implantação da prática 
dos mesmos
• criação de uma comissão de ética
• criação de normas como diretrizes éticas
• divulgação dos princípios e normas
• monitoramento e avaliação de sua aplicação
Ferrell e 
colaboradores
Tomada de decisão ética 
na empresa
Fatores: A gravidade da questão ética, os fatores 
individuais e a cultura da empresa.
29
HPA II: AS AUTORES, OS CONCEITOS E AS EXPLICAÇÕES
AULA 21: AS TEORIAS E OS MODELOS DE ÉTICA EMPRESARIAL
Laura Nash
Estágios de Evolução Ética 
Empresarial
27
Max Weber
20
Laura Nash
Gestão do Processo de 
Implantação de Cultura 
Ética na Empresa
Frederick Reichheld
Relação entre Ética e o 
Desempenho da Empresa
21 / 22 
AUTOR CONCEITO EXPLICAÇÃO
Betinho
Balanço Social das 
Empresas
“Para nascer um novo Brasil, humano, solidário, 
democrático, ... uma nova cultura se estabeleça,... nova 
economia se implante...novo poder expresse a sociedade 
democrática e a democracia no Estado.”
43
Manuel Castells Neogovernamental
Organizações que desenvolvem uma política sustentável 
de ação social/ trabalham com e a partir do governo, 
mesmo sem uma representação formal.
49
Lipson Modelo de Gestão da RSC
Introdução da RS a(o): planejamento, normas, prest. 
contas, avaliação de desempenho, avaliação do custo da 
RS e retorno dos investimentos.
55 / 56
• empresa: influência e poder sobre temas sociais
• empresas / sociedade: sistema aberto de duas vias
• os custos e benefícios sociais de uma atividade, devem 
fazer parte dos estudos de viabilidade
• os custos sociais devem ser repassados aos 
• as empresas têm função social import. a cumprir
• abordagem da obrigação social 
• a abordagem da responsabilidade social
• a abordagem da resposta social
• apoio ao desenvolvimento da comunidade 
• preservação do meio ambiente
• investimento no bem-estar dos func. e familiares
• comunicações transparentes
• retorno aos acionistas
• sinergia com os parceiros
• satisfação de clientes e consumidores
Nível 1: princípios de RS: Publicação de Balanço Soc.
Nível 2: processos de capacidade de resposta social: 
mecanismos de gerenciamento das relações com os 
stakeholders
Nível 3: resultados/ações de responsabilidade social: 
avaliação do impacto das ações sociais junto aos 
stakeholders (int e ext)
• legitimidade
• responsabilidade pública
• arbítrio dos executivos
• percepção do ambiente
• gerenciamento dos stakeholders
• administração de questões
• efeitos nos stakeholders (int e ext)
• efeitos institucionais externos
1º. Responsabilidades legais
2º. Responsabilidades éticas
3º. Responsabilidades econômicas
4º. Responsabilidades filantrópicas
• a abordagem pré-convencional: volado p si
• a abordagem convencional: voltado p rel formais
• a abordagem pós-convencional: ética universal
Modelo de Gestão da RSC
AULA 22: OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Keiith Davis Modelo de Gestão da RSC 56
56 / 57Prakash Setti
Modelo dos 7 Vetores da 
RSC
Melo Neto e Froes 57
57 / 58Hopking Modelo de Gestão da RSC
57Donna Wood Três Níveis de RS
59
Modelo de Logston e 
Yuthas
Logsdon e Yuthas
58 / 59Archie B. Carroll
Modelo de Carroll: Os 
Degraus da RS
A Estrutura dos 7/S O segredo do sucesso 68
O caos: O mundo de 
"Pernas para o ar"
Onda de fusões, aquisições e tentativas de diversifi-cação 
refletia uma nova época de incertezas: Estado de caos.
70
John Kenneth 
Galbraith
A era da incerteza de 
Galbraith
A era da incerteza, que é uma viagem imperdível ao 
mundo do pensamento econômico ocidental
70
• foco no cliente
• inovação
• gestão flexível de pessoas
• gestão de mudanças
• liderança
• desenvolvimento de sistemas
Tom Peters
A nova onda de 
Reinvenções
“Não há mais tempo para melhorar nada. É hora de 
reinventar.”
76
Tom Peters Elogio aos malucos Os verdadeiros sonhadores e inovadores 77
Tom Peters Marca chamada Você
Cada indivíduo torna-se responsável por seus próprios 
caminhos.
79
Charles Handy Autodesenvolvimento
“A partir de agora, o grande desafio é que cada um 
identifique seus talentos e aprenda a vendê-los”.
80
Charles Handy Segunda Curva
Gestão de carreira: segunda carreira que todas as 
pessoas devem ter em suas vidas profissionais. 
"Abandonar a carreira atual enquanto você ainda estiver 
no auge, e iniciar uma nova carreira”.
80
Charles Handy Teoria dos 3 Is
Informação, Inteligência e Idéias: ingredientes de uma 
empresa de sucesso e que constituem a base da 
excelência empresarial.
80
Jim Collins
Teoria da Liderança (como 
Fator de Excelência 
Empresarial)
“Um dos elementos que fazem com que uma empresa 
deixe de ser boa para ser excelente é a liderança.” Líder: 
agente de transformação organiz.
81 e 87
Jim Collins e Jerry 
Porras 
Teoria dos Atributos 
Diferenciais das Empresas 
Feitas para Vencer
Empresas que foram direcionadas, desde a criação, para 
um propósito que transcendem o desejo do lucro e que 
se refletia em seus valores centrais
83
George Land
Teoria de Tranformação 
de Land
Para que uma empresa mantenha-se viva, deve evoluir 
continuamente para níveis mais altos de complexidade, 
integração e interdependência
83
Michael Hammer e 
James Champy
Reengenharia
Redesenho radical dos processos de negócio com o 
objetivo de obter melhorias em três áreas: os custos, os 
serviços e o tempo
91
Michael Hammer e 
James Champy
Horizontalização
O foco passou a ser o gerenciamento de processos e não 
mais de atividades e funções.
91Thomas Davenport
Estrutura Funcional X 
Estrutura por Processos
“uma estrutura organizacional baseada no processo é 
uma estrutura constituída em torno do modo de fazer o 
trabalho, e não em torno de habilitações específicas”.
95
AULA 24: A ESCOLA DA REENGENHARIA: AS IDEIAS DE HAMMER, CHAMPY E DAVENPORT 
AULA 23: A ERA DOS GURUS: OS NOVOS ESTUDOS SOBRE A EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
Tom Peters e Robert 
Waterman Jr.
Tom Peters e Robert 
Waterman Jr.
Revolução Gerencial 
Tompetersniana
71 /72
Charles Handy
Críticas das Organizações 
Tradicionais, Burocráticas e 
Maioria das organizações não é projetada, apenas 
crescem de forma vertical e burocratizada
95
Rummler e Brache
Visão Horizontal da 
Organização
Organização (trabalho) por processo: cortam as fronteiras 
funcionais, c/ foco em resultados, no cliente e no fluxo do 
trabalho, sem inputs e outputs.
95
Horizontalização: Precondições-criação/sustentação
• criação e manutenção de processos
• função de equipes multifuncionais
• gestão com base em processo
Michael Hammer
Além da Reengenharia, de 
1996
Ressalta a aplicação das práticas de Reengenharia além 
da produção, nas áreas de venda e de P&D.
