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Teoria Geral da Administração I
VERA LUCIA ALONSO E SILVA
TARCÍSIO CARVALHO
1ª Edição
Brasília/DF - 2021
Autores
Vera Lucia Alonso e Silva
Tarcísio Carvalho
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................5
Introdução ..............................................................................................................................................................................7
Capítulo 1
Conceitos básicos de Gestão ......................................................................................................................................9
1.1. Organização, empresa e administração ..................................................................................................... 10
1.2. Empresa como um sistema ............................................................................................................................. 13
1.3. Empresa e seus ambientes de atuação ...................................................................................................... 15
1.4. Sustentabilidade do negócio ......................................................................................................................... 18
Capítulo 2
Novo contexto dos negócios e seus paradigmas ............................................................................................ 21
2.1. Tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna ...................................................................... 22
2.2. Novas formas de organização do trabalho ................................................................................................ 26
Capítulo 3
Papel do gestor e suas competências ................................................................................................................. 37
3.1. Papel do gestor e suas competências ........................................................................................................ 38
3.2. Competências, habilidades e atitudes fundamentais ao gestor ......................................................... 39
3.3. Papéis dos gestores .......................................................................................................................................... 43
3.4. Perfil profissional para a Quarta Revolução Industrial ........................................................................ 44
Capítulo 4
Estruturas organizacionais, níveis organizacionais e processo decisório ............................................... 49
4.1. Estruturas organizacionais ............................................................................................................................. 50
4.2. Níveis organizacionais ...................................................................................................................................... 55
4.3. Processo decisório .............................................................................................................................................. 57
Capítulo 5
O processo administrativo e as áreas funcionais da organização ............................................................. 65
5.1. Funções administrativas .................................................................................................................................. 66
5.2. Áreas Funcionais ................................................................................................................................................. 82
Capítulo 6
Ferramentas de Gestão ............................................................................................................................................. 89
6.1. Qualidade Total ................................................................................................................................................... 90
6.2. Seis Sigma ............................................................................................................................................................. 93
6.3. Reengenharia ....................................................................................................................................................... 96
6.4. Benchmarking ....................................................................................................................................................... 98
Referências ........................................................................................................................................................................100
5
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
6
ORganIzaçãO dO LIvRO dIdáTIcO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Gotas de Conhecimento
Partes pequenas de informações, concisas e claras. Na literatura há outras 
terminologias para esse termo, como: microlearning, pílulas de conhecimento, 
cápsulas de conhecimento etc.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
7
Introdução
Seja bem-vindo(a) à disciplina Teoria Geral da Administração I.
Ao iniciar um Curso na área de Administração/Gestão, independentemente da área 
de formação específica escolhida, é importante que o estudante seja introduzido à 
ciência da Administração, seus princípios básicos e contemporâneos, os quais são 
essenciais à sua formação profissional. 
A Administração ainda é um campo de conhecimento considerado relativamente 
novo quando comparado a outras áreas tradicionais. Contudo, a gestão empresarial 
vem se expandindo a cada dia para atender às mais diversas demandas da sociedade, 
conduzindo, assim, o profissional de Administração/Gestão a se manter dentro de um 
processo de aprendizado contínuo de novas áreas de conhecimento.
Esta disciplina e o Livro Didático pretendem contribuir, com seus conteúdos, para 
a formação de um profissionalmais criativo, resiliente e com visão generalista, que 
seja capaz de portar-se de maneira proativa para lidar com as mudanças e desafios a 
enfrentar em sua vida profissional.
No capítulo 1 será abordado o conceito de organização e suas diferentes configurações, 
assim como a importância da aplicação e controle dos fatores de desempenho 
organizacional para a garantia do sucesso e da sustentabilidade do negócio.
O capítulo 2 apresentará as tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna e 
contemporânea – desafiada a enfrentar a concorrência global, assim como a importância 
da gestão de informações, a chegada e aplicabilidade das tecnologias virtuais e as 
novas formas de organização e relações no ambiente de trabalho.
O capítulo 3 mostrará os papéis, as habilidades e as competências necessárias aos 
gestores de um negócio, enfatizando o novo perfil profissional esperado em todas as 
profissões, para lidar com as oportunidades futuras.
O capítulo 4 apresentará as diversas possibilidades de estruturação de uma empresa, 
além dos tipos, etapas e impactos do processo decisório nas organizações. 
No capítulo 5 será apresentado o conjunto estruturado de atividades/funções 
que compõem o processo administrativo de gestão empresarial. Essas funções 
serão apresentadas detalhadamente nesse capítulo, assim como as várias áreas ou 
departamentos funcionais onde são executadas tarefas especializadas e essenciais para 
que as estratégias e os planos de ação possam ser executados conforme o planejado.
8
Finalizando o conteúdo do livro, o capítulo 6 discutirá algumas das modernas 
ferramentas e técnicas de gestão que contribuem para um desempenho de excelência 
da empresa, buscando minimizar desperdícios e perdas e fortalecer as ações que 
resultam na sustentabilidade das organizações no mercado. 
Objetivos
 » Preparar o estudante para a compreensão do conhecimento da ciência da 
Administração, sua origem, seu desenvolvimento e sua aplicabilidade em um 
mercado cada vez mais dinâmico, competitivo e inovador, no qual surgem 
continuamente novos modelos de gestão e diferentes ferramentas e técnicas que 
buscam a excelência de atuação.
 » Apresentar textos e reflexões cujos conteúdos permitam ao leitor navegar na 
interdisciplinariedade e na conjunção teoria x prática com outros conteúdos dos 
diversos cursos que utilizarão este livro.
 » Proporcionar ao estudante de Administração/Gestão, por meio da discussão 
e reflexão de temas atuais, uma formação diferenciada, com uma visão geral 
da realidade das empresas e das informações essenciais ao atendimento das 
demandas variáveis do mercado.
Boa leitura e sucesso no seu curso!
Aproveitamos para reforçar que vários e novos caminhos serão sempre necessários ao 
aprimoramento do processo de gestão empresarial.
9
Introdução
Este capítulo vai tratar dos conceitos de organização, empresa e administração e os 
fatores que conduzem a um desempenho organizacional de excelência – eficiência, 
eficácia e efetividade. Além desses temas, estudaremos os tipos de ambiente em que as 
empresas atuam e seus respectivos impactos nos resultados, bem como a importância 
de o negócio ser manter sustentável para ter vantagem competitiva no mercado.
Com a discussão sobre esses aspectos, esperamos que o estudante – qualquer que seja 
a área de seu curso de gestão, possa compreender que o ato de administrar/gerenciar 
implica “fazer as coisas acontecerem” dentro das organizações.
Isso significa focar no futuro e alinhar recursos, competências e habilidades, com 
o objetivo de agregar valor ao negócio, gerar riqueza e, sobretudo, obter resultados.
As referências teóricas que nortearam os pensamentos e as experiências dos autores 
citados buscaram propiciar o entendimento de que, para atuar com excelência 
em um ambiente dinâmico e de permanente transformação e desafios, é muito 
importante que o gestor possua uma base sólida de conhecimento teórico que o 
auxiliará na execução prática de suas atividades e na contribuição com as metas 
oganizacionais.
Objetivos 
 » Compreender os conceitos básicos de organização, empresa e administração e seus 
papéis na sociedade. 
 » Identificar os tipos de organização – formal e informal e suas principais características.
 » Relacionar os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade com um desempenho 
organizacional de excelência.
1CAPÍTULOcOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
10
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
 » Comprender a necessidade de uma visão sistêmica da organização para o seu 
gerenciamento, assim como a distinção entre sistemas abertos e fechados.
 » Descrever as características e o impacto dos ambientes que envolvem uma 
empresa.
 » Demonstrar a importância da sustentabilidade do negócio para a sobrevivência e a 
competitividade da empresa no mercado.
1.1. Organização, empresa e administração 
Vivemos em um mundo de “organizações”, e são elas que realizam quase todas as 
atividades dentro da sociedade moderna. É delas que as pessoas obtêm grande parte 
de sua satisfação material, social e cultural (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 13).
Tudo o que a sociedade requer e aquilo de que necessita é inventado, criado, 
desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. O campo dos negócios 
depende necessariamente das organizações e das atividades que elas desenvolvem. 
As operações administrativas ocorrem dentro das organizações, “que representam um 
sistema constituído por pessoas, estabelecido formalmente e de forma consciente 
para atingir um determinado conjunto de objetivos”. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33)
Os termos “empresa” e “organização” podem parecer idênticos, mas, na realidade, 
possuem características que os diferenciam, e entender isso é importante para a 
melhor compreensão do mundo dos negócios.
Os significados de ambas as palavras em latim destacam a principal diferença entre elas: 
“empresa” vem de interprensus que representa um forte senso de ação; já organização, 
cuja origem é organizatio, enfatiza mais a “estruturação”.
Sob o conceito jurídico do Direito Comercial, “empresa” é definida como uma atividade 
econômica exercida de forma profissional por um indivíduo – o empresário, por 
meio da articulação dos fatores produtivos utilizados no processo de produção ou 
circulação de bens/serviços.
