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GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Claudia Cristina Muller
Código Logístico
57267
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6407-6
9 788538 764076
Em um contexto global dinâmico, 
complexo, incerto e altamente 
tecnológico, a importância da gestão do 
conhecimento nas organizações envolve 
a transformação do conhecimento tácito e 
individual das pessoas em conhecimento 
explícito sistematizado e internalizado por 
meio de práticas de gestão incorporadas 
por todos e amplamente disseminadas 
pelas empresas. 
Apesar de se reconhecer a importância 
de uma organização moderna e bem 
estruturada, com sistemas de informação 
e comunicação ágeis e que auxiliam a 
tomada de decisão em tempo real, são as 
pessoas que fazem a diferença. 
Desse modo, no presente livro, 
as práticas de gestão do conhecimento 
são detalhadas deixando claro que as 
interações entre as pessoas e o trabalho 
colaborativo são essenciais para 
melhorar o desempenho organizacional e 
promover a inovação.
Gestão do 
conhecimento nas 
organizações
IESDE BRASIL S/A
2018
Claudia Cristina Muller
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M923g Muller, Claudia Cristina
Gestão do conhecimento nas organizações / Claudia Cristina Muller. - 
1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2018.
150 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6407-6
1. Aprendizagem organizacional. 2. Pessoal - Treinamento. 3. Gestão 
do conhecimento. I. Título.
18-48485
CDD: 658.4
CDU: 005.963
© 2018 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do detentor 
dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Rawpixel/iStockphoto
Claudia Cristina Muller
Mestre em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação pela Universidade Federal do 
Paraná (UFPR). Pós-graduada em Formulação e Gestão de Políticas Públicas e em Formação de 
Professores para a Educação a Distância, ambos pela UFPR, e em Ensino de Língua Portuguesa pela 
Universidade Tuiuti do Paraná (UTP). Licenciada em Letras Português/Inglês pela Universidade 
Estadual de Ponta Grossa (UEPG). 
Na Escola de Governo do Paraná, desenvolveu o Repositório Saberes em Gestão Pública, 
coordenou o Programa de Pós-Graduação em Políticas Públicas e o Programa de Capacitação 
para a Educação a Distância. Na Secretaria da Justiça, Cidadania e Direitos Humanos do Paraná, 
coordenou a Educação e Qualificação Profissional no Sistema Penal. Foi coordenadora-geral de 
Educação a Distância e coordenadora-geral de Gestão da Informação e do Conhecimento na 
Escola Nacional de Administração Pública (Enap). Docente em cursos de pós-graduação em 
disciplinas relacionadas à gestão da informação, gestão do conhecimento e tecnologias aplicadas 
à educação, além de autora de obras científicas e didáticas nessas áreas. Desde 2015 atua como 
assessora na Diretoria de Políticas e Tecnologias Educacionais da SEED-PR, especialmente nas 
temáticas de Recursos Educacionais Abertos, MOOCs, Seed Lab, Programa de Desenvolvimento 
Educacional (PDE). É pesquisadora do Nutead/UEPG na temática de gestão do conhecimento, 
espaço maker, ensino virtual e híbrido.
Sumário
Apresentação 7
1 Organizações do conhecimento 9
1.1 Contextualização, conceitos e características  9
1.2 O processo de gestão do conhecimento  12
1.3 A gestão do conhecimento e sua ação para a melhoria do desempenho 
organizacional 16
2 Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações 23
2.1 Práticas de GC relacionadas à gestão de pessoas  23
2.2 Práticas de GC relacionadas à estruturação dos processos 
organizacionais  26
2.3 Práticas relacionadas à base tecnológica que serve de apoio à GC 29
3 Estratégias para criação e compartilhamento do conhecimento (I) 39
3.1 Benchmarking 39
3.2 Mentoria, coaching e tutoria  42
3.3 Storytelling 46
4 Estratégias para criação e compartilhamento do conhecimento (II) 51
4.1 Brainstorming e brainwriting 51
4.2 Redes sociais  55
4.3 E-learning e comunidades virtuais  59
5 A transferência do conhecimento 65
5.1 Os conhecimentos explícito, tácito e organizacional  65
5.2 Aprendizagem organizacional  67
5.3 Estratégias e práticas para a transferência do conhecimento  70
6 Práticas de gestão do conhecimento nas empresas 81
6.1 O caso da Xerox  81
6.2 Oticon: o foco nas pessoas 83
6.3 3M: inovação e criatividade 85
7 Práticas de gestão do conhecimento no serviço público 91
7.1 A Escola Nacional de Administração Pública: repositório, implantação do 
Sistema Eletrônico de Informações (SEI)e comunidades de prática 91
7.2 A Rede Paulista de Inovação em Governo 97
7.3 Práticas de GC no Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) 100
8 Gestão do conhecimento: do diagnóstico à implantação 105
8.1 Metodologias para mapeamento da gestão do conhecimento  105
8.2 Aplicando o diagnóstico de gestão do conhecimento na organização 108
8.3 Como instituir a gestão do conhecimento nas organizações  112
9 A gestão do conhecimento e a inovação nas organizações 119
9.1 A inovação como estratégia nas organizações: para que inovar, como inovar, 
quem pode inovar?  119
9.2 Laboratórios de inovação nas empresas e no serviço público  121
9.3 O design thinking como estratégia de inovação  126
Gabarito  135
Referências 143
7
Apresentação
Em um contexto global dinâmico, complexo, incerto e altamente tecnológico, a importância 
da gestão do conhecimento nas organizações envolve a transformação do conhecimento tácito e 
individual das pessoas em conhecimento explícito sistematizado e internalizado por meio de práti-
cas de gestão incorporadas por todos e amplamente disseminadas pelas empresas. 
Apesar de se reconhecer a importância de uma organização moderna e bem estruturada, 
com sistemas de informação e comunicação ágeis e que auxiliam a tomada de decisão em tempo 
real, são as pessoas que fazem a diferença. Desse modo, no presente livro, as práticas de gestão do 
conhecimento são detalhadas, deixando claro que as interações entre as pessoas e o trabalho cola-
borativo são essenciais para melhorar o desempenho organizacional e promover a inovação. 
Para a implantação da gestão do conhecimento, é imprescindível aplicar um diagnóstico que 
mapeie as práticas já existentes e pensar em estratégias e em um plano para institucionalizar tal 
gestão na organização. A importância dessa gestão está relacionada à retenção de conhecimento 
crítico essencial à organização, nos casos de turnover e de aposentadoria dos colaboradores. Nessa 
perspectiva, o foco é o compartilhamento do conhecimento tácito e explícito, mas também a prote-
ção do conhecimento sensível. Igualmente estratégicos e contemplados nesta obra, os laboratórios 
de inovação e o design thinking são tendências para a geração de ideias e para a inovação. 
Esta obra está impregnada de experiências profissionais, de insights, do “saber-fazer-aconte-
cer” resultante dos relacionamentos, da criação de empatia com as pessoas, do pensamento sistê-
mico e estratégico, da busca pela resolução de problemas e de lições aprendidas. Nos nove capítulos 
apresentados, além de conceitos e teorias, há exemplos de práticas de gestão do conhecimento no 
serviço público, na iniciativa privada e nas universidades, especialmente no que diz respeito ao 
gerenciamento de projetos. 
O primeiro capítulo apresenta a temática de gestão do conhecimento e a necessidade de se 
instituir uma política e iniciativas de GC nas organizações (criação, sistematização, integração, 
compartilhamento e aplicação do conhecimento), comvistas à melhoria da qualidade do serviço 
público ou como estratégia de competitividade e inovação para as empresas. O segundo capítulo 
foca nas estratégias e práticas para a criação e o compartilhamento do conhecimento nas organiza-
ções, relacionadas aos aspectos de gestão de pessoas, à estruturação dos processos organizacionais 
ou à base tecnológica que serve de suporte à gestão do conhecimento. O terceiro capítulo detalha 
as práticas de benchmarking, mentoria, coaching, tutoria e narrativas ( storytelling) para a criação e 
o compartilhamento do conhecimento. 
O quarto capítulo discorre sobre a prática do brainstorming e do brainwriting e apresenta os 
conceitos de redes sociais e mídias sociais e os diferentes níveis de engajamento dos usuários nas 
plataformas sociais. Além disso, aborda o e-learning e as comunidades virtuais para a formação e 
o desenvolvimento de pessoas e a tendência do modelo híbrido (blended learning) na educação 
Turnover: 
Rotatividade de 
pessoas em uma 
organização.
corporativa, acrescido da utilização de metodologias ativas de aprendizagem. O quinto capítulo 
retoma os conceitos de conhecimento tácito, explícito e organizacional, intrinsecamente relacio-
nados à aprendizagem organizacional. Aborda estratégias e práticas para a transferência do conhe-
cimento, culminando com a proposta de elaboração de um plano de retenção do conhecimento 
crítico, a fim de se evitar a perda do capital intelectual com a saída dos colaboradores. Nesse mo-
mento entra em discussão a questão sobre “compartilhar ou proteger o conhecimento” e os riscos 
à competitividade das organizações.
O sexto e o sétimo capítulos apresentam boas práticas de gestão do conhecimento utilizadas 
pela administração pública e pela iniciativa privada, para que sirvam de referência e de inspiração 
para as organizações. O oitavo capítulo traz subsídios e orienta a aplicação de um diagnóstico de 
gestão do conhecimento, mapeando as práticas utilizadas pelas empresas e refletindo sobre inicia-
tivas e estratégias a serem implementadas em um Plano de Gestão do Conhecimento organizacio-
nal. Finalizando a obra, o último capítulo foca em um tema de vital importância para as organiza-
ções: a inovação. Apresenta os laboratórios de inovação para a experimentação e a prototipagem e 
a principal abordagem para a resolução de problemas, o design thinking. 