98
Hammer e Champy
Reengenharia: 
revolucionando a empresa, 
de1993
"Praticamente todos os aspectos da Administração são 
transformados, às vezes tornando-se irreconhecíveis” 
99
Hammer, 1994 "mudar a forma como o trabalho é feito"
Hammer, 1993
"repensar os fundamentos...índices críticos de 
performance"
Davenport, 1994
"o projeto do processo real:implantação da mudança em 
todas as complexas dimensões
Reengenharia de 
processos
Inovar processos específicos dentro da empresa, sejam 
administrativos ou de negócios pp. ditos
104
Reengenharia de negócios
Transformar o negócio da empresa; implantação de um 
novo modelo de gestão e da criação de macroprocessos
104
Mudanças: incrementais, contínuas, cultural
Foco: processos já existentes 
Participação: de baixo para cima
Escopo: estreito, dentro das funções
Período de tempo: curto prazo
Risco: moderado
Técnicas utilizadas: controle estatístico
Mudanças: radicais, de um única vez, cultural/estrut.
Foco: processos a serem desenvolvidos
Participação: de cima para baixo
Escopo: amplo, multifuncional
Período de tempo: longo prazo
Risco: elevado
Técnicas utilizadas: tecnologia de informação
Diferença: Gestão da Qualidade e Reengenharia: a 
primeira era centrada na melhoria de processo e a 
segunda, na inovação de processo.
Nenhuma empresa suporta apenas projetos de 
Reengenharia (mudanças radicais, de alto risco). Por isso, 
propõe uma combinação de ambos – Qualidade e 
Reengenharia –, ou seja, a melhoria e a inovação de 
Michael Hammer e 
James Champy
X-Engenharia: 
Reinventando o seu 
negócio na era digital, 
2002
X-engenharia: nasce um novo modelo de negócio, mais 
focado no cliente, nos processos compartilhados, na 
gestão de processos em toda a cadeia de valor e na 
criação de processos de relacionamento com os 
stakeholders.
91
AULA 24: A ESCOLA DA REENGENHARIA: AS IDEIAS DE HAMMER, CHAMPY E DAVENPORT - cont.
Bert Spector
Como criar e administrar 
empresas horizontais , de 
1998
96
Reengenharia 99
Michael Hammer
Melhoria de processos 107
Inovação de processos 107
Davenport
O Modelo de Daveport - 
Um Modelo Misto: 
108
Davenport
Alvin Toffler
"Choque do Futuro", 1970: 
Estado de desorientação e 
paralisia que produzem as 
mudanças repentinas.
Marco no estudo da Administração. Nova onda de 
investigações sobre a emergente sociedade pós-
industrial: a sociedade do conhecimento e da 
informação.
119
Alvin Toffler "A Terceira Onda", 1980
Passagem da sociedade industrial para a sociedade pós-
industria. Denominada por P.Drucker como "Sociedade 
do Conhecimento"
119
Alvin Toffler
“Onda de Terceirizações”: 
Empresa flexível 
toffleriana...
...composta de dois grupos de atividades: arcabouço 
(vitais) e modulares (staff). O receituário toffleriano: 
retenção, dentro da empresa, da capacidade de decisão e 
de escolha e a terceirização de todas as demais 
126
John Naisbitt Megatendências, de 1984
Passagem da sociedade industrial para uma sociedade de 
informação.
128
Isaac Asimov Eu, robô (ficção)
Apresenta "As Três Leis da Robótica". Reúne os primeiros 
textos de Asimov sobre robôs, publicados entre 1940 e 
1950. Preocupação que envolve os usos da tecnologia 
pelo homem.
129
Faith Popcorn, 
conhecida como a 
NOSTRADAMUS do 
Marketing
Relatório Popcorn
Identificar tendências: antecipar as mudanças que 
necessitam ser feitas de forma que tais mudanças façam 
parte do cotidiano. Representa a solidificação dos 
diferentes desejos individuais presentes no inconsciente 
coletivo.
130
Faith Popcorn, Anita 
Roddick e Naomi 
Klein
Movimento Antigrifes
O consumidor tende a ser menos fiel às marcas: As 
pessoas levarão mais em conta a atitude das empresas na 
hora de fazer as compras ou usar algum serviço, punindo 
as marcas malcriadas e premiando as corretas.
132 /133
Hervé Serieyx
Nova economia do 
conhecimento
Depois da extração, transformação, serviços. Surge a 
"Economia quaternária" (a da inteligência).
134
Manuel Castells
"A era da Informação" , de 
1999: Teoria da Gênese do 
Novo Mundo
Características da nova sociedade: nova economia 
(economia informacional), nova estrutura social 
dominante (sociedade em rede), nova cultura (cultura da 
virtualidade real).
134 / 135 
Manuel Castells
O novo paradigma 
informacional
"Estamos vivendo um desses raros intervalos da História, 
caracterizado pela transformação de nossa ‘cultura 
material’ pelos mecanismos de um novo paradigma 
tecnológico que se organiza em torno da tecnologia da 
informação”.
136
AULA 25: A ESCOLA FUTURISTA: OS NEGÓCIOS DE TOFFLER, NAISBITT E POPCORN
Domenico De Masi Organização Criativa
Progresso humano nada mais é do que um longo percurso 
do homem rumo à intencional libertação
143
“Os libertos da escravidão do trabalho”: novas formas de 
qualificação para o trabalho criativo e para o ócio criativo.
146
Total mudança de paradigma: atendimento às novas 
demandas de libertação e criatividade do trabalho.
147
"Oito Peças de Acusação":
1. Busca da eficiência e da competição a qq custo
2. A degradação estética do ambiente de trabalho
3. Incapacidade de compensar os inconvenientes gerados 
pelo contexto profissional
4. Extorsão do tempo com a prática da hora extra
5. Recusa em modificar os tempos de trabalho
6. geração de estranheza e impotência junto a cols.
7. Sadismo, provocado pelo medo da demissão que 
aterroriza a todos
8. Degeneração burocrática, que conspira contra a 
criatividade, a inovação e a inteligência
Robert Reich
Teoria de Reich: mudanças 
na atual estrutura do 
trabalho
Serviços simbólico-analíticos, adquiriram uma dimensão 
global. Trabalhos desenvolvidos por pesquisadores, 
executivos, gestores, profissionais liberais, consultores, 
educadores etc: Homens de decisão do nosso tempo
153
“Lógica planetária que supõe a supressão daquilo que se 
chama trabalho”. Leva aos fenômenos: 
157
"Violência da calma“ - A exclusão social gerada pelo 
desemprego provoca, na maioria das vezes, uma atitude 
passiva, de completa resignação.
158
"Tormento do Trabalho Perdido" 157
Jeremy Rifkin
Terceira Revolução 
Industrial
Pessimismo. “o trabalho humano está sendo 
sistematicamente eliminado do processo de produção”.
160
Ricardo Antunes Novo Mundo do Trabalho "Desemprego estrutural" 162 /163
Cocco e Galvão “Terceira Itália”Exemplo de estratégia de fomento às novas formas de 
trabalho
163
Viviane Forrester
O Fim do Trabalho: O 
Horror Econômico
AULA 26: AS TEORIAS E OS MODELOS SOBRE O BINÔMIO TRABALHO / EMPREGABILIDADE
Domenico De Masi Ócio Criativo
Domenico De Masi
Teses sobre a atual 
organização do trabalho
149 /150
A questão central para um executivo moderno consiste 
em ele ser capaz de usar o conhecimento para criar novos 
Conhecimento: Fator decisivo de produção
Ativo intangível (conhecimento) se sobrepõe aos demais 
ativos físicos
“O conhecimento só será produtivo se for aplicado para 
fazer uma diferença.”