Saiba mais
E o que significa “administração”? A palavra “administração” vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função sob a orientação de outra pessoa.
11
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
A administração está relacionada com “as formas de fazer o trabalho melhor, mais 
fácil e mais bem-sucedido”, sempre com a intenção de alcançar os objetivos da 
melhor forma, para garantir a competitividade em um cenário de negócios com alta 
concorrência e muita complexidade. 
Tomando por base a evolução contínua da complexidade do mundo dos negócios 
e suas exigências, cabe destacar uma definição “mais abrangente da ação de 
administrar”, qual seja,
planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma 
unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas, diagnosticando 
suas deficiências e identificando seus aspectos positivos; estabelecendo 
metas, planos e programas para sanar as deficiências e expandir e 
desenvolver os aspectos positivos; tomando, dentro do seu âmbito, as 
decisões e providências necessárias para transformar em ações realidade 
esses planos e programas, controlando os seus resultados, visando ao 
cumprimento das metas estabelecidas. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49)
Figura 1. Os pilares da Administração.
ADMINISTRAÇÃO 
PL
AN
EJ
AR
 
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Fonte: https://blog.softensistemas.com.br/4-pilares-da-administracao/. Acesso em: 10 out. 2020.
Ao longo do tempo, tanto o significado como o conteúdo da Administração sofreram 
uma grande ampliação e um aprofundamento por meio das diversas mudanças que 
surgiram ao longo da história.1.1.1. Tipos de organização
Uma característica importante de uma organização – e que a diferencia de outros 
sistemas sociais, é a ênfase no alcance de um objetivo específico. A partir desse 
conceito, pode-se dizer que as organizações podem ser “formais” ou “informais”.
12
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
De acordo com o pensamento de Lacombe e Heilborn (2003, p. 19), a “organização 
formal” demanda a existência de autoridade das pessoas que exercem o controle e 
definem como utilizá-lo, além da divisão do trabalho e da formalização das relações 
entre os membros que dela fazem parte. 
Como exemplo de organização formal podem ser citadas igrejas, Forças Armadas e 
empresas em geral.
Por outro lado, dentro das estruturas formais podem surgir, de forma espontânea, 
grupos de pessoas que se agregam por afinidades, interesses ou conhecimentos que 
são comuns a todos. Essas relações representam “organizações informais”, as quais 
possuem um significativo papel em relação à comunicação e ao processo decisório, 
podendo prejudicar ou favorecer a organização formal. 
Como exemplo de grupos que se reúnem sem exigências burocráticas e visam a 
determinado fim – provisório ou não, podem ser citados os grupos para jogar futebol, 
vôlei e grupos de estudos.
1.1.2. Fatores de desempenho organizacional 
É fundamental que as organizações realizem ações gerenciais que sejam focadas nos 
resultados dos seus negócios e que as funções dos colaboradores sejam bem conduzidas 
e com segurança. Tais ações contribuirão para o fortalecimento e a consolidação das 
empresas, dos seus gestores e dos seus colaboradores. 
Para que isso se torne possível, é necessária a definição de “indicadores de desempenho”, 
cuja avaliação e monitoramento permitirão a análise adequada do desempenho 
organizacional.
Segundo Masiero (2009, p. 171), a intensidade da participação dos fatores de desempenho 
na execução das atividades é determinante da posição competitiva de uma empresa 
no mercado em que atua. 
Os principais fatores de desempenho são: “eficiência, eficácia e efetividade”.
Quadro 1. Eficiência, eficácia e efetividade – principais características.
Eficiência Eficácia Efetividade
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessárias Impacto real causado pelos objetivos cumpridos.
Preocupar-se com os meios Preocupar-se com os fins Sucesso em relação ao realizado e qualidade 
percebida pelo cliente.
Enfatizar métodos e procedimentos Enfatizar objetivos e resultados Transformação da situação existente.
Resolver problemas Acertar na solução proposta Mudança e desenvolvimento.
Treinar e aprender Saber e conhecer União de eficiência e eficácia.
Fonte: Elaborado pelos autores.
13
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
Por fim, cabe ressaltar que, independentemente da área de atuação da empresa, é 
fundamental para o seu sucesso conhecer e entender o significado de cada fator de 
desempenho e como podem ser utilizados no cotidiano da prática de suas atividades, 
tornando os processos produtivos e administrativos mais sustentáveis em longo prazo.
1.2. Empresa como um sistema
De acordo com o pensamento de Silva (2008, p. 43), é possível entender que cada 
organização está inserida em um ambiente, que pode ser caracterizado por uma 
cidade, ou um estado, uma nação ou o mundo e que o conceito de “organização” 
inclui o termo “sistemas”.
A sociedade contemporânea apresenta aos gestores questões de natureza bastante 
complexa, causadas pela presença de diversos fatores, que, nas décadas anteriores, 
eram inexistentes, como, por exemplo: grandes concentrações urbanas, redução 
de recursos naturais, insuficiência de transportes, impactos ecológicos, evolução 
tecnológica avançada, desastres naturais ou causados pelo homem, dentre outros. 
Esses aspectos constituem a base da complexidade das decisões a serem tomadas 
pelos gestores, no mundo atual. 
A ferramenta para auxiliar a gestão do novo paradigma sistêmico vem dos estudos 
da Teoria Geral dos Sistemas – mais especificamente dos “sistemas abertos”, que 
influenciou a teoria das organizações, assim como outras disciplinas da Administração. 
Ela trouxe o olhar integrador, que pode ser assim entendido:
A empresa constitui um sistema. Um sistema pode ser definido como um 
conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem 
uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. 
(CHIAVENATO, 2007, p. 39)
Aplicando a definição de sistema a uma empresa, temos que:
 » O conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados constituem os 
“órgãos/unidades que compõem a estrutura organizacional” e são denominados 
Saiba mais
Ainda de acordo com Silva (2008, p. 43), as organizações possuem muitos aspectos nos quais diferem e outros 
tantos que lhes são comuns. As diferenças estão representadas nas atividades e nos métodos de operação, sejam 
as empresas do mesmo segmento de negócio ou não. Contudo, ao adotar a “visão de sistemas”, alguns princípios e 
prescrições de Administração se aplicam às organizações de negócios em geral.
14
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
“subsistemas”. Estes mantêm interação e interdependência, formando uma rede 
de comunicações e relações, provocando a dependência recíproca entre eles;
 » Cada subsistema assume uma “determinada atividade ou função específica e 
importante” para o sistema como um todo;
 » A “realização das atividades de todos os subsistemas” conduz ao “alcance dos 
objetivos” definidos para o sistema;
 » Ao final do processo, as “informações de retorno” permitem a avaliação dos 
resultados e possíveis ajustes no processo. Essas informações são chamadas de 
“retroação ou realimentação (feedback)”.
Figura 2. A Empresa como um sistema.
Fonte: https://atsinformatica.com.br. Acesso em: 10 out. 2020.
1.2.1. Sistemas fechados e abertos
De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas, os sistemas podem ser “fechados” ou 
“abertos”. Os sistemas fechados “não estabelecem intercâmbio ou qualquer tipo de 
troca com o ambiente externo, e seu funcionamento é programado e previsível”. O fato é 
que nunca há sistemas totalmente fechados. O que acontece é que seu relacionamento 
com o ambiente externo é muito limitado, pois são resistentes a qualquer influência 
ambiental.
É importante que a “empresa seja reconhecida como um sistema aberto”, recebendo 
influência do ambiente externo. Como tal, segundo Nogueira (2007, p. 172), a 
organização é falível e instável, convivendo com riscos todo o tempo. Em contrapartida, 
o aspecto importante é que o envolvimento entre todas as partes (áreas da empresa) 
é que vai garantir o processo ordenado para que o produto esperado possa existir.
15
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
Enquanto um “sistema aberto”, a empresa possui como “elementos fundamentais” 
para o seu funcionamento (NOGUEIRA, 2007, p. 172):
 » Ambiente: contexto externo no qual a empresa está inserida;
 » Entradas ou insumos (inputs): insumos recebidos do ambiente, como informações, 
recursos, energia e matéria-prima; 
 » Processamento : transformação dos insumos recebidos na entrada em 
produtos/serviços;
 » Saídas ou resultados (outputs): são as entradas devidamente processadas e 
transformadas em resultados, que retornam ao ambiente na forma de produtos 
ou serviços;
 » Retroação (feedback): é o processo racional de avaliação dos resultados obtidos 
no processamento e que retorna à organização sob a forma de informações que 
indicam eventuais necessidades de correção/ajustes ou continuidade do processo. 
Cabe ressaltar que, como a dinâmica do ambiente externo pode se mostrar favorável 
ou não aos produtos/serviços oferecidos pela empresa, cabe a ela realizar o esforço 
necessário para garantir a sustentabilidade do negócio por meio da aceitação de seus 
resultados, evitando, assim, o caminho da extinção.