Assim, a elaboração desta obra tem o intuito de que todos – alunos, professores, pesquisa-
dores e defensores do conhecimento – se sintam inspirados para pensar em iniciativas de criação e 
compartilhamento do conhecimento nas organizações. 
Boa leitura!
1
Organizações do conhecimento
Neste primeiro capítulo, apresentaremos o contexto complexo, dinâmico e incerto em 
que as organizações estão inseridas, no qual o conhecimento se transforma em um recurso 
valioso e estratégico. Na sequência, detalharemos o processo de conversão do conhecimento 
(socialização, externalização, combinação e internalização) e a espiral do conhecimento, de 
Nonaka e Takeuchi (1997).
Como ponto principal deste capítulo, você verá as definições mais relevantes sobre ges-
tão do conhecimento e sua ação para a melhoria do desempenho organizacional, além de um 
texto sobre os trabalhadores do conhecimento, para mostrar a importância dos recursos hu-
manos nas empresas (LÉVY; AUTHIER, 2000), assunto que será foco das nossas discussões até 
o último capítulo desta obra.
1.1 Contextualização, conceitos e características 
Vivemos em um contexto globalizado e altamente conectado. Nos últimos anos, tivemos 
significativas mudanças na relação espaço versus tempo, em que as decisões acontecem em 
tempo real, não existindo mais fronteiras para os relacionamentos e com informações crescen-
do de forma exponencial.
A revolução da tecnologia (web 2.0, 3.0 e 4.01), a revolução demográfica (a chamada 
geração Y, dos millennials2), a revolução das redes sociais e a revolução organizacional (a cola-
boração em massa) estão transformando a sociedade, as empresas e também o setor público.
São novos tempos. Tempos de trabalho virtual (teletrabalho), organizações com menos 
papéis e mais sistemas eletrônicos de informação, escolas virtuais ou híbridas, comércio eletrôni-
co (e espionagem eletrônica), dados abertos, recursos educacionais abertos, licenças abertas etc. 
Os conceitos de abertura (transparência, accountability, participação popular) e de tra-
balho em rede colaborativa se tornaram importantes valores agregados às organizações, espe-
cialmente à administração pública. Portanto, dados abertos, recursos educacionais abertos e 
licenças abertas estão diretamente relacionados ao serviço público. Já as empresas privadas 
precisam manter em sigilo informações e conhecimentos sensíveis, para obter vantagem com-
petitiva e garantir a sua sobrevivência no mercado. Aliás, o grande dilema, quando se trata 
1 Web 2.0 se refere às redes sociais, blogues e wikis, que promovem a colaboração e a troca rápida de informa-
ções entre os usuários. A web 3.0 se refere à web semântica, ou seja, à web inteligente, que usa motores de busca 
e algoritmos, sempre “avisando o usuário sobre algo”. A web 4.0 se refere a um modelo de interação com o usuário 
mais completo, personalizado e inteligente. A mobilidade e a ubiquidade marcam esse modelo, por meio dos dispo-
sitivos móveis (mobile web).
2 A geração Y é composta de todos aqueles que nasceram entre 1980 e 1995, mas algumas definições ainda 
consideram os nascidos até o ano 2000, por isso são chamados de millennials.
10 Gestão do conhecimento nas organizações101010
de conhecimento organizacional, é se devemos publicar ou proteger a informação. Por isso, esse 
assunto será objeto de discussão no decorrer desta obra.
As mudanças sociais e tecnológicas nas últimas décadas e a supervalorização da informação 
impuseram modificações na forma de gerenciamento das organizações. Elas precisaram voltar sua 
atenção ao capital intelectual, aos chamados ativos intangíveis, e pensar em estratégias para capita-
lizar o conhecimento das pessoas, pois ações como essas trazem diversos benefícios:
• Quanto mais o conhecimento for sistematizado e disponibilizado, mais as pessoas conse-
guirão resolver problemas.
• A organização poderá, mais facilmente, identificar as competências e valorizar as pessoas.
• O compartilhamento do conhecimento poderá orientar a tomada de decisões.
• As organizações poderão trabalhar em rede, em um sistema matricial, mais ágil e flexível.
• O modo de gerenciamento se dará pela colaboração e pelo compartilhamento.
É nesse contexto complexo e dinâmico que a gestão do conhecimento (GC) se transforma 
em um recurso valioso e estratégico para os profissionais, a iniciativa privada e a administração 
pública. Portanto, a criação e a implantação de processos que gerenciem, armazenem e disseminem 
o conhecimento representam o grande desafio a ser enfrentado pelas organizações. 
Para compreender o que é gestão do conhecimento, precisamos definir alguns termos: dado, 
informação e conhecimento. 
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2), dado se refere a um “conjunto de fatos distintos e 
objetivos, relativos a eventos”. Os dados em si não têm relevância, propósito e significado, mas são 
importantes como fonte primária de informação e podem ser facilmente estruturados e quantifica-
dos. São exemplos de dados fatos ou eventos, tabelas, imagens e números.
De acordo com Drucker (1999, p. 32), informação é o “dado interpretado, dotado de relevân-
cia e propósito”. O fluxo de mensagens e informações é necessário para a criação do conhecimento. 
Conforme Rocha Neto (2003, p. 30), a informação se transforma em conhecimento somente 
em determinados contextos que lhe conferem significados e depende das trocas e da interações 
entre os indivíduos.
Assim, o conhecimento é definido por Davenport e Prusak (1998, p.5) como
uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual 
e insight experimentado, a qual proporciona uma infraestrutura para avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplica-
do na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido 
não só em documentos ou repositórios, mas também nas rotinas, processos, 
práticas e normas organizacionais. 
Conhecimento é a informação agregada de valor. De acordo com os autores, é uma mistura 
de elementos: pode estar estruturado e formalizado por meio de documentos e organizado em sites, 
mas também pode estar somente na memória das pessoas, em função das experiências vivenciadas 
– portanto, ele é fluido, intuitivo, complexo e difícil de ser sistematizado. Os valores, as crenças 
e experiências integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que a pessoa vê, 
Organizações do conhecimento 11
absorve e conclui (valida ou refuta) com base em suas observações. Ainda segundo Davenport e 
Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se mo-
difica à medida que interage com o meio ambiente”. 
De acordo com Crawford (1994, p. 21), conhecimento “é a capacidade de aplicar as informa-
ções a um trabalho ou a um resultado específico”. Para Davenport e Prusak (1998, p. 6), essa capaci-
dade “existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana”. Portanto, 
é um processo individual e inerente a cada ser humano. Choo (2003) ressalta que o conhecimento, 
em uma organização, é construído pelas pessoas, ou seja, a organização, por si só, não constrói o 
conhecimento, que depende das conexões entre as pessoas.
O conhecimento transforma uma situação ou um indivíduo, provocando uma ação que tor-
na uma pessoa melhor ou uma organização mais eficiente, com altos níveis de desempenho, re-
sultados e inovação. Dessa forma, coletar dados, selecioná-los e verificar a confiabilidade de suas 
fontes são ações essenciais para a relevância, qualidade e validade das informações e, consequen-
temente, para o conhecimento.
Russell Ackoff, renomado consultor, pesquisador e educador norte-americano, criou em 
1989 a pirâmide do conhecimento, na qual estabeleceu a estrutura hierárquica da relação entre da-
dos, informação, conhecimento e sabedoria (data, information, knowledge, wisdom – DIKW). Com 
relação à sabedoria, uma definição filosófica básica diz que ela se refere a fazer o melhor uso do 
conhecimento, relacionando-o com os conceitos de eficácia (fazer a coisa certa) e de eficiência (fa-
zer do jeito certo). Dante (1998) relaciona a pirâmide informacional a uma evolução dos dados até 
que se convertam no conceito de inteligência. Nesse caso, o conhecimento é estático e só tem valor 
quando as pessoas o utilizam, quando o aplicam. Essa transformação do conhecimento em inteli-
gência acontece pela capacidade de interpretar, analisar, integrar e, principalmente, fazer acontecer. 
Observe a pirâmide na Figura 1: os dados se transformam em informação e estas, se forem 
confiáveis, relevantes e de qualidade, transformam-se em conhecimentos. E, por sua vez, os conhe-
cimentos, quando aplicados e adaptados em contextos diversos, transformam-se em inteligência.
Figura 1 – Dos dados à inteligência
Inteligência
Conhecimento
Informação
Experiência
Dados
IE
SD
E 
B
ra
si
l S
/A
Fonte: Elaborada pela autora.
12 Gestão do conhecimento nas organizações121212
Seguindo essa linha de raciocínio, a inteligência é definida por Sianes como 
um conhecimento contextualmente relevante e oportuno, processado por um 
conjunto de estratégias utilizadas para captar, avaliar, combinar e utilizar efi-
cazmente informações em decisões e ações necessárias para sua adaptação às 
mudanças ambientais, tendo em vista o alcance dos objetivos preestabelecidos. 