1ª Vertente: criticam as práticas de geração do 
conhecimento nas empresas do mundo ocidental
Ocidente: Conhecimento explícito (registrado de alguma 
forma)
Oridente: Conhecimento tácito (aquele que as pessoas 
possuem, mas não está descrito)
2ª Vertente: Enfatiza os processos de gestão do 
conhecimento nas empresas.
• Estrutura interna (Sveiby), capital estrutural (Stewart) 
ou capital organizacional (Edvinsson
• Competências (Sveiby) ou capital humano (Stewart e 
Edvinsson).
• Estrutura externa (Sveiby) ou capital de clientes 
(Stewart e Edvinsson).
• identificar os conhecimentos relevantes para o bom 
funciona-mento do negócio;
• evitar que conhecimentos estranhos ou não desejados 
sejam introduzidos no desempenho das funções do 
negócio.
• criar um repositório de conhecimento constituído de 
conhecimento externo
• melhorar o acesso ao conhecimento
• desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional 
que estimule a criação, a transferência e o uso do 
conhecimento;
• gerenciar o conhecimento como um recurso 
mensurável por meio de auditorias internas.
• criação de equipes de conhecimento voltadas ao 
desenvolvimento de métodos de sua gestão
• compartilhamento das melhores práticas
• desenvolvimento de base de dados e de conhecimento
• criação de centros de conhecimento: desenvolvimento 
de habilidades na área de gestão de conhecimento;
• utilização de tecnologias colaborativas como as 
intranets e groupwares;
• equipes de capital intelectual voltadas à identificação e 
auditoria de bens intangíveis, tais como o conhecimento
Probst
Objetivo da Gestão do 
Conhecimento
Assegurar que o conhecimento presente em uma 
organização seja aplicado produtivamente em seu 
benefício.
181
172Peter Drucker
Sociedade pós-capitalista , 
de 1993: O Conhecimento 
como Fator Relevante de 
Produção
AULA 27: O CONHECIMENTO COMO FONTE RELEVANTE DE PRODUÇÃO
Castro
Davenport e Prusak 179 / 180
179
Objetivos do 
Gerenciamento do 
Conhecimento na Empresa
176Nonaka e Takeuchi
Sveiby, Stewart e 
Edvinsson 
Teorias sobre a conversão 
do conhecimento na 
empresa
177
180Skyrne
Atividades que dão suporte 
ao processo de gestão do 
conhecimento
Ambiental: fatores que descrevem o ambiente da 
organização
Intelectual: habilidades, conhecimentos e experiências 
dos empregados utilizados na organi.
Estrutural: conjunto de sistemas adm., conceitos, 
modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de 
informática desenvolvidos pela organização
Relacionamento: organização / colaboradores e 
stakeholders
Conteúdo: conhecimento estrategicamente relevante 
para a empresa
Cultura: modelos mentais e padrões de regras não 
escritas que determinam os comportamentos e as 
atividades desenvolvidas na empresa
Processo: seqüência de atividades
Infra-estrutura: sistemas de informação
Cinco disciplinas para aprimorar o seu processo de 
aprendizagem organizacional: 
• domínio pessoal;
• modelos mentais;
• visão partilhada;
• aprendizagem em grupo;
• pensamento sistêmico.
Peter Senge Learning Organization
Organizações que desenvolvem competências nas 
seguintes áreas: aspiração, reflexão e compreensão da 
complexidade. Peter Senge as denomina de capacidades 
185
Geus
Teoria da Longevidade das 
Empresas
As empresas tendem a morrer cedo porque os seus 
líderes e quadros se concentram na produção e nos lucros 
e se esquecem de que a empresa é uma instituição, uma 
comunidade de seres humanos que deveria estar no 
negócio para sobreviver e não para morrer passado 
algum tempo.
187
• Ativos de mercado (o potencial derivado dos bens 
imateriais que guardam relação com o mercado
• Ativos de propriedade intelectual
• Ativos centrados no indivíduo (qualificação dos 
funcionários, seus conhecimentos, habilidades e 
atitudes);
• Ativos de infra-estrutura
Edvinsson e Malone
Demandas intangíveis da 
empresa
Flexibilizar a linha de produção, inovar prod. e serv. e 
garantir sua qualidade, adaptar-se continuamente às 
exigências e características do mercado, fidelizar o cliente 
e motivar os empregados.
189
Thomas A. Stewart 
Teoria dos Ativos 
Geradores do Saber
Capital Intelectual: A Nova Riqueza das Organizações, de 
1977 - Ativos que criam e manipulam o saber nas emp.: 
pessoas, sistemas, estruturas e relações com clientes e 
parceiros.
189
Annie Brooking
Novas Teorias sobre o 
Capital Intelectual
188
Peter Senge
Modelo de Aprendizagem 
Organizacional
185
182 /183
AULA 27: O CONHECIMENTO COMO FONTE RELEVANTE DE PRODUÇÃO - cont.
Centro de Referência 
e Inteligência 
Empresarial da 
Universidade Federal 
do Rio de Janeiro
Teoria dos Quatro Capitais 
do Conhecimento
Friedrich Buck
Teoria das Quatro 
Dimensões do 
Conhecimento
183
Gary Hamel
Teoria da Recombinação 
de Saberes
É a parceria entre empresas com o objetivo de combinar 
suas competências e saberes e, conseqüentemente, 
ampliar o seu capital intelectual.
190
Sveiby
Teoria do Capital do 
Cliente
Importância do cliente como agente de formação e 
desenvolvimento de capital da empresa 190 / 191
Stewart
Modelo de gestão do 
capital intelectual baseado 
em diversos indicadores de 
avaliação:
Valor da marca, nível de satisfação do cliente, giros de 
capital, atitude dos empregados, índice de rotatividade de 
trabalhadores do conhecimento e a razão entre o valor de 
mercado e o valor contábil da empresa.
192
• Capital humano / estratégia
• Contratação de capital humano / capacid.-chave
• Capital humano / desempenho
• Investimentos em capacitação do capital humano / 
desenvolvimento de competências
• Retenção do capital humano / comprometimento e 
desenvolvimento de competências
Fitz-enz Valor do Capital Humano
Determinado pela informação que o empregado possui, 
por suas habilidades e boa vontade de compartilhar seus 
conhecimentos e informações com outros empregados, 
clientes e parceiros
193
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Cresicmento
Valor real dos ativos da empresa / Valor de mercado
“Valor Escondido”.
Informação Interna: Msg q governam sistemas int.
Informação Conversacional: Trocas formais e inform.
Informação de Referêencia: Ciência e Tecnologia
Informação de Noticiosa: Mídia
Informação Cultural: História e Filosofia
Herring
Ciclo de Inteligência do 
Negócio
Planejamento; coleta, processamento e armazenamento 
da informação; análise e validação da informação; 
disseminação e utilização da informação estratégica; e 
avaliação do processo.
202
AULA 27: O CONHECIMENTO COMO FONTE RELEVANTE DE PRODUÇÃO - cont.
Leif Edvinsson (Pai da 
Contabilidade 
Empresarial). 
“Cérebro do ano” 
pela Fundação 
Inglesa Brain Trust.
Capital Intelectual 194
Davenport
Painel de indicadores de 
resultados e contribuição 
do capital humano na 
empresa
192
Kaplan e Norton
Quatro perspectivas de 
análise na elaboração do 
Balanced Score Card– BSC
193
AULA 28: A ESCOLA DA INTELIGÊNCIA: DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA À INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ESPIRITUAL
201
Richard Saul 
Wurman
A Teoria dos Anéis de 
Wurman
Conceito de Inteligência 
de Negócios
Consistem no conhecimento e previsão dos ambientes 
interno e externo à empresa, orientando as ações 
gerenciais, tendo em vista a obtenção de vantagens 
competitivas.