1.3. Empresa e seus ambientes de atuação 
Citando Sobral e Peci (2008, p. 72), independentemente do tipo de organização, o 
ambiente representa umapoderosa força que impacta no sucesso ou no fracasso das 
organizações.
A expressão “ambiente organizacional” refere-se ao conjunto de forças, tendências e 
instituições, “tanto externas como internas”, que podem modificar completamente o 
cenário do negócio e levar a empresa a alterar sua estratégia de mercado. Ou seja, as 
forças que impactam o ambiente organizacional podem ter origem dentro da própria 
empresa – “ambiente interno” ou virem de fora da organização – “ambiente externo”.
1.3.1. O ambiente interno
O ambiente interno é composto pelos fatores que são controlados internamente e de 
forma direta pela organização e pode ser conceituado como:
16
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
[...] fatores internos a uma organização e que constituem seus recursos; 
entre eles incluem-se fatores financeiros, físicos, humanos e da tecnologia 
em uso corrente. (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 62) 
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 73), é o ambiente interno que define as características 
singulares de cada organização, pois destaca os pontos fortes e fracos que são 
particulares à empresa. Por isso está relacionado à cultura da empresa, definindo a 
sua personalidade.
O ambiente interno pode e deve ser visto como um conjunto de subsistemas que 
compõem o “sistema empresa”. De acordo com Kwasnicka (2004, p. 112), os principais 
subsistemas do “sistema empresa” são:
 » Subsistema Técnico: caracteriza-se pela “tecnologia” que é utilizada para atingir o seu 
objetivo principal; 
 » Subsistema Organizacional: trata-se da forma que acontece o “relacionamento 
entre os membros da organização e de quais padrões devem ser seguidos”; 
 » Subsistema Normativo: é caracterizado pela “definição de valores e objetivos”. 
 » Subsistema Humano: tem como característica, “tipos de personalidade, relações 
grupais e estilo de liderança” que os integrantes de uma organização utilizam. 
1.3.2. O ambiente externo
Um dos grandes desafios das empresas – especialmente nas condições atuais do 
mercado, é enfrentar ambientes externos cada vez mais turbulentos, complexos e 
globalizados, o que dificulta o processo de análise e interpretação das condições 
ambientais externas. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005, p. 52)
O ambiente externo é o contexto no qual as empresas operam e está situado fora dos 
seus limites. É nele que a empresa pode identificar as ameaças e as oportunidades 
que estão no ambiente de mercado, assim como as melhores estratégias e soluções 
para os problemas.
O ambiente externo às empresas subdivide-se em dois: “ambiente geral” ou 
“macroambiente” e “microambiente” ou “ambiente de tarefa”.
O macroambiente é um amplo sistema que envolve as organizações, 
abrangendo os aspectos demográficos, científicos, tecnológicos, 
ecológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais e culturais. Ele interage 
permanentemente com a organização e esta procura influenciá-lo, mas sua 
capacidade para isso é relativamente limitada. (LACOMBE; HEILBORN, 
2003, p. 20)
17
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
O microambiente corresponde a sistemas próximos à empresa e 
que interagem com ela de maneira forte e permanente. Abrange os 
fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos 
governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia 
permanentemente a empresa e esta também procura influenciá-lo, tendo, 
quase sempre, alguma capacidade para isso. (LACOMBE; HEILBORN, 
2003, p. 21)
Figura 3. A empresa e seus ambientes externos.
Variáveis 
Tecnológicas 
Variáveis 
Econômicas 
Variáveis 
Sociais 
Variáveis 
Ecológicas 
Variáveis 
Demográficas 
Variáveis 
Legais 
Variáveis 
Políticas 
Cliente 
Concorrentes 
Grupos 
Reguladores 
Fornecedores 
AMBIENTE 
DE TAREFA 
Empresa 
AMBIENTE 
GERAL 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997).
Sobral e Peci (2008, p. 86) alertam ainda para a importância da relação “organização-ambiente”, 
pois os fatores ambientais devem ser monitorados e analisados de forma contínua, pelos 
gestores.
Importante
A análise do ambiente externo prevê a realização de quatro atividades: 
 » Investigação: identificação de sinais de mudanças e tendências;
 » Monitoramento: interpretação contínua das mudanças e tendências do ambiente;
 » Previsão: antecipação da projeção de possíveis resultados;
 » Avaliação: definição do impacto do momento e da importância dos aspectos investigados para as estratégias e a 
gestão empresarial. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005, p. 52).
18
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
Deve-se levar em conta que esses grupos de fatores não são independentes e, sim, 
apresentam relações cruzadas entre eles.
A análise ambiental não pode ser estática, pois o ambiente se transforma todo o tempo 
– é dinâmico, e é preciso lidar com a incerteza e a dependência ambiental.
Figura 4. A empresa e a incerteza ambiental .
Incerteza Ambiental
Elevado 
Muitos 
Baixo 
Ritmo de mudança 
Ambiental 
Baixo incerteza 
Alta incerteza 
Número de Fatores do 
Ambiente Organizacional 
Poucos 
Fonte: https://slideplayer.com.br. Acesso em: 10 out. 2020.
A incerteza ambiental está diretamente relacionada à insuficiência de informações sobre 
os diversos fatores ambientais. Por outro lado, as empresas dependem do ambiente para 
a obtenção de recursos e o grau dessa dependência pode variar em função da maior ou 
menor escassez dos recursos e da forma como são distribuídos.
1.4. Sustentabilidade do negócio 
As empresas hoje em dia possuem como um dos seus grandes desafios – entre outros, 
manter a “sustentabilidade do seu negócio” e esse conceito é mais complexo do que 
simplesmente sobreviver e se perpetuar no mercado.
Para refletir
A globalização reduziu as barreiras comerciais entre as nações; a inovação, as mudanças e os fatores ambientais 
externos impactam as empresas a cada dia.
O que muda com esse processo? Quais as vantagens? E as desvantagens?
19
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
Gerenciar um negócio sustentável implica que a empresa:
 » cresça em conjunto com a sociedade e o meio ambiente com os quais interage, o que 
caracteriza também a sua responsabilidade social;
 » vá além da eficiência, da eficácia e de uma boa saúde financeira;
 » tenha esse objetivo como estratégico para a sua atuação e compartilhado por todos 
que participam da empresa.
Essa nova abordagem de gestão gera a mudança do paradigma de um gerenciamento 
simplesmente baseado no controle do trabalho, das pessoas e da natureza para outra 
visão, que inclui o desenvolvimento sustentável da sociedade – responsabilidade social, 
preservação do meio ambiente e compromisso com o futuro. (NOGUEIRA, 2007, p. 339)
Figura 5. Modelo de Negócio Renovador e Sustentável.
Fonte: https://www.sebrae.com.br. Acesso em: 11 out. 2020.
Um negócio sustentável, além de gerar sucesso para a empresa, orienta a definição e 
a evolução dos processos internos que, de forma estratégica, conduzem a resultados 
positivos e, principalmente, duradouros. Para isso é fundamental que empresas e 
gestores mantenham seu foco nos “Três Pilares da Sustentabilidade”:
 » Econômico
 » Social 
 » Ambiental
Para conhecer com mais profundidade esses pilares, consulte o Circuito Inicial da 
disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). 
20
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
É muito importante que a empresa tenha um olhar para a sustentabilidade do negócio, 
entendendo que este assunto não é só atual, mas é futuro e sempre estará em questão 
nas empresas. 
Saiba mais
Como a empresa pode alcançar a sustentabilidade do negócio?
 » Ficar atenta à saúde financeira da empresa, controlando e analisando os gastos;
 » Alinhar, controlar e melhorar os processos de trabalho de forma contínua;
 » Desenvolver um bom relacionamento com os públicos-alvo da empresa (clientes, concorrência, parceiros, 
fornecedores, colaboradores e qualquer outro que possa impactar no resultado e na sobrevivência do negócio);
 » Avaliar os diferentes cenários da empresa, preparando-se para aproveitaras oportunidades de mercado para o 
crescimento e/ou para minimizar os impactos das ameaças;
 » Inovar sempre. A inovação não precisa ser uma invenção, mas a melhoria de um produto ou serviço.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » Organização, empresa e administração possuem diferenças conceituais e suas peculiaridades.
 » As organizações podem se apresentar de duas formas estruturais diferentes – formal ou informal. 
 » A eficiência, a eficácia e a efetividade são relevantes para o dia a dia da empresa e para um resultado final de 
qualidade.
 » As empresas são consideradas como um sistema aberto, e, assim, sofrem a influência dos fatores ambientais 
externos.
 » Os aspectos ambientais internos e externos devem ser monitorados pelas empresas continuamente, de forma a 
permitir a antecipação de decisões estratégicas.
 » A importância das ações empresariais para garantir a sustentabilidade do negócio e sua vantagem competitiva no 
mercado.
21
 
Introdução 
O mundo tem sido impactado por um ritmo extremamente acelerado. As organizações 
contemporâneas estão enfrentando mudanças que vêm ocorrendo no cenário mundial, 
tanto no que diz respeito ao ambiente organizacional quanto ao que se refere ao 
alcance dos objetivos de negócio e manutenção da competitividade. 