É uma síntese de conhecimentos com o uso do julgamento e da intuição e visa à 
antecipação e à previsão. (SIANES, 2006, p. 259) 
Portanto, para que a organização responda aos desafios internos e externos, acompanhe a 
dinâmica em que está inserida, melhore a sua estrutura interna e foque na inovação de processos, 
produtos e serviços, é imprescindível um sistema de inteligência organizacional eficiente. De acor-
do com Moresi (2001), isso inclui a habilidade de obter informações complexas provenientes do 
mundo externo, a habilidade excepcional de responder de forma apropriada a essas informações e 
a capacidade de aprender rapidamente. 
A “inteligência organizacional refere-se à capacidade de uma organização como um todo 
reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que 
ela gerou” (MCMASTER, 1996 apud MORESI, 2001, p. 44). O desenvolvimento da inteligência 
organizacional é, portanto, fundamental para que a organização sobreviva e mantenha a sua vanta-
gem competitiva em contextos tão incertos e complexos como os da atualidade.
1.2 O processo de gestão do conhecimento 
Para explicar o processo de gestão do conhecimento, tomaremos como base os conceitos de 
Nonaka e Takeuchi (1997), que classificam o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento 
tácito e conhecimento explícito. 
O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e en-
volve fatores intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas, valores, insights, intuições, emoções 
e habilidades. É uma soma de cultura, da história de vida (referenciais), da trajetória acadêmica e 
profissional, das aprendizagens e dos erros, das conexões com outras pessoas etc. Conhecimento 
tácito é, portanto, difícil de ser documentado e transferido para outras pessoas, conforme explicam 
Nonaka e Takeuchi:
O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar sendo difícil 
de ser comunicado ou compartilhado com outros. Insights subjetivos, intuições 
e dicas integram esta categoria de conhecimento. Além disso, conhecimento 
tácito é profundamente enraizado na ação e experiência do indivíduo, assim 
como nos ideais, valores ou emoções abraçados por ele ou ela. (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997, p. 8)
Já o conhecimento explícito pode ser formalizado, é facilmente registrado, sistematizado e 
comunicado para outras pessoas. É mais enciclopédico, portanto, está nos manuais, nos livros, nos 
tutoriais, nos relatórios. 
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facil-
mente comunicado e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, 
procedimentos codificados ou princípios universais [...] pode ser facilmente 
processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado 
em banco de dados. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 8-9)
Organizações do conhecimento 13
Vale ressaltar que a confiabilidade das informações geralmente está relacionada ao que está 
escrito, documentado (conhecimento explícito). No entanto, grande parte do conhecimento de 
uma organização está na mente das pessoas, em função dos problemas resolvidos, das soluções en-
contradas. E, esse conhecimento tácito (experiências individuais), em geral, não está sistematizado, 
organizado em tutoriais, publicações, normas e procedimentos. 
Dessa forma, a interação entre os conhecimentos tácito e explícito compõe a dinâmica da 
criação do conhecimento na organização. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79), para se tornar 
uma “empresa que gera conhecimento”, a organização deve completar a “espiral do conhecimento”, 
que vai de tácito para tácito, de tácito para explícito, de explícito para explícito e, finalmente, de ex-
plícito a tácito. Vamos conhecer, então, os quatro modos de conversão do conhecimento, chamado 
de modelo SECI (socialização, externalização, combinação e internalização), de Nonaka e Takeuchi. 
1. Socialização (de tácito para tácito) – É um processo de compartilhamento de experiên-
ciase, com isso, de criação do conhecimento tácito, tais como os modelos mentais e as 
habilidades técnicas compartilhadas. O indivíduo pode adquirir conhecimento tácito 
pela observação, pela imitação e pela prática. A socialização ocorre em todas as áreas da 
organização (entre equipes operacionais, técnicas e administrativas e entre as lideran-
ças). Até mesmo as interações com os clientes – antes do desenvolvimento de produtos 
e serviços e depois do lançamento destes no mercado – são um processo inesgotável de 
compartilhamento do conhecimento tácito e de criação de ideias para melhoria. Faz parte 
disso ouvir e observar quem sabe fazer (quem tem a prática), ouvir o cliente, saber como 
foi a experiência do usuário, conversar e estabelecer uma relação de confiança para que o 
conhecimento tácito seja compartilhado.
2. Externalização (de tácito para explícito) – É um processo de articulação do conheci-
mento tácito em conhecimento explícito, por meio de metáforas, analogias, conceitos, 
hipóteses ou modelos. Isso pode ser feito por meio da linguagem (explicação sobre o 
fluxo de um processo ou discussão do conceito de um produto, por exemplo), que pode 
vir complementado pelo diálogo e pela reflexão coletiva. 
3. Combinação (de explícito para explícito) – É um processo de sistematização de conceitos 
em um sistema de conhecimento. Os indivíduos trocam e combinam o conhecimento por 
meio de documentos diversos (relatórios, fôlderes, artigos científicos, publicações etc.), reu-
niões, conversas telefônicas, chats, comunidades de prática, entre outros. A combinação é a 
padronização do conhecimento, por exemplo, sistematizando-o sob a forma de um manual 
ou de um tutorial para incorporá-lo a um produto ou a um processo de trabalho. 
4. Internalização (de explícito para tácito) – É o aprender fazendo. Ocorre quando as ex-
periências advindas da socialização, externalização e combinação são internalizadas e o 
indivíduo aplica o conhecimento em contextos variados, adaptando todo o conhecimento 
apreendido (as observações das práticas, o que está nos manuais etc.) a uma nova situação 
de trabalho. Isto é o que há de mais valioso no processo de conversão do conhecimento: 
quando o indivíduo resolve um problema ou inova no seu trabalho com base em tudo 
14 Gestão do conhecimento nas organizações141414
o que aprendeu, ouviu, leu. Essa soma de experiências, de aprendizados, de escutas e de 
crenças forma um novo conhecimento tácito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 70), o conhecimento tácito dos indivíduos é a base da 
criação do conhecimento organizacional. A espiral do conhecimento acontece quando este se ex-
pande pela interação entre os indivíduos, em um movimento crescente e contínuo, ultrapassando 
as paredes dos escritórios, dos departamentos, das diretorias, das organizações. É o crescimento 
exponencial do conhecimento.
Na Figura 2, conseguimos entender melhor como se dá a interação relacionada ao conheci-
mento, de acordo com o modelo SECI, de Nonaka e Takeuchi (1997). A espiral recomeça depois de 
completado o processo de conversão do conhecimento, ampliando a aplicação dele a diversas áreas 
da organização, em um processo crescente e contínuo.
Figura 2 – Espiral do conhecimento
conhecimento 
tácito
para
conhecimento 
explícito
conhecimento tácito para conhecimento explícito
Socialização
Internalização
Externalização
Combinação
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80.
Essa interação do conhecimento não se dá de forma aleatória, mas mediante um processo 
sistematizado e disciplinado, tanto das pessoas quanto das organizações. Baseado nisso, Moresi 
(apud TARAPANOFF, 2001, p. 139) afirma que as principais ações relativas à gestão da informação 
e do conhecimento nas organizações são: identificar os conhecimentos relevantes; assegurar que 
todo o público interno da organização saiba onde eles estão e como acessá-los; torná-los disponí-
veis, com oportunidade, nos locais de tomada de decisão; e distribuí-los a todos os segmentos da 
organização envolvidos em sua utilização.
Mas o que vem a ser a gestão do conhecimento (GC)? Na década de 1990, ela apresentava 
duas abordagens distintas: uma voltada ao gerenciamento das informações, em que o foco eram os 
sistemas de gerenciamento da informação e o conhecimento era tratado como objeto, podendo ser 
identificado e manuseado pelos sistemas de informação; e outra voltada à gestão e ao desenvolvi-
mento de pessoas, à forma como compartilhavam suas experiências e seus conhecimentos. 
O século XXI traz uma nova vertente, apontando para a integração das duas abordagens 
iniciais, entendendo a gestão do conhecimento como um processo sistêmico, que não pode pres-
cindir de tecnologias, estratégias e pessoas. Dessa forma, a gestão do conhecimento está relacio-
nada a todo o ciclo de vida do conhecimento, preocupando-se com a criação, a sistematização, a 
Organizações do conhecimento 15
integração, a disseminação e a aplicação do conhecimento. Nesse contexto, a organização deve 
gerenciar os seus ativos intelectuais (o conhecimento, a informação, a propriedade intelectual e 
as experiências), de forma a ampliar sua capacidade de gerar novos conhecimentos e agregá-los a 
produtos, serviços, processos e resultados.
Para Miranda e Santos (2016), a gestão do conhecimento é compreendida com diferentes 
enfoques, tais como: gestão do capital intelectual; gestão de ativos intangíveis; gestão de árvores do 
conhecimento; processo; criação do conhecimento organizacional com base em ativos de informa-
ção; prática organizacional; aprendizado. Para melhor compreender esses diferentes enfoques da 
GC, vejamos a seguir abordagens de vários autores.
• GC como gestão do capital intelectual – Barclay e Murray (1997, apud ALVARES et al., 
2010, p. 240) tratam a GC com a função de identificação e mapeamento de capital inte-
lectual para geração de novos conhecimentos e vantagem competitiva. Mapear o capital 
intelectual diz respeito à identificação do que a empresa sabe e onde está o conhecimento, 
a informação, quais os registros de patentes e as experiências das pessoas, das equipes de 
trabalho, dos departamentos, dos sistemas de informação e bancos de conhecimento, dos 
projetos e processos de trabalho. Stewart (2002) menciona que o capital intelectual de 
uma organização precisa de reciclagem contínua de conhecimento e compartilhamento 
de experiências. Isso pressupõe aprendizagem permanente dos colaboradores, por meio 
de educação corporativa e de práticas de gestão do conhecimento.
• GC como gestão de ativos intangíveis – Sveiby (1998 apud ALVARES et al., 2010, p. 241) 
diz que a GC é a arte de criar valor, alavancando os ativos intangíveis3 da organização. 
Segundo o autor (1998), os ativos intangíveis são a nova fortuna das organizações. Dessa 
forma, o valor está no conhecimento e na qualificação dos seus profissionais, no potencial 
das equipes, na imagem da empresa, na sua gestão etc. Davenport e Prusak (1998 apud 
ALVARES et al., 2010, p. 241) explicam a GC como uma forma de captura de conheci-
mentos em diversas fontes (como rotinas, práticas e normas).
• GC como gestão de árvores do conhecimento – Lévy e Authier4 (2000 apud ALVARES 
et al., 2010, p. 242) apontam a gestão de árvores como elemento fundamental da GC. 
Na visão dos autores, as árvores do conhecimento ajudam a visualizar as tendências de 
evolução de competências da organização. Essas árvores do conhecimento utilizam uma 
perspectiva inclusiva e democrática, ou seja, o indivíduo é valorizado por aquilo que ele 
sabe e por suas competências e habilidades, e não por aquilo que ele não sabe. 
• GC como processo – Para Choo (2003), a GC é uma estrutura com o objetivo de coorde-
nar as metas e os processos da organização, a fim de que o conhecimento possa auxiliar no 
3 Ativos tangíveis da organização são os bens concretos, que podem sertocados e visualizados: móveis, máquinas, 
estoques etc. Os ativos intangíveis se referem aos bens que não podem ser tocados nem vistos, mas que são perce-
bidos: marcas, capacidade de inovar, qualidade da gestão, capacidade de relacionamento com clientes e fornecedores, 
estoque de conhecimentos, capacidade de atrair talentos etc. 
4 Pierre Lévy e Michel Authier, no livro As árvores de conhecimentos (2000), citam as pessoas como “riquezas huma-
nas”, falam sobre a capitalização do conhecimento que intensifica a relação de confiança entre os indivíduos, da neces-
sidade da identificação das competências individuais e organizacionais e da valorização das pessoas, destacando que 
o conhecimento humano faz a humanidade.
16 Gestão do conhecimento nas organizações161616
aprendizado e na criação de valor. Segundo Terra (2005), gestão do conhecimento significa 
organizar as principais políticas, os processos e as ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz 
de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, dissemina-
ção, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados 
(econômicos) à empresa e benefícios aos colaboradores internos e externos (stakeholders).
• GC como criação do conhecimento organizacional – Nonaka e Takeuchi (1997) se re-
ferem à GC como uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o 
explícito. Mackintosh (1996 apud ALVARES et al., 2010, p. 244) explica que a GC envolve 
identificação e análise de ativos do conhecimento disponíveis e necessários para se atin-
gir os objetivos organizacionais. Ativos de conhecimento se referem ao conhecimento 
de mercados, produtos, serviços, tecnologias e relacionamentos que uma empresa tem 
ou necessita ter e que geram lucros ao negócio, conquistam clientes, melhoram serviços, 
agregam valor etc.
• GC com base em ativos de informação – Bair e Stear (1997 apud ALVARES et al., 2010, 
p. 245) afirmam que a GC é a abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar 
e avaliar os ativos informacionais da empresa, os quais, nesse caso, referem-se a bancos 
de dados, documentos, políticas, procedimentos e, até mesmo, ao conhecimento tácito, 
próprio de cada colaborador.
• GC como prática organizacional – A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico (OECD, 2002 apud ALVARES et al., 2010, p. 246-247) define a GC como uma 
ampla coleção de práticas organizacionais relativas à geração, captura, disseminação e 
promoção do compartilhamento do conhecimento na organização e no mundo, incluin-
do mecanismos organizacionais, desenvolvimento de equipe, compartilhamento de com-
petências, mudanças gerenciais e incentivo ao compartilhamento pela equipe.
• GC por uma perspectiva de aprendizado – Brown e Duguid (2001) afirmam que a 
GC é o aprendizado ou a aquisição de conhecimento, pois é este que torna os bens in-
telectuais utilizáveis.
Com base nessas definições, podemos verificar que a gestão do conhecimento abrange um 
campo amplo dentro das organizações, sendo, portanto, estratégica para a inovação. Dessa forma, 
precisamos compreender como a gestão do conhecimento pode melhorar processos, recursos hu-
manos, sistemas e, principalmente, de que forma pode auxiliar na tomada de decisão para obter 
vantagem competitiva. 
1.3 A gestão do conhecimento e sua ação para a 
melhoria do desempenho organizacional
Para tratarmos da gestão do conhecimento na melhoria do desempenho organizacional, 
partimos de pensamento de Sveiby (1998, p. 3), que diz que “a gestão do conhecimento não é 
mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia da organização”. De acordo com 
Muller et al. (2016), gestão do conhecimento é o
Organizações do conhecimento 17
conjunto de estratégias para criar, adquirir, integrar, sistematizar, compartilhar 
e aplicar o conhecimento, a fim de auxiliar na geração de ideias, na solução de 
problemas e na tomada de decisão. É um novo modelo de gerenciamento, foca-
do na aprendizagem contínua, na estratégia da inovação e na geração de conhe-
cimentos. [...] Nessa perspectiva, pode-se afirmar que Gestão do Conhecimento 
está diretamente relacionada a um processo educacional de gestão de pessoas. 
(MULLER et al., 2016, p. 62, grifos do original)
Em relação à gestão e ao desenvolvimento de pessoas, a GC pode trazer respostas às seguin-
tes questões:
• Quais são as competências individuais existentes na organização?
• Quem são os especialistas da organização relacionados às competências 
essenciais?
• Qual a melhor composição de equipes para trabalhos multidisciplinares?
• Onde armazenar o conhecimento institucional para consulta pelos empre-
gados em todos os níveis da organização?
• Onde localizar com rapidez e segurança documentos necessários para as 
atividades diárias?
• Com quais pessoas é possível discutir para se obter opções para a solução 
de problemas?
• Quais cursos podem ser realizados pelas pessoas de modo flexível?
• Onde desenvolver as competências individuais necessárias para garantir o cum-
primento dos objetivos e missão da organização? (MULLER et al., 2016, p. 62)
Além disso, devemos pensar em estratégias para a criação e o compartilhamento do co-
nhecimento: Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos colaboradores? 
Como fazer a retenção do conhecimento, considerando que um grande número de colaboradores 
deve se aposentar nos próximos anos e, se nada for feito, levarão consigo parte do capital intelectual 
da organização? Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para estimular a 
criatividade, o aprendizado e a inovação? Como tornar a empresa aberta ao conhecimento exter-
no? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimento, insights e ideias vindos de clientes, forne-
cedores e do cidadão/usuário/sociedade em geral?
Ademais, é preciso considerarmos que um grande número de pessoas, de forma intencional 
ou não, não costuma compartilhar o conhecimento. Pode ser que não foram solicitadas a comparti-
lhar o que sabem, nem se sintam motivadas a fazê-lo. Ou, ainda, algumas pensam que, ao compar-
tilhar o seu conhecimento, perderão seu poder, seu cargo, a propriedade intelectual das suas ideias, 
dos métodos e dos processos. Na sociedade do conhecimento, esse pensamento não se sustenta: 
quanto mais compartilhamos o conhecimento, quanto mais trabalhamos de forma colaborativa, 
mais seremos incluídos em projetos estratégicos e coletivos da organização. 
Por esses e tantos outros motivos é que a gestão do conhecimento deve ser institucionalizada, 
deve constar no planejamento estratégico e no discurso (e na prática) da alta direção. Estratégias 
devem ser pensadas para colocar o trabalho colaborativo e o compartilhamento do conhecimento 
como prioridade nas organizações, lembrando o que afirma Sveiby (1998, p. 3): a “gestão de conhe-
cimento é uma filosofia organizacional”. 
18 Gestão do conhecimento nas organizações181818
E quais seriam, então, os benefícios da gestão do conhecimento? Há inúmeras respostas, mas 
aqui citamos algumas imprescindíveis para as organizações públicas e privadas. De acordo com 
Goulart e Angeloni (2011, p. 5), um projeto de retenção de conhecimentos tem como principal 
desafio minimizar a evasão de informações e de conhecimentos quando os colaboradores deixam a 
empresa ou são alocados em outras unidades, o que pode ocorrer por meio de planos de demissão 
incentivada, aposentadorias, desligamentos voluntários da empresa, rotatividade da alta e média 
gerências, reestruturação organizacional, entre outros motivos. 
Portanto, a GC pode: prevenir a perda do conhecimento devido à aposentadoria e à rotati-
vidade de pessoas; inovar processos, produtos e serviços; melhorar a qualidade dos serviços pres-
tados à população; promover a aprendizagem individual e organizacional; aumentar a capacidade 
de realizaçãoe valorização do indivíduo, da equipe e da organização e a satisfação da sociedade; 
promover a produção coletiva do conhecimento; reutilizar o conhecimento sempre que necessário; 
e promover o compartilhamento do conhecimento e um ambiente de trabalho colaborativo.
A gestão do conhecimento é também chamada, por alguns autores, de gestão do capital in-
telectual, sendo um dos temas mais discutidos atualmente. Tanto é que, para Drucker (1999), na 
nova economia, o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de 
produção, mas sim o único recurso realmente significativo. E para Crawford (1994, p. 44), o co-
nhecimento é “a fonte de poder da mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder”.
Por sua vez, Stewart (2002) se refere ao capital intelectual como a soma do conhecimento 
de todos na organização, o que traz vantagem competitiva. Portanto, o capital intelectual é intan-
gível e constitui a matéria intelectual, o que inclui o conhecimento, a informação, a propriedade 
intelectual (por meio do registro de patentes) e as experiências que podem ser utilizadas para gerar 
vantagem diferenciada e, consequentemente, riqueza e/ou valor agregado.
Ainda segundo Stewart (2002), o termo ativo se refere a todos os bens da organização que 
podem ser estimados em valor financeiro. Os ativos tangíveis são visíveis (terra, capital, prédio, 
obra, equipamentos etc.) e fáceis de mensurar. Os ativos intangíveis não existem fisicamente, mas, 
mesmo assim, representam valor para a organização. 
Sveiby (1998) afirma que o verdadeiro valor de uma organização é composto do seu patri-
mônio visível somado aos ativos invisíveis. E esses ativos invisíveis é que agregam valor ao patri-
mônio visível. De nada adianta uma organização ter bons prédios e equipamentos sem pessoas 
competentes e comprometidas, capazes de aplicar o conhecimento, gerar ideias e inovar. Com o 
capital intelectual agregado, os ativos tangíveis se multiplicam e se valorizam. Ainda de acordo 
com Sveiby (1998), existem três formas de identificar os ativos invisíveis de uma organização: por 
meio de sua estrutura interna, de sua estrutura externa e das competências das pessoas, conforme 
podemos visualizar no Quadro 1 a seguir:
Organizações do conhecimento 19
Quadro 1 – Capital intelectual
Capital intelectual (ativos intangíveis e invisíveis)
Capital interno Capital externo Capital humano
Estrutura interna Estrutura externa Competências individuais
Conceitos, modelos, contratos com 
fornecedores, patentes, sistemas 
administrativos e informacionais, 
suporte e rotinas organizacionais. 
Inclui capacidade de inovar, labo-
ratórios, boas práticas de gestão, 
processos de negócios, cultura 
organizacional. 
Relações com clientes e fornecedo-
res, marcas, reputação e imagem. 
Depende de como a organização 
recebe e resolve os problemas dos 
clientes e fornecedores. É a imagem 
da organização no mercado.
São as competências das pessoas e 
a capacidade para agir em diversas 
situações, conhecimento, formação 
acadêmica, experiências individuais 
dos empregados e gerentes, valores, 
compromissos e habilidades sociais, 
talento, geração de ideias, criativida-
de e inovação.
Fonte: Adaptado de SVEIBY, 1998.
A gestão do conhecimento precisa estar integrada à cultura organizacional para que todos 
os colaboradores compreendam a sua importância na melhoria dos resultados da empresa. Nesse 
sentido, é importante que essa cultura seja positiva, incentivando a criação e a socialização do 
conhecimento. Só assim a implementação da GC será eficaz. Para que isso ocorra, alguns pressu-
postos devem ser disseminados e inseridos na cultura organizacional:
• O conhecimento é fator de riqueza na sociedade moderna.
• A integração e o compartilhamento de conhecimentos são prioridades nas organizações.
• A retenção e a descontinuidade do conhecimento nas organizações devem ser minimizadas. 
• O mapeamento do conhecimento e as práticas de gestão do conhecimento devem ser 
contínuos. 
• O uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação pode promover a colabo-
ração, a cocriação e a disseminação do conhecimento.
É com essa visão que apresentaremos, ao longo dos capítulos desta obra, uma série de es-
tratégias para criar e utilizar o conhecimento de forma coletiva, por meio de grupos de discussão, 
comunidades de prática, lições aprendidas, mapa de conhecimentos, educação corporativa, portais 
e repositórios, entre outras iniciativas possíveis.
Considerações finais 
A gestão do conhecimento é a identificação, a criação, a aquisição, o armazenamento e o 
compartilhamento de conhecimentos. No entanto, entendemos que instituir a GC nas organiza-
ções demanda mais tempo (se comparada à gestão da informação) e os seus resultados são de mé-
dio e longo prazos em função da mudança de cultura organizacional, com o objetivo de estabelecer 
trabalho colaborativo e compartilhamento de conhecimentos. 
20 Gestão do conhecimento nas organizações202020
A GC está relacionada à gestão das pessoas, o principal ativo das organizações. Ao gerenciar 
os conhecimentos tácitos e explícitos, a organização amplia sua capacidade de gerar novos conhe-
cimentos e de agregá-los a produtos, serviços, processos e resultados. Esse é o círculo virtuoso do 
conhecimento. 
Em síntese, podemos afirmar que os principais ganhos que a gestão do conhecimento traz 
para as organizações são manter ou aperfeiçoar a qualidade dos serviços, a inovação, a produtivi-
dade, a competitividade e a sobrevivência no mercado.
Ampliando seus conhecimentos
Na atualidade, os colaboradores são cada vez mais valorizados pelos conhecimentos que 
podem agregar às organizações. Nessa conjuntura, o valor do trabalho se altera significativa-
mente, com a atuação dos chamados trabalhadores do conhecimento, como demonstra o texto 
de Rocha Neto (2003) que expomos a seguir.
Os trabalhadores do conhecimento
(ROCHA NETO, 2003, p. 48-51)
Surge uma nova e especial classe de indivíduos – a dos trabalhadores do conhecimento. São 
considerados colaboradores, em lugar do velho conceito de “empregado”. Aliás, a noção de 
emprego será, ou tem sido, substituída pela ideia de oportunidades de trabalho.
Há vários tipos de trabalhadores cujas atividades se desvinculam da produção direta e óbvia 
de bens e serviços. Por outro lado, capatazes, feitores, chefes de produção ou gerentes interme-
diários, que antes comandavam operários e especificavam tarefas, começam a perder espaço e 
oportunidades de trabalho. Aliás, a própria especificação excessiva de tarefas, além daquelas 
necessárias para atender aos requisitos de qualidade, são contraproducentes e não estimulam 
as inovações. [...]
Há uma nova percepção de valor de trabalho. Mais reconhecimento enquanto processo de 
apropriação de conhecimentos e menos em relação aos bens produzidos em si mesmos. O con-
ceito de mais-valia proposto por Marx não está propriamente obsoleto, mas... tornou-se mais 
rico e complexo. Uma boa proporção do valor do trabalho encontra-se na produção de novas 
ideias e nas atividades de pesquisa. [...] 
Surge também uma nova geração de trabalhadores, que produzem basicamente em suas pró-
prias casas, que se transformam em escritórios ou, mais propriamente, em ateliês domésti-
cos – home offices de criação. Aproveitam-se das possibilidades e facilidades oferecidas pelas 
tecnologias de informação e comunicação. Isso tem sido possível até mesmo para a realização 
de trabalhos para organizações sediadas em lugares remotos ou em outros países. Os encon-
tros presenciais com os colegas de trabalho não são diários, mas são essenciais para comparti-
lhar objetivos e experiências. Também para gerar o sentido de pertencer à organização e para 
trocar calor humano.
Outros se ocupam das vendas e da promoção destas, visitando clientes e fornecedores. Passam 
poucotempo nas dependências físicas da organização. Precisam desenvolver novas competên-
cias, além daquelas dos vendedores convencionais. São sedutores por excelência – precisam 
ser capazes de formar opinião e de transmitir a boa imagem da organização. O foco de suas 
Organizações do conhecimento 21
atividades é dirigido à formulação de soluções para os clientes. Além de tecnicamente com-
petentes, precisam gerar credibilidade e também demonstrar flexibilidade, com inteligência 
para aprender a conviver com culturas organizacionais distintas das suas. Algumas corpora-
ções modernas mobilizam mais colaboradores temporários e terceirizados que o total de seus 
“quadros permanentes”.
Independentemente da categoria, todos os colaboradores são valorizados pelo que podem 
agregar de valor às suas organizações. [...] 
Tais mudanças nos ambientes de trabalho demonstram a necessidade de conceber meios efi-
cazes para compartilhar conhecimentos e experiências, que formam as competências e o valor 
percebido pelas organizações. Cada colaborador que deixa a organização leva consigo uma 
parte do seu valor. Muitos dirigentes não compreendem e não têm ideia de tal contabilidade! 
[...]
O poder das empresas não será mais avaliado por seus imóveis, equipamentos e dimen-
sões dos seus quadros de pessoal, mas antes pela inteligência gerada e acumulada por seus 
colaboradores.
ROCHA NETO, I. Gestão estratégica de conhecimentos & competências: administrando incer-
tezas e inovações. Brasília: ABIPTI; UCB/Universia, 2003.
Atividades
1. Diferencie conhecimento explícito de conhecimento tácito.
2. Explique os modos de conversão do conhecimento (modelo SECI) de Nonaka e Takeuchi.
3. Quais são os conceitos de gestão do conhecimento como processo e os seus respectivos autores? 
4. Quais são os benefícios da gestão do conhecimento para as empresas privadas e para a admi-
nistração pública?
2
Estratégias e práticas de gestão 
do conhecimento nas organizações
No capítulo anterior, vimos que a gestão do conhecimento (GC) pode ser entendida, 
com base nos conceitos apresentados, como um processo que objetiva a identificação, a cria-
ção, a aquisição, o armazenamento e o compartilhamento de conhecimentos. 
Neste capítulo, apresentaremos e discutiremos brevemente as principais práticas de 
GC. Como referência, utilizaremos o glossário de termos do Observatório Ipea de Gestão do 
Conhecimento. As definições expostas estão baseadas nas teorias da ciência da informação, da 
tecnologia da informação e da gestão do conhecimento.
2.1 Práticas de GC relacionadas à gestão de pessoas 
A gestão do conhecimento está relacionada a um processo educacional de desenvolvi-
mento de pessoas e, como tal, facilita a criação, a transferência, a disseminação e o comparti-
lhamento de informações e conhecimento. 
As principais práticas relacionadas à gestão de pessoas são: fóruns presenciais e virtuais 
ou listas de discussão; comunidades de prática; educação corporativa; narrativas (storytelling); 
banco de competências individuais; tutoria; mentoria e coaching; universidade corporativa; 
períodos sabáticos; brainstorming; assistência a colegas; revisão de aprendizagem; revisão pós-
-ação; espaços colaborativos físicos e virtuais; cafés do conhecimento; compartilhamento de 
vídeos; hora do círculo, entre outras. Vamos, a seguir, ver cada uma delas.
Os fóruns (presenciais e virtuais) ou listas de discussão são espaços para debater te-
mas, compartilhar informações e ideias, relatar experiências e/ou falar sobre as lições aprendi-
das com determinado projeto. A informalidade presente nesses fóruns instiga as pessoas a fa-
larem sobre os assuntos de maneira mais aberta, dar dicas e relatar situações vivenciadas. Essas 
práticas trazem diversos benefícios, especialmente nos insights que os funcionários podem ter 
sobre como fazer ou aperfeiçoar processos e atividades da organização.
As comunidades de prática são espaços de interação em que grupos de pessoas com 
interesses comuns compartilham o que sabem, buscam soluções a um problema ou discutem 
um processo de trabalho. Para Wenger, McDermott e Snyder (2002), essas comunidades po-
dem ser traduzidas como uma parceria de aprendizagem entre pessoas que transitam em um 
mesmo domínio de conhecimento e observam a validade do ato de compartilhar e aprender 
com o outro. Essa parceria, formal ou informal, pode acontecer presencial ou virtualmente. Em 
geral, os grupos são auto-organizados, ocorrem de forma espontânea pelos interessados, e não 
por imposição da organização. Assim, as comunidades de prática devem ser autorreguladas e 
horizontalizadas (não hierárquicas), e uma simples tentativa da organização de impor normas 
24 Gestão do conhecimento nas organizações242424
e condutas pode ameaçar a sobrevivência delas. No entanto, um líder (ou moderador) é essencial 
para a qualidade das interações nas comunidades, especialmente se for um líder forte, uma referên-
cia para os membros da comunidade. Ele deve atuar como facilitador e auxiliar na construção de 
um ambiente favorável para o diálogo, gerando confiança e coesão entre os membros. 
A depender dos objetivos, as comunidades de prática podem existir dentro de um departa-
mento, entre departamentos ou mesmo entre organizações, formando uma rede de colaboração. 
Esses objetivos podem estar relacionados à solicitação de ajuda para problemas específicos, com-
partilhamento de informações e conhecimentos, busca de especialistas, discussão de modelos e de 
práticas inovadoras, compartilhamento de lições aprendidas etc. 
Muitas comunidades de prática têm vida curta e seu insucesso por vezes se deve à presença 
de membros muito mais graduados que outros, os quais acabam dominando os debates e inibindo 
a participação dos que têm menor titulação. Nesse caso, duas ou três pessoas se destacam nas dis-
cussões e os outros participantes acabam simplesmente concordando com eles, o que empobrece a 
qualidade dos encaminhamentos e decisões, uma vez que as opiniões dos demais são desconsidera-
das. Esse desequilíbrio pode gerar tensões e diminuir a participação do grupo. Também a presença 
de pessoas que representam unicamente os interesses da organização pode intimidar o grupo, no 
momento de expressar suas opiniões.
Educação corporativa é um processo de formação e desenvolvimento de pessoas (educa-
ção continuada) com vistas à atualização e ao aperfeiçoamento de equipes, em todas as áreas da 
organização. Sua implementação pode se dar por meio de universidade corporativa (ao exemplo 
de grandes empresas como Banco do Brasil, Correios, Banco Central, Petrobras, Caixa Econômica 
Federal e Serpro), escolas de governo (no serviço público), escolas virtuais (que utilizam a educa-
ção a distância ou o ensino híbrido) etc. A educação corporativa provém e mantém competências 
necessárias para as organizações enfrentarem os desafios e as demandas atuais e futuras.
As narrativas (também chamadas de storytellings) são utilizadas para transmitir a essência 
de uma experiência, para relatar projetos complexos que demandaram estratégias variadas, para 
expor situações retrospectivas, para compartilhar lições aprendidas e para encorajar mudanças. 
São relatos que envolvem sentimentos, pensamentos e experiências que servem de inspiração ou 
exemplo para os ouvintes. 
Banco de talentos ou páginas amarelas são repositórios, bancos de competências para fa-
cilitar a localização de pessoas com um conhecimento específico (técnico, científico, artístico e 
cultural). O nome páginas amarelas surgiu das antigas listas telefônicas que tinham separados, nas 
páginas amarelas, os contatos dos profissionais segundo a sua especialidade (advogados, dentistas, 
marceneiros etc.). O banco de talentos não precisa ser um sistema sofisticado, podendo ser feito 
por meio de uma lista on-line contendo o perfil da experiência e as áreas de especialidadede cada 
usuário. Pode conter ainda informações referentes a escolarização, participação em eventos de trei-
namento e aperfeiçoamento, conhecimento tácito, experiências e habilidades.
A tutoria é uma função relacionada à ação educacional e, mais especificamente, à educação 
a distância. Na mediação pedagógica, o tutor esclarece as dúvidas dos aprendizes, instiga a reflexão, 
aprofunda os debates e estimula a interação e a aprendizagem colaborativa.
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações 25
A mentoria tem foco no desenvolvimento do indivíduo como um todo. É um processo de 
orientação individual ou em grupo, no qual o mentor, que é uma pessoa bem-sucedida, passa todo 
o seu conhecimento e experiência, com o objetivo de fazer com que o mentorado acelere a sua 
evolução e alcance os seus objetivos. Assim, a mentoria estimula o desenvolvimento da pessoa de 
maneira integral (trabalho e vida pessoal) e, especificamente no desenvolvimento de carreira, traz 
resultados de longo prazo.
Coaching é uma prática para identificar e aprimorar o talento individual das pessoas. É o 
apoio, o diálogo e o acompanhamento das riquezas humanas, alinhados às diretrizes estratégicas 
da organização. Retém competências e preserva práticas, acelera a formação gerencial e o compar-
tilhamento de conhecimentos, fixa os valores e os comportamentos desejados para a cultura corpo-
rativa, dá suporte aos programas de transformação e crescimento da empresa, identifica e aprimora 
talentos e desenvolve o potencial das pessoas. Desse modo, foca a melhoria da performance com 
vistas a metas específicas, relacionadas ao desempenho profissional. É um investimento da organi-
zação para ter resultados em curto prazo.
Universidade corporativa é uma unidade da organização dedicada a promover a aprendiza-
gem ativa e contínua dos colaboradores. Promove programas de formação continuada presenciais 
e a distância, eventos e ações de aprendizagem, estágios, mentorias, períodos sabáticos etc. No 
serviço público, as escolas de governo equivalem às universidades corporativas.
Períodos sabáticos também podem estar no plano de desenvolvimento pessoal e profis-
sional dos funcionários. Trata-se de um tempo, com duração de três meses a dois anos, no qual o 
funcionário se afasta da empresa com garantia de retorno. Não pode ser confundido com período 
de férias. É uma pausa na vida profissional, utilizada para autoconhecimento, aprimoramento pro-
fissional, reflexões sobre a carreira, dedicação a hobbies, leituras, prática de esportes, viagens etc. 
No período sabático, o profissional pode ter remuneração total, parcial ou não ser remunerado, 
dependendo da política de gestão de pessoas da organização. 
Brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica utilizada nas organizações para a ge-
ração de ideias novas e diferentes. É uma prática colaborativa de criação do conhecimento da qual 
trataremos com mais detalhes no Capítulo 4. 
Assistência a colegas (peer assist) é uma técnica utilizada por equipes de projetos a fim 
de se buscar a ajuda de alguém ou de um grupo que tenha feito algo semelhante. Essa ferramenta 
incentiva o aprendizado colaborativo e, em um ou dois dias, as equipes e os seus pares se reúnem 
para discutir problemas e assuntos relacionados ao projeto, dar dicas e propor encaminhamentos.
A revisão de aprendizagem é utilizada por equipes de projeto para aprendizagem durante 
o processo de trabalho. Pode ocorrer em qualquer etapa do projeto e se referir a um procedimento 
não previsto, a uma intercorrência, a um erro ou falha do sistema que não foi prevista ou, simples-
mente, para reforçar ou aprofundar um aprendizado durante o projeto. É também conhecida como 
operação assistida. 
Revisão pós-ação é uma prática de avaliação do projeto e captura das lições aprendidas. 
Com isso, a equipe de projetos descobre o que deu errado (o que aconteceu, por que aconteceu e 
26 Gestão do conhecimento nas organizações262626
como manter os pontos fortes e as oportunidades de melhoria) e de que forma ela pode aprender 
com a situação. 
O compartilhamento e a criação do conhecimento podem ocorrer em espaços colaborati-
vos físicos, onde as pessoas participam de dinâmicas, debatem, dialogam, confrontam ideias ou, 
simplesmente, fazem perguntas, com interação face a face. Esses espaços também podem ser locais 
de criação, de criatividade, de experimentos e de prototipagens. 
Já os espaços colaborativos virtuais permitem interagir, trabalhar, aprender e compartilhar, 
independentemente de onde as pessoas estejam fisicamente. São utilizados ambientes virtuais de 
aprendizagem (AVA), comunidades de prática e ferramentas de mídias sociais para compartilhar 
documentos, editar de maneira colaborativa e realizar conferências em vídeo ou na web. As van-
tagens dos espaços virtuais (on-line) são eliminar fronteiras (permitem o acesso aos melhores es-
pecialistas de qualquer lugar do mundo), reduzir despesas com viagens, assegurar que as pessoas 
trabalhem no horário e local de sua preferência para alcançar melhores resultados, assim como 
disponibilizar informações de que elas precisam.
Café do conhecimento ou café com debate é uma maneira de realizar uma discussão em 
grupo para refletir e compartilhar pensamentos e insights de modo aberto e criativo. O objetivo não 
é levantar críticas, mas promover o diálogo franco e amistoso. 
Hora do círculo é uma técnica mais recentemente utilizada em práticas restaurativas, com 
atividades para desenvolver habilidades sociais e emocionais, tendo a finalidade de mediar con-
flitos. Também pode ser utilizada para compartilhar conhecimentos tácitos, experiências de vida, 
narrativas profissionais e valores. O objetivo maior do círculo é acolher, abraçar todas as vulnera-
bilidades das pessoas, criando um senso de comunidade e interação/conexão. O ponto alto dessa 
técnica é a passagem do objeto da palavra, criando espaço para o diálogo e dando vez e voz às 
pessoas, que podem conduzir qualquer assunto, pelo tempo que acharem necessário. Os processos 
circulares não têm hierarquia e são um convite para uma conversa, trazendo o melhor de cada pes-
soa, o que remete aos valores de cada um, seus referenciais, sua história. Em geral, esse momento 
é carregado de emoção, porque as vulnerabilidades das pessoas ficam evidenciadas. Os resultados 
quase sempre são favoráveis e envolvem escuta ativa, conexões, definição de diretrizes de forma 
coletiva, além de ser um espaço contextual (as pessoas falam sobre como estão se sentindo na or-
ganização e em relação ao grupo).
2.2 Práticas de GC relacionadas à estruturação 
dos processos organizacionais 
As práticas relacionadas à estruturação dos processos organizacionais facilitam a geração, re-
tenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional, como: melhores práticas; ben-
chmarking; memória organizacional (lições aprendidas); bases de conhecimentos ou repositórios; 
sistemas de inteligência organizacional; mapeamento do conhecimento; sistema de gestão por com-
petências; banco de competências organizacionais; gestão do capital intelectual; captura de ideias e 
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações 27
lições aprendidas; taxonomia; construção de clusters do conhecimento, entre outras. A seguir, vere-
mos brevemente essas principais práticas.
Melhores práticas é um processo de identificação, seleção e transformação das melhores 
práticas setoriais em soluções corporativas. Trata-se da disseminação de experiências cujos resulta-
dos foram considerados exitosos. São os procedimentos validados para a realização de determina-
da tarefa, ou para a solução de um problema, e incluem o detalhamento do contexto onde podem 
ser aplicados.
Benchmarking é a busca sistemática de melhores referências para comparação aos proces-
sos, produtos e serviços da organização. Ou seja,é um processo continuado de avaliação de pro-
dutos, serviços, atividades e práticas próprias de uma empresa comparados a outras empresas, em 
especial às concorrentes. Identifica as melhores práticas, quem faz o melhor em determinada área, 
quais os pontos de referência e excelência, aos quais a empresa deve se comparar para melhorar 
seus resultados. Por meio do benchmarking, identifica-se o que a empresa quer e precisa melhorar 
e quais as oportunidades de melhoria interna e de inovação.
Memória organizacional é o processo pelo qual as pessoas definem quais são os fatos rele-
vantes e quais informações retidas pela história de uma organização devem ser registradas. É o re-
gistro de processos, produtos, serviços e relacionamentos. São as lições aprendidas, ou seja, relatos 
das experiências, em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise 
das causas e o que foi aprendido durante o processo.
As bases do conhecimento ou repositórios do conhecimento se referem à externalização 
do conhecimento crítico, essencial, estratégico, sem o qual a organização não sobrevive. De acordo 
com Dalkir,
Repositórios do conhecimento servem para preservar, gerenciar e alavancar a 
memória organizacional. [...] Em geral, um repositório de conhecimento conte-
rá mais do que documentos (sistema de gestão de documentos), dados (banco 
de dados), ou registros (sistema de gestão de registros). Um repositório do co-
nhecimento conterá conhecimento valioso, que é uma mistura de conhecimen-
to tácito e explícito, baseado nas experiências únicas dos indivíduos que são ou 
foram parte daquela companhia, assim como o know-how que tem sido testado 
e aprovado em situações de trabalho. (DALKIR, 2011, p. 213-214)
Sistemas de inteligência organizacional transformam dados e informações em inteligên-
cia, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão na organização. Capturam, tratam, analisam, 
validam e disseminam informação sobre atividades da organização (internas) e dos concorrentes 
(externas), tecnologias e tendências de mercado, com foco na melhoria de desempenho da organi-
zação. Com atualização em tempo real, os sistemas permitem a análise e validação de informações 
sobre produtos, processos, concorrentes, clientes, fornecedores e parcerias estratégicas. 
Mapeamento do conhecimento é a possibilidade de identificação e localização do conhe-
cimento da organização nas suas mais diferentes formas: nos processos, produtos, serviços e re-
lacionamentos. Ocorre com a construção de mapas ou árvores do conhecimento, que servem de 
orientação para a gestão de pessoas e para a tomada de decisão e descrevem fluxos operacionais e 
relacionamentos de indivíduos, de grupos ou da organização como um todo. Assim, o mapeamento 
28 Gestão do conhecimento nas organizações282828
é um levantamento que serve como guia para se saber onde está o conhecimento individual e o 
conhecimento crítico (relevante, estratégico) da organização. 
Um sistema de gestão por competências auxilia na tomada de decisão em gestão de pes-
soas, com base em critérios objetivos e transparentes, o que pode maximizar o aproveitamento e o 
desenvolvimento do potencial das pessoas, considerando as estratégias da organização. De forma 
mais simples, significa identificar e gerir perfis profissionais para um melhor desempenho orga-
nizacional. O sistema permite verificar quais competências a organização tem à sua disposição e 
quais lacunas precisam ser preenchidas. Ele serve de subsídio para o recrutamento e seleção e de 
plano de treinamento e desenvolvimento das pessoas; auxilia na construção da carreira; facilita o 
processo sucessório nas empresas; permite um melhor dimensionamento de quadros de funcio-
nários; valoriza o desenvolvimento das pessoas; diferencia as que estão no mesmo cargo, mas que 
geram resultados diferentes; e valoriza o patrimônio da organização à medida que direciona as 
competências estratégicas.
Banco de competências organizacionais é uma ferramenta gerencial para o mapeamento 
e a gestão do conhecimento individual e da organização.Com base nas informações advindas do 
banco, consegue-se identificar competências dos colaboradores em diferentes áreas do conheci-
mento e habilidades necessárias para atuar como mentores ou multiplicadores de conhecimento.
O capital intelectual da organização é o principal agregador de valor para os processos pro-
dutivos e sociais no ambiente organizacional. Fazer a gestão do capital intelectual inclui o mapea-
mento e a gestão dos ativos do conhecimento, relacionado a pessoas, produtos e serviços, mercado, 
propriedade intelectual e patentes, infraestrutura, relacionamentos com fornecedores, clientes e 
parcerias estratégicas.
A captura de ideias e de lições aprendidas, de maneira coletiva e sistemática, é um dos 
pontos-chave para a gestão do conhecimento. Para captar as ideias e as lições aprendidas, pode-se 
utilizar computador, blogues, gravadores, filmadoras, chats, fóruns de discussão, intranet, wikis, 
redes sociais, videoconferências, narrativas, depoimentos, entre outras ferramentas.
Taxonomia é uma técnica que possibilita à organização estruturar informações, documen-
tos e bibliotecas de maneira consistente. Ela permite armazenar e organizar o conhecimento neces-
sário de maneira intuitiva, além de recuperar as informações de forma rápida e eficiente. Pode ser 
considerada um sistema de classificação para o capital intelectual da organização, além de indicar 
a experiência e o conhecimento das pessoas.
A construção de clusters de conhecimento compreende a concentração de organizações 
inovadoras, relacionadas com outros agentes concentrados em uma localização geográfica. São 
possibilidades de cooperação entre organizações, inclusive na produção de inovações. Entre os 
exemplos de clusters bem-sucedidos, o mais conhecido é o Vale do Silício (em inglês, Silicon Valley), 
na Califórnia (Estados Unidos), onde estão as maiores empresas de alta tecnologia e inovação, o 
que se deu em função da cultura do empreendedorismo que lá se instalou. No Brasil, podemos citar 
a região de São José dos Campos (SP), que se dedica à indústria aeronáutica.
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações 29
2.3 Práticas relacionadas à base tecnológica que serve de apoio à GC
A base tecnológica “serve de suporte à gestão do conhecimento organizacional, incluindo 
automação da gestão da informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) 
para captura, difusão e colaboração” (BATISTA et al., 2005, p. 12).
As principais práticas e ferramentas de tecnologia são: redes (internet, intranet e extranet); 
sistemas de workflow; gestão de conteúdos e portais de internet; gestão eletrônica de documentos 
(GED); data warehouse; data mining; redes sociais; ferramentas de busca avançada; etc. Vamos, a 
seguir, conhecer um pouco dessas ferramentas de TI para apoio à GC.
As empresas podem se conectar em redes (internet, intranet, extranet) constituídas por um 
conjunto de meios de comunicação, dispositivos e softwares para facilitar a integração, o comparti-
lhamento, o armazenamento, a disseminação e o acesso ao conhecimento. Entre outras aplicações 
da internet como suporte à gestão do conhecimento, pode-se citar: facilidade de acesso a informa-
ções, transferência de arquivos, correio eletrônico, chats e portais. A extranet consiste na criação de 
um canal para clientes e fornecedores, enquanto a intranet pode ser utilizada como um repositório 
de conteúdos, páginas pessoais e departamentais, memória organizacional, softwares de gestão do 
conhecimento etc.
Os sistemas de workflow possibilitam a captação da inteligência de determinado processo 
e/ou a construção de fluxos de trabalho automatizados com o objetivo de diminuir o tempo de 
processamento das transações e do desenvolvimento de produtos, além de melhorar a comuni-
caçãoorganizacional.
Gestão de conteúdo é um processo contínuo de seleção, coleta, classificação, indexação e 
registro de informações e do conhecimento. Essa gestão permite manter atualizadas as informa-
ções, ideias, experiências, lições aprendidas e melhores práticas documentadas em uma base de 
conhecimento, em repositórios, portais etc.
Gestão eletrônica de documentos (GED) é um conjunto de tecnologias que facilita o ar-
quivamento, o acesso, a consulta e a difusão de documentos e de informações organizacionais. 
Funciona como um repositório de documentos corporativos, manuais e documentos históricos, 
armazenamento do conhecimento explícito e gerenciamento de conteúdo.
Data warehouse e data mining são tecnologias que possibilitam o armazenamento e a ex-
tração de sentido e significado dos dados organizacionais que podem ser utilizados na tomada de 
decisões. Data warehouse tem arquitetura hierarquizada, com bases relacionais, e permite a ma-
nipulação de grandes massas de dados. Data mining são os chamados mineradores de dados, que 
permitem garimpar assuntos ou temas específicos.
Sistemas de groupware são suportes para o trabalho colaborativo, grupos de discussão, in-
tercâmbio de conhecimento entre membros de grupos, compartilhamento de documentos, agendas 
de compromissos e administração de projetos – todos utilizando o conceito de grupos de trabalho.
Os portais corporativos visam à integração dos processos internos e externos de comu-
nicação de uma organização, tais como: e-mails, acesso a banco de dados e gestão de documen-
tos, serviços de notícias e sites, ferramentas de pesquisa e groupwares, que permitem aos usuários 
30 Gestão do conhecimento nas organizações303030
colaborarem em projetos. Trata-se de uma forma de conexão com base na web, que permite ao 
usuário acessar todas as informações de interesse. Integram todos os sistemas corporativos com 
segurança e privacidade dos dados. O portal corporativo é a porta de entrada para o ambiente de 
trabalho e o repositório de conhecimento da organização e de seus colaboradores, permitindo o 
acesso a todas as informações e aplicações relevantes. Pode ser, também, uma plataforma para co-
munidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. 
Redes sociais se referem a grupos de pessoas, comunidades, redes de relacionamentos que 
compartilham uma área comum de interesse. As ferramentas das mídias sociais apoiam a interação 
entre as pessoas na web. Por meio delas, podemos encontrar indivíduos com interesses e necessi-
dades semelhantes, promover o aprendizado participando de comunidades de prática, interagir, 
ampliar a nossa rede de relacionamentos e compartilhar conteúdos de qualquer natureza (docu-
mentos, links para sites relevantes, vídeos etc.).
As ferramentas de busca avançada, ainda que pouco utilizadas pelas pessoas que se valem 
de mecanismos de busca disponíveis na internet, possuem grande potencial, pois melhoram muito 
a qualidade dos resultados dessas buscas na web.
2.3.1 Estudo de caso: desenvolvendo a gestão do conhecimento
Após apresentar as principais práticas e ferramentas de TI que apoiam a gestão do conhe-
cimento, demonstraremos uma situação real que demonstra como podemos desenvolver práticas 
de GC em qualquer organização ou contexto (até mesmo em ambientes improváveis). Escolhemos 
um exemplo muito peculiar: a Coordenação de Educação e Qualificação Profissional dentro do 
Sistema Penitenciário do estado do Paraná, que até 2013 estava vinculada à Secretaria da Justiça, 
Cidadania e Direitos Humanos (Seju)1.
A Coordenação de Educação e Qualificação Profissional se ocupa da educação e qualifica-
ção profissional das pessoas privadas de liberdade, em 24 unidades penais (penitenciárias, casas de 
custódia, colônia agrícola); da formação continuada dos profissionais da educação que atuam nes-
se programa (professores de Educação Básica que trabalham nos Centros Estaduais de Educação 
Básica para Jovens e Adultos – Ceebjas – dentro das unidades penais, pedagogos e equipes técni-
cas); além da possibilidade de formação dos próprios apenados (presos em regimes fechado e se-
miaberto), que podem ser selecionados para desempenhar a função de tutores ou mentores em 
programas de alfabetização, por exemplo. 
Consideradas as circunstâncias que envolvem um sistema penitenciário, em que a lógica da 
segurança se sobrepõe à lógica da educação, qualquer plano de GC, por mais estruturado que seja, 
encontra obstáculos ou limitações no momento da implementação. A dinâmica de um sistema 
penitenciário é complexa, pois existem fatores de risco a serem considerados e uma série de in-
tercorrências diárias, conflitos, boicotes, jogos de poder e de interesses, relações veladas etc. Além 
1 Em 2014, a administração do Sistema Penitenciário, as atividades relativas a supervisão, fiscalização da aplicação 
de penas de reclusão e de detenção, de educação e qualificação profissional dos que se encontram sob a custódia do 
Estado, assim como as atividades de reinserção social dos egressos do Sistema Penal, foram transferidas da Secretaria 
de Estado da Justiça, Cidadania e Direitos Humanos (Seju) para a Secretaria de Estado da Segurança Pública e Adminis-
tração Penitenciária (Sesp), nos termos da Lei n. 18.410/2014.
Estratégias e práticas de gestão do conhecimento nas organizações 31
disso, o sistema penitenciário não costuma ter prioridade nas políticas públicas e qualquer ação 
voltada ao tratamento penal não é bem recebida pela sociedade. Nesse sentido, estabelecer uma 
rede de parcerias para um trabalho colaborativo demanda um grande esforço, considerando que 
são poucas as empresas que querem ter seu nome relacionado a ações no sistema penitenciário.
Apesar disso, muitas iniciativas para criação, integração, registro, disseminação e aplicação 
do conhecimento fizeram parte da rotina da Coordenação de Educação e Qualificação Profissional. 
A cultura de disseminação do conhecimento, de produção conjunta (inteligência coletiva), 
fazia parte do método de condução das ações da Coordenação, com uma gestão participativa e 
autonomia das equipes de trabalho. Todos os programas e ações eram planejados e desenvolvi-
dos de forma colaborativa (com a equipe de trabalho da Coordenação, os diretores das unidades 
penais, os diretores dos Ceebjas, os professores, os pedagogos e demais operadores da execução 
penal). Com foco na inteligência coletiva, todos participavam da elaboração do plano de trabalho, 
da pactuação e do estabelecimento de metas anuais e atuavam na concepção, desenvolvimento, no 
monitoramento e na avaliação de cada um dos projetos e ações voltados à educação e qualificação 
profissional das pessoas privadas de liberdade.
Apesar da citada complexidade que envolve o sistema penitenciário, práticas de gestão do 
conhecimento pautaram o trabalho desenvolvido pela Coordenação de Educação e Qualificação 
Profissional, nos anos de 2011 e 2012, conforme exposto a seguir.
Quadro 1 – Práticas de GC desenvolvidas pela Coordenação de Educação e Qualificação Profissional – 
PDI Cidadania/Departamento Penitenciário Seju-PR 
Práticas 
de GC
Ações desenvolvidas
Be
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te
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o 
e 
ex
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• O benchmarking foi uma busca de melhores práticas dentro do sistema penal do Paraná, e tam-
bém em outros estados e países, relacionadas à educação e qualificação profissional de ape-
nados. Isso foi feito por meio de busca avançada na web, em congressos, em publicações e em 
visitas técnicas.
• O benchmarking externo foi feito por meio de visitas técnicas da equipe gestora ao Complexo Pe-
nitenciário de Gericinó (RJ) e à Fundação de Desenvolvimento Penitenciário – Funap (SP). Houve 
inúmeras reuniões com secretários de estado, diretores de presídios, professores e pedagogos, 
assistentes sociais, conversas com apenados, visitas às galerias dos presídios femininos