204
Conceito de Sistema de 
Inteligência de Negócios
Processo organizacional pelo qual a informação é 
sistematicamente coletada, analisada e disseminada 
como inteligência aos usuários que possam tomar ações a 
partir dela.
205
Processo de coleta e análise de informações (etapas do 
processo de IN)
Base: Informação e dados coletados: dados sobre o perfil 
da empresa, boletins mensais de notícias, registros de 
banco de dados públicos ou da emp.
Meio: Atividades de análise das info: análise de impactos 
estratégicos (uso das informações para a elaboração das 
estratégias da empresa e a previsão dos seus resultados). 
Os dados gerais situados na base transformam-se em info 
contextualizadas.
Topo: Síntese, sob a forma de relatórios sucintos, 
contando todas as informações estratégicas e as decisões 
e ações propostas (nessa etapa, a informação torna-se 
inteligência).
Cenários
FCS: Fatores Críticos de Sucesso
Matriz BCG
Análise de portfolio
Análise: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades
Análise: alternativas de processos e produtos
As Fontes de Info: Fontes primárias: Diretas da fonte: Sem alterações
Tipologia de Kahaner Fontes Secundárias: Sofrem alterações (análise)
Rockart
Informações Estratégicas 
com base nos FCS: Modelo 
de Rockart
FCS: Elementos de postura estratégica essenciais para 
assegurar ou melhorar a posição competitiva da empresa. 
A partir da definição e análise das estratégias do negócio, 
são identificados os Fatores Críticos de Sucesso.
208
Email
Tecnologia de profiling
Filtering ou agente tecnológico
Groupware
Gerenciamento de documentos
Análise e estrutura
Portais
Miller
Ferramentas de TI no 
Processo de Gestão do 
Conhecimento e da 
Inteligência Competitiva
211
Herring
Tyson
Modelo Piramidal de 
Tyson
205 / 206
AULA 28: A ESCOLA DA INTELIGÊNCIA: DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA À INTELIGÊNCIAA EMOCIONAL E ESPIRITUAL - cont.
Prescott e Grant
Técnicas de Coleta e 
Análise de Informações
207
Kahaner 207
Trata-se de Processo + Produto: Informações e seu uso na 
empresa.
• Int. estratégica: apoio às decisões estratégicas do tipo 
parceria/alianças, fusões, aquisições etc.
• Int. tática: apoio às atividades do dia-a-dia da empresa. 
Ex: busca de vantagens competitivas, novos contratos c/ 
fornecedores, franqueados, revendedores etc.
• Contra-inteligência (ou inteligência defensiva): cuida da 
defesa e da preservação do conhecimento da empresa 
contra ataques de concorrentes.
SIC: Sistema de Inteligência 
Competitiva
• Identificar: tomadores de decisão e suas necessidades.
OU • Analisar: informação e geração de inteligência.
• Disseminar: inteligência p/ tomadores de decisão.
• Avaliação dos produtos e processos de inteligência
• Antecipar mudanças no mercado.
• Antecipar as ações dos competidores.
• Descobrir novos ou potenciais competidores.
• Aprender com os sucessos e as falhas dos outros.
• Conhecer melhor as empresas que possam vir a ser 
adquiridas ou se tornarem parceiras.
• Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que 
tenham impacto no seu negócio.
• Conhecer política, legisl., mudanças regulamentais que 
possam afetar o seu negócio.
• Entrar em novos negócios.
• Rever suas próprias práticas de negócio.
• Auxiliar na implantação de novas ferramentas 
gerenciais.
Fator de maior impacto no sucesso ou insucesso das 
pessoas.
Habilidades emocionais mais importantes: o controle do 
temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade, 
respeito, amabilidade e empatia.
Níveis de inteligência emocional:
• Autoconhecimento emocional: Conhecer seus pontos 
fortes e fracos. 
• Controle emocional: capacidade de gerenciar os 
sentimentos.
• Automotivação: ter vontade de realizar, otimismo. Por 
as emoções a serviço de um objetivo, meta.
• Empatia: Reconhecer emoções nos outros.
• Habilidade em relacionamentos interpessoais (aptidão 
social): Saber trabalhar em equipe, saber lidar com as 
emoções dos outros.
Conclusão: Inteligência emocional - saber lidar com os 
sentimentos humanos fortes – a tristeza, a alegria e a 
raiva.
AULA 28: A ESCOLA DA INTELIGÊNCIA: DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA À INTELIGÊNCIAA EMOCIONAL E ESPIRITUAL - cont.
SIN: Sistema de Inteligência 
de Negócios
215Tyson SIC ou SIN: Vantagens
215 / 216Daniel Goleman
Conceito de Inteligência 
Emocional
212 / 213Johnson
Teoria do Produto da 
Inteligência
214Miller
Jack Hawley
Cada vez mais os indivíduos serão chamados a encarar o 
que existe dentro deles. Eles começarão a fazer perguntas 
do tipo: Qual é o sentido de tudo? Qual é o meu objetivo 
aqui, no trabalho, na vida? 
Jack Canfield e 
Jacqueline Miller
A natureza e o significado do trabalho estão passando por 
uma profunda evolução:“Duas forças estão ajudando a 
catalisar o momento dessa evolução: o medo como 
motivador e a emergência de uma espiritualidade mais 
pessoal.”
Inteligência: Capacidade de entender + Criatividade.
Nove inteligências:
• Verbal/lingüística:
• Lógico/matemática
• Visual/espacial: capacidade de visualização de um 
objeto por meio do senso de visão, capacitação de fazer 
representações gráficas e desconstruir imagens.
• Corporal/sinestésica: habilidade de controlar os 
movimentos do corpo e de manipular objetos.
• Musical: sensibilidade para sons
• Interpessoal
• Intrapessoal
• Naturalista
• Existencialista: habilidade de ser feliz, ter uma vida 
melhor.
Edward de Bono:
Conceito de pensamento 
lateral
Charles O’Reilly:
Análise da cultura 
organizacional que 
estimula a criatividade
John Kao:
Criatividade como criação 
de valor
Tushnan e Nadler, 
Kanter, VanGundy, 
Amabile, Ekvall, 
O’Reilly, King e 
Anderson, Mintzberg, 
Hamel, Reichfeld, 
James Brian Quinn, 
Collins e Porras, 
Thomas Kelley, Clay 
Christensem, Michael 
Michalko e Vijay 
Govindarajon’s e Chris 
Trimble
Escola da Criatividade e 
Inovação Organizacional
2ª Vertente: Análise e o estudo do processo de inovação 
empresarial.
225
AULA 28: A ESCOLA DA INTELIGÊNCIA: DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA À INTELIGÊNCIAA EMOCIONAL E ESPIRITUAL - cont.
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
1ª Vertente: Estudo e a análise do pensamento criativo e 
das técnicas de criatividade, aplicadas na empresa e nos 
negócios.
Escola da Criatividade e 
Inovação Organizacional
225
Inteligência Espiritual no 
Trabalho
218
Teoria das inteligências 
múltiplas 
Howard Gardner 219 / 220
PME que desejam investir em inovação:
1. Concentre-se. Evite querer ir a todas.
2. Não tenha medo dos clientes. Envolva-os a fundo.
3. Mais de um ano, não.
4. Seja perseverante. Não desista.
Autoridade máxima do “Pensamento Criativo”, sendo o 
criador do conceito de “Pensamento Lateral”.