Para entender esse novo contexto, tratar, neste capítulo, sobre as tendências, os 
desafios e os paradigmas da gestão moderna, além da concorrência crescente e dos 
cenários mutáveis e turbulentos, da importância da gestão de dados e das tecnologias 
virtuais, bem como o que está ocorrendo em relação às novas formas de organização 
do trabalho.
Dessa forma, esperamos que o estudante possa compreender a importância da busca 
pela eficiência, descentralização, customização, segurança e inteligência dos processos, 
aspectos estes que afetam os diversos setores e segmentos do mercado.
Além disso, reforçar que cabe aos gestores lidar com esses temas dentro das organizações, 
sendo responsáveis pela criação de estruturas de negócios mais competitivas e flexíveis, 
pela inserção de tecnologias inteligentes nos processos de trabalho e pela utilização 
de formas diferenciadas no que se refere às relações de trabalho com os colaboradores 
e prestadores de serviços.
Objetivos 
 » Identificar o cenário, as características e as ações relacionadas com o sucesso, 
a sustentabilidade e uma gestão empresarial de excelência, num mercado 
competitivo;
 » Apresentar, por meio do conceito de “empresabilidade”, como as organizações 
podem diferenciar seus desempenhos e agregar valor ao ambiente atual.
2
CAPÍTULO
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E 
SEUS PaRadIgMaS
22
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
 » Demonstrar aos gestores a importância da tecnologia da informação, da gestão 
adequada dos dados e do uso dos instrumentos tecnológicos como fatores de 
crescimento e de alto desempenho nas empresas.
 » Contribuir para a reflexão sobre as mudanças nas relações de trabalho 
e os principais impactos desse movimento para as empresas e para os 
profissionais.
2.1. Tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna 
O mercado não é mais o mesmo e o que era “tendência” hoje é realidade a ser enfrentada. 
Assim, é imperativo ter competência para lidar com o intercâmbio global, a sofisticação 
tecnológica, o aumento do poder do cliente, a customização de produtos e serviços, 
o próprio crescimento das organizações, a informação, o conhecimento, o foco nos 
serviços, a qualidade e a produtividade, dentre outros aspectos.
Para enfrentar os novos desafios impostos pelas mudanças e serem eficazes, as empresas 
necessitam se organizar de forma diferenciada e apresentar um desempenho que 
agregue valor ao contexto atual.
As pessoas e as organizações estão interagindo e se relacionando nesse ambiente 
empresarial marcado pela competição, incerteza e instabilidade e, assim, se torna 
necessária a adaptação de ambos às novas demandas de capacitação, visão global, 
atuação multidisciplinar e aperfeiçoamento e desenvolvimento de novas competências 
– organizacionais e individuais.
2.1.1. Concorrência crescente e cenários mutáveis e turbulentos 
Segundo Hitt; Ireland; Hoskisson (2011, p. 75), para que as empresas alcancem a 
eficiência e a eficácia necessárias para atender ao novo cenário competitivo do 
século XXI, cabem algumas considerações sobre as características desse momento 
de mercado tão diferenciado. 
As economias de escala e as grandes verbas de publicidade – fontes tradicionais 
de vantagem competitiva, já não são mais tão eficazes. Além disso, é exigida uma 
mudança de mentalidade administrativa por parte dos gestores, de forma a valorizar 
a flexibilidade, a velocidade, a inovação, a integração e os desafios que surgem como 
resultado das mudanças constantes e velozes.
23
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Ainda de acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2011, p. 12), as características que 
envolvem as realidades da competitividade do mercado atual podem definir uma 
situação de “Hiperconcorrência”. Esse tipo de cenário se destaca pelos seguintes 
aspectos:
 » instabilidade das mudanças;
 » ações estratégicas praticadas entre concorrentes globais e inovadores;
 » rápida evolução baseada no posicionamento preço-qualidade;
 » concorrência para a criação de novo know-how;
 » vantagem para aquele que chega primeiro (first-mover) e concorrência para 
proteger ou invadir mercados de produtos ou mercados geográficos estabelecidos;
 » desafio aos concorrentes de forma provocativa, visando a melhoria da posição de 
mercado e, consequentemente, do desempenho organizacional.
A natureza do cenário hipercompetitivo do século XXI é influenciada por uma série 
de desafios denominados “direcionadores”.
Quadro 2. Fatores direcionadores da hipercompetitividade.
Globalização Tecnologia Informação Conhecimento
Foco nos Serviços Ênfase no Cliente Qualidade
Produtividade
Competitividade Sustentabilidade Trabalho em equipe
Trabalho mental e criativo
Atuação em qualquer local ou tempo
Espírito Empreendedor Ênfase em Resultados
Fonte: Elaborado pelos autores.
Em paralelo à nova realidade, as empresas enfrentam ainda grandes desafios para o 
gerenciamento dos seus talentos. Considerando que esses constituem fatores críticos 
Provocação
A reforma do conhecimento exige a “reforma do pensamento”. A reforma do pensamento exige um pensamento que 
possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo às partes, e que possa conceber a relação do 
global com o local, do local com o global. Nossos “modos de pensar” devem integrar um vaivém constante entre esses 
níveis. (MORIN, 2013, p. 184)
24
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
para o crescimento e a sustentabilidade nos negócios, as empresas precisam estar em 
sintonia com seus profissionais, estimulando seu desenvolvimento e também a sua 
retenção. Nesse contexto, necessitam exercitar a sua “empresabilidade”, pois ela será 
o seu diferencial no mercado.
Dessa forma, a empresa estará ainda capacitada a atrair pessoas com potencial para 
desenvolvimento interno, clientes, fornecedores, parceiros, investidores e comunidade 
– os seus stakeholders, ou seja, os grupos que lidam com a empresa em seu cotidiano.
A empresabilidade está diretamente relacionada ao aprendizado contínuo, o qual 
deve se tornar um hábito dentro da organização. Só assim ela alcançará o seu objetivo 
maior, isto é, crescer e expandir com rentabilidade e de forma sustentável.
Figura 6. O aprendizado contínuo.
Fonte: https://civilizacaoengenheira.wordpress.com. Acesso em: 13 out. 2020.
A empresa moderna e competitiva deve enfatizar “processos de trabalho” e não só os 
produtos, assim como priorizar a aprendizagem contínua. 
Para ser bem-sucedida e ter sustentabilidade no negócio, a empresa precisa assumir de 
forma legítima a “responsabilidade por sua carreira”, gerenciando suas competências, de 
tal forma que possacrescer seu potencial produtivo no negócio central (core business).
Saiba mais
Empresabilidade
De acordo com Alves e Monteiro (2009, p. 33), “empresabilidade” é a capacidade que a organização tem de conquistar 
e, além disso, se manter no mercado, sendo um conjunto de esforços e pesquisas que uma empresa faz para auferir 
uma vaga no mercado e consolidar a sua permanência no futuro.
25
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
2.1.2. Importância da gestão de dados e das tecnologias virtuais
No ambiente corporativo moderno, os dados e as informações por ele geradas 
possuem um papel estratégico. O gerenciamento de dados e informações cada vez 
mais complexas e sofisticadas é fundamental para que as empresas alcancem sucesso 
em suas ações estratégicas e, paralelamente, possam se posicionar adequadamente 
no mercado em que competem.
A gestão inteligente das informações geradas e recebidas de diversos sistemas é 
que produzirá os conhecimentos que servirão de base para a melhor qualidade do 
processo decisório e consequente geração de vantagem competitiva. 
De acordo com Beal (2004, p. 12), os conceitos básicos – “dado”, “informação” e 
“conhecimento”, apresentam uma variação com relação ao grau de complexidade e 
relevância de cada um, criando “níveis hierárquicos” entre eles, como demonstrado 
na Figura 7.
Figura 7. Níveis hierárquicos da informação.
INFORMAÇÃO 
Dados dotados de 
relevância e propósito 
DADOS 
Registros ou fatos em sua 
forma primária 
CONHECIMENTO 
Combinação de informação 
contextual, experiência e 
insight 
Fonte: Adaptado de Beal (2004).
Os “dados” apresentam facilidade para serem estruturados, transferidos e armazenados 
e, quando organizados, se transformam em “informação”. 
Segundo McGee e Prusak (1994, p. 23), a “informação” é constituída por dados coletados, 
organizados e orientados, aos quais foram atribuídos significados e contexto.
26
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
Quando agregada a outros elementos – como visto na Figura 7, a informação se 
transforma em “conhecimento”, que implica reflexão, síntese e entendimento de 
padrões e princípios, além de ser de difícil estruturação, captura e transferência.
Para a administração eficiente e eficaz dos recursos informacionais e seus fluxos 
dentro da empresa, é necessário estabelecer “políticas de gestão da informação”.
Como política de gestão da informação podem ser entendidos “todos os processos 
utilizados pela empresa para manter seus dados bem organizados”, ou seja, o recebimento, 
a classificação, o armazenamento, o processamento e o seu compartilhamento com 
os usuários.