Criou um conjunto de ferramentas denominadas New Think (Novo Pensamento)
Pensamento lateral (lateral thinking): Nova perspectiva 
de análise durante o processo de pensar. Trata-se de uma 
forma paralela completamente diferente de resolver um 
problema. Geração de novas idéias e no abandono das 
obsoletas. 
Definição de duas situações que demandam a 
necessidade prática da criatividade:
• necessidade real de uma nova idéia (acriatividade 
neste caso é a única solução para o problema);
• nova idéia oferece oportunidades, vantagens e 
benefícios (a criatividade como geradora de meios para 
viabilizar oportunidades, aumentar benefícios e 
vantagens
Formas de pensar:
• pensamento vertical: processo lógico, convencional. Dá 
idéias.
• pensamento lateral: modo criativo e diferente de usar a 
mente. Desenvolve as ideias
Aplicado às empresas, é uma técnica para aumentar a 
criatividade e um recurso estratégico da organização.
• baseia-se na explicação de todos os modos diferentes 
• não se preocupa apenas com a solução de problemas, 
mas c/ várias possibilidades de solução;
• baseia-se em assumir posição nova diante do problema;
• enseja novas idéias.
a. O método PO: Provocação Operativa
Sistema para mudar a maneira de pensar: método p/ lidar 
com os problemas de maneira nova e criativa
Técnicas:
• PO-1: superar a barreira do NÃO, de modo que possam 
ser abertos caminhos para novas idéias.
• PO-2: criar justaposições aleatórias para proporcionar 
pontos de vista diferentes, fora do caminho estabelecido 
(pensar em novos elementos da situação e de novas 
formas de ligação entre eles).
• PO-3: criar formas alternativas de ver situações.
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL - cont.
Edward De Bono
Exercício do Pensamento 
Lateral da Criatividade
231
Fred Wiersema, John 
Kao e Rosabeth 
Kanter
Os conselhos de três gurus 226
Analisando o Pensamento 
Criativo
Edward De Bono 226 a 229
230
Analisando o Pensamento 
Criativo
Edward De Bono
b. A técnica dos Seis Chapéus
Estratégia: Olhar para um cenário, situação ou problema / 
"Põe” um chapéu e olha o cenário através de suas lentes, 
obtendo novas e enriquecedoras percepções e, portanto, 
mais opções.
Comportamento de cada chapéu:
• Branco: neutro e objetivo, preocupa-se com os fatos 
objetivos e as idéias referentes a estes fatos.
• Vermelho: é a emoção, a raiva, a violência.
• Preto: sombrio e negativo.
• Amarelo: luminosidade e caráter positivo; é otimista e 
esperan-çoso.
• Verde: criatividade e novas idéias.
• Azul: frio; controla a organização do pensamento; cuida 
dos demais chapéus.
"Improvisação é uma competência de ouro".
Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa
Alusão ao momento em que os músicos de jazz têm muita 
liberdade para criar.
Imitação Criativa
Imitação criativa: Forma de gerar valor ocupando um 
ponto estratégico na cadeia de valor, mas imitação só não 
chega.
Imitação Inovadora
A tendência é para, a partir daí, investir em conseguir 
fazer uma trajetória de subir até a inovação original 
(inovadora)
Imitação Criativa e 
Inovadora
Autor da famosa lei de que o poder da criatividade 
aumenta exponencialmente com o grau de diversidade e 
de divergência existente dentro da empresa ou da rede 
em que ela se insere
237
Proposta para bom desempenho:
Descontinuidade
Inovação
Ação
Conclusão: As empresas baseadas na continuidade não 
têm vida longa. Só sobrevivem as empresas que praticam 
a inovação constante.
• a pressão para conformar-se;
• atividades e meios excessivamente autoritários;
• medo do ridículo;
• intolerância para com as atividades mais joviais;
• excesso de ênfase nas recompensas e no sucesso 
imediato;
• a busca excessiva de certeza;
• hostilidade para com a personalidade divergente;
• falta de tempo para pensar;
• rigidez da organização
235 / 236
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL - cont.
Edward De Bono
Exercício do Pensamento 
Lateral da Criatividade
Dualibi e Simonsen. 
Estudiosos 
brasileiros do 
binômio criatividade-
inovação
John Kao
236
Richard Foster e 
Sarah Kaplan
Pesquisa de Richard Foster 
e Sarah Kaplan: "Por que a 
maioria das empresas não 
consegue manter um bom 
desempenho por um longo 
tempo?"
237 / 238
232
John Kao
Criatividade como Criação 
de Valor
238 / 239
Fatores Impeditivos para o 
Exercício da Criatividade na 
Empresa
• criar condições para aprendizado autogerador: p/ que 
as pessoas que desejam ser criativas obtenham estímulos 
por si mesmas, vindos de sua pp atitude;
• cuidar p/ que o meio ñ seja autoritário em excesso;
• pressionar o seu subordinado a ‘superaprender’;
• adiar julgamentos, até qdo já puder tê-los formado;
• dividir com a sua equipe suas experiências;
• estimular a flexibilidade intelectual (visualizar a solução 
de um problema de várias formas);
• encorajar a auto-avaliação ( o próprio subordinado deve 
avaliar seu trabalho e o seu desenvolvimento);
• ajudar seu pessoal a tornar-se mais sensível;
• promover oportunidades para que todos exerçam sua 
criatividade;
• ajudar cada subordinado a compreender, aceitar e 
superar os seus fracassos;
• fazer com que os problemas sejam analisados em sua 
totalidade.
• estar preparado para aceitar inovações;
• aceitar as sugestões dos subordinados;
• não criticar os subordinados por apresentarem 
sugestões, mas elogiá-los;
• “Vamos pensar nisso”: resposta a qq sugestão;
• mostrar interesse por idéias novas, mesmo as s/ valor;
• demonstrar, interesse pelas soluções criadoras, 
elogiando e premiando seus autores;
• realizar reuniões de BRAINSTORMING;
• procurar cercar-se de subordinados de dois tipos: 
personalidade judiciosa / personalidade criadora;
• destinar recursos substanciais a projetos criadores.
IDEO: a mais criativa agência de design do mundo.
Em A Arte da Inovação:
Processo de gestão da inovação utilizado pelo IDEO:
Nossas equipes pesquisam cada aspecto de um produto 
novo ou serviço com base em perspectivas: a perspectiva 
dos clientes, dos consumidores e de outras audiências 
críticas.
• observação do comportamento/ antropologia dos 
povos que estarão usando o produto ou o serviço;
• realização de sessões de brainstorming com o foco em 
resultados tangíveis;
• criação de protótipos para cada etapa do projeto;
• busca de soluções de outros campos;
• análise de riscos;
• construção de uma estufa para a ‘inovação’.
Filosofia de inovação da 
IDEO
Somos experts em desenhar coisas. Tanto faz se é uma 
escova de dente, um trator, um ônibus espacial ou uma 
cadeira. Nós vamos tentar descobrir como inovar usando 
o nosso processo de inovação.
241
Dualibi e Simonsen. 
Estudiosos 
brasileiros do 
binômio criatividade-
inovação
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL - cont.
Atitudes e 
Comprotamentos de um 
Chefe Criativo
Hesketh 239/240
A Corrente dos Estudos do 
Processo de Inovação na 
Organização
Thomas Kelley: 
Gerente da IDEO. 
Autor de A Arte da 
Inovação (2001) / 
Dez Faces da 
Inovação (2007)
240
Perfil do Gerente Criativo 239
• melhorias contínuas de processo: o foco é o processo 
de inovação incremental, p ex. o modelo Seis Sigma da 
General Eletric;
• melhorias significativas na eficiência dos processos;
• inovações do produto ou serviço: são aquelas que 
alteram o formato, o design e as características dos 
produtos/serviços da empresa;
• inovações estratégicas: novos modelos de negócios.