Independentemente do tipo de ferramenta utilizada pelas organizações para a gestão 
efetiva de seus dados, alguns “benefícios” são comuns a todos os tipos de empresas, 
e se encontram detalhados no Circuito Inicial da disciplina, no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA).
A chegada dos computadores e dos demais dispositivos tecnológicos portáteis, aliada 
à popularização da internet, transformou a rotina das empresas e, independentemente 
do segmento de negócio, as ferramentas tradicionais tornaram-se obsoletas. Novos 
recursos tecnológicos estão otimizando as atividades operacionais e administrativas 
e dinamizando o trabalho nas organizações. 
2.2. Novas formas de organização do trabalho
Ao longo dos últimos anos, as formas de organização do trabalho vêm sofrendo 
significativas alterações, motivadas, em especial, por novas condições sociais, 
econômicas e culturais. Essas, por sua vez, continuam a ser influenciadas pelo 
quantitativo de informações disponíveis e pelo acelerado avanço tecnológico.
Um dos principais impactos desse movimento é, para os profissionais, a redução de 
empregos formais, exigindo, assim, que desenvolvam habilidades e competências que 
permitam a adaptação às novas formas de atuação. 
Pelo lado das empresas, também essas devem ter maior flexibilidade e serem mais 
dinâmicas, a fim de adquirir e manter vantagens competitivas, além da valorização 
do “fator humano”.
Na busca por atender às mudanças ambientais e à necessidade do contínuo 
aperfeiçoamento dos processos, as empresas passaram a investir em novas formas 
de parcerias de trabalho. Paralelamente, os profissionais estão sendo levados a buscar 
27
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
diferentes alternativas de renda e de participação num mercado competitivo e de 
mudanças constantes, como o empreendedorismo, o trabalho autônomo e remoto, a 
economia solidária, a empresa individual e a terceirização, dentre outras. 
Vamos conversar sobre algumas dessas alternativas?
2.2.1. Empreendedorismo
Na visão de Timmons (1994, apud DORNELAS, 2008, p. 28), o empreendedorismo 
poderia ser comparado a uma “revolução silenciosa”, que representaria para o século 
XXI, um movimento mais significativo do que teria sido a Revolução Industrial para 
o século XX.
“Empreendedorismo” é uma palavra que vem do latim imprendere e que significa 
“decidir realizar tarefa difícil e trabalhosa” ou “colocar em execução”.
você sabe como se desenvolveu o Empreendedorismo no Brasil?
A partir do final da década de 1990, o conceito de empreendedorismo ganhou mais 
força no Brasil, passando a receber especial atenção por parte do governo e de 
entidades privadas. 
Foram desenvolvidos programas de apoio e cursos especializados, integrando as 
ações de entidades de classe, organizações não governamentais (ONGs), associações, 
eventos e publicações. 
De acordo com os estudos realizados por Dornelas (2008, p. 10), com a chegada 
da globalização e considerando as condições da economia nacional, as empresas 
brasileiras sentiram a necessidade de procurar formas para reduzir custos, 
aumentar a competitividade, para, assim, manter seu posicionamento no mercado. 
Consequentemente, ocorreu um aumento do desemprego, especialmente nas grandes 
cidades.
Assim, várias pessoas se dedicaram a criar novos negócios – pequenas empresas, 
utilizando suas economias pessoais, mesmo sem ter experiência no segmento escolhido.
Esse movimento veio se fortalecendo e profissionalizando ao longo do tempo, ampliando 
a expectativa das pessoas de todas as idades, em busca de sua realização pessoal.
28
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
A importância do empreendedorismo reside no fato de contribuir para o crescimento 
econômico do País, por meio:
 » da geração de empregos, renda e oportunidades;
 » do estímulo à inovação;
 » da melhoria da qualidade de vida e do bem-estar geral da sociedade; 
 » da elevação do padrão de vida das pessoas (aumento do poder de compra).
Quem é o Empreendedor? 
Figura 8. O Empreendedor.
Fonte: https://br.freepik.com. Acesso em: 13 out. 2020.
De acordo com Dornelas (2001, p. 1), “O empreendedor é aquele que faz as coisas 
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização”.
Encontramos empreendedores em todas as áreas de atividades. Eles são indivíduos 
fundamentais para o desenvolvimento social, por possuírem características que 
dinamizam as relações tanto pessoais como profissionais.
Ainda segundo Dornelas (2008, p. 24), o empreendedor possui algumas habilidades 
específicas que podem ser classificadas conforme o Quadro 3.
Saiba mais
Algumas entidades tiveram uma importante atuação no movimento empreendedor no Brasil:
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), consultoria para iniciar o negócio e/ou orientar 
a solução de pequenos problemas, e a Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex) – facilitadora das 
empresas brasileiras de software para entrada no mercado externo.
29
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Quadro 3. Habilidades do empreendedor.
Técnicas Gerenciais Características Pessoais
Saber escrever Criação, Desenvolvimento e Gerenciamento de um novo 
negócio (áreas funcionais da empresa – marketing, finanças, 
produção,...)
Ser disciplinadoe 
responsável
Saber ouvir as pessoas Estar preparado para tomar decisões Ter visão de futuro e assumir 
riscos
Captar informações Ser um bom negociador Ser inovador
Facilidade de 
comunicação e expressão
Ter capacidade de organização e planejamento Orientado a mudanças
Ser organizado Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações 
para o seu negócio
Ser persistente
Saber liderar Ser um líder visionário
Saber trabalhar em 
equipe
Ser dinâmico
Possui conhecimento 
técnico na sua área de 
atuação
Ser otimista e apaixonado 
pelo que faz
Criar valor para a sociedade
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008).
como tornar-se um Empreendedor?
A ideia de tornar-se um empreendedor pode ser aparentemente um acaso, mas, na 
realidade, essa decisão é resultado da junção de variáveis externas, ambientais e 
sociais e de aptidões pessoais.
Para iniciar e desenvolver um novo negócio, algumas etapas devem ser cumpridas e 
fazem parte do chamado “processo empreendedor”:
 » Identificar, explorar e analisar as oportunidades existentes;
 » Ter um objetivo maior em mente, trabalhando com uma visão de futuro, que servirá 
de “bússola”;
 » “Escolher o negócio”, que deve ser uma “consequência” da visão de futuro;
 » Desenvolver o Plano de Negócios;
 » Determinar e captar os recursos necessários;
 » Gerenciar a nova empresa.
Para refletir
Dornelas (2008, p. 23), entende que ser um empreendedor não é uma “opção de vida”, mas sim, uma “missão de 
vida”. O empreendedor coloca em risco o seu futuro e também o de todos aqueles que se juntaram a ele no sonho do 
negócio e que dependem de suas atitudes e decisões. Talvez, o seu papel mais importante seja o social.
30
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
2.2.2. Pejotização 
Figura 9. Pejotização.
Fonte: http://sintercomms.org.br/pejotizacao-uma-das-formas-de-mascarar-a-relacao-de-emprego. Acesso em: 15 out. 
2020.
As relações de trabalho no mundo, e não diferentemente no Brasil, estão em franca 
transformação. Anteriormente eram baseadas na estabilidade e na certeza. Hoje, 
a empregabilidade dos profissionais se vê ameaçada e cria-se, assim, espaço para 
novas formas de prestação de serviços. Uma delas, em crescimento, é a “empresa 
individual”, que consolida características de indivíduo (pessoa física) e de empresa 
(pessoa jurídica), numa única entidade.
[...] entende-se por empresa individual qualquer unidade produtiva 
juridicamnete estabelecida e operada por um único indivíduo, patrão e 
empregado de si mesmo, a fim de gerar produtos ou serviços para seus 
clientes, que são, geralmente, grandes empresas contratantes. Produto 
de uma construção social dos novos tempos do trabalho [...], a empresa 
individual é um conceito correlato ao de pejotização. (CARVALHO, 2019, 
p. 17)
A “pejotização” pressupõe a formalização de um contrato comercial de “empresa para 
empresa”. Esse tipo de relação trabalhista apresenta um formato contemporâneo, que 
traduz a “ressignificação do profissional” como produtivo, autônomo e formalizado. 
Sugestão de estudo
Quer aprofundar seu conhecimento sobre Empreendedorismo? Então consulte:
 » Site sobre Empreendedorismo (Informações e dicas para o empreendedor). Disponível em: www.toolkit.com. 
 » Publicações e Revistas. Disponível em: www.empreendedor.com.br; http://www.examepme.com.br 
Plano de Negócios:
 » Disponível em: www.planodenegocios.com.br (cursos on-line, artigos, links); www.businessplans.org/ (recursos 
para a elaboração de plano de negócios e avaliação da estartégia de negócio).
31
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Por outro lado, desperta a possibilidade de ele conduzir a gestão da oferta de sua 
força de trabalho e o desenvolvimento do seu caminho profissional.
2.2.3. Home office 
Desde a década de 1990, as empresas vêm se dedicando à discussão da aplicação 
prática do home office, e o tema ganhou importância e espaço nos últimos anos.
Com o crescimento da necessidade de novas formas de organização do trabalho, 
as empresas implementaram ações para adaptação de seus processos operacionais 
e administrativos, além de investirem em novas estruturas organizacionais – mais 
enxutas e flexíveis, visando a um maior dinamismo e agilidade na sua atuação.
Segundo Kugelmass (1996, p. 18), a internet e as novas tecnologias propiciaram 
uma mobilidade que acabou por dispensar – “de acordo com a função exercida”, a 
obrigatoriedade da presença física dos profissionais no ambiente de trabalho. Hoje, 
é possível trabalhar remotamente de qualquer local. O regime de home office pode 
ser praticado por empresas de qualquer segmento e tamanho.
A expressão home office – também conhecida como “trabalho a distância”, “trabalho 
remoto”, “trabalho em casa”, “trabalho compartilhado” e “teletrabalho”, representa 
uma nova relação de trabalho, que tem trazido benefícios para as empresas e para 
seus profissionais.
Com o teletrabalho, o profissional precisou adquirir novas competências e habilidades 
para gerenciar suas tarefas por meio de uma comunicação remota com seu gestor. 
Estudos mostram que também aumentou seu nível de produtividade. 
Paralelamente, de acordo com Limongi-França (2004, p. 13), o trabalhador ganhou em 
qualidade de vida, apresentando redução dos níveis de estresse, em função da redução 
do tempo de deslocamento até o trabalho, a possibilidade de passar mais tempo com 
a família e disponibilidade de desenvolver outras atividades que não as profissionais.
Figura 10. Home office.
 Fonte: https://mobiliza.com.br/20. Acesso em: 15 out. 2020.
32
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
Analisando as organizações ainda sob o ponto de vista das vantagens, percebe-se que 
elas ganharam com a redução de custos com espaço e infraestrutura, entre outros.
Da mesma forma como apresenta vantagens, o home office também possui algumas 
desvantagens, tanto para os “profissionais” quanto para “as empresas”. 
As desvantagens do home office estão detalhadas no Circuito Inicial da disciplina, no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
O modelo de trabalho remoto representa uma quebra de paradigma nas empresas, 
trazendo mudanças nas práticas de gestão de pessoas e nas relações de trabalho no 
geral.
2.2.4. Terceirização e quarteirização
Figura 11. Terceirização e quarteirização.
A Terceirização não 
chega a ser uma 
modalidade nova, pois 
desde a Revolução 
Industrial vem sendo 
empregada com outros 
rótulos. Até tempos 
atrás, nós só 
conhecíamos a 
terceirização de serviços 
de limpeza e segurança.
Fonte: https://www.empreendedor-digital.com/terceirizacao. Acesso em: 15 out. 2020.
A partir de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm procurado 
alternativas que as levem a obter maior eficiência e produtividade. Assim, foi importante 
voltar seu foco para o negócio principal – o core business, descentralizando as atividades 
consideradas “acessórias”.
A integração dos mercados internacionais do final da década de 80 e 
início da década de 90 marcaram o começo de um novo estilo de gestão 
nas organizações: a busca pela excelência empresarial.[...] organizações 
descobriram que a concentração de esforços nas principais competências, 
isto é, na missão mesmo da empresa, era uma alternativa possível na 
questão da sobrevivência [...].
(ARAÚJO, 2006, p. 270)
33
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
De acordo com Araújo (2006, p. 273), “terceirizar” representa delegar a terceiros 
(com a devida remuneração), a responsabilidade pela gestão de determinada tarefa 
ou de um conjunto de atividades. 
A “quarteirização” pode ser entendida como o processo no qual uma empresa delega 
a outra o gerenciamento de atividades que já lhe foram terceirizadas. Ou seja, nesse 
caso, a empresa terceirizada contrata outra empresa para suprir uma demanda do 
cliente que ela não conseguiu atender com seus próprios recursos.
dispositivo legal que regulamenta a terceirização – Lei n. 13.429/2017, foi sancionadaem 31 de março de 2017, alterando a Lei n. 6.019/1974, que dispõe sobre o trabalho 
temporário (modalidades distintas), a chamada “Lei da Terceirização”. 
Anteriormente, não havia legislação regulamentando o trabalho terceirizado.
Até então, a “legislação” permitia terceirizar “apenas serviços que não faziam parte 
da atividade principal da empresa contratante”. 
A nova legislação permite a contratação de terceirizados para “prestar serviços na 
atividade-fim da empresa contratante”, ou seja, serviços “diretamente ligados à 
atividade principal do negócio”.
Ambas as modalidades são, por vezes, consideradas como sinônimo de outsourcing. 
Contudo, cabe ressaltar que efetivamente, o termo outsourcing refere-se à contratação 
de uma fonte que está no exterior, ou seja, fora do País.
Saiba mais
Em inglês, a palavra out significa “fora”, e source significa “fonte”. Assim, uma empresa procura uma fonte no exterior 
que apresente condições para trabalhar uma área do seu negócio de forma mais eficiente, obtendo, assim, mais 
tempo para se concentrar nos aspectos mais estratégicos e vitais da gestão empresarial.
Atenção
A contratação de prestadores de serviços para terceirização deve ser bem avaliada pela organização, considerando 
que esse procedimento não necessariamente se aplica a qualquer tipo de empresa.
Além dos fatores citados anteriormente, é preciso analisar o contexto geral da organização e seu modelo de negócio.
34
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
Seja de uma forma ou outra, é fundamental que as empresas percebam que a 
“Terceirização” e a “Quarteirização” constituem uma opção estratégica na busca de 
uma melhor gestão organizacional.
2.2.5. Startup
Como temos visto até agora, o mundo dos negócios tem passado por mudanças 
contínuas e velozes, movimentando-se todo o tempo. As diversas transformações nas 
áreas econômica e tecnológica e também no estilo de vida das pessoas impactam o 
modo de funcionamento do mercado.
O resultado disso é um espaço mercadológico compartilhado entre modelos 
organizacionais tradicionais e empresas que nascem sob uma nova lógica de estruturação 
e gestão.
Esse novo modelo de empresa é denominado de Startup.
você sabe o que é uma startup?
O termo startup é relativamente novo e está sendo cada vez mais utilizado, embora 
apresente alguns conflitos em relação ao seu conceito. Esse tipo de empresa tem sido 
considerado como uma empresa pequena ou uma empresa em seu período inicial, 
como uma empresa com baixos custos de manutenção e um enorme potencial de 
crescimento, ou, ainda, que são apenas empresas de internet ou de tecnologia.
A expressão surgiu já há algum tempo nos Estados Unidos, mas só veio a se popularizar 
no Brasil, a partir da bolha das “empresas ponto-com” – movimento ocorrido entre 
os anos de 1996 e 2001.
Como decorrência desse evento, as ações das novas empresas de tecnologia da 
informação e comunicação alocadas no espaço da internet ficaram valorizadas.
Resumindo o ponto de vista de vários autores e empreendedores, apresentamos uma 
“definição bastante atual”, que considera uma startup como: 
Um grupo de pessoas à procura de um “modelo de negócio inovador”, “repetível” e 
“escalável”, trabalhando em condições de extrema “incerteza” e com soluções a serem 
desenvolvidas.
35
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Figura 12. Startup.
Fonte: http://www.pqtec.org.br/servicos-e-negocios/startup. Acesso em: 15 out. 2020.
Essa definição de startup envolve vários conceitos que, para melhor entendimento, 
destacamos a seguir:
 » Modelo de negócio: significa a maneira “como o negócio funciona” para gerar 
valor ao cliente (solucionar seus problemas) e à empresa (rentabilidade e 
sustentabilidade do negócio); 
 » Inovação: o conceito de inovação refere-se ao “desenvolvimento de um produto, 
serviço ou modelo de negócio completamente novo ou ainda pouco explorado”;
 » Repetível: representa a capacidade da empresa de “entregar o mesmo produto 
por mais de uma vez” em escala potencialmente ilimitada, sem muitas 
customizações ou adaptações para cada cliente; 
 » Escalável: significa o “ponto crucial” de uma startup, qual seja, “crescer cada vez 
mais”, sem que isso impacte o modelo de negócios da empresa;
 » Incerteza: significa que não é possível afirmar se determinada ideia e/ou projeto 
de empresa irão realmente dar certo – ou ao menos se provarem sustentáveis.
Startups são somente empresas de internet?
Não necessariamente. Por possuírem caráter inovador, as startups geralmente utilizam 
recursos tecnológicos, mas não é só isso que as caracteriza.
Elas só se apresentam mais frequentemente na internet porque criar uma empresa 
de software representa um custo muito mais baixo do que criar, por exemplo, uma 
empresa de agronegócio ou de biotecnologia. Em paralelo, a exposição na web torna 
a expansão do negócio bem mais fácil, rápida e barata – além da venda ser repetível. 
36
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
E as startups têm sido bem-sucedidas?