Inovações estratégicas. 
Definição
Inovações estratégicas: “É através da inovação estratégica 
que as empresas conduzem a mudança, criam curvas 
novas do ciclo de vida do negócio e do setor e alteram a 
natureza de suas indústrias”
242
• as inovações no projeto da arquitetura, do negócio e 
encurtamento da corrente de valor; como foi realizado 
pela Dell Computer, que passou a vender computadores 
diretamente ao cliente sem intermediários;
• as inovações na concepçãode valor entregue ao cliente, 
como, por exemplo, a guinada da IBM para vender 
soluções completas, em vez de vender produtos;
• as inovações na identificação de clientes potenciais, 
como, por exemplo, a nova estratégia da Canon que 
passou a fabricar fotocopiadoras, destinadas a empresas 
de pequeno e médio porte.
Duas principais categorias da inovação
1. As inovações incrementais
(sustainning innovations)
Desenvolvimento: Clientes já existentes
2. As inovações disruptivas
(disruptives innovations)
Disrupção: Quebra / Novos clientes
Questões básicas que devem nortear o processo de 
gestão da inovação na empresa:
Como atingir? Estratégias / Competidores / Clientes
O quê? Missão / Nível de Integração 
Qual? (nível de integração)
Quem? (financia)
As empresas devem desenvolver inovações incrementais 
para dar sustentabilidade e gerar crescimento para seus 
negócios.
Nesse aspecto, as inovações incrementais são mais 
atraentes e importantes do que as inovações disruptivas
Mas as inovações disruptivas são indispensáveis para as 
empresas criarem um crescimento novo. E isso só é 
possível por meio de uma estratégia de rompimento.
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL - cont.
O Modelo de Categorias de 
Inovação
242
Vijay Govindarajan’s 
e Chis Trimble
Exemplos de inovações 
estratégicas bem 
sucedidas:
242
A Teoria das Inovações 
Incrementais e Disruptivas 
de Christensen
Clayton Christensen
Dilema do inovador
244 / 245
245
• a despersonalização causada pelo crescimento da 
empresa e gerando problemas de comunicação entre 
pessoas, grupos e setores;
• criação de procedimentos, tornando a organização mais 
rígida e a cultura mais uniforme.
• os arranjos organizacionais que fornecem as estruturas, 
os sistemas e os procedimentos (por exemplo, criação de 
equipes interfuncionais, de projetos, novos desenhos 
organizacionais com o surgimento de novas unidades de 
negócios, a rotação e desenho de cargos, incentivos e 
recompensas à inovação, educação e treinamento);
246
• a organização informal que fornece os referenciais 
compor-tamentais (redes informais, papéis informais, 
práticas de resolução de problemas e conflitos, formas de 
relacionamento e cooperação etc.).
Fatores que interferem na 
geração da inovação
• As influências nocivas da burocracia e da política 
(excesso de formalismo, brigas pelo poder, competição 
entre pessoas, grupos e setores).
246
• hierarquias complicadas e processos decisórios lentos;
• rivalidades internas;
• sistemas avessos a riscos que matam novas idéias;
• sistemas de recompensas mais voltados para carreiras 
(galgar posições dentro da empresa) do que para 
realizações ou contribuições.
Clima psicológico predominante na organização: Gde 
importância p/ promoção da criatividade e inovação. 
Características:
• empregados com liberdade para criar e inovar;
• uso de um sistema de premiação com base no 
desempenho e inovação;
• apoio à criatividade;
• aceitação das diferenças e interesse pela diversidade de 
seus membros;
• elevados graus de envolvimento e motivação do 
pessoal;
• apoio da direção.
As empresas devem desenvolver ações para dinamizar o 
fluxo de novas idéias. P exemplo:
• acelerar a aplicação de novas idéias por meio de 
espaços de criatividade;
• criar incentivos para descobrir e alimentar projetos 
apresentados por funcionários;
• criar incubadoras p/ desenvolver novos negócios;
• investir em empreendimentos tecnológicos externos 
que possam ser integrados aos negócios internos 
consolidados;
• criar cultura aberta q estimule: 
geração/cooperação/compartilhamento de idéias.
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL - cont.
Fatores organizacionais 
críticos à gestão da 
inovaçãoTushman e Nadler 
(1997)
245
Kanter
Fatores que prejudicam o 
processo de gestão da 
inovação nas organizações
246
Arthur VanGundy
A CRIAÇÃO DE UM CLIMA 
PROPÍCIO À INOVAÇÃO
Rosabeth Moss 
Kanter
246 / 247
Rosenfeld e Servo 
(1991)
Poblemas que as 
organizações enfrentam 
para criar um ambiente 
favorável
Desvendando o Segredo 
do Sucesso das Empresas 
Inovadoras: "Pensamento 
caleidoscópio”
“capacidade de construir padrões novos e diversos a 
partir de fragmentos de dados disponíveis, refazendo-os 
ainda para buscar novos padrões”; ou seja, criar novas 
possibilidades e alternativas para solucionar os problemas
Análise do Projeto Saturn 
(General Motors): 
Utilizou a tecnologia para fazer produzir carros 
personalizados, conforme o desejo do cliente.
• os seus funcionários são doutrinados na ideologia da 
empresa, criando-se culturas tão fortes que se 
assemelham a cultos religiosos. Os que não aderem a tais 
princípios e valores são expelidos;
• a seleção de executivos é feita de forma criteriosa e 
cuidadosa e baseia-se principalmente na grande 
aderência à ideologia da empresa. Os quadros dirigentes 
são formados por pessoas que fizeram carreira na 
empresa;
• as metas, estratégias, táticas e estrutura organizacional 
estão alinhadas com a ideologia da empresa.
Características das empresas visionárias, além da 
ideoeologia (cultura forte):
• desenvolvimento de projetos e metas arriscadas;
• o conceito de inovação contínua é institucionalizada em 
seus valores e hábitos: Aprimoramento – pesquisa e 
desenvolvimento –, desenvolvimento pessoal e 
profissional dos empregados, incentivo a experimentação 
e abertura de novas idéias e tecnologias).
Três critérios: 
• utilidade para o comprador (gerar a mais alta utilidade 
para o cliente);
• estrutura de custos a mais baixa possível (uma estrutura 
de custos baixa);
• precificação estratégica (como conseqüência dos custos 
baixos, ter preços competitivos).
Configuração estrutural peculiar. Reúnem especialistas 
em equipes de projeto ad-hoc (equipes temporárias), de 
dois tipos:
Adhocracia operadora: inova e resolve problemas 
diretamente em nome dos clientes. Ex: Consultorias
Adhocracia administrativa: realizam projetos para si 
próprias, como, por exemplo, as empresas petrolíferas
Auditoria da criatividade:
• Fator 1: resultados da criatividade 
• Fator 2: créditos pela criatividade
• Fator 3: ocasiões criativas
• Fator 4: sistema de suporte à criatividade
• Fator 5: pessoas 
• Fator 6: capital criativo
249
AULA 29: A ESCOLA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL - cont.
Kao
Avaliando os Resultados da 
Criatividade na Empresa
252
Rosabeth Moss 
Kanter
248
O imenso sucesso das 
grandes empresas 
centenárias americanas
Collins e Porras
Padrões e princípios 
fundamentais que 
norteavam a evolução e o 
sucesso dessas empresas
Collins e Porras 249
Caracterísitcas das 
Empresas Inovadoras
Renée Mauborgne e 
W. Chan Kim
Mintzberg 250 / 251
250
 Divisão social em 3 grupos:
1. Usuários jovens: 100% digitais
2. Idosos: à margem da digitalização
3. Desamparados digitais: São os que não entraram no 
processo de digitalização. Encontram-se
nessa situação não por preguiça ou falta de recursos, mas 
porque, simplesmente, chegaram ao mundo no momento 
errado. Talvez seus interesses sejam diferentes ou sua 
visão de mundo não permita incluir tão facilmente a 
tecnologia na vida cotidiana (2001, p. 11).
Para ele, esse é o segmento mais numeroso. “Eles dirigem 
escolas, empresas e até nações.” E conclui: “Aí poderia 
estar a causa da lentidão de alguns avanços".
“complexo problemático, o nó de tendências ou de forças 
que acompanha uma situação, um acontecimento, um 
objeto ou uma entidade qualquer,e que chama um 
processo de resolução, a atualização”.
O virtual compreende a possibilidade de identificar e 
analisar problemas, tendências e forças de uma 
determinada situação, acontecimento, objeto em 
entidade qualquer.
Três sentidos de virtualidade:
• um sentido técnico, ligado à Informática;
• um sentido de uso corrente e de senso comum 
(associado à irrealidade);
• um sentido filosófico (o que existe em potência e não 
em ato).
Jack Nilles
Uso da tecnologia para evitar o deslocamento dos 
empregados de uma empresa, possibilitando, assim, 
trabalhar a distância.
264
Organização 
Internacional do 
Trabalho (OIT)
“o teletrabalho é a forma de trabalho efetuado em lugar 
distante do escritório central e/ou do centro de produção 
que permite a separação física e que implique o uso de 
uma nova tecnologia facilitadora da comunicação”.
264
Venkatraman; 
Henderson
Virtualização das 
atividades empresariais
As empresas usam a internet para efetuar negócios e 
realizar tarefas do empreendimento. Para fazer 
transações de negócios diretamente, gerir um dinâmico 
portfolio de relacionamento de forma a atender e 
coordenar seus ativos ou, ainda, entregar aos clientes 
produtos com valores agregados.
266
AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL
Teletrabalho
Nicholas Negroponte
Vida digital , de 1995. 
Conceito de Demografia 
Digital.
O que é virtual, de 1996 
260
261
Pierre Lèvy
Cibercultura 261
Conseqüências do surgimento do contexto de redes e de 
realidade virtual para as empresas:
“a morte do produto, da coisa objetiva”
"O produto passa a ser definido por uma relação 
ocorrendo num espaço de relacionamento. O produto 
vira uma experiência. O produto se torna desimportante 
nesse novo contexto. O que interessa é a qualidade das 
relações que se estabelecem".
Transação on line . Consequências:
1. Substituição do market place pelo market space:
2. Primazia da informação, como elemento vital desse 
novo espaço de transações (o market space)
3.Redução significativa dos custos e o aumento dos 
lucros
• arquitetura de relacionamentos que se estende sempre 
mais para fora de si mesma, para clientes e fornecedores;
• é um processo, e não um lugar;
• seus funcionários estão em qualquer lugar; sua maior 
capacidade é integrar muitos bancos de dados e construir 
arquiteturas de comunicação que permitam a boa 
fluência da informação;
• a capacidade-chave (competência essencial) da 
empresa virtual: gerar valor para quem compra;
• redefine-se ao estender sua rede de relacionamentos 
para fora de suas fronteiras físicas, envolvendo todos os 
seus agentes e parceiros (fornecedores, clientes, 
prestadores de serviços, governo, comunidade, acionistas 
etc.);
• é um organismo flexível, adaptativo, que aprende em 
conjunto e evolui;
• sua inteligência principal está na capacidade de 
transformar dados em informações; é uma fábrica de 
informações;
• é a empresa que vai muito além do produto físico; cria 
valor, significados, promove relacionamentos.
Economia digital; Mudança de paradigma; Geração 
digital;Plano de ação para uma economia digital
Quatro padrões de redes de negócios:
• agora
• licença e franquia
• aliança 
• cadeia de valor 
268 / 269
Em busca da empresa 
quântica
268
AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL - cont.
Nóbrega
A Formação de Redes: A 
Principal Caracterísitca da 
Empresa Virtual
Características da empresa 
virtual:
Don Tapscott
A Teoria das Redes de 
Negócios
269
269 /270
Surge uma nova empresa
Organização em rede: 
compatível com os novos 
desafios da economia 
digital.
Surge uma nova empresa: 
Lógica biológica
Nóbrega Surge uma nova empresa: 
Caráter descentralizador e a possibilidade de 
multiplicação de conexões e de ações.
270
Conceito de empresa 
expandida
Na empresa expandida, a terceirização já não será difícil. 
Como as transações terão um custo menor, as pessoas 
procurarão criar uma oferta de subcomponentes. Alguns 
serão feitos na empresa e outros, terceirizados. Dessa 
forma, a empresa expandida precisará se comunicar com 
um conjunto maior de empresas, indo além das 
fronteiras corporativas.
270 / 271
• Internet
• Intranets 
• Extranets 
• Sohonet – rede proveniente do mercado soho de 
pequenos escritórios: os small offices e os home offices.
“algo que se pode ver ou perceber, mas não é palpável”
Sob a ótica do cliente: significa um atendimento 
instantâneo aos seus desejos
Sob a ótica da empresa: significa o uso da Tecnologia da 
Informação para desenvolver o negócio.
Davidow
É uma organização fundamentalmente orientada ao 
consumidor, capaz de responder às necessidades deste de 
uma forma particular, e extremamente eficaz em termos 
de tempo e custo
Byrne
É uma rede temporária de companhias independentes – 
forne-cedores, consumidores, mesmo rivais – ligadas por 
Tecnologias de Informação para partilhar competências, 
custos e acesso aos mercados uns dos outros. Não 
possuem nem escritório central nem organograma. Não 
têm hierarquia, nem integração vertical
SME
É a empresa cujos processos-chave são subcontratados a 
outros fornecedores
Conceitos de Empresa 
Virtual
273
Penzias. Harmonia 
Digital
Quatro tipos de redes: 271
Ferreira et al
Estudo da Virtualização 
Organizacional
272
AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL - cont.
Don Tapscott
" o esquema burocrático, que divide o mundo em 
governantes e governados, cria resistência à mudança e 
faz com que as decisões sejam lentas. Hoje, necessitamos 
de modelos diferentes, intercomunicantes, que levam à 
criação de comunidades de negócios, e nos quais haja 
Kevin Kelly. Revista 
Wired Magazine, e 
Fora do controle 
É a lógica da complexidade dos sistemas vivos das redes, 
das comunidades ecológicas, das economias, dos prados, 
das campinas. E, naturalmente, das empresas também.
270
270
Putnik
Conceitos de Empresa 
Virtual - cont.
É uma organização/empresa tipo rede (ou rede de 
empresas/global), integrada globalmente, dinamicamente 
reconfigurável, partilhando recursos e/ou informações, 
habilitações, competências essenciais, mercado e outros 
recursos e processos, configurada (ou constituída), 
integrada como uma aliança temporária (ou rede) para 
explorar as janelas de oportunidades de mercado, em 
mudança rápida, apresentando as características 
principais de agilidade, virtualidade, distributividade e 
integrabilidade
273
A maior diferença entre ambos – empresa tradicional e 
virtual – está na dinâmica da reconfiguração da 
organização. A empresa vir-tual está sempre moldando 
sua configuração às demandas do mercado (inovação e 
criatividade permanentes, aliadas à agilidade, à 
flexibilidade).
Na empresa virtual, predomina o fluxo da empresa 
através do produto (cada empresa produz parte do 
produto ou fornece informações específicas);
Características:
• utilizam intensivamente as Tecnologias de Informação e 
comunicação para interagir e conduzir seus negócios 
(informação em tempo real);
• tornam-se não-presentes, desterritorializam-se;
• priorizam controle de resultados, e não de processos;
• inserem-se em suportes físicos;
• enfatizam os relacionamentos;
• seus clientes podem contatá-las onde quer que estejam, 
caso tenham acesso a um computador e a um modem;
• utilizam uma nova lógica organizacional, que privilegia a 
virtualidade;
• utilizam o teletrabalhoe uma cultura de 
telecooperação, cooperação e trabalho de equipe;
• propiciam o surgimento do trabalhador do 
conhecimento.
O vetor 1 – interação com o consumidor
O vetor 2 – cadeia de suprimentos
O vetor 3 – incentivo ao conhecimento
Cada um tem três estágios:
1. Melhoria da eficiência operacional (nível tarefas)
2. Acrescentar valor econômico (nível organização)
3. Sustentar a inovação e o crescimento (nível inter-
organizacional)
Visão da organização 
virtual: Vivência da 
Tecnologia de Informação 
e Comunicação 
1ª Abordagem
Putnik et al
O Perfil da Empresa Virtual. 
Empresa Virtual X Empresa 
Tradicional
273
Strausak
VenKatraman e 
Henderson
A Teoria dos Vetores de 
Virtualização: O Modelo 
de VenKatraman e 
Henderson
AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL - cont.
275 / 276
Zimmermann
Uma organização virtual é uma rede temporária de 
empresas independentes, instituições ou indivíduos 
especializados que, através do uso das tecnologias de 
informação e de comunicação, espontaneamente, 
reúnem-se para aproveitar uma oportunidade 
apresentada pelo mercado.
Strausak
E uma rede de organizações independentes, que se unem 
em caráter temporário através do uso de tecnologias de 
informação e comunicação, visando assim obter 
vantagem competitiva.
Davidow e Malone 2ª Abordagem
A corporação virtual compreende o conjunto de 
organizações que aproveitam uma oportunidade de 
negócio utilizando as potencialidades das demais 
empresas da rede e contribuindo na rede com sua 
competência principal.
Fatores que explicam a necessidade de uma organização 
virtual
• compartilhamento de conhecimento e de recursos;
• rateio de custo: as empresas da rede rateiam entre si os 
custos de suas operações e ganham competitividade no 
mercado;
• cadeia de suprimentos: ganho em escala, escopo, 
eficiência e produtividade;
• agilidade: as empresas da rede ganham agilidade e 
reduzem seus ciclos de produção, venda e distribuição de 
produtos;
• acesso a mercados globais: ganhando escala e escopo, 
as empresas da rede têm possibilidade de acesso a 
mercados globais, pois se tornam mais competitivas;
• utilização de novos sistemas de gerenciamento, 
substituindo os sistemas antiquados e burocráticos de 
gestão;
• soluções globalizadas: atuando em parcerias, as 
empresas utilizam melhores soluções de agregação de 
valor a seus produtos e serviços;
• utilização de novos sistemas de fabricação, baseados 
em conceitos e modelos de gestão de produção, de 
logística e de gerenciamento de estoque;
• produtividade com qualidade: os acordos de parcerias 
conduzem ao aumento da produtividade/menor 
custo/melhor qualidade 
• melhor uso da informação: as empresas trocam e 
compartilham informações;
• competitividade: as empresas em rede tendem a 
melhorar sua posição competitiva no mercado em que 
atuam.
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Identificação das Razões 
Estratégicas para Adoção 
do Modelo de Organização 
Virtual
Lipnack
AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL - cont.
278
Visão da organização 
virtual: Rede de 
Organizações 
Independentes
Estratégicas p/ se constituir uma rede virtual:
• compartilhar recursos, instalações e, eventualmente, 
competên-cias, a fim de ampliar o alcance geográfico ou o 
tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a 
um cliente;
• dividir os riscos e custos de infra-estrutura para 
candidatar-se à concorrência.
• cruzamento de fronteiras organizacionais: as esferas 
interagem entre si;
• competências essenciais complementares: cada esfera 
contribui com a sua competência essencial;
• dispersão geográfica: as empresas não precisam, 
necessariamente, estar situadas no mesmo local ou 
região;
• participantes em mudança: novas empresas podem ser 
agregadas à rede;
• igualdade entre as partes envolvidas: todas as empresas 
partici-pam em condições de igualdade;
• comunicação eletrônica: as empresas utilizam as 
Tecnologias de Informação e Comunicação, de modo a 
interagirem entre si.
• CAD (Computer Aided Design)
• CAM (Computer Aided Manufacturing)
• CAEDS (Computer Aided Eletronic Design System)
• Groupware e workflow
• Aplicativos de simulação
• A infra-estrutura de sistemas de informações está 
baseada totalmente na Tecnologia de Informação e de 
Comunicações.
• Os recursos tendem a estar voltados para os negócios 
da empresa.
• A manufatura, o serviço e o comércio são virtuais.
• Se não totalmente, pelo menos uma parte substancial 
das atividades da organização é virtual.
• A localização geográfica passa a ser menos importante.
• Os executores das atividades as fazem remotamente 
em boa parte da organização.
Pré-fase
Configuração
Projeto
Modelo de Marius Fuks Operação
Dissolução
Comunicação da necessidade
Constituição
Contrato
Produção
Dissolução/reconstituição
279
280
Marius Fuks 
As tecnologias do ciclo de 
vida das organizações 
virtuais: 281
As tecnologias do ciclo de 
vida das organizações 
virtuais:
Modelo de Mickles
Mickles 281
Troger
Identificação das Razões 
Estratégicas para Adoção 
do Modelo de Organização 
Virtual
AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL - cont.
Jagens et al.
Características das 
organizações virtuais
Davidow e Malone
Atividades operacionais e 
organizacionais comuns às 
empresas integrantes da 
rede virtual
Ferramentas utilizadas 
pelas organizações virtuais
280
280
• estratégias de gestão empresarial;
• virtualização das atividades ;
• concepção distribuída de novos produtos;
• marketing ;
• logística ;
• segurança e privacidade;
• infra-estrutura de tecnologias de comunicação e de 
informação;
• trabalho real na empresa virtual;
• recursos humanos.
• a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e 
presta-dores de serviços;
• a qualidade do produto e serviço (a capacidade de 
resposta aos desafios de todos os tipos);
• a globalização do mercado, das operações e da 
concorrência;
• a terceirização de certas atividades de produção, 
distribuição, vendas, serviços e funções de suporte;
• o partnering e a formação de alianças estratégicas;
• a responsabilidade social e ambiental
• Liderar mudanças em vez de ser refratário a elas;
• Promover a necessidade de comunicação e a liderança 
simbólica, com zelo religioso;
• Tornar-se perito em comunicações e ser generalista, 
ouvindo as opiniões de todos;
• Eliminar as paredes entre os departamentos;
• Atualizar continuamente os aspectos dos quais a 
empresa depende para seu recurso estratégico.
Definição de um modelo 
de gestão para as 
organizações virtuais: o 
modelo de Rasmessen
Rasmessen
Fatores impulsionadores 
da gestão empresarial
Kaplan
Mandamentos da 
corporação virtual
Margaret Duffy
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AULA 30: A CORPORAÇÃO VIRTUAL E OS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS DE DE GESTÃO EMPRESARIAL - cont.