Tanto no Brasil quanto em outros países, existem vários exemplos que deram e estão 
dando muito certo. Em geral, essas empresas são lideradas por jovens empreendedores, 
com ideias que se mostraram grandes inovações em suas áreas de atuação.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » Para enfrentar os desafios do novo cenário de mercado, as empresas precisam reinventar seu modelo de gestão.
 » Características como flexibilidade, velocidade de decisão, inovação e criatividade são indispensáveis para lidar com 
as mudanças constantes e velozes. 
 » O exercício da “empresabilidade” torna-se, cada vez mais, um fator de vantagem competitiva para as organizações. 
 » Uma das principais mudanças que está revolucionando o cotidiano das empresas são as novas ferramentas 
tecnológicas.
 » O mundo do trabalho vem sofrendo constantes transformações, impactando empresas e profissionais. 
 » Novas formas de relações de trabalho estão se estabelecendo entre empresas, profissionais e parceiros.
 » As novas relações trabalhistas possuem modelos diversificados, vantagens, desvantagens e cuidados a observar.
 » Os profissionais estão reinventando o conceito de empregabilidade e fazendo novo uso dele.
37
Introdução 
Nos tempos atuais, a complexidade e a dinâmica do mercado têm impactado fortemente 
o ambiente organizacional, impondo inúmeros e variados desafios à atuação do 
administrador/gestor. Dentre eles, podem ser citados o aumento da carga horária 
de trabalho, a maior sofisticação das decisões e a diversidade de personalidades, 
experiências e conhecimentos, considerando que as pessoas precisam estar engajadas 
em um objetivo comum.
Visando auxiliar o processo de gestão no mundo contemporâneo, abordaremos neste 
capítulo, as competências, as habilidades e as atitudes que o administrador/gestor 
necessita desenvolver e/ou aperfeiçoar para o exercício da atividade gerencial e que 
variam de acordo com o seu posicionamento na hierarquia organizacional.
Também serão discutidos outros diversos papéis por ele desempenhados – para 
além das atividades básicas relacionadas ao processo administrativo (planejamento, 
organização, direção e controle) e que interferem nas relações interpessoais em geral, 
assim como na gestão de informações para a tomada de decisões.
A partir dos aspectos até aqui mencionados, você já deve ter percebido que será preciso 
estar muito bem preparado para atender às mudanças profundas, constantes e cada 
vez mais velozes geradas pelo atual momento denominado “Indústria 4.0” ou “Quarta 
Revolução Industrial”. Por isso, estaremos também focando o perfil do “Profissional 
4.0”, para o qual, o conhecimento técnico, aliado a características como inteligência 
emocional, visão analítica, multidisciplinaridade e criatividade serão, certamente, 
algumas das aptidões relevantes para aqueles que desejarem se manter ou ingressar 
no mercado de trabalho. 
Objetivos 
 » Conhecer a evoluçãodas diferentes abordagens sobre as tendências das teorias 
administrativas em relação ao papel do administrador/gestor.
3
CAPÍTULO
PaPEL dO gESTOR E SUaS 
COMPETÊNCIAS
38
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
 » Compreender como as organizações e seus profissionais devem se preparar para 
atuar diante das constantes demandas de um mercado globalizado e cada vez mais 
competitivo.
 » Definir e compreender as competências, as habilidades e os papéis do 
administrador/gestor.
 » Refletir sobre a importância da utilização de algumas ferramentas básicas que 
o administrador/gestor deve possuir para realizar suas atividades.
 » Contribuir para a reflexão sobre as mudanças e os principais impactos trazidos 
pela “Indústria 4.0”, em especial para os perfis dos profissionais.
3.1. Papel do gestor e suas competências 
Basicamente, o que podemos esperar de um administrador/gestor? 
O processo de administrar não pode ser separado das atividades desenvolvidas pelo 
gestor, independentemente do seu nível hierárquico, da função organizacional na 
qual atua e do segmento de negócio da empresa.
Os estudos sobre o papel do gestor tiveram início nas eras antiga e medieval, mas 
foi ao longo do século XX que se destacaram as principais contribuições de diversos 
autores sobre a função do gestor.
Segundo Nogueira (2007, pp. 86-90), para melhor evidenciar a evolução das tendências 
sobre as teorias relacionadas ao papel do gestor, destacamos no Quadro 4, as abordagens 
mais reconhecidas e reproduzidas nos livros de Administração.
 Quadro 4. Principais abordagens sobre o papel do gestor.
Autor Principais Contribuições 
Henry Fayol (1841-1925)
Ideia da administração como função empresarial separada das demais (finanças, 
produção etc.)
Destaque para a “autoridade” e a “disciplina”.
Sugestão de estudo
Para conhecer com maior profundidade as contribuições dos estudiosos desse tema, tais como, Henry Fayol, Chester 
Barnard, Robert L. Katz, Herbert Simon, Peter Drucker e Henry Mintzberg, dentre outros, indicamos o livro “Teoria 
Geral da Administração para o século XXI”, de Arnaldo Mazzei Nogueira.
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PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
Autor Principais Contribuições 
Chester Barnard (1886-1961)
Sistema de comunicação capaz de captar informações da organização informal.
Equilíbrio entre esforços dos colaboradores e os benefícios recebidos.
Destaque para a “cooperação” e os “benefícios”.
Robert L. Katz(1933-2010) Desenvolvimento das funções gerenciais com base em “habilidades” e “competências específicas”.
Herbert Simon (1916-2001) Foco na importância do “processo decisório” para a função gerencial.
Peter Drucker (1909-2005) A atuação do administrador se destaca pela “responsabilidade em relação à contribuição para o desempenho da organização”.
Henry Mintzberg (1939) Ampliação das funções empresariais, associando-as à “gestão de relações interpessoais, informações e decisões”.
Fonte: Elaborado pelos autores.
E na Era do Conhecimento, o papel básico do administrador/gestor sofre alguma 
alteração?
Na Era do Conhecimento, a capacidade de obter resultados por meio da equipe 
tornou-se prioritária, uma vez que o “conhecimento encontra-se na mente das 
pessoas e transformá-lo em resultados exige grande habilidade e conhecimentos de 
administração”.
3.2. Competências, habilidades e atitudes fundamentais ao 
gestor
É perceptível que a sociedade e o mundo estão se transformando e novos fatores estão 
se tornando importantes a cada dia para o administrador/gestor. 
A revolução tecnológica gerou novos cenários históricos e novas características, que 
impactam as iniciativas organizacionais.
Dentro desse contexto, as diversas áreas do conhecimento estão requisitando um 
aprendizado permanente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 9) reforçam que as técnicas e as habilidades do 
administrador/gestor não podem mais permanecer quase que inalteradas. 
Por outro lado, é importante ressaltar também que não existe um administrador/gestor 
que seja ideal para tratar de todas as situações. As empresas necessitam de gestores com 
“qualidades e qualificações pessoais diferenciadas, ou seja, competências múltiplas”.
[...] há uma evolução das qualificações do gerente, caracterizada pelo 
aumento cada vez maior das exigências de habilidades e competências. 
Hoje, o nível de atuação do adminitrador define-se pelo poder de tomar 
decisões. [...] Também é fundamental que ela conheça aspectos da área 
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CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
técnica, tenha bom relacionamento com as pessoas e domine o conceito 
geral e estratégicoda organização. (NOGUEIRA, 2007, pp. 90-91) 
Percebe-se, assim, a necessidade de uma nova postura do administrador/gestor 
diante das adaptações que serão necessárias para lidar com as transformações 
organizacionais. Precisará desempenhar papéis diversos, além de desenvolver e 
aperfeiçoar continuamente novas habilidades e competências.
3.2.1. Competências
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 16), os administradores necessitam de certas 
competências específicas para desempenho de seus cargos, e elas variam de acordo 
com o nível organizacional que ocupam.
As competências pessoais do administrador/gestor são tão importantes quanto as suas 
habilidades – que veremos a seguir, pois elas constituem qualidades das pessoas que 
demonstram sua capacidade de analisar uma situação, propor soluções e equacionar 
assuntos ou problemas.
Quais competências fundamentais são desejadas em relação ao administrador/gestor? 
Figura 13. Competências fundamentais do administrador.
CONHECIMENTO
Saber
Aprender a aprender 
Aprender continuamente 
Aumentar conhecimento
HABILIDADE
Saber fazer
Aplicar conhecimento
Saber pensar e agregar valor
Transformar conhecimento em algo concreto
ATITUDE
Saber fazer acontecer 
Aplicar habilidade
Alcançar objetivos
Transformar habilidade
em resultado
JULGAMENTO
Saber diagnosticar situações
Capacidade de análise crítica
Visão sistêmica
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como mostrado por Sobral e Peci (2008, pp. 15-16), uma detalhada pesquisa iniciada 
em 1997 no Reino Unido pelo Management Charter Initiative (MCI), e concluída pelo 
Management Standards Centre (MSC), em 2004, mapeou as competências que mais 
se associavam às melhores práticas gerenciais. É fato que elas têm sido aperfeiçoadas 
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PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
ao longo do tempo com as transformações advindas das mudanças constantes, mas 
nos fornecem uma boa ideia do que é necessário a uma gestão de excelência.
Essas competências variam de acordo com o nível organizacional do administrador/gestor 
(gestores de topo – estratégicos, gerentes intermediários – táticos e supervisores de primeira 
linha – operacional, e destacaremos algumas delas no Quadro 5.
 Quadro 5. algumas competências do administrador/gestor.
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional
Liderar a empresa, comunicando 
seu propósito, valores e visão 
organizacionais.
Desenvolver e implementar planos 
operacionais para sua unidade ou 
departamento.
Administrar os recursos pessoais e seu 
desenvolvimento profissional.
Mapear o ambiente no qual a empresa 
opera.
Planejar, liderar e implementar a 
mudança em produtos, serviços e/ou 
processos.
Encorajar a inovação na sua área de 
responsabilidade.
Encorajar a inovação da organização. Recrutar, selecionar e manter os 
colaboradores motivados.
Administrar os orçamentos para sua 
área de responsabilidade.
Monitorar, avaliar e melhorar o 
desempenho organizacional.
Administrar as relações com os 
clientes, de forma a alcançar sua 
satisfação.
Assegurar o cumprimento de 
requisitos de segurança e saúde em 
sua área de responsabilidade.
Promover o uso de novas tecnologias 
na organização.
Desenhar e gerir os processos de 
negócio para sua unidade.
Promover a igualdade de 
oportunidades e a diversidade na sua 
área de responsabilidade.
Fonte: Adaptado de Management Standards Centre (2004).
3.2.2. HabilidadesNão apenas as competências são importantes para o administrador/gestor desempenhar 
funções administrativas e alcançar vantagens competitivas para as empresas.
A preparação para administrar/gerenciar requer das pessoas o desenvolvimento de 
uma série de habilidades para que possam ter um desempenho de sucesso.
Habilidades são conhecimentos específicos que resultam de entendimento, 
informação, prática e aptidão. [...] elas serão agrupadas em três categorias: 
habilidades técnicas, habilidades interpessoais e de comunicação e 
habilidades conceituais e decisórias. (BATEMAN; SNELL, 1998, p.36) 
De acordo com a classificação tradicional de Robert L. Katz1 elaborada em 1955, Sobral 
e Peci (2008, p. 15) definem os “três tipos de habilidades” que precisam ser praticadas 
pelo administrador/gestor, como segue: 
1 Robert L. Katz. “Skills of na effective administrator”, Harvard Business Review, set.1974.
Para refletir
O administrador/gestor precisa ser mais do que um “agente” de mudança dentro das organizações. Hoje, é 
fundamental que seja um “provocador” da mudança de mentalidade, de cultura, de processos, de atividades, de 
produtos/serviços etc.
Partindo do ponto de vista de ele que faz acontecer a mudança, “será que alguma das competências discutidas é mais 
importante do que as outras ou elas se complementam para o sucesso do processo gerencial?”
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CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
 » Habilidades conceituais: relacionadas à capacidade de coordenação e integração 
dos interesses e atividades da organização ou de um grupo. Possibilitam, ainda, a 
definição de uma estratégia de sucesso para a organização, por meio da identificação 
de oportunidades nem sempre percebidas por outros.
 » Habilidades humanas: referem-se à capacidade e facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal (comunicação, compreensão, motivação, coordenação, 
liderança e solução de conflitos).
 » Habilidades Técnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade 
para a aplicação e utilização de procedimentos, técnicas e equipamentos, 
necessários ao desenvolvimento das atividades relacionadas à sua área de 
atuação.
Todas as três habilidades “são igualmente relevantes” para um desempenho de 
excelência. Contudo, a importância do uso e do peso de cada uma delas “varia de 
acordo com o nível organizacional da função ocupada na organização”, como podemos 
ver na Figura 14 a seguir.
Por exemplo, na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização 
– Alta Direção, diminui a necessidade de habilidades técnicas (importantes para 
os Supervisores de primeira linha, enquanto aumenta a necessidade de habilidade 
conceitual. 
Já as habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis hierárquicos, 
pois é fundamental saber lidar com as pessoas.
Figura 14. As habilidades do administrador e os níveis organizacionais.
Nível Estratégico 
(Diretoria da Empresa) 
Nível Gerencial 
(Departamentos/Seções 
da Empresa) 
Nível Operacional 
(Equipes e 
Funcionários) 
HABILIDADES 
CONCEITUAIS 
HABILIDADES 
HUMANAS 
HABILIDADES 
TÉCNICAS 
Fonte: https://infonauta.com.br/administracao-em-publicidade/11/conceitos-fundamentais-em-administracao-
estrategica/. Acesso em: 23 dez. 2020.
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PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
3.3. Papéis dos gestores 
Para que possa desempenhar sua função com excelência, além das “competências” e das 
“habilidades” necessárias e já vistas anteriormente, é necessário que o administrador/
gestor desempenhe uma variedade de “papéis”. 
Esses papéis lhes são conferidos pela autoridade formal que lhe é concedida pelo 
cargo ocupado.
De acordo com os estudos de H. Mintzberg2, é esperado que o administrador/gestor 
desempenhe uma série de dez papéis, classificados em três categorias, de acordo 
com a Figura 15.
Figura 15. Papéis do administrador.
Fonte: Adaptado de Sobral e, Peci (2008).
2 H. Mintzberg, “The managers´s job: folklore anda fact.” Harvard Business Review, 1990.
Saiba mais
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamento de um indivíduo, em situações específicas. (SILVA, 2008, 
p. 15)
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CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
As categorias em que se dividem os papéis do administrador/gestor podem ser assim 
descritas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 14):
Quadro 6. categorias dos papéis do administrador.
 Papéis Interpessoais
Referem-se às relações com outras pessoas (forma de interação e influência), sejam elas membros da organização 
ou externas a ela. 
 Papéis Informacionais
Desempenhados quando da coleta, da troca, do processamento e da comunicação de informações.
Papéis Decisórios
Relacionados com a forma como o administrador/gestor utiliza as informações disponíveis na tomada de decisões. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
A análise das “Competências, Habilidades e Papéis” do Administrador/gestor nos permite 
entender que a exigência para um desempenho eficaz, vai além do conhecimento das 
funções administrativas básicas – planejamento, organização, direção e controle.
É necessário possuir a chamada “Competência Administrativa”, que se apoia na 
aprendizagem, a qual impacta de forma direta o crescimento e o desenvolvimento 
pessoal e profissional de uma pessoa.
Uma competência administrativa é um conjunto de conhecimentos, 
habilidades, comportamentos e atitudes de que uma pessoa necessita 
para ser eficaz em um vasto campo de atividades administrativas, em 
vários tipos de organizações. (SILVA, 2008, p. 17)
3.4. Perfil profissional para a Quarta Revolução Industrial 
O mundo tem sido impactado por um ritmo extremamente acelerado. As organizações 
contemporâneas estão enfrentando mudanças que vêm ocorrendo no cenário mundial, 
tanto no que diz respeito ao seu ambiente organizacional quanto no que se refere ao 
alcance de seus objetivos e manutenção da competitividade. 
O conceito de “Indústria 4.0” – também denominada como a “Quarta Revolução 
Industrial” é um conceito recente e foi utilizado pela primeira vez na Feira de Hannover, 
Sugestão de estudo
Deseja conhecer de forma detalhada as “Atividades” que se referem a cada um dos papéis do administrador/gestor?
Então, consulte o livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, de Sobral e Peci (2008, p. 13). Vai valer a 
pena para o melhor entendimento da atuação gerencial.
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PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
em 2011, com base em um projeto desenvolvido pelo governo alemão contendo 
estratégias relacionadas aos avanços e à utilização de novas tecnologias aplicadas 
aos processos de manufatura. 
Contudo, a busca pela eficiência, descentralização, customização, segurança e 
inteligência dos processos deixou de ser foco exclusivo das indústrias, alcançando, 
também, outros setores do mercado, como, por exemplo, o setor de serviços.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer (2008, p. 281), atender a esses aspectos exige 
mudanças das empresas, tais como a criação de estruturas de negócios mais competitivas 
e flexíveis, a inserção de tecnologias inteligentes nos processos de trabalho, a utilização 
de formas diferenciadas no que se refere às relações de trabalho com os colaboradores 
e prestadores de serviços, além de novas características para o perfil do “Profissional 
4.0”.
Quais são as principais características da Indústria 4.0?
Figura 16. Indústria 4.0.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/industry-40-double-exposure-concept-3d-1131960653.
A Indústria 4.0 está diretamente relacionada às inovações tecnológicas e à automação 
dos processos de trabalho e, também, das funções realizadas pelos profissionais das 
empresas.
Assim, a partir da união entre as tecnologias, se apresenta um novo cenário de atuação 
– inovador e revolucionário, tanto para as empresas quanto para os profissionais.
Um dos pilares da produção 4.0 é a Inteligência Artificial (AI), que promove a agilização 
e a transformação de toda a cadeia produtiva de um negócio.
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CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS