O Teste da Mãe - Rob Fitzpatrick

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O TESTE DA MÃE
ROB FITZPATRICK
Traduzido por
DANIEL SALENGUE
CONTENTS
Prefácio à edição brasileira
Introdução
1. O Teste da Mãe
2. Evitando informações ruins
3. Fazendo perguntas importantes
4. Mantendo a coisa casual
5. Compromissos e avanços
6. Conseguindo conversas
7. Escolhendo seus clientes
8. Executando o processo
Conclusão e lista de dicas
Agradecimentos
PREFÁCIO À EDIÇÃO
BRASILEIRA
Embora as histórias descritas ao longo do livro sejam de Rob Fitzpatrick, eu,
Daniel Salengue, compartilho experiências muito parecidas. Traduzir as
palavras do autor me fez lembrar de vários momentos no mundo das startups
e da gestão de produtos. Entre cada produto, dúvida, sucesso e fracasso, é
reconfortante lembrar que os desafios de se criar um negócio estão presentes
na vida de todos nós que desafiamos o estado da arte. Carregarei para sempre
a imensa gratidão pela oportunidade de traduzir as sábias palavras do Rob.
Espero que este livro lhe seja tão útil quanto foi para mim.
INTRODUÇÃO
Conversar com clientes para tentar entendê-los é como escavar um delicado
sítio arqueológico. A verdade com certeza está enterrada em algum lugar, o
problema é sua fragilidade. Você pode pegar uma pá e cavar rapidamente
rumo a essa verdade, entretanto, pode estragar tudo se não for cuidadoso.
Vejo muitos founders usando dinamites e máquinas pesadas em suas
escavações. De um jeito ou de outro, eles ficam forçando as pessoas a dizer
algo legal sobre os seus negócios. Eles usam perguntas muito tendenciosas
como “você gostou dessa ideia?” enquanto chacoalham um prêmio de
participação no que consideram ser uma pesquisa.
No outro extremo, alguns founders estão usando uma escova de dentes
para desenterrar uma cidade inteira. Eles evitam ao máximo cavar fundo e
descobrir se realmente há algo de valor enterrado por perto.
Nós queremos a verdade para sabermos como fazer nosso negócio ser
bem-sucedido. Para isso, precisamos cavar—e cavar fundo—mas toda
pergunta que fazemos carrega a real possibilidade de influenciar a pessoa
com quem estamos conversando e, assim, deixar todo o esforço sem sentido.
E isso é mais comum do que você imagina.
A verdade é que nossos objetivos e perguntas são as ferramentas que
temos à disposição. Mas nós precisamos saber manuseá-las. É sempre um
trabalho delicado, mas que vale a pena ser aprendido, afinal de contas há um
tesouro lá embaixo.
CONVERSAR COM CLIENTES É DIFÍCIL
Nós sabemos da importância de conversar com clientes. Muitos de nós até
chegamos a conversar, mas mesmo assim continuamos criando produtos que
ninguém deseja comprar. Não é exatamente isso que conversar com clientes
deveria evitar?
O problema é que quase todos nós estamos fazendo isso do jeito errado.
Eu mesmo cometi esse tipo de erro no passado e vi o mesmo acontecer com
centenas de outros founders. Mesmo com o boom do conhecimento sobre
startups, o processo de descobrir o que as pessoas querem muitas vezes
acaba indo para o mesmo caminho equivocado que foi na minha primeira
empresa: a Habit.
Nós estávamos construindo um produto de social advertising e eu estava
quase obcecado. Passamos 3 anos trabalhando como loucos nisso. Já
havíamos gastado quase todo o dinheiro dos investidores e parecia pouco
provável conseguirmos mais. Chegamos até a nos mudar de país para
ficarmos mais perto do nosso mercado e ainda tivemos um co-founder
deportado. Eu passei meses conversando o tempo todo com clientes. Foi
então que, após inúmeros dias progredindo muito pouco e com um time
exausto, eu descobri que tinha feito tudo errado.
O conselho “você deveria conversar com clientes” tem a melhor das
intenções, mas é um tanto inútil. Dizer somente isso é como aquele jovem
popular no colégio dizer para o amigo introvertido que ele precisa ser mais
descolado. Na prática, você não tem a menor ideia de como fazer isso.
Este tipo de conversa leva tempo, desanda fácil e pode tomar uma direção
errada de várias maneiras. Conversas mal feitas com clientes não são
somente inúteis. É pior que isso, elas podem lhe convencer de que você está
no caminho certo quando, na verdade, não está. Elas lhe dão um falso
positivo que fará você jogar fora dinheiro, tempo e, até mesmo, seu time.
Aliás, mesmo quando você não está ativamente estragando as coisas, sempre
haverá aqueles clientes que parecem ansiosos para mentir.
Este livro é prático, um verdadeiro how-to. A abordagem e as ferramentas
apresentadas nele foram reunidas de várias áreas do conhecimento como:
Customer Development, Design Thinking, Lean Startup, User Experience,
vendas, entre outras. O conteúdo é baseado no meu trabalho com vários
founders e nas minhas experiências aprendendo com os clientes, tanto
experiências boas quanto ruins. Além, é claro, das trocas que tive com
inúmeros colegas e mentores.
Assim, o que tenho para apresentar é uma abordagem casual para essas
conversas baseada em reduzir a formalidade e a estranheza para, então,
podermos fazer perguntas construtivas e com o mínimo de viés possível.
MAIS UM LIVRO SOBRE CONVERSAS E VENDAS?
O seu Kindle realmente precisa de mais um livro sobre vendas e conversas
com clientes? Mais além, precisa de um escrito por mim em particular?
Bom… sim. Precisa.
Eis aqui o porquê:
Primeiramente, eu tenho um perfil técnico, não sou um vendedor. Eu sou
introvertido e naturalmente ruim em reuniões. Todos os outros livros que li
sobre vendas foram escritos por e para pessoas que já são boas em lidar com
outras pessoas e que conversam naturalmente bem. Elas de alguma maneira
sabem as regras implícitas de uma interação com outras pessoas.
Além disso, eu realmente comecei muito cru. Sabe aquela desculpa
esfarrapada “Não me ligue, pode deixar que eu ligo”? Pois é, já me deram
essa e, pior, eu acreditei. Depois de muita ajuda de colegas e mentores, eu
comecei a entender esse tipo de coisa e nós conseguimos fechar contratos
com empresas como Sony e MTV. Mas eu também aprendi que há uma
diferença muito grande entre os livros e o livro caixa, entre a teoria e a
prática.
Segundamente, antes de podermos fazer as coisas do jeito certo,
precisamos entender o que estamos fazendo errado. Baseado nos meus
próprios projetos e do meu trabalho com outros founders, eu criei uma
extensa lista de como essas conversas podem tomar um caminho errado.
Assim, ao longo de todo o livro, eu vou tentar lhe ajudar a perceber quando
você estiver fazendo algo equivocado.
Por fim, este livro é aquele tipo de guia prático que lhe ajuda com tarefas
inerentes ao trabalho, até mesmo a parte mais operacional. Por exemplo,
como encontrar clientes e conseguir um tempo para conversar? Como anotar
os pontos importantes da conversa e ser, ao mesmo tempo, educado e
atencioso? Tem tudo isso aqui.
Eu não posso lhe ensinar como fazer o seu negócio se tornar gigante. Isso
é com você. Mas eu posso lhe fornecer as ferramentas necessárias para
conversar com clientes, esquivar-se dos ruídos e, enfim, descobrir o que eles
realmente querem. A coisa mais triste que pode acontecer com uma startup é
ela desaparecer e ninguém se importar com isso. Nós vamos trabalhar para
garantir que isso não aconteça.
UMA OBSERVAÇÃO SOBRE ESCOPO E TERMINOLOGIA
Este livro não é um resumo, uma descrição ou uma reinterpretação do
processo de Customer Development. Esse, por sua vez, é um conceito maior
e foi coberto por Steve Blank em “Do Sonho À Realização Em 4 Passos —
Estratégias Para Criação de Empresas de Sucesso” e “Startup. Manual Do
Empreendedor. O Guia Passo A Passo Para Construir Uma Grande
Empresa”.
Este livro é especificamente sobre como conversar com clientes e
descobrir coisas valiosas a partir dessas conversas. Conversar com clientes é
uma parte fundamental do Customer Development, mas não deveria ser
confundido com todo o processo. Assim, para deixar essa diferença mais
clara, vou me referir às conversas com clientes sempre em português e vou
deixar o processo de Customer Development, na totalidade, em inglês.
Dito isso, estou assumindo que você concorda que conversar com os
clientes é umaÉ
aqui que a conversa degringola. Em vez de investigarmos se ficar em
forma é realmente um problema, nós continuamos sendo cada vez
mais específicos. Qualquer resposta que recebermos será
perigosamente enganosa.
Eles: “Eu acho que é o tempo que leva para chegar no local. Eu estou
sempre meio ocupado, sabe?” Espera um pouco, quem disse que eu
tenho um problema em ir para a academia? Eu acabei de dizer que
eu não me importo em fazer academia! Mas se eu fosse obrigado a
escolher um problema, eu diria que a conveniência é importante. Não
que eu tenha feito sequer uma flexão em 5 anos...
Você: “Perfeito. Isso é ótimo. Agora, você poderia ranquear esses 4
itens conforme a importância num programa de academia:
conveniência, personalização, inovação e custo?” Note que ainda
estamos presumindo que a pessoa com quem estamos conversando
realmente se importa em ficar em forma. Perguntas como essa não
lhe dizem se a pessoa se importa com isso de verdade.
Eles: “Provavelmente, conveniência, depois custo, depois
personalização e por último inovação.” Já que você perguntou eu
respondi. Hipoteticamente falando, é claro.
Você: “Ok. Ótimo. Muito obrigado mesmo. Nós estamos trabalhando
nesse aplicativo para lhe ajudar a fazer exercícios na conveniência da
sua casa. Eu acredito que tem um ótimo fit com o que é importante
para você.” Perdemos completamente o ponto e equivocadamente
acreditamos que essa conversa foi uma validação. Agora vamos
pescar uns elogios.
Eles: “Legal. Eu adoraria usar o aplicativo quando ele lançar.” Elogio
contido mais tática de ganhar tempo sem nenhum tipo de
compromisso.
Você: “Ótimo — Eu vou lhe adicionar na lista de usuários beta para
você poder dar uma olhada.” Temos um usuário!
Eles: “Valeu.” Eu nunca vou usar esse aplicativo.
O motivo dessa conversa ser tão ruim é que, se você não prestar atenção,
parece que ela foi boa. Quando você se foca muito cedo num problema
específico, você pode pensar que já validou o problema mais abrangente
quando, na verdade, não. Você só conduziu os clientes até lá.
Se você me perguntar qual o meu maior problema em ficar em forma, eu
provavelmente vou lhe dizer que é o tempo gasto para ir à academia. Isto,
pois eu sei que preciso dizer alguma coisa. Mas caso você construa um
aplicativo para eu fazer exercícios em casa, eu vou ignorá-lo. Mesmo que o
tempo do trajeto seja o “maior” problema, toda a questão de ficar em forma
simplesmente não é algo que eu me importe o suficiente para agir. Em outras
palavras, meu problema fitness número um não é importante.
Vamos começar a conversa novamente e consertá-la quando as coisas
ficarem ruins. Você pode
Uma conversa boa:
Você: “Com que frequência você vai à academia?”
Eles: “Não, na verdade, eu nunca vou.” Bom, parece que terminamos
por aqui.
Você: “Por que não?” Em vez de presumir que ficar em forma é uma
das prioridades deles, vamos explorar as suas motivações.
Eles: “Eu não sei, só não é algo que eu me importe, sabe?” O cliente
não está tentando resolver isso, então é pouco provável que vá
comprar ou usar o aplicativo.
Você: “Quando foi a última vez que você tentou? Você já chegou a se
inscrever numa academia ou começou a correr, ou algo do tipo?”
Vamos ancorar a afirmação genérica só para termos certeza…
Eles: “Hum, sim. Eu era bem ativo nos tempos de colégio. Mas com o
tempo isso foi deixando de ser tão importante. Correr atrás dos meus
filhos já é um exercício e tanto!”
Você: “Haha, entendi. Muito obrigado pelo seu tempo!” Essa
conversa foi boa e produtiva. Nós descobrimos que viemos explorar.
Podemos sem problemas partir para outra e deixar essa pessoa
seguir com as suas coisas.
O foco prematuro nos detalhes é um problema, pois nos leva a crer que
conseguimos validar hipóteses, quando na realidade só estamos nos
apegando a coisas inúteis. Resumindo, esse é um caminho quase certo para
falsos positivos.
Vamos passar mais uma vez pela mesma conversa. Mas em vez de nos
focar imediatamente na questão da academia, vamos começar mais
genéricos, visto que não temos certeza se ser fit é um problema que precisa
ser realmente resolvido:
Uma conversa boa:
Você: “Quais são seus grandes objetivos e focos atualmente?”
Produtos que resolvem problemas que estão nessa lista têm muito
mais chances de serem comprados. Podemos também perguntar sobre
grandes preocupações, custos ou aspirações.
Eles: “O maior de todos é conseguir ser promovido no trabalho. Tem
também a nossa primeira casa que acabamos de comprar, então tenho
que ajeitar um monte de coisas antes de nos mudarmos. É, estou numa
correria só. Ah, eu também quero encontrar mais tempo para minha
esposa (ou meu marido), sabe?” Trabalho, casa e casamento. Nada de
exercícios por enquanto.
Você: “Você está comprando uma casa nova e espera ter mais tempo
sobrando para o casamento e o trabalho?”
Eles: “Haha, pois é, vamos tentar e ver o que acontece.”
Você: “Dedicar mais tempo para a saúde está nessa lista?” Nós
provavelmente já sabemos a resposta, mas não custa nada fazer
perguntas tendenciosas quando estamos praticamente encerrando a
conversa. Caso o cliente responda com uma confirmação, só tome
cuidado para ter certeza de que ele não está mentindo (fatos, última
vez, etc, tudo o que vimos até agora).
Eles: “Na realidade, eu estou me sentindo muito bem no momento.”
Não é um cliente.
Mas nem sempre precisamos começar a conversa partindo do ponto “eles
se importam?”, às vezes já sabemos que o problema é uma prioridade e
podemos ser mais específicos sem correr grandes riscos.
Por exemplo, vamos dizer que estamos ajudando a levar leads
qualificadas para sites de pequenos negócios. Nós sabemos que marketing é
sempre uma das 3 maiores prioridades de pequenos negócios, então podemos
ser específicos e começar a conversa com uma pergunta como:
Você: “Quais são seus grandes problemas com marketing?” Nós
podemos dar esse zoom na questão do marketing sem problemas. Se
eles não estão preocupados com isso, além de estarem muito
equivocados, com certeza não são nosso público alvo.
Versus:
Você: “Quais são seus grandes problemas?” Se você não tem certeza
de que está lidando com um problema que realmente precisa ser
resolvido, você pode começar mais genérico. Assim, você pode ver se
eles se importam com o problema ao ponto de mencionarem por
conta própria o ponto mais específico.
Agora imagine que você construiu a ferramenta de marketing da conversa
anterior e percebeu que ela também pode ajudar blogueiros a conseguir leads
melhores. Agora, você está refletindo se esse é um novo segmento promissor
para o seu negócio. Entretanto, já que blogs têm mais dificuldades que
pequenos negócios para pagar por tráfego, nós não podemos presumir que os
blogueiros estão dispostos a investir dinheiro nisso.
Por exemplo, eu tenho um blog e me importo com ele, mas não o trato
como um negócio propriamente dito. Se você perguntar: “Rob, quais são os
maiores problemas com o marketing do seu blog?”, você apenas deu um
zoom prematuro num problema que não é tão importante assim.
Nesse caso do meu blog, eu vou dar algumas respostas que parecem
legítimas, mas, na verdade, são equivocadas. Talvez eu diga que minhas
palavras-chave são um tanto genéricas e então é difícil atrair as pessoas
certas. Ou, então, que eu me posiciono numa linha tênue entre posts para
iniciantes e avançados, o que deixa sempre difícil escolher os tópicos. Tanto
faz. Existem problemas no marketing do meu blog, mas nada disso é algo
que eu esteja realmente disposto e motivado a resolver. Eu escrevo no blog
para me divertir, não para pagar minhas contas.
Para ter uma conversa útil, você precisa voltar o foco para a questão do
blog em geral, não especificamente sobre o marketing dele.
Uma conversa boa:
Você: “Rob, quais são os maiores problemas com o seu blog?”
Eu: “Eu ainda estou indignado com o fim do Google Reader — eu
perdi quase metade dos meus seguidores. Ah, e o livro que estou
escrevendo está consumindo com todo o meu tempo de escrita, então
faz uns bons meses que não escrevo nada no blog. Forao Wordpress
que parece meio lento ultimamente.” Dentre os tópicos citados, um
(Google Reader e a audiência perdida) está relacionado a marketing.
Você pode se ancorar nele e descobrir se eu sou um cliente em
potencial ou só mais um reclamão.
Você: “Essa questão do Google Reader foi ruim mesmo. O que você
está fazendo em relação a isso?” Agora que você me permitiu trazer
esse tópico, você sabe que ele está na minha cabeça e podemos nos
focar nos detalhes. Assim como antes, tente descobrir como eu estou
colocando tempo e dinheiro para resolver o problema.
Eu: “Nada na realidade. Eu não sei o que fazer, só sei que isso é um
saco.” Eu não estou parecendo muito motivado, mas o fato de eu não
saber o que fazer pode lhe dar alguma esperança.
Você: “Você chegou a dar uma olhada em alguma coisa que possa ser
feita?” Continue ancorando e explorando.
Eu: “Não, não, só fiquei sabendo do problema no Hacker News.” Eu
sabia do problema que estava por vir e nem sequer procurei entender
as implicações dele ou procurei por alternativas. Em outras palavras,
isto não era um big deal para mim, mesmo com todas as minhas
reclamações.
Você: “Hum, entendi. Mas você tem gastado algum tempo
trabalhando para conseguir essa audiência de volta?” Você está
explorando a questão do tamanho da audiência já que é algo
relevante para o seu trabalho. Por ser um tanto generalista, você vai
precisar de cuidado ao interpretar as informações que vierem de
mim. Nem toda a pergunta pode ser perfeita, infelizmente.
Eu: “Hum, não diretamente. Acho que vou continuar escrevendo
conforme ideias forem me vindo à cabeça e ver o que acontece. Afinal
de contas, o meu blog é mais um hobby do que um negócio.”
Chegando nesse ponto, você pode estar pensando sobre o quanto eu
realmente me importo com o meu blog. Quando não estiver claro para você
quando um problema é do tipo “precisa ser resolvido” (você está vendendo
um analgésico) ou do tipo “seria legal se fosse resolvido” (você está
vendendo uma vitamina), você pode esclarecer um pouco as coisas fazendo
as perguntas a seguir.
Perguntas “Isso realmente importa?”:
“O quão a sério você leva o seu blog?”
“Você ganha algum dinheiro a partir dele?”
“Você já tentou ganhar mais dinheiro com ele?”
"Quanto tempo você gasta nele por semana?”
“Você aspira alguma coisa maior com o seu blog?”
“Que ferramentas e serviços você usa no blog?”
“O que você já está fazendo para melhorar isto?”
“Quais são as 3 maiores coisas que você está tentando fazer para
consertar ou melhorar isto agora?”
Algumas dessas perguntas são genéricas, mas dão sinais de onde
podemos nos ancorar e explorar. A maior parte delas servem para
descobrirmos se a pessoa com quem estamos conversando leva a sério aquilo
que estamos explorando. Essas pessoas estão gastando dinheiro? Ganhando
dinheiro? O problema é uma das maiores preocupações delas? Elas estão
realmente procurando por soluções?
Quando você se foca prematuramente em algum ponto, você pode
desperdiçar muito tempo se apegando a minúcias de um problema trivial. E
mesmo que você aprenda tudo o que conseguir sobre um problema específico
desse tipo, você ainda não progrediu efetivamente no seu trabalho.
Regra geral: Comece pelo grande cenário e não se foque muito até você
encontrar um sinal forte, tanto no seu negócio quanto em cada conversa.
FALE SOBRE O ELEFANTE NA SALA
Às vezes, nós nos resguardamos fazendo perguntas que não diminuem o risco
do negócio ou que resolvam aquelas questões críticas, grandes e
assustadoras. Em outras palavras, nós ignoramos o elefante na sala.
Vamos dizer que professores de escolas pobres estão sobrecarregados e
que temos uma ferramenta que lhes proporcionaria mais tempo para poderem
ensinar melhor seus alunos. Através de conversas, confirmamos que de fato
eles estão completamente sobrecarregados. Nós, então, passamos semanas
com eles, descobrindo exatamente o que a ferramenta precisaria fazer.
Infelizmente, nós ignoramos o elefante na sala: talvez as escolas mais pobres
não tenham o dinheiro necessário para sustentar e fazer nosso negócio
crescer. Embora tenhamos receio de, até mesmo, refletir a respeito, corremos
o risco de investir tempo num problema real e urgente, somente para
descobrirmos que os clientes em potencial não podem (ou não querem) pagar
pela solução.
Startups geralmente têm mais de um ponto de falha (ex.: o problema dos
professores existir e o orçamento das escolas para nos pagar ser o suficiente).
Se qualquer uma dessas condições não for satisfeita, precisamos reavaliar
nossa ideia. É tentador ficar obcecado pelos pontos de falha mais
interessantes ignorando os outros e, assim, deixar de fazer perguntas
importantes.
Além dos riscos envolvendo clientes e mercado, temos desafios próprios
do nosso produto. Deixar os riscos do produto passarem despercebidos é tão
prejudicial quanto negligenciar os objetivos e as restrições dos clientes.
Vamos analisar a seguinte conversa com um palestrante profissional, ela tem
dados bons ou ruins?
Uma conversa ambígua:
Eles: “… eu chego a ganhar entre 2 a 3 mil por palestra. Às vezes até
mais dependendo se é um evento corporativo.” Alguns sinais bons
sobre preço.
Você: “Onde você consegue eventos para palestrar? Você tem um
agente ou algo assim?” Tentando entender as alternativas.
Eles: “Sim, mas ele é meio ruim na realidade. A maior parte da
demanda vem das pessoas que me conhecem pelo meu blog ou em
outras palestras.” Dificilmente estamos num problema que precisa
muito ser resolvido já que ele contorna bem a situação. Mas pelo
menos descobrimos que algo é feito.
Você: “O que há de errado com o agente? E por que você ainda
trabalha com ele?” Explore.
Eles: “Sou uma das pessoas com menor preço por palestra com quem
ele trabalha, então nunca tenho prioridade. Mas às vezes ele consegue
fechar com uns eventos legais que pagam bem, então ainda vale a
pena.” Boas informações sobre as motivações e os objetivos dele.
Digamos que até aqui, estou certo de que conseguir os eventos é
importante para ele. Também sei o quanto isso vale e como ele atualmente
está conseguindo fazer isso. Então eu começo a focar num ponto específico
para introduzir o problema que estou resolvendo e como quero abordá-lo.
Você: “Eu estou construindo um marketplace para deixar os agentes
desnecessários e conectar os organizadores de eventos diretamente
com os palestrantes. Isso ajudaria você a conseguir mais eventos sem
precisar gastar com um agente. Como isso se encaixaria no seu
trabalho de palestrante?”
Eles: “Cara, isso seria ótimo. Se você me conseguir mais eventos —
ou eventos que paguem melhor — eu tranquilamente largaria o meu
agente e pagaria uns 20% dos meus ganhos para você. Conheço um
monte de gente que teria interesse em algo assim.” Aqui é a parte
importante — isso é bom ou ruim?
Então, qual o resultado? Além de ficarmos empolgados, nós conseguimos
algumas informações importantes sobre quanto valor isso entregaria para ele.
Além disso, ele nos deu a entender que seria um early adopter. Certamente
pareceu um bom resultado.
Mas o que ele realmente nos disse? Ele disse que caso conseguíssemos
mais eventos, então ele nos pagaria uma fatia dos ganhos. Bom, isso é
bastante óbvio. Quem não gostaria de mais dinheiro? As necessidades dele
são claras: ele quer ganhar mais dinheiro através de palestras. Se
conseguirmos mais trabalho para ele, ele dividirá uma parte do dinheiro
conosco. Isso nunca foi uma dúvida.
A frase “se você me conseguir mais eventos” está basicamente tirando o
fardo dos ombros do cliente e colocando-o no produto. Mesmo que de fato
você tenha encontrado uma dor, seu sucesso ainda depende de vários outros
fatores, como, por exemplo, crescer e manter um repositório de eventos que
tenham um bom fit com ele. Você vai conseguir fazer isso? É o que veremos.
Essa situação é ainda mais fácil de ser detectada na indústria de anúncios
online. Imagine que você está conversando com anunciantes para tentar
entender suas dores e, então, convencê-los a anunciar no seu site. Eles
olhariam um tantodescrentes para você e diriam, “Olha, se você conseguir
visualizações o suficiente, nós pagaremos por elas.” Realmente esse é um
problema do tipo “pagaria para resolver” tão claro que você nem precisa
mais falar com eles para ajustar as coisas. Você só precisa configurar uma
rede de anúncios e está tudo pronto.
Mesma coisa para comissão de afiliados. Se você conseguir vender o
produto de uma empresa, você ganha uma fatia da grana. Simples assim.
Você não precisa explorar ou validar, ou entender o problema deles. O risco
reside na sua habilidade de ter bastante tráfego e vender muitos produtos. Se
você consegue fazer isso, eles lhe pagam.
Em todos esses exemplos, o risco está no produto, não no cliente. Eles
vão lhe pagar se o produto ficar grande o suficiente.
Risco no produto — Eu consigo construí-lo? Eu consigo fazê-lo
crescer?
Risco nos clientes/mercado — As pessoas o querem? Elas vão me
pagar por ele? Há várias dessas pessoas?
Você não pode deixar de analisar nenhum dos dois. Lembro de ter
conversado com um founder que desperdiçou 3 meses em conversas inúteis
com clientes. Ele queria começar uma empresa de dispositivos que
acompanhavam a fertilidade de animais de criação para, então, aumentar as
taxas de natalidade e, assim, a receita de uma fazenda. Enquanto falava com
fazendeiros, ele fez perguntas como “Você trocaria os meios de
acompanhamento dos animais por algo mais barato e eficaz?” Isso é a mesma
coisa que perguntar para uma pessoa se ela gostaria de mais dinheiro. Os
fazendeiros responderam algo como “Se você puder construir algo assim,
coloco isso em todos os animais.” O problema é que ele não conseguiu. O
risco estava no produto.
Recentemente, vi isso acabar com empresas que queriam utilizar
promoções em tempo real nos dispositivos móveis para levar tráfego (a pé)
até bares e boates. Essas empresas conduzem (sim, há algumas ainda na
ativa) conversas com donos de bares que sempre confirmam: “sim, nós
gostaríamos de mais clientes nas noites mais paradas”. Os founders, então,
julgam que isso é validação (“Os bares têm esse problema e estão dispostos a
pagar para resolvê-los) sem reconhecer que a maior parte do risco está no
produto e não no mercado. Os bares de fato vão lhe pagar, mas somente se
você conseguir levar mais consumidores até eles. Depois disso, esses
founders falam com consumidores e perguntam se eles usariam um aplicativo
que apontasse para as festas que estão em alta e para os lugares onde se pode
beber barato. Novamente, é claro, todas respostas são positivas, afinal, quem
não quer mais dinheiro? Mas isso não confirma se é possível atingir uma
massa crítica de usuários.
Jogos de videogame são riscos puramente de produto. Que tipo de
pergunta você poderia fazer para validar uma ideia de jogo? “Você gosta de
se divertir? Você gostaria de se divertir ainda mais?” Praticamente 100% do
risco está no produto e quase nada está no cliente. Você sabe que as pessoas
compram jogos. Se o seu jogo é bom e você encontra um jeito das pessoas o
conhecê-lo, elas vão comprá-lo. Você não precisa redescobrir o desejo das
pessoas em jogar videogames.
Mas isso não quer dizer que você não deveria falar com ninguém se você
estiver construindo alguma coisa com risco no produto. No caso dos
monitores de fertilidade, é bom saber se o fazendeiro está disposto a trocar de
tecnologia, por exemplo. Nos bares e clubes, é bom saber que pelo menos na
teoria os donos estão dispostos a investir em anúncios. Seria trágico ser bem-
sucedido no trabalho duro de construir um produto ou uma comunidade
somente para descobrir que ninguém está disposto a pagar por isso.
Ok, mas qual a moral de toda essa explicação sobre risco em produto e
risco em mercado? Tudo isso quer dizer que se você tem um alto risco em
produto (oposto de um risco apenas em mercado), você não poderá validar
seu negócio exclusivamente através de conversas com clientes. As conversas
lhe dão um ponto de partida, mas você precisará construir seu produto mais
cedo e com menos certeza do que se você estivesse lidando apenas com o
risco no mercado.
PREPARE SUA LISTA DAS 3
Separe as 3 coisas mais importantes que você quer aprender/descobrir sobre
qualquer tipo de pessoa (ex.: clientes, investidores, experts de uma indústria,
early adopters, etc). E não se esqueça de atualizar a lista conforme as coisas
forem mudando.
Organizar essas 3 coisas importantes deixa muito mais fácil fazer
perguntas que passam no Teste da Mãe e que não são tendenciosas. Além
disso, encarar as perguntas que nos machucam fica mais natural. Quando nós
vamos despreparados para uma conversa, nossa tendência é focar em coisas
mais triviais. Fazemos isso para que a situação fique mais confortável. Então,
em vez de tudo isso, decida num ambiente calmo junto com seu time sobre
quais perguntas difíceis e importantes fazer.
Suas 3 perguntas vão diferir de acordo com cada tipo de pessoa com
quem você está conversando. Então, se você tem múltiplos tipos de clientes
e/ou parceiros, tenha uma lista para cada.
Procure não se estressar muito em escolher as perguntas importantes
“certas”, afinal de contas, elas mudarão. Apenas escolha as que parecem ser
mais obscuras e importantes atualmente. Respondê-las vai lhe deixar mais
com os pés no chão e um senso melhor sobre as próximas 3.
Você pode conseguir respostas para as perguntas 1, 2 e 3 do cliente A, a
resposta para a 4 do cliente B, as respostas para a 5, 6 e 7 do cliente C. Há
sobreposições e repetições, sem problemas, mas você não precisa repetir
todas as perguntas para cada pessoa com quem conversa. Seu tempo é
valioso; não se sinta obrigado a repetir perguntas as quais você já tem boas
informações a respeito. Continue de onde você parou e, gradualmente, vá
completando a visão geral.
Saber sua lista lhe dá a chance de aproveitar as oportunidades do acaso.
Em vez de pedir um cartão ou marcar um café caso você encontre o seu
cliente ideal num evento ou em outro local do tipo, você pode partir direto
para as perguntas mais importantes. Em outras palavras, menos enrolação e
mais trabalho. Além disso, essa atitude promove uma conversa mais casual
(cujas vantagens serão explicadas em seguida).
Regra geral: Você sempre precisa da sua lista das 3 perguntas mais
importantes.
J
CAPÍTULO 4
MANTENDO A COISA
CASUAL
á sabemos que focar num detalhe prematuramente e mostrar nossa ideia
muito cedo cria vieses e, assim, gera informações ruins. No livro de Steve
Blank sobre Customer Development, o “Do Sonho À Realização Em 4
Passos — Estratégias Para Criação de Empresas de Sucesso”, ele resolve
esse problema recomendando que sejam feitas 3 conversas separadas: a
primeira sobre o cliente e seus problemas; a segunda sobre a sua solução; e a
terceira para vender o produto. Separando as conversas, você evita esse zoom
prematuro e, também, o Problema de Pathos.
Na prática, entretanto, descobri que marcar 3 horários é difícil e
ineficiente. O tempo gasto numa conversa de 1 hora de duração é de
aproximadamente 4 horas se você lembrar de incluir o agendamento, o
deslocamento e a revisão de tudo. Fora que é um grande compromisso pedir
todo esse tempo do cliente antes de ter algo para mostrar em troca.
No início, pedir pela primeira conversa sobre o problema era quase
impossível para mim. Eu não conseguia passar credibilidade o suficiente,
então ninguém queria marcar um horário comigo só para falar sobre seu dia-
a-dia e seus problemas. Steve recomenda começar marcando com alguns
amigos para facilitar o processo. Definitivamente é um ótimo jeito de
começar. Afinal, quando você faz perguntas que passam no Teste da Mãe, o
fato das pessoas serem suas amigas não influencia em nada. No meu caso,
entretanto, eu estava tentando entrar numa indústria nova para mim, com
grandes barreiras (brand advertising) e, de quebra, eu não tinha nenhum
contato.
Conforme minha credibilidade foi sendo construída depois de uns dois
anos, consegui marcar reuniões sem nenhuma razão aparente ou segundas
intenções. Assim, finalmente o formato das 3 conversasera viável! Mas após
começar a utilizá-lo, pareceu ser um mau uso do meu tempo. O recurso mais
precioso de uma startup é o tempo do seu founder. Você tem que se colocar
onde você mais faz a diferença, onde importa. E essas primeiras conversas
não pareciam ser esse lugar. Eu queria ter as descobertas e o aprendizado sem
toda essa sobrecarga extra.
Mas se a solução não é as 3 conversas separadas, o que devemos fazer?
Pode ser que você tenha notado uma tendência nos exemplos de conversa até
agora: mantivemos a coisa casual.
Vamos dizer que estou construindo uma ferramenta para ajudar
palestrantes profissionais a conseguirem mais palestras e eu cruzo com um
numa conferência. Eu não vou tentar marcar uma reunião ou algo do tipo.
Em vez disso, vou partir direto para uma das minhas perguntas mais
importantes: “Opa, por curiosidade, como foi que você acabou palestrando
nesse evento?” De quebra, em função de estarmos tendo uma conversa
interessante, é provável que ele se lembre de mim e que eu consiga marcar
outra conversa depois.
Quando você tira as formalidades do processo, você acaba sem
“entrevistas” e/ou “reuniões”. O que você consegue no lugar dessas coisas
um tanto chatas, são conversas produtivas. Com o tempo, essas conversas
ficam tão naturais, rápidas e “leves” que você pode ir num Meetup ou algo
assim e sair com uma dúzia de conversas debaixo do braço, cada uma lhe
gerando tanto valor quanto uma conversa longa e formal, senão mais.
O formato de 3 reuniões separadas problema/solução/venda de fato evita
os vieses, mas é importante entender que a primeira não precisa ser uma
reunião ou uma entrevista propriamente dita. Na realidade ela funciona bem
melhor como uma conversa, como uma troca.
Regra geral: Aprender sobre os clientes e seus problemas funciona melhor
como uma conversa do que como uma reunião formal.
O ANTI-PATTERN DA REUNIÃO
O Anti-pattern da Reunião é a tendência de postergar oportunidades de
conversas com clientes utilizando o agendamento em um calendário como
desculpa.
Além de ser um mau uso do seu tempo e criar expectativas de que você
vai mostrar um produto, o excesso de confiança com reuniões formais nos
leva a ignorarmos boas chances de aprendizados, digamos, mais ao acaso.
Imagine que você está num café lotado, escrevendo, quando de repente a
mulher/o homem dos seus sonhos senta ao seu lado. Ela/ele está usando um
chapéu charmoso e lhe dá um aceno amigável antes de abrir um livro antigo
que simplesmente completa o clima. Você, então, toma rapidamente um café
expresso e começa um estranho monólogo sobre como ele/ela parece ser uma
pessoa muito legal e, embora, vocês não se conheçam, talvez pudessem
marcar de tomar um café uma hora dessas. O quê?! Tipo, um café diferente?
Em outro lugar?
Obviamente essa situação é muito estúpida. Afinal de contas, o propósito
de um encontro é conversar, ver se vocês têm coisas em comum, etc. Assim,
para toda e qualquer finalidade ou argumento, vocês já estariam num
encontro. Tentar deixar tudo mais formal estragaria o clima e lhe tiraria a
oportunidade de uma conversa agradável e natural.
Vamos utilizar exatamente esse mesmo truque nas nossas conversas com
clientes. Eliminaremos toda pompa e circunstâncias para reduzirmos as
“reuniões” (besteiras formais) a simples bate-papos. Se nós fizermos isso
corretamente, as pessoas com quem estamos conversando nem perceberão
que estamos explorando e/ou validando nossas ideias.
Uma vez eu estava trabalhando numa ideia que ajudaria gerentes de
escritório a serem mais eficientes. Na sexta-feira, joguei com as
possibilidades. Estabeleci as perguntas mais importantes durante o fim de
semana e fui para um evento do nicho na segunda. Havia um punhado deles
lá e, sem ninguém perceber, explorei e validei a ideia. Aprendi, sobretudo,
que o verdadeiro problema estava no setor de cobranças e não na eficiência
deles. Cheguei nisso única e exclusivamente os escutando e sendo realmente
interessado. Enquanto bebíamos umas cervejas eu falava: “X parece ser um
saco de resolver, como você lida com isso?” “Y é tão ruim assim quanto
parece?” “Hum, boa, vocês mandaram muito bem fazendo Z… de onde veio
a ideia de resolver o problema assim?”
A formalidade é uma bengala que usamos para lidar com situações
ambíguas, estranhas e incômodas. Em vez de abraçarmos o aprendizado, as
oportunidades e o acaso, transformamos tudo num processo. E há um grande
preço a se pagar com a formalidade. Nós ficamos confortáveis no nosso
mundinho que segue o processo X, Y ou Z à risca. Assim, abrimos mão dos
aprendizados e descobertas que uma pessoa que percebe nosso genuíno
interesse em escutá-las pode nos trazer.
Sintomas de formalidade:
“Então, primeiramente, muito obrigado por aceitar essa entrevista.
Tenho aqui algumas perguntas para você e depois podemos
conversar sobre como receber sua recompensa…”
“Numa escala de 1 a 5, o quão você diria que…”
Aprender com clientes não significa que você deve vestir um terno e
marcar tudo o que é discutido num checklist. Fazer as perguntas certas é
rápido e toca nos assuntos que as pessoas acham mais interessantes. Você
pode conversar em qualquer lugar e lhe poupar de reuniões formais até você
ter algo mais concreto para apresentar.
Mas a melhor parte é que essas conversas mais casuais são prazerosas
para ambas as partes. Você muito provavelmente vai ser a primeira pessoa
em muito tempo a estar genuinamente interessada nos problemas da pessoa
com quem está conversando.
Regra geral: Se parecer que a pessoa com quem você está conversando está
lhe fazendo um favor, provavelmente a conversa está muito formal.
QUANTO TEMPO ESSAS CONVERSAS DURAM?
Conversas no início do processo são rápidas. Os bate-papos começam a ficar
mais longos conforme você parte das perguntas mais amplas (“Isto é
realmente um problema?”) para as mais específicas sobre produto e indústria
(“Com que outro software nós precisamos nos integrar para fechar a
venda?”).
Por exemplo, leva só uns 5 minutos para descobrir se um problema
realmente existe e se é importante.
Conforme você for conversando com mais pessoas, você se percebe
fazendo perguntas cujas respostas são histórias compridas sobre fluxos de
trabalho, como elas passam seu tempo e o que mais elas tentaram fazer ou
utilizar. Geralmente, você consegue entender o que queria em uns 10 ou 15
minutos, mas as pessoas adoram lhe contar suas histórias, então você pode
manter a conversa enquanto ela estiver sendo produtiva para você e divertida
para a outra pessoa.
No outro extremo, aprender sobre os detalhes de uma indústria pode levar
1 hora ou mais. Felizmente, essas conversas são mais fáceis de conduzir uma
vez que a outra pessoa (geralmente um especialista no assunto) pode iniciar
um longo e revelador monólogo depois que você a apontar na direção
correta.
A duração de uma conversa formal B2B (do tipo que você marca) é
determinada mais pela disponibilidade de agenda do que pelo que você quer
aprender. É claro, você ainda pode gastar 15 minutos só para tomar um café e
dizer “oi” antes da conversa sobre negócios de fato começar. Às vezes vale a
pena, às vezes o café é importado.
Depois que você tem um produto e as conversas começam a ser mais
sobre vendas, você vai querer separar o tempo em blocos claros de
aproximadamente 30 minutos. Você pode perder 5 minutos por algum atraso,
gastar outros 5 minutos dando “oi”, passar 5 minutos entendendo os
problemas/objetivos/orçamento do cliente, mais 10 minutos para
apresentar/descrever o produto e os últimos 5 minutos discutindo os
próximos passos e/ou alguma venda. Essa é a sua meia hora.
A velocidade em potencial das conversas com clientes no início é uma
das maiores razões de eu gostar de manter tudo casual e evitar formalidades.
Ficar marcando horários e indo em reuniões pode nos deixar um tanto
sobrecarregados demais, sendo que a parte valiosa nisso tudo dura em torno
de 10 minutos. Até mesmo explicar que você está começando uma empresa e
que gostaria de fazer perguntas pode lhe tirar uns 5 ou 10 minutos. Você vai
terprogresso muito mais rápido se for capaz de deixar a sua ideia de fora da
conversa o maior tempo possível.
JUNTANDO AS PEÇAS
Mesmo numa conversa mais formal (algo mais parecido com uma reunião),
você ainda precisa manter a coisa mais casual se você espera ter feedbacks
menos tendenciosos.
Uma vez eu tive uma ideia de produto para ajudar investidores ocupados
a gerenciarem seus fluxos de negócio. Eu sabia que eles recebiam centenas
de candidatos todos os meses e imaginei o caos de planilhas de Excel que
suas vidas deveriam ser. Então, marquei umas duas reuniões para conversar
sobre a indústria deles. Logo que apareci para a primeira reunião,
começamos a trocar uma ideia e eu disse algo como “Eu estava imaginando,
vocês devem receber toneladas de leads, certo?” Um dos caras deu uma
risada e disse que sim, era insana a quantidade. Eu, então, perguntei como
eles lidavam com tantas aplicações. Ele ficou um tanto cabisbaixo e apontou
para uma parede lotada de post-its.
Cada um tinha um nome e um telefone. “Nossos analistas eliminam a
maioria deles antes mesmo que cheguem até nós. Dos que chegam, poucos
não vão direto para a lixeira. Acabamos analisando somente alguns poucos
candidatos, aqueles com chances de verdade. Depois disso, ligamos uma vez
a cada duas semanas para ver como andam as coisas.” Eu disse que não
parecia tão ruim assim e ele concordou que as coisas funcionavam bem.
Então, ele me perguntou sobre o que eu queria conversar. Mas na realidade,
eu não precisava de mais nada, pois já havia aprendido o que precisava: eles
não tinham um problema de verdade.
Isso sim é um aprendizado bem-sucedido. Nós desaprovamos nossa ideia
antes mesmo do cara perceber que estávamos validando-a. Levou só 5
minutos, evitou vieses e não nos encheu de informações ruins na forma de
elogios, besteiras ou ideias. Em vez de todas essas baboseiras um tanto
perigosas, saímos com fatos concretos sobre nossos clientes que respondem
nossas perguntas mais importantes.
É claro, levei 2 horas no deslocamento até o escritório deles para ter esses
5 minutos de conversa produtiva. Nem tudo é perfeito.
Às vezes, como aconteceu nesse meu caso, descobrimos que estamos
errados. Outras vezes, tudo o que escutamos nos deixa ainda mais
empolgados e confiantes. Ambos os casos são aprendizados e devem ser
igualmente reconhecidos.
Regra geral: Dê o mínimo possível de informações sobre sua ideia ao
mesmo tempo em que mantém a discussão numa direção útil.
U
CAPÍTULO 5
COMPROMISSOS E
AVANÇOS
ma vez que saibamos fatos-chave sobre nossa indústria e nossos
clientes, é hora de darmos um zoom, começarmos a revelar nossa ideia
e “mostrar algum produto”. A má notícia é que isso é um convite para
elogios perigosos. A boa é que como já temos alguma coisa de produto,
podemos nos livrar dos falsos positivos estabelecendo compromissos com
quem conversamos.
Quando falamos em vendas, é comum pensarmos a respeito de um funil.
Nas conversas com clientes, depois que já temos algum produto para mostrar,
também precisamos trabalhar com um funil. Mas no nosso caso, o objetivo é
forçar um pouco cada pessoa a avançar para o próximo passo. Isto, pois ou
elas vão avançar, ou vão deixar claro que não são clientes de fato. Em ambos
os casos, o resultado é bom para o nosso aprendizado.
Quando você falha em forçar um pouco esse avanço, você termina com o
que chamo de leads zumbis: clientes em potencial (ou investidores) que
participam sempre de conversas e dizem coisas legais, mas nunca lhe
assinam nenhum cheque. Em outras palavras, é como se a sua startup ficasse
sempre na friendzone.
Felizmente, como é você quem causa isso, é você quem pode consertar as
coisas. Na realidade, tudo isso é consequência de sermos grudentos (faixas,
amigões, etc) e/ou termos medo da rejeição. Somente quando você dá às
pessoas uma chance clara de se comprometerem com o seu negócio ou de
rejeitá-lo, é possível sair da friendzone e identificar as leads verdadeiras.
Lembre-se, você não está tentando convencer todo mundo a gostar do seu
negócio. Quando conseguir as informações que veio buscar, mesmo que seja
que ninguém se importe (com a ideia, o problema ou ambos), você pode
partir para a próxima. Mas você só conseguirá essas informações se, num
determinado momento, colocar a pessoa com quem está conversando diante
de uma decisão.
Sintomas:
Um pipeline de leads zumbis
Conversas sobre produto que terminam com elogios
Conversas sobre produto que terminam sem próximos passos
Conversas que “foram bem”
Os clientes não lhe deram nada de valor
Embora um vendedor mais tradicional vá discordar das minhas
definições, no contexto de Customer Learning, compromissos e avanços são
conceitos distintos que se sobrepõem bastante e têm a tendência de
aparecerem juntos.
Compromisso — As pessoas estão se mostrando sérias sobre o
assunto, dando alguma coisa de valor como tempo, reputação ou
dinheiro.
Avanço — As pessoas estão avançando no seu funil e ficando mais
próximas de fazerem uma compra.
Compromissos e avanços com frequência chegam de mãos dadas. Por
exemplo, para se mover para o próximo passo (avanço), você pode precisar
ser apresentado para o chefe do seu contato (compromisso com a reputação).
Então, podemos dizer que esses conceitos são funcionalmente equivalentes
para o propósito que temos. Assim, nas próximas seções, vou combiná-los
num conceito único.
Regra geral: “Clientes” legais que nunca vão comprar são uma fonte
perigosa de uma mistura de ruídos e sinais.
CONVERSAS SÃO BEM, OU SÃO MAL SUCEDIDAS
Levou anos para eu aprender que não existem conversas que “foram bem” ou
algo do tipo. Toda conversa ou é bem, ou é mal sucedida. Você é mal
sucedido numa conversa quando ela termina com um elogio ou alguma
manobra do cliente para se livrar de você. Embora possamos perceber algo
mais descarado como “Vamos conversar semana que vem… Não precisa me
ligar, eu ligo”, costumamos aceitar as versões mais sutis dessas táticas.
Uma conversa é bem sucedida quando termina com um compromisso de
avançarmos para o próximo passo. Mas é preciso forçar um pouco as coisas
para isso acontecer. Do contrário, as conversas acabam caindo naquele limbo
pouco prático e voltam a exercer seu papel original: desperdiçar o tempo de
todo mundo.
Se você sair somente com incertezas e bobagens inúteis, aposto que está
caindo em pelo menos uma das seguintes armadilhas:
1. Você está pedindo a opinião dos clientes sobre a sua ideia (e.x.:
procurando elogios)
2. Você não está solicitando de maneira clara um compromisso por
parte deles ou os próximos passos
Você já sabe como lidar com elogios: desvie deles, ignore-os e volte ao
trabalho. Compromissos são igualmente fáceis de masterizar depois que
sabemos o que estamos tentando fazer. Quando saímos de uma reunião ou
conversa sem um compromisso por parte da outra pessoa, às vezes é porque
solicitamos, mas fomos rejeitados. Isso é triste, mas acontece. Nem todo
mundo vai converter e pelo menos agora você sabe onde está se metendo.
Você tem uma forte e confiável informação negativa. Isso é um ótimo
aprendizado!
O verdadeiro fracasso está na segunda possibilidade: quando você não
tenta um compromisso ou próximos passos. Eu nunca considero uma rejeição
como um fracasso. Mas não pedir nada com certeza é. Isso pode acontecer
tanto porque você está com receio de fazer as perguntas assustadoras, quanto
porque você ainda não descobriu quais devem ser esses próximos passos.
Compromisso é muito importante. Ele revela se as pessoas realmente se
importam com o que estamos fazendo. Quanto mais elas nos dão tempo,
reputação ou dinheiro, mais podemos confiar nelas.
Regra geral: Se você não sabe os próximos passos após uma conversa sobre
produto ou vendas, a conversa foi inútil.
AS MOEDAS DAS CONVERSAS
Compromissos podem ser estabelecidos sobre a forma de dinheiro, mas isso
não é obrigatório. Pense em termos de moedas de troca—do que os clientes
estão abrindo mão para você? Elogios não custam nada para eles, então não
valem nada e não carregam informação alguma.Já tempo, reputação e
dinheiro têm bastante valor. Aliás, essas são as principais moedas.
Um compromisso na forma de tempo pode incluir:
Uma próxima reunião clara com objetivos estabelecidos
Uma sessão de testes e feedbacks em wireframes
Utilizar um trial do produto por um bom período
Compromissos na forma de reputação em risco podem ser:
Apresentação para pares ou para o time
Apresentação para alguém com o poder de decisão (chefe,
companheiro(a), advogado)
Um depoimento público ou um estudo de caso
Compromissos financeiros são mais fáceis de imaginar e incluem:
Carta de intenção (Letter of intent em inglês)
Pré-vendas
Depósitos
Compromissos mais fortes comumente combinam múltiplas moedas,
como alguém concordando em fazer um trial pago com todo o time, assim,
arriscando tempo, dinheiro e reputação ao mesmo tempo.
Além de serem inúteis quando você está tentando aprender mais sobre
um problema, elogios também não trazem progresso quando você está
tentando validar um produto. Entretanto, receber um elogio tem a sua
utilidade—é um sinal de que a pessoa com quem você está conversando está
tentando se livrar de você.
Regra geral: Quanto mais as pessoas estiverem se comprometendo, mais a
sério você pode levar o que elas dizem.
CONVERSA BOA / CONVERSA RUIM
Hora de fazermos um exercício novamente. Vamos imaginar que acabamos
de ter uma conversa. Mas como ela foi? A conversa foi boa ou ruim? Por
quê? E se foi ruim, como podemos consertá-la?
Reflita um pouco sobre o encerramento das conversas abaixo e continue
lendo para mais discussões.
“Isso foi muito legal. Eu adorei!”
“Parece ótimo, me avisa quando lançar.”
“Conheço duas pessoas que eu poderia lhe apresentar quando você estiver
pronto.”
“Quais são os próximos passos?”
“Eu definitivamente compraria isso.”
“Quando eu posso começar o trial?”
“Posso comprar o protótipo?”
“Quando você pode voltar aqui e falar com o resto do time?”
"Isso foi muito legal. Eu adorei!"
Conversa ruim. Esse é um clássico elogio vago. Pode ser que você se
sinta bem ao ouvi-lo, mas não há exatamente nada de útil nisso. Entretanto, o
lado bom é que você não vai se prejudicar já que sabe que esse elogio é
obviamente uma bobagem.
Para corrigir as coisas, desvie do elogio e volte para o que interessa.
"Parece ótimo, me avisa quando lançar."
Conversa ruim. Um elogio e um pedido de contato posterior vago desses
é uma tática clássica para encerrar uma conversa sobre algo que você nunca
comprará. Essa dupla tem as mais diversas variações, mas todas se
fundamentam no clássico “Não precisa me ligar, eu ligo para você.”
O grande erro que você pode cometer aqui é confundir esse elogio “eu
ligo para você” com uma pré-venda (“Ele disse que vai comprar quando
lançar, uhul!”). Para consertar essa situação, tente combinar um compromisso
(em qualquer moeda que vimos anteriormente) que eles possam fazer hoje.
Se estiver muito no início do processo, como na fase de ideação, você
pode pedir por uma apresentação para um chefe ou talvez para o resto do
time. É possível justificar esse pedido alegando que você gostaria de “ter
certeza de que você entende as necessidades deles.” O objetivo aqui é
encontrar alguma coisa que você possa pedir que faça com que eles pensem
duas vezes antes de lhe dar.
Por outro lado, se estiver um pouco mais avançado na execução, você
pode pedir para que a pessoa com quem está conversando aceite ser um beta
tester e um estudo de caso para o lançamento. Caso você tenha encontrado
um problema de verdade, o cliente vai agarrar a chance de ter algum
progresso mesmo que com um produto ainda muito no início.
"Conheço duas pessoas que poderia lhe apresentar quando você estiver
pronto."
Essa quase foi boa, mas por enquanto está ruim. Há alguma informação
útil aqui, mas provavelmente não tanto quanto você esperava. Pelo menos
quem lhe disse isso não pensa que você é um completo maluco, pois do
contrário, não chegaria nem a mencionar uma possível apresentação. O
problema é que a promessa foi muito genérica, então tem pouquíssimo valor.
Para consertar, tente transformar promessas em algo mais concreto. Aliás,
quanto mais específico isto for, mais a sério você pode levar a promessa. Por
exemplo: a quem ele quer lhe apresentar e o que “pronto” significa? Por que
ele não pode lhe apresentar agora mesmo? O ponto aqui não é forçar a barra.
Você não precisa sair com “qualquer coisa”, mas precisa fazer a distinção
entre ofertas legítimas e gestos feitos exclusivamente por educação. Além
disso, saber o que “pronto” significa pode lhe dar uma noção melhor de quais
deveriam ser seus objetivos a curto prazo.
"Quais são os próximos passos?"
Boa conversa (geralmente). Aliás, esse é um fim clássico de conversas
boas. Ser bem-sucedido aqui não necessariamente significa que você deve
terminar com um cheque no seu bolso. Você precisa somente avançar para o
próximo passo, seja qual for ele.
Mas vale a pena frisar que você precisa saber quais são os próximos
passos para se beneficiar disso. Se você precisar dizer algo como “Deixa eu
pensar a respeito e depois entro em contato”, você acabou de arruinar uma
boa reunião.
É claro, até mesmo próximos passos claros podem ser uma mentira. Mas
com eles debaixo do braço, você tem uma chance de brilhar. Procure sempre
evitar próximos passos como “pensar”, “ver com o time” ou “encontrar um
tempo para conversar”. Isto, pois eles não estão diretamente ligados a um
compromisso. Às vezes, eles de fato são sinceros, mas não faz mal você ser
um tanto cético até que algo mais concreto lhe seja dado.
"Eu definitivamente compraria isso."
Conversa ruim. Perigo! Pode até haver algum sinal aqui, mas o perigo de
falsos positivos está muito além da escala. Esse é o tipo de “informação” mal
interpretada que fez falir a primeira startup onde trabalhei, totalizando um
prejuízo de aproximadamente 10 milhões de dólares.
Para consertar essa situação, você precisa sair dessas promessas futuras
sem garantia alguma e conseguir compromissos concretos. Por exemplo,
você poderia pedir por: uma pré-venda, um depósito e/ou introduções para
chefes e para o resto do time (entre outros tomadores de decisão). A razão
para o Kickstarter ser tão genial é porque ele força os clientes que dizem ter
intenção de comprar alguma coisa a realmente pagarem.
"Quando eu posso começar o trial?"
Talvez tenha sido uma boa reunião. Ao contrário do “Quando você
lançar”, que é geralmente só uma desculpa para se livrar de você, “Quando
podemos começar?” tende a ser um passo mais concreto. Fazer o setup de
uma nova ferramenta ou software ainda é algo custoso para a maioria das
empresas. Assim, mesmo um free trial pode custar algum dinheiro para o seu
cliente. Entretanto, em alguns casos, os trials não custam quase nada,
especialmente quando estamos falando de indivíduos. Por exemplo, eu
mesmo já testei vários CRM’s. Só me leva uns 30 segundos para fazer o
login, clicar em alguns botões, ver algumas telas e nunca mais pensar nisso.
Em outras palavras, um compromisso bem baratinho.
Como sempre, pense em termos de moeda. Do que os clientes estão
abrindo mão para testar seu produto? Se seu trial está muito barato,
experimente introduzir algum custo. Por exemplo, você pode pedir para
escrever um estudo de caso sobre esses clientes depois que eles utilizarem
seu produto por 2 semanas. Ou então, você pode firmar um compromisso
para eles testarem o produto por pelo menos uma semana junto com o resto
do time. Se você já tem um pouco mais de “produto construído”, você pode
solicitar o cartão de crédito no cadastro e não cobrar nada caso eles cancelem
em até 30 dias. Quanto mais os clientes estiverem lhe pagando (seja em qual
moeda for), mais a sério você pode considerar as validações a partir deles.
"Posso comprar o protótipo?"
Ótima conversa. Aliás, essa é a melhor maneira possível de se encerrar
uma conversa, embora seja algo muito raro de se ouvir.
Uma vez um designer de produto estava me mostrando um ótimo tripé
para smartphone que estava projetando. Assim que ele montou o tripéjunto
com o aparelho, perguntei quanto me custaria aquele mesmo protótipo que
ele estava me mostrando. Ele deu uma risada e disse que já tinha construído
uma dúzia deles porque as pessoas constantemente pediam para comprá-los.
Esse é um ótimo sinal. Por isso é importante saber aproximadamente quanto
custa seu produto.
"Quando você pode voltar aqui e falar com o resto do time?"
Conversa boa. Bingo! Se você estiver vendendo qualquer coisa para
empresas, você vai falar com mais de uma pessoa. Se eles não lhe
apresentarem para mais ninguém, pode ter certeza de que você está num beco
sem saída.
Vendas “enterprise” são tediosas, mas uma de suas vantagens é que
alguns dos sinais são muito mais claros como esse mencionado. Há muito
mais nuances quando se fala em construir produtos diretamente para
consumidores. Uma das razões para isso é que as conversas com clientes não
são muito parecidas com o processo real de vendas, ao contrário do que
acontece quando você está “conversando com uma empresa”.
COMO CONSERTAR UMA CONVERSA RUIM
As piores conversas são aquelas cheias de desculpas e coisas inúteis onde
você sai tanto sem uma rejeição quanto sem um avanço. Em outras palavras,
a conversa fica numa espécie de limbo das conversas com clientes. Nesse
limbo você não pode aprender nada de útil até consertar as coisas forçando
um próximo passo ou sendo rejeitado.
Geralmente, uma conversa com esse problema pode ser salva se você
pedir algum compromisso enquanto está sendo enxotado com um elogio.
Mas você não precisa ser chato ou insistente com isso. Na realidade, você
não está tentando conseguir qualquer coisa a qualquer custo. Você só está
fazendo o seu caminho por entre as “rejeições educadas e escondidas” para
descobrir se de fato há alguma chance da pessoa com quem você está
conversando se tornar um parceiro/investidor/cliente.
Se o cliente não está empolgado, ótimo: você conseguiu a informação
que veio procurar. Depois, você deve assimilar o que foi levantado, decidir se
isso importa o suficiente para mudar a sua estratégia e continuar com o
processo. O objetivo aqui é colocar as pessoas diante de uma decisão para
você descobrir quando elas de fato precisam do seu produto (mesmo que ele
esteja sendo construído) e se elas são clientes em potencial.
Regra geral: Ninguém é uma lead de verdade até que você a dê uma chance
concreta de rejeitá-lo.
NÃO FAÇA PITCH SEM APRENDIZADO
Mesmo quando já tiver partido para conversas mais focadas em vendas,
ainda é preciso começar com alguns aprendizados mais abrangentes. Pode ser
que você já saiba de modo mais geral com o que o mercado se importa, mas
descobrir mais detalhes sobre a situação do cliente pode melhorar
consideravelmente o resto da conversa. Um pouco de orientação no início
aumenta as chances de conseguir fechar um negócio, além de promover
aprendizados mesmo quando você já tem “algum produto” e está no “modo
vendedor”.
Conversas (ou reuniões) sobre vendas geralmente soam assim em
Startups:
Você: “Nós fazemos X. Quer comprar?”
Eles: “Não, obrigado.”
Esse tipo de rejeição não é útil porque não lhe ensina nada. Ser muito
direto assim lhe dá um feedback binário: ou você mandou bem, ou mandou
mal. Isso não atrapalha muito quando você está fazendo ajustes mais finos
(tirar uma funcionalidade ou outra), mas é ruim quando está lidando com
questões maiores (será que alguém realmente se importa com o que estou
construindo?).
Procure sempre fazer perguntas que promovam o aprendizado e que
passem no Teste da Mãe. Só então, confirme-as através de uma venda. Isso
vale durante todo o tempo de vida da sua empresa ou em uma única reunião.
CLIENTES LOUCOS E SUA PRIMEIRA VENDA
Se pararmos para pensar, é muito estranho comprar produtos de startups
novas. Ao que tudo indica, antes do fim do ano você terá falido, abandonado
o produto ou vendido a empresa. E mesmo que as coisas se mantenham no
caminho certo, não há garantia nenhuma de que o seu produto vai conseguir
fazer o que você prometeu.
É por isso que os primeiros clientes são loucos. Mas loucos num bom
sentido. Eles realmente querem e se importam com o que você está fazendo.
Aliás, eles querem tanto o seu produto que estão dispostos a serem os loucos
que o experimentam primeiro.
Olhe de perto as pessoas que demonstram bastante emoção sobre o que
você está fazendo. Há uma diferença considerável entre: “Sim, isso é um
problema” e “ESSA É A PIOR PARTE DA MINHA VIDA E QUERO
PAGAR VOCÊ AGORA MESMO PARA ISSO SER RESOLVIDO.”
Steve Blank chama essas pessoas de early evangelists (tipo um early
adopter, mas cheio de amor pela causa). No B2B, elas são as pessoas que:
Têm o problema
Sabem que têm o problema
Têm um orçamento para resolver o problema
Já tentaram construir uma solução própria (gambiarras também
contam)
Elas são a empresa que vai aderir à solução muito antes de fazer sentido.
São o profissional que vai lhe pagar agora mesmo para fazer um trial. Ou
ainda quem vai lutar por você contra os chefes e os advogados que
continuam dizendo que o seu produto talvez não seja o melhor caminho.
No B2C, elas são o fã que quer tanto o seu produto que vai comprá-lo em
pré-venda e incomodar os amigos para que também o comprem, mesmo que
o produto ainda seja um protótipo (ou esteja em alpha). Elas são as pessoas
que ficam lendo seu blog e procurando por alternativas.
Temos 2 saídas aqui.
A primeira, quando uma pessoa não está tão empolgada com o que você
está fazendo, é pouco provável que ela se torne um dos seus primeiros (e
loucos) clientes. Mantenha esse tipo de pessoa numa lista e tente fazer algo
que as agrade, mas, é claro, não conte com que elas lhe assinem o primeiro
cheque.
A segunda, quando você perceber uma pessoa realmente engajada e
bastante emotiva, faça o seu melhor para mantê-la por perto. Ela é a rara e
preciosa fã que vai lhe ajudar nos momentos difíceis e fazer a primeira
compra.
Resumindo: depois que você aprendeu sobre a indústria, os clientes e
desenhou uma solução, comece a procurar por avanços e compromissos para
separar as leads zumbis dos clientes em potencial.
Regra geral: No começo das vendas, o verdadeiro objetivo ainda é o
aprendizado. Receita é consequência.
A
CAPÍTULO 6
CONSEGUINDO
CONVERSAS
gora que você já sabe como fazer perguntas boas, bem como consertar
conversas ruins, é hora de partir para a ação. Vai nessa! Exercite seus
músculos de conversa e comece a falar com pessoas de verdade.
Se o seu negócio resolve um problema que você mesmo tem, ótimo, você
já conhece seus clientes, vá falar com eles! Agora você está armado com o
Teste da Mãe, eles não conseguirão mentir para você. Nem a sua mãe
conseguiria.
Mas se você ainda não conhece as pessoas com quem conversar, onde se
pode encontrar essas oportunidades?
INDO ATÉ ÀS PESSOAS
Arranjar conversas boas a partir de cold leads é difícil. E, embora seja
possível de fazer, é longe do ideal.
O objetivo das conversas com cold leads deve ser parar de tê-las. Você se
esforça e dá um jeito de conseguir uma ou duas e, então, se você tratar bem
as pessoas e genuinamente se interessar pelos seus problemas, essas
conversas geram introduções mais quentes. Em outras palavras, você começa
a fazer a roda girar.
Cold calls
O que significa o fato de você conseguir contato com 100 pessoas e 98
delas desligarem o telefone? Nada na realidade, exceto que pessoas não
gostam de receber ligações de estranhos. Nenhuma surpresa. Aliás, o
importante aqui é que você conseguiu duas conversas. A não ser que o seu
plano seja vender através de cold calls (o que muito provavelmente é uma
péssima ideia), a taxa de rejeição é irrelevante.
Eu conheço um time que conseguiu usar cold messages no LinkedIn para
contatar C-levels (CEO’s, CTO’s, CFO’s, etc) de vários varejistas do Reino
Unido. Eles foram ignorados por praticamente todos esses executivos, mas
um único “sim” foi (e geralmente é) o suficiente para iniciar o processo.
Além de se esforçar para conseguir essas conversas, é importante ficar
atento e abraçar a sorte. Há várias maneiras de aproveitaro acaso se você
estiver disposto.
Aproveitando o acaso
Quando eu estava considerando fazer uma ferramenta para palestrantes,
acabei indo numa festa de noivado de um amigo de um amigo meu. Foi
quando ouvi uma convidada dizer “… minha palestra em Tóquio...” e me
aproximei para trocar uma ideia. Conversamos muito. Ela foi embora
acreditando que eu era um cara legal que estava bastante interessado na sua
carreira. Enquanto isso, saí cheio de insights úteis sobre os possíveis clientes.
A propósito, ela acabou se tornando a primeira usuária alpha.
Se lhe parece estranho ter esse tipo de conversa inesperada, é porque
você está pensando em entrevistar pessoas em vez de conversar com elas. A
única coisa que as pessoas gostam mais do que falar delas mesmas é falar
sobre seus problemas. O fato de você estar interessado nelas e nos seus
problemas já faz de você uma pessoa mais relevante que 99% das pessoas
que elas já conheceram.
Regra geral: Se não for uma reunião formal, você não precisa explicar
porque está conversando e muito menos mencionar o que está construindo.
Mantenha o foco na vida das pessoas com quem conversa.
Encontre uma boa desculpa
Uma vez eu estava conversando com um aspirante a empreendedor em
um café. Dentre outras coisas, o produto dele ajudaria donos de cafés a
ensinar seus clientes sobre a história e origens dos grãos. Entretanto, já fazia
duas semanas que ele não conseguia nada muito concreto. Ele queria, então,
conversar sobre o processo de entrevistas que ele estava utilizando. Dez
minutos de conversa e eu fui obrigado a interrompê-lo: “Com quem você já
conversou?” “Ninguém quer conversar comigo; Todos dizem para eu voltar
depois.” Foi então que acenei para a garçonete que estava passando e disse:
“Com licença, eu poderia falar com o proprietário? Não se preocupe, não é
para reclamar de nada. Acontece que eu adorei o café e queria saber mais
sobre esses grãos que vocês utilizam.” O dono do café não estava naquele
dia, mas com essa boa desculpa, conseguimos falar com o gerente que, por
sua vez, nos passou o contato do proprietário e disse que ele estaria no café
na quinta-feira.
A parte ruim dessa abordagem é que não importa o quão boa seja a
conversa, é impossível fazer a transição para uma conversa sobre o produto
ou uma venda. Isto, pois assim revelaríamos nossa intenção inicial e
provavelmente perderíamos a confiança da outra pessoa. Então quando eu
inicio a conversa com uma desculpa, considero que ela será exclusivamente
exploratória e que abrirei mão da oportunidade de construir uma relação com
a pessoa.
Caso você tenha um estudante no seu time, principalmente se for um
mestrando ou doutorando, a melhor das desculpas já está à sua disposição.
“Oi, eu estou fazendo uma pesquisa para um artigo sobre os problemas
envolvendo X, você me ajudaria muito se pudesse conversar sobre umas duas
questões.” Mas para falar bem a verdade, aqui o poder está na criatividade.
Não se apegue se for necessário inventar algumas desculpas, você tem uma
boa razão para tudo isso, você não quer fazer mais um produto que não serve
para ninguém.
Regra geral: Se é um assunto que importa tanto para você quanto para a
outra pessoa, encontre uma desculpa para conversar a respeito. A sua ideia
não necessariamente precisa ser mencionada e vocês dois têm muito a ganhar
com a troca.
Ocupe os espaços que os clientes ocupam
Quando quis fazer um produto para palestrantes e organizadores de
eventos, eu já conhecia alguns que tinham alguma notoriedade e cobravam
um preço médio, mas nenhum dos grandes, aqueles com cachê entre 15K e
150K reais por palestra. Isto era um problema, eu acreditava que esses
grandes eram um ótimo segmento por razões óbvias. Então eu me engajei nos
circuitos de conferências e dei palestras de graça em todos os lugares que
consegui.
O lounge dos palestrantes se tornou minha máquina pessoal de conversas
com clientes. Todos os lugares que eu ia eram uma oportunidade de conhecer
novos palestrantes e aprender sobre seus trabalhos e desafios. Como fiquei
imerso nessa comunidade, eu conheci muitas pessoas e logo tive todos os
contatos e conversas que precisava. A parte irônica é que acabei decidindo
que grandes palestrantes eram um segmento ruim. Aliás, a essa altura do
campeonato, você já deve saber que nem todo processo de exploração tem
que concluir que a sua ideia é boa.
Landing pages
Joel Gascoigne fez um clássico teste com uma landing page para o Buffer
(sua startup) descrevendo a proposta de valor e coletando e-mails. Mas ao
contrário do entendimento popular, não foram as métricas ou a taxa de
conversão que o convenceram a seguir em frente. Em vez disso, foram as
conversas resultantes dos e-mails que ele enviou para cada uma das pessoas
da lista de e-mails.
Eu sou um tanto cético quanto ao valor quantitativo de métricas de
landing pages. Mas elas certamente são uma ótima maneira de coletar e-
mails de leads qualificadas para depois entrar em contato e conversar.
Paul Graham sugere que um lançamento genérico pode ser um sólido
começo também. Lance o seu produto (mesmo que um MVP), veja quem
gosta mais e, então, entre em contato com os usuários para aprender mais
sobre eles.
Essa abordagem começa a trazer clientes até você em vez de você ir até
eles, mas ainda envolve o envio de vários e-mails (e cold e-mails). A seguir,
vamos ver como seguir esse princípio e deixar nossa vida ainda mais fácil.
TRAZENDO AS PESSOAS ATÉ VOCÊ
Quando você está encontrando maneiras de conseguir conversas com
clientes, você está sempre em desvantagem. Você fez a abordagem, então
eles estão desconfiados e tentando descobrir se não é tudo uma grande perda
de tempo. Em vez disso, deveríamos encontrar meios de nos diferenciar da
massa e fazer com que eles venham até nós. Além de poupar bastante tempo
e possíveis frustrações, trazer as pessoas até nós faz com que elas levem a
questão mais a sério e se engajem mais. Mas como você pode fazer isso? O
que você pode oferecer para eles virem falar com você?
Organize meetups
Com um pouco mais de esforço do que ir num evento, você pode
organizar o próprio e ainda se beneficiar de ser o centro das atenções.
Quer descobrir quais os problemas que profissionais de RH enfrentam no
seu trabalho? Organize um evento chamado “Happy hour do RH”. As
pessoas vão lhe dar credibilidade pelo simples fato de você ter enviado os e-
mails e ter apresentado os palestrantes. Vai ser bem fácil conversar
abertamente sobre a vida e os problemas das pessoas presentes.
Ninguém nunca segue essa recomendação, mas é a primeira coisa que eu
faria se estivesse me ambientando com uma nova indústria. É o jeito mais
rápido e esperto (praticamente injusto) para se aprender sobre os clientes.
Além disso, como bônus, você já começa a ganhar credibilidade nessa
indústria pelo simples fato de ter organizado o evento.
Palestrando & ensinando
Ensinar é usualmente desvalorizado tanto como método de exploração
quanto como uma ferramenta de vendas. Mas vamos dizer que você está
construindo algo que melhore o gerenciamento de projetos. Nesse caso, você
provavelmente tem expertise e uma forte opinião sobre como as coisas
poderiam ser melhores. E é justamente essa combinação que pode lhe
transformar num professor efetivo.
Invista tempo em ensinar. Você pode fazer isso em eventos, workshops,
online, com um blog e, até mesmo, oferecendo consultorias gratuitamente
(ou cobrando somente o necessário para conseguir algum cliente).
Assim, você vai calibrar o tom e o conteúdo da sua mensagem, ter
contato com vários clientes em potencial que o levam a sério e aprender
quais os aspectos mais importantes (dúvidas mais frequentes) sobre a sua
ideia. Tudo isso antes mesmo de construir qualquer coisa.
Blog
Se você tiver um blog de tamanho razoável e uma audiência relevante,
conseguir algumas conversas fica muito fácil. Você pode simplesmente
escrever um post a respeito do assunto e pedir para que os leitores entrem em
contato. Mas é claro, nem todo mundo tem uma audiência relevante. Aliás,
essa é uma boarazão para começar a ser mais assertivo nos assuntos que
você aborda nele ou começar um caso ainda não tenha.
Mas mesmo quando eu não tenho uma audiência, ainda penso que fazer
um blog é útil. Quando mando cold e-mails, as pessoas geralmente me
retornam porque viram meu conteúdo e me acharam alguém interessante para
se conversar. Ter um blog sobre um nicho ou uma indústria também é um
bom exercício para organizar seus pensamentos e estratégias. Além disso,
você se torna um melhor “conversador” com os clientes.
Seja esperto
Uma vez, ouvi sobre um macete brilhante de um cara que queria vender
para as maiores universidades como Stanford e Harvard. Mas primeiro, ele
precisava entender os problemas delas (o que é difícil) e também ser levado a
sério pelas pessoas com o poder de decisão dentro dessas universidades (o
que é ainda mais difícil).
A solução dele foi organizar uma espécie de “ligação de troca de
conhecimento” que acontecia uma vez por mês entre chefes de departamento
de universidades grandes sobre um assunto da escolha dele. Depois, ele
passou a disponibilizar um link aberto para que outras universidades
pudessem acompanhar as ligações e, assim, aprender com as grandes. Pelo
simples fato de organizar essas ligações e ser o anfitrião, ele imediatamente
absorveu toda a credibilidade das universidades e conseguiu vários contatos
de seus líderes.
Cada negócio é diferente. Procure não simplesmente copiar o que outros
estão fazendo. Considere a sua situação em específico e seja esperto.
PROMOVENDO INTRODUÇÕES MAIS QUENTES
Introduções mais quentes são um grande objetivo. Isto, pois as conversas são
infinitamente mais fáceis quando você é apresentado por um amigo em
comum, o que imediatamente estabelece uma certa credibilidade e uma razão
para se estar conversando.
Os sete graus do bacon
O mundo é um lugar relativamente pequeno. Todo mundo conhece
alguém. Nós só precisamos lembrar de perguntar.
Esses tempos, eu estava conversando com um time formado por recém-
graduados que precisava contatar grandes consultores como os da McKinsey.
Mas as coisas estavam difíceis para eles. Nós estávamos tendo essa conversa
num coworking lotado de outros jovens empreendedores, então eu subi na
minha cadeira e gritei “Com licença, alguém aqui conhece alguém que
trabalhe na McKinsey? Podemos conversar por um instante? Pagamos uma
cerveja!” O time comprou três cervejas, teve três conversas rápidas e saiu
com uma lista de contatos e introduções a serem feitas.
Isto é ainda mais fácil para produtos B2C. Nem todo mundo conhece
alguém que trabalhe na McKinsey, mas quase todo mundo conhece alguém
que, por exemplo, virou mãe recentemente, é um atleta amador ou um
entusiasta de cinema.
Regra geral: Os sete graus do Kevin Bacon se aplicam para conversas com
clientes. Você pode encontrar quem precisa se pedir algumas vezes.
Mentores
Na minha primeira empresa, contei bastante com mentores. Nós não
sabíamos quase nada sobre a indústria e ninguém nos levava a sério. Nossos
cinco mentores tinham meio por cento da empresa e basicamente faziam
introduções mais quentes. Eu me encontrava uma vez por mês com cada um,
então, sempre tinha introduções novas toda semana sem precisar gastar muito
tempo, tanto o deles quanto o meu.
Aliás, você ficaria surpreso com a qualidade das conversas que pode
conseguir a partir dos seus mentores. A primeira conversa com um bom
mentor se parece muito com a primeira conversa com um grande cliente em
potencial: vocês simplesmente se dão bem e trocam várias ideias sobre um
assunto ao qual os dois se importam.
Universidades
Confesso que sinto um pouco de inveja dos founders que ainda estão na
universidade (ou que saíram a pouco tempo). Professores são minas de ouro
para introduções. Comumente eles são até mesmo patrocinados por grandes
nomes de determinadas indústrias. E como esses estão quase sempre
investindo em pesquisa, você acaba conhecendo muitas pessoas interessadas
e empolgadas com projetos novos.
Professores são acessíveis (antes de escreverem um best-seller pelo
menos) e lhe darão atenção mesmo se você não os conhecer pessoalmente.
Além disso, eles postam seus e-mails em publicações e comumente ficam
algum tempo nos seus escritórios. Em outras palavras, é só ir atrás deles.
Investidores
Grandes investidores são ótimos para introduções B2B. Além dos
próprios contatos do WhatsApp, eles conseguem acesso a praticamente
qualquer indústria. Investidores podem também lhe ajudar a fechar com
mentores melhores e diretores do que você conseguiria por conta própria.
E na realidade isto vale para outras pessoas, além dos investidores. Basta
que elas sejam influentes e tenham “comprado” sua ideia. Então, para quem
esse tipo de pessoa poderia lhe apresentar?
Hora de cobrar as promessas
Lembra de todas aquelas pessoas que meio que se livraram de você com
um “Ótimo, me mantém informado e me avisa no que eu posso ajudar”?
Agora é a hora de cobrar aquelas promessas. É claro, pode ser que essas
pessoas não estavam realmente comprometidas, mas quem se importa? Entre
em contato novamente e pergunte se elas podem fazer aquela apresentação
que mencionaram ou algo assim. Use o formato disponível na próxima
sessão para tornar a vida delas mais fácil e assegurar de que você não vai
desperdiçar o tempo de ninguém.
Você vai ser bastante ignorado, mas novamente, quem se importa? Você
não está tentando minimizar a sua taxa de fracasso; você está tentando
conseguir algumas conversas. Além disso, as pessoas as quais você está
sendo apresentado não sabem de como você conseguiu o contato e de toda
história por trás, então essas conversas são praticamente um novo começo.
Eu certamente não faria um hábito dessa tática, pois esse tipo de coisa
pode se tornar um pouco chato e pode queimar algum filme. Mas às vezes
você está estagnado e precisa ser um pouco mais incisivo para conseguir
entrar em movimento.
SOLICITANDO E DEIXANDO A CONVERSA CLARA
Às vezes não tem como evitar uma conversa mais formal, com mais cara de
reunião. Por exemplo, pode ser que você precise de uma hora inteira ou então
de alguém mais sênior fora da sua rede de contatos. Mas já que você talvez
não tenha nada para vender, pode ser que o propósito dessa reunião fique
muito vago. Nesses casos, uma boa explicação e um formato claro podem
fazer toda a diferença.
Se não estiver claro porque você está na reunião, ela automaticamente se
torna uma reunião de vendas, o que é ruim por três razões. Primeiro, o cliente
vai se focar em coisas pressupostas por ele como preço, por exemplo.
Segunda, a atenção se volta para você e não para ele. E, por fim, essa
provavelmente vai ser a pior reunião de vendas possível porque você
simplesmente não está pronto.
Sintomas:
“Hum. Então…”
“Como vão as coisas?”
Há vários jeitos de moldar erradamente uma reunião, tanto na hora de
solicitá-la quanto no seu andamento. Moldá-la com “Posso entrevistá-lo(a)?”
ou “Obrigado por aceitar essa entrevista” são duas maneiras de garantir que a
reunião será incrivelmente chata. As pessoas não querem ser entrevistadas;
Elas querem falar e ajudar.
A famosa pergunta, “Posso perguntar sua opinião sobre algo que estamos
fazendo?” exalta expectativas de carência e de que você está procurando por
elogios e aprovação alheia. Duro, mas verdadeiro.
Nenhuma expectativa é gerada a partir de um “Você tem tempo para
tomarmos um café/almoçar/trocar uma ideia?”. Além disso, desse jeito as
pessoas ficam mais cientes do tom que a conversa terá.
O formato que eu gosto tem cinco elementos-chave.
1. Você é um empreendedor tentando resolver o grande problema X,
armado com a extraordinária visão Y ou consertar a indústria Z.
Não mencione a sua ideia.
2. Estabeleça claramente as expectativas mencionando em que estágio
você está e, caso seja verdade, que você não tem nada para vender.
3. Mostre vulnerabilidade e dê uma chance para as pessoas lhe
ajudarem mencionando o problema em específico o qual você está
atrás de respostas. Isto vai deixar claro que você não é uma perda
de tempo.4. Coloque-as num pedestal mostrando o quanto elas, em particular,
podem lhe ajudar.
5. Peça explicitamente por ajuda.
Ou, num formato mais curto: Visão / Clareza / Vulnerabilidade /
Pedestal / Ajuda
Para memorizar “Vai Com Vontade Pedir Ajuda.” A coisa é mais ou
menos assim quando você não tem um produto:
Opa, Pete,
Eu estou tentando deixar o aluguel de salas mais fácil para novos
empreendimentos (visão). Nós estamos apenas começando e ainda
não temos nada para vender, mas queremos ter certeza de que estamos
pensando em algo que ajude de verdade (clareza).
Eu só consegui checar isto sobre a perspectiva do locatário e estou
tendo dificuldades em entender o que é pertinente ao locador
(vulnerabilidade). Sei que você aluga algumas salas já faz algum
tempo e, assim, poderia me esclarecer tudo isso (pedestal).
Você teria um tempo para trocarmos uma ideia a respeito do assunto
na semana que vem? (ajuda)
Às vezes, as cinco partes vão ser combinadas numa ou duas frases, ou
terão uma ordem diferente. Por exemplo, quando eu originalmente o escrevi,
o e-mail a seguir pareceu um tanto “de vendas” e fiquei preocupado que o
destinatário pudesse mandá-lo direto para a lixeira. Então, decidi mover o
elemento da vulnerabilidade mais para o início:
Oi, Scott, eu comando uma startup que tenta deixar as propagandas
mais divertidas e muito mais eficazes (visão).
Estamos com grandes dificuldades em entender como todas as peças
dessa indústria se encaixam e onde é melhor procurarmos nosso
espaço (vulnerabilidade). Você conhece essa indústria melhor do que
ninguém e poderia nos poupar de cometer vários erros (pedestal).
Nós recebemos investimento e já temos dois produtos no mercado,
mas com certeza nossa intenção não é vender nada, nós realmente
somos novos nessa área e poderíamos usufruir de sua expertise
(clareza).
Você conseguiria um tempo na semana que vem para tomarmos um
café e nos apontar na direção correta? (Ajuda)
As pessoas em geral gostam de ajudar empreendedores. Mas elas odeiam
desperdiçar seu tempo. Uma introdução ao assunto as deixa cientes do que
você precisa e de que realmente podem fazer a diferença.
Depois que a reunião começar, você tem que tomar as rédeas. Isto, pois
do contrário é provável que as pessoas o “joguem” na sua ideia, o que é
exatamente o que você deve evitar (uma vez que isso o obrigará a fazer pitch,
arruinando, assim, o processo de aprendizagem).
Para determinar o formato e a agenda da reunião, eu basicamente repito o
que disse no e-mail e imediatamente passo para a primeira pergunta. Se foi
outra pessoa quem apresentou vocês um ao outro, use-a como um argumento
de autoridade:
Opa, Tim, muito obrigado pelo seu tempo.
Conforme mencionei no e-mail, nós estamos tentando deixar mais
fácil para as universidades criarem negócios a partir de projetos de
alunos (visão), mas não temos certeza como isso tudo pode funcionar
(clareza e vulnerabilidade).
O Tom (autoridade) nos apresentou porque você tem insights únicos
sobre o que acontece por de trás dos panos e poderia nos apontar para
a direção correta (pedestal)… (as introduções continuam)
Eu estava olhando seu portfólio de negócios que surgiram a partir das
universidades e ele é impressionante, em especial a empresa X. Como
você fez para eles chegarem até esse ponto onde estão agora? (tome
as rédeas e faça perguntas boas)
Essas conversas estragam fácil. Assim, você precisa ser a pessoa no
comando. Você é quem deve estabelecer a agenda, manter o foco e propor os
próximos passos. Só tome cuidado para não ser chato, mas de fato é
importante ser assertivo e manter a conversa nos trilhos.
Mais uma vez, você só conseguirá fazer isto se estiver preparado com a
sua lista de 3 grandes coisas a serem exploradas e tiver alguma noção dos
próximos passos que podem ser tomados.
É válido lembrar que é assim que organizo reuniões a partir de
introduções mais quentes. Esse tipo de introdução faz com que a pessoa lhe
dê o benefício da dúvida, mesmo ainda estando preocupada de que tudo não
passe de uma grande perda de tempo. O objetivo da estrutura VCVPA (“Vai
Com Vontade Pedir Ajuda”) é especificar exatamente o que preciso e como a
outra pessoa em particular pode ajudar. Isso tudo responde ao principal
receio delas e faz com que as taxas de resposta sejam altas.
Já abordagens mais frias são outra história. Particularmente, eu ainda não
achei um formato 100% confiável com altas taxas de resposta para um cold
e-mail com essas intenções. Mas lembre-se, o objetivo dos contatos mais
frios é parar de tê-los. Se está muito difícil conseguir com que lhe
respondam, é porque você escolheu o jeito mais difícil de conseguir uma
conversa. Em vez disso, procure meios mais espertos de conseguir
introduções a partir da sua rede de contatos (será bem mais fácil).
DESLOCAR-SE OU TELEFONAR
Uma das alternativas para reduzir o gasto de tempo dessas conversas é
fazendo-as por Skype ou telefone. Geralmente, acredito que não compensa o
tempo ganho em relação às informações que você perde por não estar na sala.
Eu já fico um pouco confuso com as coisas que as pessoas me dizem
pessoalmente. Então, poupar tempo e não olhar nos seus olhos e ver suas
expressões corporais é um tiro no pé.
Mais sutilmente, ligações prejudicam o delicado poder da dinâmica
dessas conversas. Quando alguém está tomando um café com você, há uma
forte tendência da conversa ser mais um papo entre amigos do que uma
reunião. Isto faz com que as coisas fluam melhor e as informações sejam
mais honestas e precisas. Ou você não acredita nas brincadeiras com fundo
numa verdade? Manter a conversa mais casual é a grande dica.
O mesmo com certeza não acontece via Skype ou telefone. As pessoas
tentam espremer ligações entre outras atividades do dia e ficam pensando o
quão rápido elas podem “matar essa tarefa” e desligar. Além disso, “bater um
papo” ou “trocar uma ideia” não é algo muito bem aceito quando se está
numa ligação. Assim, acaba tornando-se necessário manter um tom mais
formal, o que é exatamente um dos erros que estamos tentando evitar!
Acaba que ligações ficam parecendo mais uma entrevista com roteiro do
que uma conversa. E o pior é que não tem muito o que fazermos, trata-se de
uma restrição do meio.
Além disso, ninguém faz amizades pelo telefone, o que significa que
você não conseguirá as novas apresentações e os encontros futuros que
precisa. Marcar ligações parece mais ágil no curto prazo, mas isso só
acontece porque você ainda não está conseguindo ver todos os benefícios que
somente os encontros presenciais podem trazer.
Dito isso, algumas outras pessoas boas no que fazem recomendam
ligações. Use o que for, desde que dê resultado para você. Mas mesmo assim,
ressalto que vale muito a pena começar pessoalmente. Na minha
experiência, ficou claro que é fácil usarmos uma survey ou telefonar como
uma desculpa para evitar o desconforto ou estranheza de se conversar
pessoalmente com alguém.
MENTORES EM VEZ DE CLIENTES
Em termos de mindset, não vá a essas conversas à procura de clientes. Isso
cria uma certa sensação de carência e tira você da posição de comando. Em
vez disso, vá em busca de conselhos sobre a indústria e os clientes. Lembre-
se, nessas circunstâncias você está atrás de pessoas inteligentes, dispostas a
ajudar e que estão empolgadas com a sua ideia.
Com essa troca de mindset, você sempre saberá porque está tendo a
conversa. Assim, em vez de ter uma reunião do tipo “Estou aprendendo sobre
os clientes mas na realidade queria estar vendendo”, você terá algo como
“Deixe-me ver se você pode me ajudar com essas perguntas aqui”.
Força de vontade é um recurso finito. O melhor jeito de superar situações
difíceis não é gastando bastante energia, mas sim mudando as circunstâncias
para que elas exijam menos esforço. Mudar o contexto da reunião para
“procurar bons mentores” é o equivalente a jogar todos os chocolates fora
quando você começa uma dieta. Em outras palavras, você muda o meio para
facilitar a realização dos objetivos.
Você não precisa dizer para as pessoasboa ideia. Sendo assim, não vou tentar lhe convencer mais a
fazer isto. A partir de agora esse livro é sobre “como” e não mais “porquê”.
Vamos começar.
M
CAPÍTULO 1
O TESTE DA
MÃE
uita gente diz que você não deveria perguntar para a sua mãe se o seu
negócio é uma boa ideia. Tecnicamente isso é verdade, mas eu penso
que o ponto principal é outro. Você não deveria perguntar para
ninguém se o seu negócio é uma boa ideia, pelo menos não com essas
palavras. A sua mãe é quem mais vai lhe mentir (pelo simples fato de lhe
amar), mas perguntar isso, ainda mais desse jeito, é uma carta-branca para
que todos mintam para você, nem que seja um pouco.
Não compete a ninguém nos mostrar a verdade, encontrá-la é de
responsabilidade única e exclusivamente nossa. E nós só conseguimos fazer
isso com perguntas boas.
O Teste da Mãe é um conjunto de regras para elaborar perguntas boas que
nem a sua mãe conseguirá lhe mentir a respeito.
Mas antes de passarmos por essas regras, vamos dar uma olhada em duas
conversas com uma mãe sobre a seguinte ideia de negócio: um aplicativo
para iPad de receitas de comida.
FALHANDO NO TESTE DA MÃE
Filho: “Mãe, mãe, eu tenho uma ideia para um novo negócio — posso
lhe mostrar?” Estou prestes a expor meu ego — por favor não me
magoe.
Mãe: “Claro, filho.” Você é meu filho e estou pronta para mentir para
lhe proteger.
Filho: “Você curte o seu iPad, certo? Você o usa bastante?”
Mãe: “Sim.” Você me guiou para dizer isto, então aqui vai uma
confirmação.
Filho: “Beleza, então você compraria um aplicativo que fosse tipo um
livro de receitas de comida para iPad?” Estou perguntando de
maneira otimista uma pergunta hipotética e você sabe o que eu quero
como resposta.
Mãe: “Hummm.” Como se eu precisasse de mais um livro de receitas
na minha idade...
Filho: “E tem mais, só custaria 20 reais — isso é mais barato que os
livros de receita que você tem na estante.” Já que não senti muita
confiança na sua resposta pensativa, vou pular isso tudo e falar mais
sobre minha ótima ideia.
Mãe: “Bom...” Aplicativos não são… gratuitos?
Filho: “E você pode compartilhar receitas com seus amigos, e tem
também um aplicativo auxiliar para smartphone onde você consegue
fazer a lista de compras. Ah, e os vídeos são daquele cozinheiro
daquele programa que você assiste.” Por favor, vamos lá, só diz
“sim”. Nós vamos ficar aqui até você dizer sim.
Mãe: “Hum, bom, filho, essa ideia é realmente ótima. E você está
certo, 20 reais é um bom preço. Ah, vai ter fotos das receitas?”
Racionalizei um preço fora de uma decisão real de compra, fiz um
elogio sem compromisso e ainda perguntei sobre uma funcionalidade
para parecer engajada.
Filho: “Sim, com certeza. Valeu, mãe — te amo!” Interpretei essa
conversa de maneira completamente equivocada e a considerei com
uma validação.
Mãe: “Não quer comer um pouco de lasanha, filho?” Estou
preocupada se você conseguirá pagar pela própria comida. Por
favor, coma algo.
Nosso empreendedor equivocado tem mais umas conversas como essa,
acaba se convencendo de que está certo, pede demissão e torra todas as suas
economias nessa empreitada. Até que finalmente, ele começa a se questionar
porque ninguém compra o aplicativo (nem a sua mãe), ainda mais que ele foi
tão “rigoroso” no seu processo de validação.
Conduzir essas conversas do jeito errado é pior que não conversar com
ninguém. Afinal, quando você tem dúvidas, você é mais cuidadoso. Mas
quando você se enche de confiança com falsos positivos é como se você
estivesse convencendo um alcoólatra de que ele é sóbrio, ou seja, você não
tem nenhuma melhora verdadeira.
Vamos consertar essa conversa e mostrar que se a fizermos corretamente,
até uma mãe pode nos ajudar a descobrir se nossa ideia de negócio é boa ou
não.
PASSANDO NO TESTE DA MÃE
Filho: “Opa, mãe, como estão as coisas com o seu iPad?”
Mãe: “Ah, eu adoro ele! E uso todos os dias.”
Filho: “O que você geralmente faz com ele?” Ops — fizemos uma
pergunta bem genérica, então a resposta provavelmente não será de
grande valor.
Mãe: “Ah, o de sempre. Leio as notícias, jogo sudoku, converso com
uns amigos. Essas coisas.”
Filho: “Qual foi a última coisa que você fez com ele?” Seja específico
nos exemplos do passado para pegar dados reais e concretos.
Mãe: “Sabe aquela viagem que estou planejando com seu pai? Então,
eu estava procurando por uma hospedagem.” Ela usa o iPad tanto
para entretenimento quanto para utilidades, o que não estava na
resposta dela para a pergunta genérica do início.
Filho: “E você usou algum aplicativo para fazer isso?” Uma pergunta
um tanto tendenciosa, mas às vezes precisamos “conduzir” um pouco
a outra pessoa para chegarmos no tópico do nosso interesse.
Mãe: “Não, eu usei só o Google mesmo. Na verdade, eu nem sabia
que existia um aplicativo para isso. Sabe me dizer um?” Gente mais
jovem tende a usar lojas de aplicativos como um mecanismo de
busca, já essa mãe não, ela espera por recomendações de aplicativos.
Se isso também for verdade para mais mães, encontrar um canal de
marketing fora das lojas de aplicativos é crucial.
Filho: “Como você conheceu os outros aplicativos que você já tem
instalados no iPad?” Explorar respostas inesperadas e interessantes
ajuda bastante a entendermos comportamentos e motivações por trás
delas.
Mãe: “O jornal de domingo tem uma coluna com aplicativos em
destaque.” Você provavelmente nem se recorda quando foi a última
vez que folheou um jornal, mas parece que os classificados são uma
opção viável para alcançar clientes como essa mãe.
Filho: “Saquei, faz sentido. Ah, a propósito, eu vi alguns livros novos
de receita na estante… de onde eles vieram?” Ideias de negócio
geralmente têm vários pontos de falha. Aqui temos tanto o meio, o
aplicativo para iPad, quanto o conteúdo, um livro de receitas.
Mãe: “Eles são aquele tipo de coisa que todo mundo lhe dá no Natal.
Acho que a Claudia me deu aquele ali. Nem cheguei a abri-lo ainda.
Como se eu precisasse de mais uma receita de lasanha na minha
idade!” Aha! Esta resposta é ótima por 3 razões: 1. Pessoas mais
velhas não precisam de mais um conjunto genérico de receitas. 2. O
mercado de presentes talvez seja forte. 3. Cozinheiros iniciantes
talvez sejam um segmento mais promissor já que eles não sabem
todos os fundamentos.
Filho: “Qual o último livro de receita que você comprou?" Ataque
respostas genéricas como “Eu não compro livros de receitas”
procurando por situações específicas.
Mãe: “Hum, agora que você comentou, eu comprei um de receitas
veganas há uns 3 meses. O seu pai está tentando ser mais saudável e
me disse que os vegetais que cozinho poderiam ser um pouco mais
elaborados.” Mais insights aqui: mesmo cozinheiros experientes
podem comprar livros de receitas mais especializadas ou de nicho.
E assim a conversa continuaria. Se ela seguisse boa, eu tentaria descobrir
se ela já leu alguma receita no iPad ou se já pesquisou por vídeos de receitas
no YouTube.
Você agradece pela lasanha, brinca com o cachorro e vai para a casa.
Você descobriu que desenvolver o aplicativo e esperar que as pessoas o
encontrem na loja de aplicativos não é um bom plano. Mas você levantou
alguns bons insights sobre seu segmento de clientes e algumas leads
promissoras para observar mais de perto. Resumindo, essa foi uma conversa
bastante útil.
SOBRE CONVERSAS ÚTEIS
Você sabe que conversas com clientes foram úteis quando elas trazem fatos
concretos sobre eles e suas visões de mundo. Por sua vez, são esses fatos que
nos ajudam a melhorar nossas decisões e, assim, nossos negócios.
Nesse caso que analisamos, nossa ideia original era: pessoas mais velhas
gostam de livros de receitas e de iPads. Sendo assim, nós vamos desenvolver
um livro de receitas para iPad. É genérico. Há milhares de possíveis
variações para essa premissa.
Com uma ideia vaga como essa, nós não podemos tomar as decisões
difíceis como quais receitas incluir ou como as pessoas vão ficar sabendo
sobre o aplicativo. Até que consigamos ser específicos, sempre parecerá que
temos uma boa ideia.
Depois de uma só conversaque está explicitamente
procurando por mentores. Na verdade, eu não faria isso a não ser que já
estivesse estabelecendo algum tipo de afinidade e que surgisse uma chance
durante a conversa. Realmente essa estratégia é algo mais interno que serve
apenas para orientar sua maneira de pensar.
Pode ser contraintuitivo, mas a mudança para “busca por mentores” o
coloca no controle da conversa já que desse jeito é você que está avaliando as
outras pessoas. Mesmo que os tópicos da conversa sejam iguais, você e elas
notarão a diferença.
A QUANTIDADE DE CONVERSAS
Toda conversa tem seu custo de oportunidade. Quando você está se
deslocando até o local combinado, você não está codificando (construindo o
produto), gerando leads e/ou bebendo drinks.
Se o negócio que você está construindo precisará de um processo bem
definido de vendas (especialmente vendas enterprise), o custo de
oportunidade dessas conversas no início é baixo. Isto, pois várias das pessoas
com quem você está conversando se tornarão leads, ou seja, você está
matando dois coelhos com uma cajadada (aprendendo e prospectando).
A comunidade de UX (a parte que conversa com clientes) diz que você
deveria falar com as pessoas até que pare de ouvir novidades.
Nas circunstâncias perfeitas, onde a maioria das suas primeiras hipóteses
estão corretas e você está numa indústria a qual já tem alguma experiência,
talvez 3 ou 5 conversas sejam o suficiente para confirmar o que você já sabia.
Mas, geralmente, não damos essa sorte e são necessárias mais conversas para
ouvirmos uma mensagem mais consistente dos clientes. Se você tiver mais
de 10 conversas e ainda estiver difícil de ligar os pontos, então talvez seu
segmento esteja muito vago, o que significa que você está conversando com
múltiplos tipos de cliente.
O ponto aqui não é a quantidade de conversas, mas sim conversar o
suficiente para que você realmente entenda seus clientes. Então se você
conversar com eles ao ponto de conhecê-los do mesmo jeito que conhece
seus amigos mais próximos, você está tendo progresso. Mas é bom ficar
atento para que esse entendimento cubra: uma visão clara sobre os objetivos
deles, suas frustrações, o que mais eles tentaram e como eles atualmente
lidam com os problemas que seu negócio se propõe a resolver.
O objetivo não é, então, ter centenas de conversas, mas aprender rápido o
que você precisa para dar continuidade ao desenho ou construção do seu
negócio. O processo de aprender sobre seus clientes não tem fim, mas na
maioria dos casos você deve estar apto a responder quaisquer perguntas
individuais sobre seu negócio e seus clientes em até duas semanas.
Regra geral: Continue tendo conversas até que você pare de ouvir coisas
novas.
Q
CAPÍTULO 7
ESCOLHENDO SEUS
CLIENTES
uem é experiente no meio das startups diz que elas não morrem de
fome, mas sim se afogam. Na maioria das vezes você não tem poucas
opções, leads e ideias, você na realidade tem demais. Você fica
sobrecarregado e acaba fazendo de tudo um pouco. Mas quando se trata de
subir à superfície e ter progresso rapidamente, um segmento bem definido de
clientes é o melhor caminho.
SEGMENTAÇÃO
Quando nós olhamos para grandes sucessos, parece que eles atendem o
mundo inteiro. O Google permite que todo mundo encontre qualquer coisa. O
Paypal faz qualquer um enviar dinheiro para qualquer lugar. O Evernote
salva todas as anotações de todas as pessoas.
Mas eles não começaram assim. Se você começa muito genérico, tudo se
dilui. A mensagem do seu marketing fica muito genérica e toda
funcionalidade parece que deve ser incorporada no seu produto. No início, o
Google ajudava doutorandos a encontrar trechos de código obscuros. O
Paypal ajudava os primeiros usuários do eBay a fazer pagamentos pela
plataforma. O Evernote ajudava mães a salvar e compartilhar receitas.
Quando não está claro a quem você está servindo, você acaba falando
com múltiplos segmentos de clientes de uma só vez, o que gera sinais
confusos e três principais problemas:
1. Você fica sobrecarregado de opções e não sabe por onde começar
2. Você está tendo progresso, mas não consegue se provar certo ou
errado
3. Você recebe feedbacks misturados e não consegue ligar os pontos
Bebês ou bodybuilders?
Uma vez, falei com uma empreendedora que desenvolveu um
condimento em pó muito legal. Ele era doce (com um toque de canela), mas
tinha todos os nutrientes de um multivitamínico. Na realidade, o condimento
era quase uma super comida natural. Eu não sou nutricionista, nem estou
recomendando nada, mas acho que era possível sobreviver comendo só
aquilo.
Ela me disse que o produto tinha incontáveis tipos de uso: dava para
colocá-lo por cima do café da manhã ou então misturá-lo com um shake de
proteína. Pais e mães poderiam usá-lo para que seus filhos comessem mais
saudavelmente. Restaurantes poderiam oferecê-lo como uma alternativa
saudável ao açúcar refinado. Entretanto, ela estava andando em círculos. Os
bodybuilders queriam uma coisa, os restaurantes queriam outra e os pais
queriam uma terceira. Deixar um desses segmentos feliz desapontaria os
outros. Ela não sabia por onde começar. Até problemas simples como quais
cores utilizar no rótulo eram impossíveis de responder.
Antes de servirmos a todos, precisamos servir alguém. Deixando as
várias possibilidades de lado e se focando em quem tinha mais chances de
comprar, ela decidiu pelos pais e mães de crianças pequenas que já
frequentavam lojas de alimentos saudáveis. Além disso, ele sabia onde
encontrar essas pessoas: em lojas de alimentos saudáveis, é claro! Mas para
isso, essas lojas precisariam ser parceiros estratégicos e ela não sabia como
poderiam trabalhar juntos.
Ela, então, encontrou um jeito de matar dois coelhos com uma cajadada.
Ela falou somente com as pequenas lojas independentes e pediu para colocar
alguns frascos do produto ao lado das comidas de café da manhã. Esse é um
ótimo exemplo de compromisso para ser solicitado (um espaço nas
prateleiras) que separou as lojas “cheias de palavras gentis” das que estavam
realmente interessadas. Depois disso, ela voltou a essas lojas dentro de uma
semana para perguntar sobre a experiência de ter o produto na prateleira.
Quando as lojas tinham feito vendas e gostado do produto, ela reservava um
tempo para promover uma degustação na loja para entrar em contato também
com o cliente final (e com os consumidores em alguns casos).
Essa jornada parece um tanto óbvia quando a analisamos como um
estudo de caso. Mas quando nós vivenciamos essas circunstâncias, escolher
somente um segmento específico nos deixa com o sentimento de que
perdemos todas as outras opções. E essa perda pode ser bastante dolorosa.
Para lidar com isso, lembre-se de que eventualmente você vai vender para o
mundo todo, mas precisa começar por algum lugar mais específico.
Grandes marcas ou pequenos varejistas locais?
Já estive super empolgado que meu segmento de clientes era
“anunciantes”. Eventualmente todo mundo acaba anunciando alguma coisa,
então isso era demais. Afinal de contas, nosso mercado era praticamente
infinito! Eu falei com pequenos varejistas locais, lojas virtuais, grandes
marcas, agências de comunicação, gravadoras, entre outros. Todos com quem
conversei tinham diferentes necessidades, restrições, problemas e desejos.
Tudo o que meu time e eu tentávamos meio que funcionava. Tudo era um
tanto promissor. Algumas pessoas falavam em nos pagar $10.000/mês
enquanto outras achavam $10 muito caro. Toda nova funcionalidade era
moderadamente popular. Mas quando tentávamos tirar qualquer uma delas
éramos quase vaiados. Parecia que tudo era importante para uma pequena
parcela dos usuários.
Na realidade, nosso segmento era muito amplo, estávamos tentando
vender para todo mundo ao mesmo tempo. Nós dizíamos “sim” para todo
pedido. Qualquer debate sobre uma nova funcionalidade poderia ser vencido
com: “Bom, aqueles clientes adorariam isso.” O argumento contrário poderia
ser feito para prevenir qualquer remoção de funcionalidade também.
O grande problema era que não conseguíamosprovar que estávamos nem
certos, nem errados. Nunca ficava claro se uma ideia tinha realmente
funcionado ou não. Nós estávamos prestando atenção em tantos segmentos
diferentes que quase sempre algo tinha sido bom para alguns usuários. Mas
fazer um produto mais ou menos para várias audiências não é a mesma coisa
que fazer um produto incrível para uma.
Ser específico sobre quais são seus clientes ideais lhe permite filtrar o
ruído que vem de todos os outros lugares. No nosso caso, acabamos notando
fortes (e um tanto incomuns) sinais vindos das agências de comunicação que
queriam estar a frente do resto do mercado. Nós simplesmente passamos a
ignorar quem não era desse segmento, cortamos várias funcionalidades e
finalmente começamos a identificar o que funcionava e o que não.
Mas o que isso significa!?
Recentemente, falei com dois founders que estavam trabalhando bastante
nas suas conversas com clientes. Eles estavam aproveitando cada reunião de
vendas para aprender o máximo que conseguiam. Estavam, também, fazendo
perguntas boas que passam no Teste da Mãe e solicitando avanços e
compromissos sempre que julgavam relevante. E, mesmo assim, eles ainda
tinham muitas dúvidas sobre como levar o negócio para o próximo nível.
Não estava nada fácil decidir quais funcionalidades construir e quais cortar.
Qual linguagem utilizar no marketing também não. Para dificultar ainda mais
as coisas, os feedbacks que eles recebiam eram muito inconsistentes. Se eles
tivessem 20 conversas, terminariam com 20 funcionalidades necessárias e 20
problemas para serem resolvidos. Quanto mais gente conversava com eles,
mais confusos eles ficavam. O que estava dando errado nesse caso?
Acontece que o segmento deles era muito abrangente, mas de um jeito
sorrateiro. Imagine que você e eu estamos construindo um software para
“estudantes”. Eu tenho a imagem de um estudante norte-americano na minha
cabeça e você, talvez, a de um estudante britânico um pouco mais experiente.
Mesmo com as poucas diferenças, nós dois concordamos em quais
funcionalidades precisamos priorizar e começamos a desenvolver o produto.
Após lançarmos, os feedbacks começam a vir. Mas não é o que
esperávamos. Um usuário precisa adicionar citações formais. Outro quer
estudar através de questionários. Um terceiro quer rodar o software num
tablet. Um quarto precisa que pelo menos uns 80 colaboradores possam
compartilhar o mesmo computador. Um outro quer poder usar o produto
mesmo em conexões de internet instáveis. Nós dois estamos olhando para
essa lista de requisitos e parece que precisaríamos de umas 3 vidas para
entregar tudo o que eles precisam. E como se não bastasse termos todo esse
trabalho, não temos nem ideia por onde começar.
A realidade é que “estudantes” se mostrou um segmento maior do que
tínhamos imaginado. O primeiro usuário é uma doutoranda. O segundo é um
jovem ambicioso de uma escola preparatória. O terceiro é uma mãe que está
educando os filhos em casa e gostaria de usar o software com o filho. O
quarto é uma adolescente do interior da Índia que está aprendendo a utilizar o
computador como ferramenta de pesquisa junto com dezenas de colegas. O
quinto e último é um estudante africano que usa o software a partir de um
celular antigo e com conexão ruim. Todos esses são “estudantes”.
Os founders em dificuldade que mencionei no início desta seção estavam
vivenciando o mesmo, mas com “departamentos de vendas” em vez de
“estudantes”. Há inúmeros tipos de departamentos de vendas com diferenças
bem fundamentais no que diz respeito a necessidades, fluxos de trabalho,
ferramentas, objetivos e, até mesmo, legislação. Mesmo que você estreite
esse segmento com algum tipo de restrição demográfica, como eles inclusive
tentaram fazer (departamentos entre 25 – 250 vendedores), você ainda tem
uma quantidade impossível de variações para considerar.
Então, esses caras não estavam tendo 20 conversas com seus clientes.
Eles estavam tendo uma conversa com cada um dos 20 tipos de clientes que
encontraram. É por isso que o feedback era tão inconsistente.
Nesses casos, um especialista na indústria pode ser muito útil em
providenciar uma verdadeira taxonomia. Isto vai lhe proporcionar um ponto
de partida muito mais claro e assertivo. Mas se você não tiver acesso a esse
ponto de vista mais amplo, é melhor optar por ser específico. A próxima
seção é sobre Customer Slicing, um dos jeitos (eficazes) de se fazer isto.
Com o tempo, seu entendimento sobre a indústria melhora e você consegue
ajustar novos segmentos e categorias se necessário. O ponto aqui, então, é
que com feedbacks muito variados não é possível extrair valor.
Regra geral: Se está muito difícil de encontrar problemas e objetivos
consistentes, você não tem um segmento específico o suficiente.
CUSTOMER SLICING
Se você constatar que está com um segmento muito genérico, você pode usar
uma técnica chamada Customer Slicing para estabelecer um ponto de partida
mais concreto. Para aplicá-la, comece com qualquer segmento e continue
“fatiando-o” em grupos menores até você ter uma visão bastante tangível de
com quem pode falar e onde pode encontrá-los. Para isso, escolha um
segmento mais amplo e se faça as seguintes perguntas:
Dentro desse grupo, que tipo de pessoa estaria mais interessada?
Todos dentro desse grupo comprariam/usariam o produto ou só
alguns?
Por que esse subgrupo quer o produto? Qual o problema específico
deles?
Todos nesse grupo têm a motivação certa ou somente alguns?
Que outras motivações estão por aí?
Que outros tipos de pessoa têm essas mesmas motivações?
Você terá dois grupos de respostas: o primeiro é uma coleção de dados
demográficos e o segundo é um conjunto de objetivos/motivações. Alguns
ainda vão ser um bocado genéricos. Nesses casos, volte aos genéricos e
continue “fatiando-os”. Repita o processo até que a visão tangível comentada
no início da seção se forme.
Um exemplo rápido: digamos que eu esteja construindo um gadget de
exercícios de alto desempenho para profissionais bastante ocupados. O
produto vai custar caro, então imagino que o público deve ter uma renda
mensal alta (de repente profissionais de finanças?). Além disso, o produto é
digital, então penso que eles são jovens (25 – 35?). Por fim, esses
profissionais vivem quase exclusivamente em cidades grandes.
Então meu segmento é “profissionais de finanças, de 25 – 35 anos que
vivem numa cidade grande”, certo? Não, de jeito nenhum! Esse segmento é
totalmente inútil porque não me ajuda a tomar decisões melhores e a
encontrar pessoas que pertencem a ele.
Por outro lado, se eu fatiá-lo mais até chegar num subgrupo que
provavelmente quer mais o produto, aí sim consigo chegar em algum lugar.
Poderíamos ser mais específicos no segmento inicial e chegar em algo como:
profissionais de finanças de Londres que estão treinando para uma maratona.
Bem melhor! Nós sabemos que essa fatia está levando a sério o seu treino,
então provavelmente será cheia de early adopters. Nós poderíamos fatiar
ainda mais esse segmento e fazer contato somente com quem está utilizando
o seu horário de almoço para treinar. Agora, estaríamos aptos a ter todas as
conversas que quisermos pelo preço de uma mensalidade de uma academia
que fique no distrito financeiro de Londres (umas 40 libras).
Se não está claro onde (geograficamente ou digitalmente) você pode
encontrar seu segmento de clientes, então provavelmente ele está muito
amplo. Volte um passo e fatie-o até você saber onde encontrar essas pessoas.
Um segmento não é de muita utilidade se você não conseguir contatá-lo.
Agora que temos alguns “quem e onde”, podemos decidir por onde
começar com base em quem parece mais:
1. Rentável ou grande
2. Fácil de atingir
3. Pessoalmente recompensador
Não fique planejando e teorizando sobre essas coisas por muito tempo.
Gaste um tempo justo (talvez duas horas) definindo um segmento inicial
mais concreto para você poder encontrar algumas pessoas e continuar o
trabalho.
Como mencionei, você sempre poderá deixar seu segmento mais amplo
posteriormente. Mas o aprendizadosobre os clientes será muito mais rápido
(e útil) por agora se você encontrar a intersecção entre o segmento ser
alcançável, rentável e pessoalmente recompensador.
Uma nota pessoal, eu realmente acredito muito nesse terceiro fator; vale
muito a pena escolher clientes que você admira e curte passar um tempo com
eles. Todo esse processo é bastante trabalhoso e pode virar um verdadeiro
sofrimento se você for cínico sobre as pessoas ou a indústria que você está
querendo entender e servir.
Regra geral: Um bom segmento é um par de “quem e onde”. Se você não
sabe aonde ir para encontrar seus clientes, continue fatiando-os até você
saber.
FALANDO COM AS PESSOAS ERRADAS
Você não conseguirá as informações que precisa enquanto estiver falando
com as pessoas erradas. Há 3 principais maneiras de cair nessa armadilha.
1. Você tem um segmento muito amplo e está falando com todo
mundo
2. Você tem múltiplos segmentos e esqueceu de alguns deles
3. Você está vendendo para empresas com um processo de compras
mais complexo e não incluiu alguns dos stakeholders
Já falamos sobre o problema #1. Se você falar com todos, muitos deles
serão inevitavelmente as pessoas erradas.
Sobre o #2 e o #3, você pode errar nos segmentos e ignorar os
compradores de vários jeitos diferentes. O primeiro passo importante é saber
que eles existem. Às vezes é óbvio. Se você está construindo um
marketplace, por exemplo, você obrigatoriamente tem mais de um segmento
(tanto para os produtores quanto para os compradores).
Outras vezes a coisa é mais sorrateira. Se você está desenvolvendo um
aplicativo para crianças, você precisa entender e vender tanto para elas
quanto para seus pais. Se você está construindo alguma coisa para escolas
públicas, você precisa entender os professores, os alunos, a administração e
talvez até uma associação de pais e mestres.
Você também precisará se preocupar com mais de um grupo se você
contar com parceiros importantes, seja para manufatura, distribuição ou
divulgação. Se o seu negócio conta com eles, é melhor entender os objetivos
e restrições que eles têm, assim como os dos seus clientes.
Não caia na armadilha de falar somente com as pessoas mais experientes
ou importantes que você encontrar. Você deve conversar com pessoas que
representam os seus clientes em todos os níveis de experiência. Quando eu
estava desenvolvendo produtos para anunciantes, passei horas com
executivos e esqueci dos outros profissionais que, na realidade, seriam os que
realmente adorariam o produto.
Uma dúvida bastante comum é se você precisa rodar conversas separadas
para todos os segmentos no caso de estar trabalhando num marketplace. Sim,
você precisa. Mas isso não será tão assustador agora que você sabe que
precisa manter a coisa casual e reduzir o custo do seu aprendizado.
M
CAPÍTULO 8
EXECUTANDO O
PROCESSO
esmo que faça o resto certo, você ainda pode ter resultados ruins sem
o processo correto em torno das suas conversas. Estar presente e
esperar pelo melhor não é um bom uso do tempo de ninguém. Você
precisa investir um pouco de tempo e esforço antes e depois para extrair
bastante valor do que foi aprendido por meio das conversas com clientes.
Uma prática ruim e comum é a do “cara de negócios” que “faz” todas as
conversas sozinho e depois volta dizendo para o resto do time o que eles têm
que fazer. Desse jeito não vai rolar. Dizer para o resto do time “o que eu
aprendi” é equivalente a dizer “o que vocês vão fazer”. Portanto, centralizar
tudo o que envolve as conversas num indivíduo acaba criando um “ditador
dos fatos” que pode acabar com qualquer discussão dizendo “o cliente disse
isso”.
Isso com certeza é um problema, pois, como já vimos, é muito fácil
interpretarmos equivocadamente o que os clientes dizem.
Quando o aprendizado sobre os clientes está na cabeça de uma só pessoa
em vez de estar disseminado por todo o time, tem-se um gargalo. Evite criar
(ou ser) esse gargalo. Para isso, o aprendizado deve ser compartilhado com
todo o time (pelo menos todos os founders) de imediato, o que demanda boas
anotações e um pouco de trabalho antes e depois das conversas.
O jeito mais “eficaz” de ser um gargalo é tendo as conversas sozinho e
tomando notas ruins que não são revisadas junto com o time. Fazendo isso, a
sua cabeça se tornará “o grande repositório das verdades dos clientes” e todo
mundo é obrigado a fazer o que você diz.
Uma vez num projeto, eu me tornei tanto esse gargalo que o nosso CTO
pediu demissão dizendo “Nós nunca vamos chegar a lugar algum se você
continuar mudando tudo o tempo todo”. Em minha defesa, as coisas que eu
havia aprendido eram verdadeiras (pelo menos acreditava nisso). Mas isso
não tinha importância, pois eu nunca comunicava para o resto do time
apropriadamente aquilo que aprendia.
Os gargalos de aprendizado sobre o cliente podem surgir de dois lados: o
founder pode errar no que diz respeito à disseminação do que é aprendido e o
time de produto pode recusar a se engajar com os clientes e com o que eles
dizem.
Sintomas de gargalo de aprendizado:
“Você pode se focar só no produto, deixa que eu lido com os
clientes.”
“Porque os clientes me disseram que é assim!”
“Eu não tenho tempo para ficar conversando — eu preciso
trabalhar!”
São necessárias três coisas para evitar os gargalos: preparação, revisão e
boas anotações.
PREPARAÇÃO
A coisa mais importante para a preparação é garantir que você saiba suas 3
grandes perguntas atuais (aquelas que vimos mais no início). Elabore-as
junto com seu time e não deixe de tentar descobrir suas respostas durante as
conversas.
Se você já aprendeu o suficiente sobre seus clientes e sua indústria, então
deveria também saber quais os compromissos e próximos passos que tentará
conseguir no final das conversas.
É mais fácil guiar as conversas e manter as coisas nos trilhos quando
você tem um conjunto de hipóteses a serem verificadas e atualizadas. Procure
investir um bom tempo (até uma hora) para escrever o que você acredita que
a pessoa com quem você vai conversar se importa e quer. Você
provavelmente vai estar errado, mas com esse “esqueleto” vai ser mais fácil
levantar os pontos importantes. Mas vale ressaltar que quanto mais específico
e focado for o seu segmento, mais raramente você precisará se certificar
sobre as hipóteses.
Enquanto se prepara, caso você perceba que há uma questão que pode ser
respondida com o que chamamos de “pesquisa de dados secundários” (desk
research), tome um tempo para fazê-la. Afinal de contas, você quer pular as
coisas óbvias e utilizar as conversas para descobrir o que o Google não pode
lhe dizer.
Semelhante a isso, se você vai ter uma conversa numa empresa, faça uma
pesquisa no LinkedIn e no site da empresa. Leva 5 minutos e pode lhe poupar
de estragar a conversa e parecer um idiota diante de todos.
Reúna-se com seu time quando for se preparar. Você precisa que o
negócio e o produto sejam representados. Se você deixar parte da empresa
fora da preparação, correrá o risco de deixar preocupações pertinentes de
lado durante as conversas.
Alguns founders reagem com certa hostilidade a essa ideia como um
todo. Eles dizem algo como “Nós precisamos construir logo o produto, não
ficar desperdiçando o tempo de todos conversando com as pessoas!” E esta é
uma reação justa se eles considerarem que as conversas com clientes são uma
perda de tempo. Aliás, pode ser que eles tenham razão caso você as esteja
fazendo de maneira errada.
O mínimo de preparação consiste em passar uns 10 minutos com outros
membros do time escolhendo os “objetivos de aprendizado” para as
conversas que estão por vir. Com o tempo e as descobertas, todos começarão
a enxergar as conversas como um tempo salvo em vez de gasto. Isto, pois
ficará muito claro que todos poderiam ter ido na direção errada caso não
tivessem validado e atualizado suas hipóteses com os clientes.
Mas cuide para que isso não se torne uma longa e ampla discussão
estratégica. Seus instintos são o suficiente. Não é necessário ser tão rigoroso.
Um pouco de preparação já deixa seusganhos evidentes. E lembre-se, tudo o
que você precisa responder na preparação é o seguinte:
O que nós queremos aprender com essas pessoas?
Regra geral: Se você não souber o que está tentando aprender, é melhor nem
conversar com ninguém.
REVISÃO
Depois de uma conversa, revise com seu time suas anotações e atualize suas
respostas para as 3 perguntas importantes, bem como analise as hipóteses que
tinham sobre os clientes.
O objetivo é garantir que o aprendizado esteja no papel e na cabeça de
todos em vez de estar somente na sua. Fale para eles sobre os principais
pontos e “frases” dos clientes, bem como esclareça quaisquer problemas que
possa ter enfrentado.
Eu gosto também de falar sobre a conversa num nível mais meta, sobre
ela em si: que perguntas funcionaram e quais não? Como podemos melhorar
para a próxima vez? Havia algum sinal ou pergunta que deixamos passar
despercebidos? Isso tudo é algo mais artesanal do que científico, quanto mais
você pratica, melhor fica. Essa é uma ótima habilidade para se desenvolver
no time, então vale o investimento.
Assim como a preparação, a revisão é tão simples que parece
desnecessária. É tentador pular essa parte. Mas não faça isso! A revisão é
muito importante. Dissemine o aprendizado pelo seu time o mais diretamente
possível através de boas anotações e frases dos clientes sempre que puder.
Isso mantém todos vocês sincronizados, leva-os a melhores decisões, evita
discussões desnecessárias e permite que todo o time se beneficie do
aprendizado que você trabalhou duro para obter.
Tratando-se da logística, alguns times têm uma conversa rápida assim que
a pessoa que estava falando com os clientes volta ao escritório. Outros
preferem reuniões semanais mais longas para analisarem o que foi aprendido
ao longo da semana. No caso do trabalho remoto na FounderCentric, nós
mantemos aberto um chat exclusivo para o compartilhamento de
aprendizados sobre os clientes. Então conseguimos subir o que for necessário
assim que saímos de uma conversa.
QUEM DEVE PARTICIPAR DAS CONVERSAS
Todos no time que tomam decisões importantes (incluindo decisões sobre
tecnologia) deveriam participar pelo menos das conversas mais ocasionais
com clientes. O pessoal mais técnico não precisa participar da maioria delas,
mas têm muito a ganhar ao notarem as reações dos clientes em primeira mão.
Além disso, vocês todos poderão identificar e corrigir possíveis erros e vieses
que surgirem durante as conversas.
Ter duas pessoas na hora de conversar com clientes é melhor. Uma
pessoa pode ficar encarregada de tomar as notas e a outra de conversar.
Enquanto “tomador de notas”, você pode perceber perguntas ruins do seu
colega ou sinais que deveriam ser mais explorados. Nesses casos, interrompa
a conversa para que seja corrigido o que for necessário. Mas lembre-se de ser
igualmente educado e casual.
Mas não mande mais de duas pessoas para a conversa com o cliente, a
não ser, é claro, que você tenha uma razão muito particular para fazer isso.
Três pessoas fazendo perguntas podem deixar a outra pessoa um tanto
sobrecarregada.
Ir às conversas sozinho também funciona depois que você fica bom em
tomar notas. Mas o problema mesmo está no fato de que é mais difícil de
você perceber que está perdendo o controle da conversa, fazendo um pitch,
fazendo perguntas ruins e/ou deixando pontos importantes de lado.
Se você for tímido e não tiver um co-founder para liderar a conversa,
peça para um(a) amigo(a) lhe acompanhar nas primeiras vezes. Procure ser o
“anotador” até você se sentir confortável para conduzir uma conversa. Mas
se não houver outro jeito e você tiver que dar a cara a tapa, lembre-se de que
as conversas são sobre os clientes e que com o tempo elas vão deixando de
ser estranhas. Tente se focar em entender o processo e como o executar
melhor.
Você não tem como terceirizar ou contratar alguém para aprender sobre
os clientes. Há algumas dinâmicas fora da curva onde isto funciona, mas de
modo geral, os founders precisam estar presentes nesses encontros com os
clientes. Quando um profissional contratado lhe traz más notícias (“O
problema não existe de verdade e ninguém se importa”), é difícil assimilar
ou, até mesmo, aceitar isso.
Mais perigoso e difícil de ser percebido, há também o problema da
avaliação dos sinais. Se um sinal for um tanto morno, é bem provável que um
contratado não o perceba. Contratar um serviço de fora para o que deveria ser
o seu aprendizado é um jeito garantido de perder os sinais e ficar com muito
ruído. Até você ter um modelo de negócios e um processo de vendas ou
marketing que estejam funcionando bem, os founders precisam participar
ativamente das conversas com clientes.
A boa notícia é que o fato de você (assumindo que você é um dos
founders) precisar estar presente nas conversas não quer dizer que você
precise fazer tudo sozinho. Aliás, se preferir, você não precisa nem ser a
pessoa que conduz a conversa, lembre-se que sempre poderá ser o
responsável pelas notas. Então você pode sim contratar alguém para lhe
auxiliar com tudo desde que você esteja lá escutando os clientes.
COMO TOMAR NOTAS BOAS
Fazer boas anotações é a melhor maneira de manter seu time (e talvez outros
stakeholders) por dentro de tudo. Além disso, boas notas lhe impedem de
mentir para você mesmo. E quando, meses depois, você decidir ajustar
alguma coisa no seu negócio, você poderá analisar novamente suas anotações
em vez de ter que começar a entrevistar mais pessoas imediatamente.
Quando possível, anote frases exatamente como o cliente as disse. Você
poderá usá-las posteriormente na mensagem de marketing, eventos com
investidores e para resolver argumentos dos membros mais céticos do time.
Outras vezes os detalhes não são tão importantes e você pode apenas anotar a
ideia do que foi dito ou observado.
Em ambos os casos, adicione símbolos às suas notas para dar contexto
(servem também com uma abreviação). Eu uso pelo menos uma dúzia de
símbolos e ainda invento alguns na hora quando necessário. Você não precisa
copiar os meus exatamente, então não se preocupe em memorizá-los. Se você
também adotar essa prática, com o tempo terá os próprios símbolos.
:) :( :| ☇ ⨅ ☐ ⤴ ^ ☑＄♀☆
Emoções
:) Animado
:( Irritado
:| Envergonhado
“Isso é um problema” pode ser interpretado de maneira totalmente
diferente dependendo do humor de quem disse. Qualquer emoção mais forte
vale a pena ser anotada. Por exemplo, dependendo da indústria em que você
está inserido, você pode querer anotar símbolos para inveja, tédio ou
diversão. Capture as emoções mais evidentes e lembre-se de explorá-las
quando elas aparecerem.
A vida dos clientes
☇ Dor ou problema (um raio)
⨅ Objetivo ou job-to-be-done (uma goleira)
☐ Obstáculo (um obstáculo de corrida)
⤴ Solução alternativa ou gambiarra (uma flecha em curva)
^ Pano de fundo ou contexto (uma montanha)
Esses são os cinco símbolos sobre a vida dos clientes. Eles são a sua
base. Combine-os com os símbolos das emoções quando apropriado. Dores e
obstáculos têm muito mais peso quando alguém está envergonhado ou
irritado por causa deles.
Obstáculos são tudo aquilo que esteja impedindo o cliente de resolver
seus problemas. Eles são importantes porque provavelmente você terá que
lidar com eles também. Por exemplo, muitos profissionais de grandes
empresas adorariam utilizar serviços na nuvem e odeiam suas ferramentas
atuais, mas as políticas do departamento de TI são um obstáculo. Como
alternativa, talvez eles utilizem seu celular como um computador secundário
ou façam parte do trabalho em casa. Tudo isso merece ser anotado.
Específicos
☑ Requisição de funcionalidade ou critério de compra (um checkbox)
＄Dinheiro, orçamento ou processo de compra (um cifrão)
♀ Menção a uma pessoa ou empresa específica
☆ Próximos passos
Como discutimos anteriormente, pedidos de funcionalidades geralmente
acabam sendo ignorados, mas são um bom sinal que vale a pena ser
capturado e explorado. Critérios de compra restritivos são obviamente mais
importantes. Sinais acerca de dinheiro também são pontos-chave.Anote nomes de pessoas e empresas. Se for alguém que a pessoa com
quem você está conversando conhece, aproveite o final da conversa para
pedir para que ela os apresente. Se for um concorrente ou uma solução
alternativa, anote para poder pesquisar mais depois.
Coloque uma estrela nos itens referentes aos próximos passos depois da
conversa, especialmente os próximos passos que você prometeu com uma
condição para um compromisso/avanço.
ONDE ESCREVER AS NOTAS
Sua vida ficará bem mais fácil se você tomar notas de um jeito que elas
fiquem:
Fáceis de ordenar, misturar e reorganizar
Combináveis com notas do resto do seu time
Permanentes e recuperáveis
Separadas de notas aleatórias como listas de afazeres e ideias
Na prática, descobri que fazer as anotações no meu caderno principal
(aquele que carrego comigo quase sempre) é inútil. Com o passar do tempo e
muitas conversas novas, é necessário um trabalho gigantesco para procurar e
recuperar qualquer coisa útil. E se ficar difícil de encontrá-las e relê-las, elas
não servem para nada.
Mas se por acaso você tomar notas em lugares que não são os ideais,
você só precisa dedicar um pouco mais de tempo após a conversa para movê-
las de lugar. Do contrário, e falo por experiência própria, você vai ficar se
torturando por não lembrar daquela frase ótima que poderia ser colocada
como headline no seu site.
Qual o melhor lugar para armazenar as notas?
O GoogleDocs e o Evernote são ótimos para compartilhamento, procura e
recuperação. O Spreadsheets funciona muito bem para ordenar o que foi
anotado se você utilizar os símbolos que mencionei. Mas, é claro, você
nunca deve fazer anotações num dispositivo durante a conversa, seria rude
demais. Então para manter as notas na nuvem é preciso um pouco de trabalho
depois da conversa para transferir as anotações de um caderno (ou bloco)
para o computador.
Um caderno exclusivo para esse tipo de anotação também funciona, caso
você sempre lembre de carregá-lo. Por um bom tempo, eu utilizava um
caderno misturado com outras coisas e procurava sempre arrancar as páginas
que não eram sobre aprendizados sobre o cliente. Funcionou por um tempo,
mas com certeza não é muito elegante.
Atualmente o meu favorito é um bloco de cartões (flash cards ou index
cards). Post-its também funcionam (e como eles estão em alta!). Procuro
sempre carregar cartões em branco e tomar notas neles, com uma frase ou
descoberta por cartão (junto com símbolos quando faz sentido). Depois da
conversa, escrevo a data e com quem conversei. Se todo o time usar esse tipo
de cartão, vocês podem espalhá-los por uma mesa para ter uma visão geral e
combiná-los do jeito que quiserem. Por exemplo, se descobrir que está
resolvendo um problema que não existe, você pode simplesmente separar
todos os cartões que têm o “raio” e encontrar um novo problema, desta vez
um que os clientes validaram para você.
Quando comecei com essa história de conversar com as pessoas, eu
gravava áudios das conversas. Mas isto sofria do mesmo problema que
anotar tudo num caderno: acabava que eu tinha um monte de conteúdo que
não era organizável ou facilmente pesquisável. Mas se você realmente
quiser gravar as conversas, você vai ficar surpreso com a quantidade de
pessoas que não se importam com isso. Basta você gentilmente colocar seu
telefone em cima da mesa e dizer: “Opa. Será que posso gravar a nossa
conversa? Eu não confio muito na minha memória e tenho medo de deixar
passar alguma coisa importante nas minhas notas. Prometo não compartilhar
com ninguém nem postar em lugar nenhum.” Quase todo mundo aceita esses
termos, mas, é claro, fazer isto dificulta um pouco a parte de manter a coisa
mais casual.
Aliás, se abraçar a ideia de manter a coisa casual, você acabará
conversando com clientes em todo o tipo de lugar. E, é claro, muitas vezes
você não terá nenhum tipo de meio (caderno, notas, etc) para as anotações.
Não se preocupe, sempre tem um jeito. Eu já tomei notas em guardanapos
durante uma festa, em porta copos de papelão num bar e até num jornal numa
cafeteria. Depois é só transferi-las para seu meio oficial depois da conversa.
Uma coisa é certa, é melhor anotar o que alguém disse num lugar estranho do
que tentar lembrar de todos os detalhes.
Se você julgar que parece inapropriado tomar notas durante uma
conversa, assim que ela terminar, procure um local mais privado e anote tudo
o que lembrar de importante o mais rápido possível. É assim que costumo
fazer quando tenho conversas em pubs ou conferências.
Independentemente do meio, o importante é que as notas sejam claras e
objetivas para você conseguir revisá-las com o resto do time quando estiver
de volta ao escritório.
Regra geral: Notas são inúteis se você não as olhar.
O PROCESSO
Falar com clientes é uma ferramenta, não uma obrigação. Se utilizá-la não irá
lhe ajudar ou você simplesmente não quiser, seja qual for o motivo, deixe
todo esse papo de lado. Tenho certeza que você já recebeu uma survey
enviada por uma nova startup pedindo para marcar o item “aprender com os
clientes” na lista de tarefas deles. Há maneiras melhores de investir seu
tempo.
Sem descobrir o que realmente importa para a sua empresa e como lidar
com isso efetivamente, você está apenas se deixando levar pela emoção.
Sinais alarmantes de que você está se deixando levar pela emoção:
Você está falando mais do que as pessoas com quem conversa
Elas estão dando elogios para sua ideia
Você falou para elas a sua ideia e não sabe os próximos passos
Você não tem anotações
Você não deu uma olhada nas notas junto com o seu time
Você recebeu uma resposta inesperada e nada mudou na sua ideia
Nenhuma das suas perguntas lhe deixou com medo
Você não tem certeza sobre o que está querendo aprender com a
conversa
A presença recorrente de qualquer um desses problemas é um forte
indício de que você está fazendo alguma coisa errada e, assim, está
desperdiçando seu tempo.
Aqui estão os passos que sigo para manter as coisas nos trilhos. Sinta-se à
vontade para adaptá-los ao seu contexto ou empresa. Eu tentei deixá-los os
mais objetivos e simples possíveis para que eles reduzam o tempo que você
precisa investir nas conversas com clientes.
O processo antes de uma rodada de conversas:
Se você ainda não tem, escolha um segmento focado e
“encontrável”
Junto com seu time, decida 3 grandes objetivos para o aprendizado
Caso seja relevante, estabeleça os próximos passos e compromissos
ideais
Se as conversas são a ferramenta certa, descubra com quem
conversar
Crie uma lista de hipóteses sobre o que os clientes se importam
Se uma pergunta pode ser respondida com uma pesquisa no
Google, faça-a
Durante a conversa:
Contextualize e dê forma à conversa
Mantenha a coisa casual
Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe
Desvie de elogios, ancore opiniões e explore os sinais
Faça boas anotações
Caso relevante, estabeleça compromissos e próximos passos
Depois de uma rodada de conversas:
Junto com seu time, revise suas notas e frases do cliente
Caso relevante, transfira as notas para um local permanente
Atualize suas crenças e planos
Decida quais serão as próximas 3 grandes perguntas
Esse processo tem dois objetivos. Primeiro, garantir que você está
investindo bem o seu tempo fazendo as perguntas que realmente importam e
utilizando todos os cérebros do seu time (pelo menos do founding team).
Segundo, para compartilhar todo novo aprendizado com seu time o mais
rápido e completamente possível.
É isso aí. Agora você sabe tudo o que eu sei sobre como aprender a partir
de conversas com clientes. Combine este processo com o Teste da Mãe,
mantenha a coisa casual e tente conseguir avanços e compromissos para você
adquirir o máximo de aprendizado no menor tempo possível. Mas mesmo
que alguma coisa dê errado no caminho, não se preocupe tanto.
ESSAS COISAS SÃO RÁPIDAS
Os prazos do processo são importantes. O ponto é fazer o seu negócio se
mover mais rápido, não mais devagar.
Não passe uma semana se preparando para as conversas; invista algumas
horas e vá falar com as pessoas. Maisque isso é procrastinação.
Não gaste meses se dedicando exclusivamente às conversas antes de
fazer qualquer coisa ou tomar qualquer decisão sobre o produto. Gaste uma
semana ou duas. Procure tomar uma posição e desenvolver “algum produto”
para poder “vendê-lo” (lembrando dos diferentes tipos de moeda) para os
clientes.
Você continuará falando com clientes enquanto sua empresa estiver viva,
é claro. Eu não estou dizendo para você parar de conversar após uma ou duas
semanas. Seus clientes são uma fonte contínua e crucial de insights. Com as
ferramentas apresentadas neste livro, você deveria se beneficiar do
aprendizado a partir de conversas com clientes sem o sentimento (ou
percepção) de que você está gastando tempo com isso. Você deve procurar
fazer tudo isso enquanto faz o seu negócio crescer e não em vez de.
O aprendizado sobre os clientes pode ser bastante rápido quando você o
“faz” do jeito certo. Não escrevi este livro para lhe dar uma desculpa para
passar meses teorizando e planejando as “perguntas perfeitas”. O objetivo
deste livro é lhe ajudar a extrair o máximo de valor com o mínimo de tempo
para você dar atenção ao que realmente importa: construir o seu negócio.
Regra geral: Sem enrolação, vai lá e faz, tanto as conversas quanto o
negócio.
E
CONCLUSÃO E LISTA DE
DICAS
u ainda faço perguntas idiotas o tempo todo. Você também vai. Não se
puna por isso. Aliás, ontem mesmo eu arruinei uma conversa
importante porque, na empolgação, comecei a fazer um pitch (isso foi
ontem em relação a quando estava escrevendo o livro… tomara que eu não
faça o mesmo quando você o estiver lendo).
Essas coisas acontecem, “só erra quem bate”. Tudo certo. Então, revise as
notas (e o aprendizado como um todo) com seu time e não se condene (ou
condene seus colegas) devido aos erros que serão certamente cometidos.
Procure melhorar enquanto time e a tendência é que as coisas fiquem bem.
Eu ainda cometo inúmeros erros durante as conversas. Pelo menos agora
eu os percebo e tenho, então, a chance de consertá-los. A maioria das
conversas ruins podem ser consertadas. Lembre-se, você está tentando fazer
algo difícil. Você nunca será perfeito, mas sempre é bom tentar melhorar.
As pessoas adoram startups. E como não gostar delas? As startups fazem
coisas legais que deixam nossas vidas melhores (na maioria das vezes).
Quando empreendedores cometem erros, as pessoas tendem a querer perdoá-
los. Afinal, na maioria das vezes elas querem que o empreendedor e a startup
sejam bem sucedidos.
Fazendo perguntas boas, nós podemos consertar ideias falhas antes que
elas nos coloquem numa situação complicada. Mas mesmo assim, às vezes as
coisas não funcionam. Tudo bem. Vá até às pessoas que lhe apoiaram e
agradeça-as. Elas vão dizer algo como:
“Ei, não se preocupe — sei como são as coisas.”
Regra geral: Tudo vai ficar bem.
SEMPRE HÁ ESPAÇO PARA UM BOM HACK
Na antiguidade foi profetizado que aquele que desfizesse o complicadíssimo
Nó Gordiano seria o senhor das terras. Aproximando-se do nó, Alexandre
desembainhou sua espada e, com um só golpe, cortou-o ao meio. O nó estava
desfeito e ele se tornou “o Grande”.
Passar trabalho para desfazer o nó era o processo mais “apropriado”.
Cortá-lo foi um hack (taram!) que levou Alexandre direto para o resultado
sem ele precisar fazer todo o trabalho.
Quando nós aprendemos um novo e interessante processo, é fácil
fazermos o oposto e gastarmos horas numa obsessão sobre a maneira exata
de como desfazer o complicado nó.
Lembro de estar num workshop sobre segmentação quando um personal
trainer disse que estava gastando a maior parte do seu tempo se deslocando
de cliente em cliente. Em dado momento, foi sugerido que a polícia talvez
fosse um cliente melhor visto que ele poderia ir até uma estação e passar o
dia inteiro trabalhando com diferentes policiais. Zero trânsito, menos tempo
gasto e um tipo de cliente menos resistente aos preços. Nada mal na teoria!
Todos nós começamos a pensar sobre como ele poderia validar isto. Com
quem ele poderia falar? Alguém ali tinha algum amigo ou parente que fosse
policial? Que perguntas ele deveria fazer? Qual era o tamanho do mercado?
Entre outras.
Ele, então, olhou para nós como se fôssemos todos idiotas e tirou o
telefone do bolso. “Na verdade, eu acho que vou ligar para eles.” Era a
polícia, quase todo mundo sabe o número deles. O resto de nós ficou olhando
um tanto descrente e surpreso enquanto ele foi para uma sala chamar a
polícia. Passaram-se vinte minutos e ele retornou com uma sessão de teste
agendada.
Ter um processo gera valor, mas não fique preso a ele. Às vezes você
pode simplesmente pegar o telefone e “hackear” o problema do nó.
LISTA DE DICAS
Para caso você goste de listas.
Principais habilidades:
Fazer perguntas boas (Capítulos 1 & 3)
Evitar informações ruins (Capítulo 2)
Manter a coisa casual (Capítulo 4)
Tentar compromissos & avanços (Capítulo 5)
Deixar a reunião clara (Capítulo 6)
Segmentar clientes (Capítulo 7)
Preparar-se & revisar (Capítulo 8)
Tomar notas (Capítulo 8)
O Teste da Mãe:
1. Fale sobre a vida das pessoas em vez de sua ideia
2. Pergunte sobre acontecimentos específicos em vez de coisas
genéricas e/ou opiniões sobre o futuro
3. Fale menos e escute mais
Consertando as coisas (evitando informações ruins):
Desvie de elogios
Ancore bobagens
Explore as opiniões, ideias, pedidos e emoções
Erros e sintomas:
1. Estar procurando elogios. “Estou pensando em começar um
negócio… então, você acha que vai funcionar?” “Tive uma ótima
ideia para um aplicativo — você gostou?”
2. Exposição do ego (O Problema de Pathos). “Então, este é o meu
projeto secreto que me fez pedir demissão… o que você acha?” “Eu
vou entender — pode me dizer o que realmente pensa!”
3. Fazer pitch. “Não, não, acho que você ainda não entendeu...” “Sim,
mas ele também faz isto!”
4. Muita formalidade. “Primeiramente, muito obrigado por me
conceder essa entrevista. Eu tenho algumas perguntas para lhe fazer
e, então, você pode retomar suas atividades…” “Numa escala de 1 a
5, o quanto você diria que…” “Vamos marcar uma reunião.”
5. Gargalos de aprendizado. “Preocupe-se com o produto. Deixa os
clientes comigo.” “Porque os clientes me disseram que tem que ser
assim!” “Não tenho tempo para falar com clientes — preciso voltar
a trabalhar!”
6. Levantamento de elogios em vez de fatos e compromissos.
“Estamos recebendo muitos feedbacks positivos.” “Todo mundo
com quem falei adorou a ideia.”
O processo antes, durante e depois da conversa:
Se você ainda não tiver um, escolha um segmento focado e
“encontrável”
Junto com seu time, decida as 3 principais coisas que querem
aprender
Caso seja relevante, decida quais são os próximos passos e
compromissos
Se as conversas forem a ferramenta certa, descubra com quem
conversar
Crie uma lista de hipóteses sobre o que o cliente se importa e quer
Se uma pergunta pode ser respondida com uma “pesquisa de dados
secundários” (desk research), faça-a.
Deixa a conversa clara (assunto e expectativas)
Mantenha a coisa casual
Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe
Desvie de elogios, ancore bobagens e explore os sinais
Tome boas notas
Caso seja relevante, tente estabelecer um compromisso e próximos
passos
Junto com seu time, revise suas notas e frases dos clientes
Caso relevante, transfira as notas para um local permanente
Atualize suas hipóteses e seus planos
Decida quais serão as próximas 3 perguntas importantes
Resultados de uma boa conversa:
Fatos — concretos e específicos sobre o que eles fazem e porque
eles fazem (o oposto das informações ruins oriundas de elogios,
bobagens e opiniões)
Compromisso — As pessoas se provam comprometidas quando dão
alguma coisa de valor como tempo, risco à reputação e/ou dinheiro
Avanço — As pessoas estão se movendo pelo funil e chegando
perto de uma possível venda
Sinais de que você está se deixando levar pela emoção:
Você está falando mais que os clientes
Eles estão elogiando você e a sua ideia
Você disse a eles a sua ideia, mas não sabe os próximos passos
Você não temboas anotações
Você não revisou suas anotações junto com seu time
Alguém lhe deu uma resposta inesperada e isto não mudou em nada
a sua ideia
Você não estava com medo de nenhuma das suas perguntas
Você não tem certeza sobre quais perguntas importantes você está
tentando descobrir
Você não tem certeza do porquê está conversando com clientes
Para as notas — símbolos dos sinais:
:) Animado
:( Irritado
:| Envergonhado
☇ Dor ou problema (um raio)
⨅ Objetivo ou job-to-be-done (uma goleira)
☐ Obstáculo (um obstáculo de corrida)
⤴ Solução alternativa ou gambiarra (uma flecha em curva)
^ Pano de fundo ou contexto (uma montanha)
☑ Requisição de funcionalidade ou critério de compra (um checkbox)
＄Dinheiro, orçamento ou processo de compra (um cifrão)
♀ Menção a uma pessoa ou empresa específica
☆ Próximos passos
Sinais de que você não está tentando estabelecer compromissos e
avanços:
Um monte de leads zumbis
Conversas sobre produto sendo encerradas com um elogio
Conversas sobre produto sendo encerradas sem próximos passos
Conversas que “terminaram bem”
Os clientes não investiram (tempo, reputação, dinheiro, etc) nada de
valor
Conseguindo e deixando claras as conversas (ou reuniões):
Visão — argumento claro e objetivo de sobre como você está
melhorando o mundo
Clareza — em que estágio (idealizando, desenhando, construindo,
testando, etc) você está e o que você está procurando
Vulnerabilidade — onde você “empacou” e como alguém pode lhe
ajudar
Pedestal — mostre para as pessoas que elas, em particular, podem
lhe ajudar com isso
Ajuda — peça ajuda
A grande pergunta da preparação:
“O que nós queremos aprender sobre essas pessoas?”
OBRIGADO!
Foi divertido. Obrigado pela leitura :). Espero que tenha sido útil. Se quiser
slides, vídeos e outras informações, dê uma conferida em momtestbook.com.
Quando você estiver com algum problema nas suas conversas ou
descobrir que eu dei algum conselho ruim, entre em contato pelo twitter
@robfitz ou envie um e-mail para rob@robfitz.com.
Meu blog onde escrevo sobre startups é o thestartuptoolkit.com. Assine o
RSS ou a newsletter e explore o arquivo de posts.
Para aprender a ser um founder melhor, não tem jeito, você tem que
colocar a mão na massa. Startups são mais uma arte do que ciência. É algo
que você aprende fazendo. É claro, as ferramentas ajudam, mas você precisa
partir para a ação. Eu mesmo aprendi muito mais lançando pequenos projetos
do que lendo livros ou blogs. Vai lá e faz.
E por fim, se você trabalha dando suporte, treinando, mentorando ou
investindo em startups, eu trabalho com alguns outros founders construindo
currículo educacional (apresentações, workshops, vídeos, guias de
facilitação, etc) na foundercentric.com. Faça o download dos materiais,
assine a newsletter e se envolva com o meio. Nós fazemos treinamentos
desde a Costa Rica até Kiev com parceiros de Oxford e até da ONU. Você
pode também entrar em contato pelo e-mail hello@foundercentric.com.
http://momtestbook.com/
http://twitter.com/robfitz
http://thestartuptoolkit.com/
http://foundercentric.com/
AGRADECIMENTOS
Quero deixar um agradecimento imenso a todos que me ajudaram com
feedbacks e, em especial, aqueles que dedicaram tempo para escrever
comentários extremamente úteis: Daniel Tenner, Andreas Klinger, Veronica
Torras, Dave Chapman, Salim Virani, Sabrina Kiefer, Madeleine Evans,
Spike Morelli, Adele Barlow e Orsolya Toth. Muito obrigado mesmo!
Ninguém consegue encarar o mundo das startups sozinho. Obrigado ao Paul
Graham por acreditar em nós quando claramente estávamos perdidos e ao
Devin, Laurence e Ryan por embarcarem na jornada. Obrigado também ao
Saul Klein por carinhosamente gritar comigo sobre vendas toda sexta-feira e
me forçar a realmente ler o “Do Sonho À Realização Em 4 Passos -
Estratégias Para Criação de Empresas de Sucesso”. Obrigado ao Steve
Blank por escrever o livro. Obrigado ao Peter Read e Andy C por me
mostrarem como as vendas realmente funcionam.
Obrigado ao Ian e ao Pete por organizar tudo em Londres. Obrigado ao Salim
Virani por me chamar atenção quando necessário. Obrigado ao Tom Stone,
Dave Chapman, John Spindler e Tim Barnes por me mostrarem as partes
mais legais do meio de educação para startups e por me darem a minha
primeira chance de ensinar.
Além das claras influências de Steve Blank e Eric Ries, quero agradecer
alguns outros escritores que ajudaram diretamente neste livro com o seu
trabalho: Amy Hoy sobre visões de mundo, Brant Cooper sobre
segmentação, Richard Rumelt e Lafley/Martin sobre estratégia, Neil
Rackham sobre vendas e Derek Sivers sobre lembrar que os negócios devem
também nos fazer felizes.
E, é claro, um muito obrigado aos meus pais por gentilmente plantarem a
semente do empreendedorismo através de encorajamento e de suas histórias
próprias de startups e/ou desastres.
A capa foi elaborada por Devin Hunt. A imagem do autor por
heisenbergmedia.com. Obrigado!
http://heisenbergmedia.com/
	Title Page
	Contents
	Prefácio à edição brasileira
	Introdução
	1. O Teste da Mãe
	2. Evitando informações ruins
	3. Fazendo perguntas importantes
	4. Mantendo a coisa casual
	5. Compromissos e avanços
	6. Conseguindo conversas
	7. Escolhendo seus clientes
	8. Executando o processo
	Conclusão e lista de dicas
	Agradecimentos(com nossa mãe, dentre todas as pessoas),
nós já temos uma visão melhor fundamentada. Agora nós conseguimos
identificar que há pelo menos dois segmentos específicos de clientes que
podemos servir, cada qual com suas peculiaridades. Além disso, constatamos
que há alguns riscos bem grandes para se considerar antes de partirmos para
a execução desse projeto.
1. Poderíamos oferecer receitas de nicho (étnica, diet) que até mesmo
cozinheiros mais experientes talvez não conheçam. Nossa grande
questão é como poderíamos chegar até eles visto que eles não
costumam pesquisar por aplicativos. Talvez jornais e revistas sejam
canais a serem considerados.
2. Outra alternativa seria optar por receitas mais genéricas visando os
cozinheiros mais jovens. Esse público, além de comumente
pesquisar por aplicativos, ainda não memorizou todas suas receitas
favoritas. Nós ainda não falamos com nenhum deles, então
teríamos várias perguntas. Entretanto, uma questão muito
importante talvez seja se esse segmento que não tem o hábito de
comprar livros de receitas, compraria um aplicativo como esse.
A primeira conversa apresentada, a ruim, nos encheu de falsas
esperanças. Já a segunda trouxe insights acionáveis. Por quê? O que a
segunda conversa teve de diferente?
A mãe não conseguiu nos mentir porque nunca chegamos a mencionar
nossa ideia.
Isso é meio bizarro, não? Nós só conseguimos descobrir se as pessoas se
importam de verdade com o que estamos fazendo se não mencionarmos o
que estamos fazendo. Em vez disso, conversamos sobre elas e suas vidas.
Na realidade, é um pouco mais sutil que isso. Eventualmente, você
precisará mencionar o que você está construindo (ou pensando em construir)
e que as pessoas lhe paguem por isso. Entretanto, é mais comum errarmos
por mencionar nossa ideia muito cedo do que tardiamente.
Se simplesmente evitar mencionar sua ideia, você automaticamente
começa a fazer perguntas melhores. Fazer isso é o método mais fácil (e
eficaz) de melhorar as suas conversas com clientes.
Aqui estão três regras simples para lhe ajudar com isso. Juntas, elas são
chamadas de (que rufem os tambores) o Teste da Mãe:
O Teste da Mãe:
1. Fale sobre a vida deles em vez de sua ideia
2. Pergunte sobre experiências específicas do passado em vez de
opiniões genéricas sobre o futuro
3. Fale menos e escute mais
O nome Teste da Mãe vem do fato de direcionar para perguntas que nem
a sua mãe conseguiria lhe mentir a respeito. Quando você aplicá-lo
corretamente, as pessoas nem vão saber que você tem uma ideia por trás da
conversa. Há outros truques e ferramentas que serão apresentadas ao longo
do livro. Mas primeiro, vamos colocar o Teste da Mãe para rodar em algumas
perguntas.
Regra geral: Conversas com clientes são ruins por padrão. É nosso trabalho
consertá-las.
PERGUNTA BOA / PERGUNTA RUIM
As perguntas a seguir são boas ou ruins? Elas passam ou falham no Teste da
Mãe? Se elas falham, por quê? E como poderíamos melhorá-las para
passarem? Reflita sobre cada uma das perguntas a seguir e continue lendo
para analisarmos pontos importantes.
“Você acha que essa ideia é boa?”
“Você compraria um produto que fizesse X?”
“Quanto você pagaria por X?”
“O que o produto dos seus sonhos faria?”
“Por que você se importa com isso?”
“Isso implica o quê?”
“Fale mais sobre a última vez que isso aconteceu.”
“Fale mais sobre o seu fluxo de trabalho.”
“O que mais você tentou usar?”
“Você pagaria X por um produto que fizesse Y?”
“Como você lida com isso atualmente?”
“De onde vem o dinheiro?”
“Com quem mais eu deveria conversar sobre isso?”
“Eu deveria ter perguntado sobre mais alguma coisa?”
"Você acha que essa ideia é boa?"
Pergunta horrível! É o seguinte: só o mercado pode dizer se uma ideia é
boa, o resto são só opiniões. A não ser que você esteja conversando com um
grande especialista de uma determinada indústria, tudo o que ouvir é ruído
com alto risco de levantar falsos positivos.
Vamos consertar: digamos que você está construindo um aplicativo para
ajudar construtoras a gerenciar seus fornecedores. Você pode pedir para elas
mostrarem como estão fazendo isso atualmente. Converse sobre quais
aspectos elas gostam e odeiam. Pergunte quais outros processos e
ferramentas elas tentaram usar antes de optar pelos atuais. Elas estão
pesquisando por novas soluções? Se estão, onde elas estão travando? Se não
estão, por que não estão? Onde elas estão perdendo dinheiro com a solução
atual? Há um orçamento destinado para isso? Agora você pode pegar todas
essas informações e decidir por si mesmo se sua ideia é boa ou não.
Regra geral: Opiniões não têm valor.
"Você compraria um produto que fizesse X?"
Pergunta ruim. Você está pedindo a opinião sobre algo hipotético de
pessoas que, na sua maioria, só querem lhe dizer o que você quer ouvir.
Quase sempre a resposta para uma pergunta como essa é “sim”, o que faz
dela uma pergunta inútil.
Vamos consertar: pergunte como as pessoas atualmente resolvem X e
quanto isso custa para elas. Cubra também o tempo gasto. Peça para que elas
lhe contem mais detalhes sobre a última vez que X aconteceu. Se elas
optaram por não fazer nada, pergunte o porquê. Elas pesquisaram e
encontraram opções que careciam de alguma coisa importante para elas? Ou
elas nem se importam o suficiente para pesquisarem alguma coisa no
Google?
Regra geral: Qualquer coisa envolvendo o futuro é uma mentira otimista.
"Quanto você pagaria por X?"
Pergunta ruim. Essa pergunta é tão ruim quanto a anterior. Entretanto, ela
é um pouco mais perigosa, pois a quantia sendo considerada pode lhe dar a
falsa sensação de ser mais precisa e bem fundamentada.
Vamos consertar: assim como nas outras, precisamos perguntar sobre a
vida das pessoas tal como ela é atualmente. Quanto o problema custa para
elas? Quanto dinheiro elas gastam hoje para resolver esse problema? Já
existe um orçamento destinado para a resolução dele? Espero que você esteja
notando uma tendência aqui.
Regra geral: As pessoas vão mentir se elas pensarem que é isso o que você
quer ouvir.
"O que o produto dos seus sonhos faria?"
Essa aqui até que é boa, mas só se for seguida de outras perguntas mais
exploratórias. Do contrário ela é ruim. Uma pergunta assim por si só não
entrega muito valor, entretanto, pode lhe colocar numa boa posição para
levantar mais detalhes.
Vamos consertar: O valor aqui vem ao entendermos porque elas querem
essas funcionalidades. Você não quer somente levantar funcionalidades
desejadas. Você não está desenvolvendo um produto em parceria com essas
pessoas. Entretanto, as motivações e restrições por trás dessas
funcionalidades podem ser reveladoras.
Regra geral: As pessoas sabem os problemas que têm, mas não sabem a
melhor maneira de resolvê-los.
"Por que você se importa com isso?"
Boa pergunta. Eu particularmente adoro esse tipo de pergunta. É sempre
bom passar do problema percebido para o real.
Por exemplo, uma vez conheci alguns founders que estavam falando com
gerentes de finanças que gastavam horas enviando e-mails sobre suas
planilhas. Eles sempre pediam por funcionalidades de troca de mensagens,
algo como um chat. Foi então que a pergunta “Por que você se importa com
isso?” revelou que “para termos certeza de que estamos todos trabalhando na
última versão da planilha” Aha. A solução acabou indo para outra direção
completamente diferente. Na realidade, ela ficou mais parecida com o
Dropbox (que tem um histórico de versões). Perguntas como essa lhe
direcionam para as motivações. Elas lhe dão os porquês.
Regra geral: Você está dando tiros no escuro até que entenda os objetivos
das pessoas.
"Isso implica o quê?"
Boa pergunta. Isso difere os problemas “eu vou pagar para resolver isso”
dos “isso até incomoda, mas conseguimos nos virar”. Alguns problemas têm
implicações grandes e caras. Outros existem, mas não importam tanto assim.
Descobrir qual é qual depende de você. Além disso, essa pergunta lhe dá
alguns sinais sobre preço.
Uma vez presenciei uma pessoa descrevendo uma situação com palavras
emotivas como “DESASTRE”, acompanhadas dealgumas exaltações e
gestos energéticos. Mas quando eu perguntei para ela quais eram as
implicações disso, ela teve um pouco de dificuldade em explicar e disse algo
como “Ah, nós acabamos deixando tudo nas mãos de alguns estagiários—na
realidade até que isso funcionou bem.”
Regra geral: Alguns problemas não importam de verdade.
"Fale mais sobre a última vez que isso aconteceu."
Boa pergunta. Sempre que possível, você quer que os clientes entrem em
detalhes sobre o que aconteceu em suas vidas. Isto, pois o verdadeiro valor
de conversar com clientes está em aprender a partir das ações deles e não das
suas opiniões. Por exemplo, se você fosse dono de uma hamburgueria, seria
estúpido perguntar para os clientes quais seus sabores favoritos. O certo seria
observar e anotar quais sabores eles realmente compram. Entretanto, se você
quiser entender porque eles preferem um sabor ao outro, aí sim, você
precisaria conversar com eles.
As pessoas não ficam trocando de opiniões quando você as observa
fazendo alguma coisa em específico. Então, a dica é se aproximar ao máximo
dessas ações que você está explorando. Aliás, observá-las realmente
acontecendo seria o cenário ideal. Entretanto, sabemos que não podemos
ficar aguardando por oportunidades ideais. Assim, se ficar difícil estar lá
quando essas coisas acontecem, pedir para que os clientes falem mais sobre a
última vez que algo aconteceu é bastante válido.
Passar por todo o fluxo de trabalho dos clientes responde a várias
perguntas de uma só vez: como eles passam os seus dias? Que ferramentas
utilizam? Com quem eles falam? Quais são as restrições presentes em seus
dias e em suas vidas? Como o seu produto se encaixa nisso tudo? Com que
outras ferramentas, produtos, softwares e tarefas o seu produto precisa se
integrar?
Regra geral: Analisar alguém fazendo uma tarefa (vivendo uma
circunstância) lhe mostrará onde os problemas realmente estão e não onde o
cliente acredita que eles estão.
"O que mais você tentou usar?"
Boa pergunta. O que os clientes estão usando hoje em dia? Quanto isso
custa? O que eles adoram e odeiam nessa solução? O quanto vale a pena
resolver esses problemas? O quão traumático seria para eles trocar para uma
nova solução?
Certa vez eu estava explorando uma ideia com um cliente em potencial e
ele me disse com certa intensidade, “Ah, cara, isso acontece o tempo todo.
Eu definitivamente pagaria por algo que resolvesse esse problema.”
Essa é uma promessa vaga sem nenhum compromisso, então eu precisei
descobrir se ela tinha algum fundamento. Eu perguntei, “Quando foi a última
vez que isso aconteceu?”. Havia acontecido recentemente. Isso é um bom
sinal. Então, para explorar mais eu perguntei “Você pode me contar como
você tentou resolver a situação?” Ele me pareceu um pouco sem reação,
então eu dei um empurrãozinho.
“Você pesquisou no Google por alguma outra maneira de resolver isso?”
Ele então me olhou como alguém que foi pego fazendo algo de errado e disse
“Não… eu não cheguei a procurar. Acho que eu acabei me acostumando com
o problema, sabe?”
Hipoteticamente, ele definitivamente pagaria por algo que resolvesse o
problema. Mas depois que deixamos as coisas mais específicas (e reais),
descobrimos que ele nem se importava o suficiente para pesquisar por outras
soluções, que existiam a propósito.
É fácil fazer com que uma pessoa fique emotiva sobre um problema se
você a influenciar. “Você não odeia quando seus cadarços se soltam enquanto
você está carregando as compras?” “Sim, isso é uma droga.” Aí nós
começamos a desenvolver um “super cadarço que nunca desamarra” sem
sequer percebermos que se isso fosse algo importante, nós sempre faríamos
um nó duplo.
Regra geral: Se os clientes ainda não procuraram maneiras de resolver um
problema, eles não vão procurar (ou comprar) a sua.
"Você pagaria X por um produto que fizesse Y?"
Pergunta ruim. O fato de você ter incluído um número não ajuda em
nada. Essa pergunta é ruim pelas mesmas razões das outras: as pessoas são
muito otimistas e tendenciosas sobre o que fariam ou gostariam. Além
disso, essa questão é sobre a sua ideia e não sobre a vida delas.
Vamos consertar: como sempre, pergunte sobre o que elas fazem
atualmente e não sobre o que elas acreditam que talvez façam no futuro.
Quase todo mundo sabe que produtos devem ser precificados conforme o
valor que trazem para os clientes em vez dos custos para fazê-los e distribuí-
los. Isso é verdade. Assim, você não pode quantificar o valor que seu produto
traria para os clientes sem entender melhor a vida deles e as suas visões de
mundo.
Outro jeito de consertar essa pergunta, se você já estiver um pouco
avançado no processo, seria literalmente vender o produto. Se você conseguir
um depósito ou que eles comprem em pré-venda, aí sim, você sabe que eles
estão falando a verdade.
Regra geral: As pessoas param de mentir quando o dinheiro entra em cena.
"Como você lida com isso atualmente?"
Ótima pergunta. Além de fornecer informações sobre o fluxo de trabalho,
essa pergunta traz uma noção sobre o preço que você pode cobrar. Se os
clientes estão pagando R$300/mês por uma gambiarra, você sabe onde a
brincadeira começa. Por outro lado, pode ser que eles tenham gasto mais de
R$ 300.000 no último ano em taxas e fornecedores que o seu produto pode
substituir. Se esse for o caso, você nem quer ter a conversa de R$ 300.
Às vezes ambas as situações acontecem ao mesmo tempo e você precisa
escolher como se apresentar. Você quer ser a alternativa para o produto de R$
3.600 por ano ou para os gastos que são quase 100 vezes maiores que isso?
Regra geral: Embora seja raro alguém lhe dizer com precisão o quanto
pagaria por uma solução, você consegue descobrir o quanto um problema
custa atualmente.
"De onde vem o dinheiro?"
Boa pergunta. Essa não é uma pergunta que você necessariamente precisa
fazer (embora possa), mas num contexto B2B, você deve. Só assim você
descobrirá do orçamento de quem que o dinheiro virá, bem como quem mais
na empresa tem o poder de decisão sobre o assunto.
Comumente, você se verá conversando com outras pessoas além dos
donos do dinheiro. Por isso é importante que você saiba com quem está
falando e com quem mais deveria falar. Na realidade, todo esse processo lhe
dará uma boa noção de como vender o produto posteriormente.
"Com quem mais eu deveria conversar sobre isso?"
Boa pergunta. Conseguir as primeiras conversas pode ser desafiador, mas
se você mantê-las interessantes e genuinamente se importar com as pessoas,
você conseguirá indicações.
Mas se alguém não quiser lhe apresentar para outra pessoa, não tem
problema. Faz parte, não se preocupe. Aliás, esse pode ser um bom
indicativo de que você está fazendo algo de errado (talvez esteja sendo muito
formal, vendedor ou desesperado) ou talvez essas pessoas não se importam o
suficiente com o problema que você está explorando. Procure ser positivo
durante o processo de conversar com clientes, sempre haverá uma boa lição
em algum lugar.
"Eu deveria ter perguntado sobre mais alguma coisa?"
Boa pergunta. Geralmente no final dessas conversas, as pessoas
entendem o que você está fazendo. Visto que você não é um especialista na
indústria, pode ser que elas fiquem sentadas conversando enquanto você
deixa pontos importantíssimos passarem despercebidos.
Fazer essa pergunta lhe dá a oportunidade de educadamente “consertar” a
sua linha de perguntas. E vai consertar!
Essa pergunta funciona como um seguro. Se você não estiver conduzindo
bem a conversa, pode ser que você consiga descobrir algo importante ao
fazê-la. Conforme você for ficando mais experiente, ela vai gradualmente se
fazendo desnecessária.
Regra geral: As pessoas querem lhe ajudar. Dê uma chance para elas
conseguirem.
UTILIZANDO O TESTE DA MÃE
Você deve ter percebido que nenhuma das perguntas boas eram sobre o que
construir. Uma das grandes críticas sobre conversar com clientes é a que você
estaria abdicando da sua visão criativa e construindo um produto sobre a
ordem deles. Visto que as pessoas não sabem o quequerem, de fato essa não
seria uma abordagem muito efetiva. Afinal de contas, decidir o que deve ser
construído é trabalho seu.
As perguntas a serem feitas são sobre a vida dos clientes: seus problemas,
interesses, restrições e objetivos. Então, você junta o máximo de informação
sobre eles e parte para a sua própria jornada criativa rumo a uma solução.
Uma vez que você tenha algum norte, você confirma se ele está correto (e o
refina) através de Compromisso & Avanço, que veremos no Capítulo 5.
Resumindo, é o seguinte: você não pode dizer qual é o problema que os
clientes têm e, em troca, eles não podem dizer o que você deve construir.
Eles são donos do problema e você é dono da solução.
Antes de irmos para a parte onde você pode confirmar se está construindo
o produto correto, vamos analisar como perceber e corrigir alguns problemas
de conversas com clientes.
P
CAPÍTULO 2
EVITANDO INFORMAÇÕES
RUINS
raticamente todo mundo que vi falando com clientes (incluindo eu) já
levantou informações ruins. Muito provavelmente você também já fez
isso. Informação ruim gera falsos negativos (acreditar que você não está
certo quando está) e—ainda pior—falsos positivos (acreditar que está certo
quando não está).
Em geral, há três variações de informações ruins:
1. Elogios
2. Bobagens (coisas genéricas, hipotéticas e o futuro)
3. Ideias
Às vezes, nós mesmos acabamos gerando informações ruins através de
perguntas equivocadas. E mesmo seguindo o Teste da Mãe, ainda assim as
conversas podem se perder. Isso pode acontecer porque você acabou se
animando demais e começou a “vender” a sua ideia; porque você teve que
falar sobre a sua ideia para justificar o encontro com o cliente; ou porque a
conversa ficou presa num monte de baboseiras hipotéticas.
Essas coisas acontecem. Mas uma vez que as perceba acontecendo, você
consegue com certa facilidade trazer a conversa de volta aos trilhos. Para
isso, é preciso aprender a fazer três coisas: desviar de elogios, ancorar
bobagens em fatos e explorar as motivações por trás das ideias.
DESVIANDO DE ELOGIOS
A maioria das conversas terminará com um elogio. Isso faz nos sentirmos
bem. Os clientes falaram que gostaram!
Infelizmente, é quase certo que eles estão mentindo. Não necessariamente
com intenção. Talvez eles sejam solidários ou estejam protegendo seus
sentimentos. Ou, ainda, pode ser que a sua animação os tenha contagiado.
Sabemos o quanto animados nós empreendedores podemos ficar.
Mesmo que eles gostem de fato da sua ideia, essa informação é inútil. Por
exemplo, investidores (juízes profissionais do futuro) estão muito mais
comumente errados do que certos. Então se a opinião de quem vive disso está
provavelmente equivocada, qual o peso daquela de uma pessoa aleatória com
quem você está conversando?
Com a exceção de você estar conversando com um especialista que
construiu um negócio muito similar a sua ideia, opiniões não valem nada.
Você está atrás de fatos e compromissos, não de elogios.
O melhor jeito de escapar do desserviço dos elogios é evitando-os através
da omissão da sua ideia. Mas se mesmo assim você receber algum, você
precisa desviar dele e retomar para os fatos e os compromissos.
Antes de vermos como desviar dos elogios apropriadamente, aqui está o
que acontece quando você os aceita de bom grado:
Uma conversa ruim:
Você: “…É isso aí. É tipo um X para Y, só que melhor por causa de
Z.” Bum! Que pitch sensacional esse meu.
Eles: “Legal. Adorei.” Como exatamente isso é relevante para mim?
(Elogio)
Você: “Sim, na realidade isso vai mudar completamente o jeito que
você trabalha. Nós estimamos uma redução de 35% nos custos.” Eu
sou demais.
Eles: “Puxa, isso é ótimo. Vai me mantendo atualizado...” Eu não
acredito que ainda caio nessa furada de ouvir pitches de startups.
(Elogio + tática de ganhar tempo)
Você: “Massa, muito obrigado.” Eu sou tipo o Steve Jobs. Só que mais
bonito.
Você: (De volta ao escritório) “A conversa foi ótima. Eles disseram
que adoraram! Na realidade, todos sempre adoram. Eu acredito que
finalmente encontramos nossa grande ideia. Algo que as pessoas
realmente querem” É hora de comemorarmos!
Seu time: (6 meses depois) “Por que não temos nenhum cliente? Você
nos disse que todos adoraram a ideia, não?” Esse não é o seu
trabalho?
Você: “Eu não sei, eu falei com um monte de gente. Eu devo ter
deixado passar algum detalhe do critério de compra deles. Mas não se
preocupem, eu vou falar com mais pessoas e da próxima vez vamos
descobrir o que é.” Ferrou geral.
Vamos tentar novamente, mas dessa vez desviando apropriadamente dos
elogios.
Uma conversa boa:
Você: “…É isso aí. É tipo um X para Y, só que melhor por causa de
Z.” Droga, acabei fazendo um pitch aqui sem querer. Vamos tentar
reverter isso e aprender algo útil.
Eles: “Legal. Adorei.” Como exatamente isso é relevante para mim?
(Elogio)
Você: “Ops — sinto muito por isso — Me empolguei e comecei a
fazer um pitch. Olha só: vocês parecem estar fazendo um bom
trabalho nessa área — você se importa de me explicar como vocês
estão lidando com essas coisas atualmente?” Aquele elogio me deixou
desconfiado. Vamos nos desviar dele e descobrir se eles são clientes
em potencial ou se só estão tentando se livrar de mim.
Eles: “O quê? Hum, bom, claro. Nós temos duas pessoas que
gerenciam esse processo para termos certeza de que estamos todos
alinhados. Então, nós usamos o Excel e um monte de e-mails para
fazer com que a coisa continue andando. De qualquer forma, eu
realmente gostei da sua ideia. Tenho certeza de que dará certo.” Se
você quer fatos, aqui estão eles, mas a sua ideia ainda não tem fit
comigo e de jeito nenhum eu vou expressar interesse em comprá-la
(perceba o elogio no final).
Você: “Ainda não tinha visto alguém resolver esse problema assim —
achei interessante. Você pode me explicar um pouco mais sobre como
tudo isso se encaixa na prática?” Vamos desviar daquele elogio e
focarmos no fato de eles estarem gastando bastante dinheiro para
resolver esse problema. Dois funcionários dedicados!? Confesso que
não esperava tanto.
Eles: (Mais informações relevantes sobre o fluxo de trabalho)
Você: “Que tipo de dificuldades vocês enfrentam com isso?” Essa é
um pouco genérica e não é a melhor pergunta do mundo, mas estou
tentando me ancorar em alguma coisa para entender melhor sobre as
ineficiências e os percalços desse fluxo. Quando eu encontrar algo
mais específico, vou explorar mais com algumas perguntas.
Eles: (Ainda mais informações relevantes sobre o fluxo de trabalho,
além de soluções alternativas)
Caso estejamos no início do processo de exploração, a reunião poderia
tranquilamente terminar por aqui. Afinal de contas, encontramos o que
buscávamos. Mas se estamos um pouco mais avançados e já temos um
produto (MVP incluído também), poderíamos continuar explorando e, até
mesmo, tentar algum compromisso ou venda.
Entretanto, é importante lembrar: uma conversa boa não quer dizer
necessariamente que você ouviu o que queria ouvir. O resultado da conversa
se dá exclusivamente conforme a veracidade das informações levantadas.
Para ilustrar, um exemplo de uma conversa boa com um sólido resultado
negativo.
Uma conversa (negativa) boa:
Eles: “Legal. Adorei.” Elogio.
Você: “Como vocês estão lidando com isso atualmente?” Desvie do
elogio e foque nos fatos.
Eles: “Hum, na realidade isso não é muito importante. Nós meio que
ignoramos quando acontece.” As consequências do problema não são
relevantes, então eu não estou de fato à procura de uma solução.
Você deveria ficar contente com uma conversa dessas. Você conseguiu
detectar o falso elogio e encontrar os fatos por trás da ilusão. Se a conversa
continuar amigável, poderíamos pedir para que eles explicassem com mais
detalhes esse processo mesmo assim. Isto, pois conseguiríamos validar se
esse problema não é importante para ninguém ou se eles são um caso à parte.
Você percebeu que na conversa anterior, quase todas as respostas tinham
um elogio? É, não é fácil, os clientes são sutis e estão constantemente
tentando nos “enganar”para acreditarmos que a conversa foi “boa”. Mas vale
lembrar que não necessariamente eles fazem deliberadamente, pelo contrário,
na maioria das vezes eles estão cheios de boas intenções.
Ignorar elogios parece ser fácil, mas não é. Nós humanos somos criaturas
sociais. Estamos sempre procurando instintivamente por validação e, assim,
comumente nos enganamos ao registrarmos elogios como informações
confiáveis. Na realidade, às vezes é mais fácil perceber os sintomas de um
elogio do que ele em si.
Sintomas (durante a conversa):
“Obrigado!”
“Que legal que você gostou.”
Sintomas (de volta ao escritório):
“A conversa foi muito boa.”
“Nós estamos recebendo muitos feedbacks positivos.”
“Todo mundo com quem falei adorou a ideia.”
Todos esses são sinais de alerta. Se você ou algum colega está dizendo
algo nesse sentido, tente ser mais específico. Por que a pessoa gostou da
ideia? Quanto de dinheiro isso pouparia para ela? Como a solução se
encaixaria na vida dela? O que mais ela tentou utilizar? Se você não sabe,
você recebeu apenas elogios em vez de informações de qualidade.
Regra geral: Elogios são o ouro dos tolos das conversas com clientes:
brilham aos olhos, causam distração e não valem absolutamente nada.
ANCORANDO BOBAGENS EM FATOS
Bobagens têm três formatos:
Afirmações genéricas (“Eu geralmente”, “Eu sempre”, “Eu nunca”)
Promessas futuras (“Eu iria, faria, compraria, pegaria...”, “Eu vou”)
Possibilidades hipotéticas (“Talvez eu”, “Eu poderia”)
Quando uma pessoa começa a falar sobre o que “sempre”, “geralmente”
ou “nunca” faz ou “iria” fazer, elas estão na realidade lhe dizendo bobagens
hipotéticas e genéricas. Faça perguntas boas que sigam o Teste da Mãe para
ancorar a conversa em fatos específicos do passado. Pergunte sobre a última
vez que algo aconteceu ou peça a elas que descrevam a situação com mais
detalhes. E não se esqueça de cobrir como elas resolveram o problema e o
que mais elas tentaram utilizar ou fazer.
A maior bobagem do mundo é: “Eu definitivamente compraria isso.”
Ela parece tão concreta. Como founder, você desesperadamente quer
acreditar que isso é praticamente dinheiro na conta bancária. Mas precisamos
lembrar que as pessoas são muito otimistas sobre o que fariam no futuro.
Elas são sempre mais positivas, animadas e dispostas a pagar num futuro
imaginado do que na realidade.
A primeira startup onde trabalhei caiu na armadilha do “eu
definitivamente compraria isso” e, consequentemente, perdeu cerca de 10
milhões de dólares. Eles interpretaram promessas futuras e elogios como
compromissos. E após acreditarem que já provaram estar corretos, eles
desperdiçaram toda essa grana.
O pior tipo de pergunta que atrai bobagens como resposta tem esse
formato: “Você [verbo no futuro do pretérito]...” Claro que talvez eles iriam,
fariam, pagariam, etc. Um dia, talvez. Mas isso não quer dizer que eles irão.
Outras perguntas que atraem bobagens são:
“Você já…”
“O que você geralmente…”
“Você acredita que você…”
“Talvez você…”
“Você consegue se imaginar...”
“Se existisse uma varinha mágica que…”
Você não precisa evitar essas perguntas 100% do tempo. Elas não são
exatamente proibidas. A única coisa é que as respostas serão inúteis. Então, o
problema está na hora de avaliar as respostas. Na realidade, essas perguntas
podem até lhe ajudar na transição para perguntas mais concretas.
Transição de uma pergunta dessas para outra mais concreta:
Você: “Você já fez X?” Uma pergunta que atrai bobagens.
Eles: “Ah, sim, o tempo todo.” Uma bobagem sem valor como
resposta, mas que você pode usar para se ancorar.
Você: “Quando foi a última vez que isso aconteceu?” Estamos
utilizando o Teste da Mãe para levantarmos algo concreto do
passado.
Eles: “Duas semanas atrás.” Conseguimos nos ancorar a partir da
bobagem dita anteriormente e agora estamos prontos para explorar
fatos em vez de hipóteses genéricas.
Você: “Você pode me contar em detalhes como isso aconteceu?” De
volta às perguntas boas.
Para termos um exemplo mais tangível, vamos dizer que você está
construindo uma ferramenta de gerenciamento de caixas de e-mail:
Uma conversa boa, ancorando bobagens em fatos:
Eles: “Eu sou quase um maníaco das caixas de entrada zeradas. A
minha está sempre vazia e isso mudou a minha vida.” Uma afirmação
bastante genérica (bobagem).
Você: “Haha, legal. Eu sou o oposto, minha caixa está fora de
controle. Quantas mensagens você tem na sua agora?” Vamos ser
específicos para ver até onde a afirmação dele condiz com a verdade.
Eles: “Deve ter no máximo umas 10 que chegaram desde hoje de
manhã.” Fatos!
Você: “Puxa, legal, parece que você está a par de tudo. Eu tenho umas
200 nesse momento. Quando foi a última vez que você perdeu o
controle da sua, assim como eu?” Ele ainda está afirmando que tem
tudo sob controle, então eu vou procurar exemplos concretos onde ele
perdeu esse controle.
Eles: “Hum, há umas 3 semanas. Eu estava viajando e a internet do
hotel estava muito ruim. Precisei de uns 10 dias para conseguir
organizar tudo novamente.”
Você: “Você pode me explicar em detalhes como você fez para deixar
tudo em ordem novamente?” Ancorado com sucesso — agora nós
estamos falando sobre o que de fato aconteceu e não sobre o que
geralmente acontece.
Nesse caso, nós partimos de uma afirmação genérica: “Minha caixa de
entrada está sempre zerada” e adicionamos um ponto muito importante:
“Exceto quando ela não está. As coisas ficam fora de controle e trazer tudo
de volta ao normal é um pesadelo.” Durante afirmações genéricas e
descompromissadas, as pessoas se descrevem como elas gostariam de ser e
não como realmente são. Você precisa ser específico para trazer esses casos
mais periféricos à tona.
Vamos dizer que você está desenhando um aplicativo para ajudar lojas a
dar descontos para seus clientes mais assíduos e leais. Eis que então você
está numa fila e ouve um cara na sua frente reclamando:
Uma conversa ruim (fazendo pitch e aceitando bobagens):
Eles: “Quem foi o idiota que achou que me fazer carregar um milhão
de cartões fidelidade era uma boa ideia?”
Você: “Puxa, oi! Pior que estou justamente trabalhando num
aplicativo para ajudar lojas a darem descontos para seus clientes para
que, assim, você nunca mais tenha que carregar cartões de fidelidade
por aí. Você usaria um aplicativo que fizesse isso?” Essa pergunta é
uma das piores que podemos fazer. Você revelou seu ego e perguntou
sobre algo que ele “faria”. Você está praticamente implorando por
um falso positivo.
Eles: “Claro que sim, já era hora de alguém fazer isso! Eu
definitivamente usaria esse aplicativo.” Bobagem, hipótese e
promessa futura. Chega a ser difícil piorar.
Ao começarmos a falar sobre nosso produto, nós acabamos
desperdiçando uma ótima oportunidade de aprender algo útil com esse cara.
Vamos tentar de novo. Dessa vez com o Teste da Mãe debaixo do braço.
Uma conversa boa:
Eles: “Quem foi o idiota que achou que me fazer carregar um milhão
de cartões fidelidade era uma boa ideia?”
Você: “Que loucura, né? Minha carteira já está rasgando de tantos
cartões. Ah, você por acaso já tentou usar um daqueles aplicativos
para celular que fazem isso?” Ancore em comportamentos do
passado.
Eles: “E existem aplicativos que fazem isso?” Talvez eu tenha
exagerado na minha raiva.
Você: “Sim. Na realidade acho que eles colocaram uns avisos sobre
um dessa loja mesmo lá na entrada.”
Eles: “Hum, verdade, lembrei agora. Mas eu tô sempre na correria e
acabei não baixando.” Aqui temos um insight sobre o humor e o
contexto dos clientes quando queremos mostrar o aplicativo para
eles.
Você: “Por que você não baixa o aplicativo agora?” Se as pessoas se
mostrarem um tanto procrastinadoras, coloque-as diante de uma
decisão. Se elas não se importam o suficiente para resolver o
problema delas hoje, elas não se importarão amanhã.
Eles: “Hum,acho que vou deixar para uma próxima.” Não é um
problema de verdade.
É muito difícil segurar o riso quando vemos esse tipo de coisa acontecer.
“Alguém deveria realmente fazer um X!” “Você já pesquisou por umX?”
“Não, por quê?” “Há uns 10 tipos diferentes de X.” “Hum, na real eu nem
precisava disso.”
Encurtando a história, esse cara da fila é um reclamão, não um cliente em
potencial. Esse tipo de gente está preso numa fantasia onde acreditam
encontrar soluções sagazes e criativas para seus pequenos problemas diários.
Mas além de servir para jogar água no fogo inflamado dos reclamões e de
suas hipóteses sem fundamento, ancorar as bobagens que ouvimos pode
revelar bons insights:
Você: “…Você já tentou usar algum daqueles aplicativos de descontos
para celular?”
Eles: “Sim, já baixei uns dois deles. O problema é que você precisa
baixar um exclusivo para cada loja. Eu não quero meu celular lotado
de apps e sem espaço na memória. Se for assim, prefiro carregar meia
dúzia de cartões fidelidade na carteira.”
Então, ele de fato é um cliente em potencial à procura de uma solução,
mas nós precisaríamos conseguir reunir várias lojas num mesmo aplicativo
para ele ficar feliz. Talvez precisemos começar com negócios mais regionais,
algo como conquistar uma pequena cidade universitária primeiro. Além
disso, pode ser que ele diga algo assim:
Eles: “Eu cheguei a olhar alguns apps, mas o máximo que você
consegue é uns 10% de desconto. Isso não me parece muito uma
recompensa e sim um jeito barato das lojas pegarem um monte de
informações minhas.”
Ele está em cima do muro, mas precisa de ganhos melhores para decidir
pelo aplicativo. Talvez possamos encontrar uma maneira de conseguir
descontos maiores como o Groupon e o Peixe Urbano conseguiram.
Precisamos considerar também que ele tem receio sobre seus dados nas mãos
das lojas. Além disso, ele poderia dizer algo como:
Eles: “Você já tentou usar esses aplicativos? Eles são horríveis. É
mais difícil encontrar o maldito botão do que comprar alguma coisa
na loja.”
Nesse caso, tudo o que precisamos fazer (para esse usuário em particular)
é desenvolver um aplicativo realmente bom e simples.
E a lista segue. Há toneladas de respostas úteis que você pode conseguir.
Até mesmo descobrir que uma pessoa não é um cliente em potencial é uma
resposta útil. Para conseguirmos caminhar rumo à verdade, precisamos
rejeitar as afirmações genéricas, reclamações e promessas futuras. Em vez de
tudo isso, precisamos ancorar a conversa nos fatos, ou seja, na vida dos
clientes e nas ações que eles tomaram.
EXPLORANDO MOTIVAÇÕES POR TRÁS DE IDEIAS
Empreendedores estão sempre cheios de ideias. Nosso problema é que temos
muitas e não que temos poucas. Mas se isso não fosse o bastante, outras
pessoas adoram nos dar ainda mais sugestões. Em algum ponto da conversa,
a pessoa com quem você está falando pode tentar trocar de papéis com você.
Isso é um bom sinal na realidade. Ela está entusiasmada e consegue ver
potencial no que você está explorando (ou construindo). Então, pode ser que
ela comece a listar várias ideias, possibilidades e funcionalidades que, na
cabeça dela, você deveria considerar.
Quando isso acontecer, anote essas coisas, mas não saia incluindo-as no
seu roadmap imediatamente. Startups deveriam executar uma única e
escalável ideia em vez de ficar pulando de uma para outra (mesmo que todas
sejam boas). Afinal, cada ideia demandará seu tempo de pesquisa, validação
e desenvolvimento.
Vamos fingir que você está no meio de uma conversa quando a seguinte
ideia surge:
Eles: “Vocês permitirão que o usuário sincronize tudo com uma tabela
do Excel? Eu realmente acredito que essa funcionalidade seria
demais!”
O que você faz nessa situação? A resposta errada seria anotar
“sincronizar com o Excel” na sua lista de funcionalidades e partir para o
próximo tópico. Essa é a via expressa para uma funcionalidade equivocada.
Em vez disso, aproveite a situação para explorar as motivações por trás dessa
ideia.
Você: “O que sincronizar com o Excel lhe permitiria fazer?” Talvez
haja uma maneira mais fácil de lhe ajudar a atingir o mesmo
objetivo.
Eles: “Nós temos vários relatórios mais antigos que de vez em quando
precisamos acessar. Seria legal ter tudo reunido num único lugar,
sabe?” Não se preocupe, não é um critério de compra.
Ou talvez eles digam:
Eles: “Nós já tentamos usar várias ferramentas, mas o fato de elas não
sincronizarem com o Excel sempre nos trava.” Eles estão ativamente
procurando por alternativas e todas não dão certo devido à falta
dessa funcionalidade — pode ser que realmente faça bastante
diferença ter ela.
Ou ainda:
Eles: “Nós até conseguimos contornar isso. Mas leva quase uma
semana inteira para juntar todos os relatórios num só lugar. Dá
bastante trabalho e ainda deixa todo mundo parado até terminarmos.”
Eles arrumaram uma solução mais caseira para resolver o problema,
mas está saindo caro e eles sabem disso. Isso faz deles bons
candidatos para testarem as primeiras versões de uma possível
solução.
Na minha primeira empresa, a Habit, assim que começamos a vender
nosso produto para grandes empresas, a MTV nos disse que eles precisavam
de relatórios sobre suas campanhas. Eu cometi o erro de aceitar
imediatamente o pedido e comecei a reunião seguinte mostrando uma demo
do nosso novo e lindo dashboard (criado exclusivamente para resolver o
problema deles, é claro). Eles ficaram muito empolgados e eu saí da reunião
acreditando que tinha feito um ótimo trabalho. Nós construímos um milhão
de opções para filtrar e analisar os dados. Era tecnicamente e esteticamente
lindo.
Infelizmente, uns 90% do que tínhamos desenvolvido era inútil. Nós só
ainda não sabíamos disso.
Eles começaram a nos ligar toda sexta-feira pedindo para que
enviássemos por e-mail o CSV que gerava os dados do relatório, então nós
adicionamos uma opção para exportar esse CSV direto no dashboard. Depois
disso, eles pediram pelo relatório em PDF em vez do CSV, então nós
construímos a exportação para PDF. Funcionalidade que, por sinal, levou
mais tempo para ser entregue.
Esse trabalho começou a ficar frustrante quando, semanas depois, eles
ainda estavam nos ligando toda sexta-feira para pedir que exportássemos
aquele maldito relatório. Toda vez eu enviava o relatório, mas educadamente
explicava que havíamos construído um dashboard fácil de usar onde eles
poderiam ter seus dados sempre que quisessem. Mas sabe o que acontecia na
semana seguinte? Eles continuavam nos ligando.
Acabou que nós estávamos completamente equivocados sobre a real
razão de eles terem ficado animados com a demo do dashboard. Na
realidade, nós não tínhamos entendido porque eles queriam relatórios.
Eu já estava um pouco irritado com essa situação, quando eles me
pediram para adicionarmos o logo da empresa nos relatórios. Eu fiz umas
duas perguntas incrédulas sobre por que diabos eles queriam essa
funcionalidade se eles nem estavam usando aquelas que já havíamos
desenvolvido. Confesso que me senti como um pai numa loja de brinquedos:
“Mas você ainda nem brincou com os brinquedos que comprei na semana
passada!”
Foi então que finalmente fiz a coisa certa e perguntei, “Por que vocês
querem essa funcionalidade? O que relatórios com o logo de vocês fazem
que os sem não fazem? São os mesmos dados, correto?” Eles então
responderam, “Ah, sim, claro. Bom, ninguém realmente lê esses relatórios.
Acontece que nossos clientes gostam de receber alguma coisa por e-mail toda
semana e nós acreditamos que eles ficariam felizes se mandássemos algo
mais sofisticado, sabe?” O pior que eu sabia exatamente o que eles estavam
querendo dizer.
Como eles nos pediram relatórios, partimos do pressuposto de que eles
gostariam de entender melhor os seus dados. Mas, na verdade, eles só
queriam um jeito de deixar seus clientes felizes. Se nós tivéssemos entendido
isso desde o princípio, teríamos desenvolvido algo completamente diferente e
muito mais simples que nosso dashboard cheio de coisas que não
entregavam valor.
Já imaginou o quão mais fácil teria sido se tivéssemos entendido a
motivação por trás desse pedido? Em vez de um dashboard para explorar
todos os dados das campanhas, nós poderíamos ter construído um resumo
com apenas um ou dois números que interessama gerentes de grandes
marcas. Em vez de disponibilizar esses dados a qualquer instante,
poderíamos ter configurado um simples agendamento toda sexta-feira. E, se
pararmos para pensar, nem precisávamos ter desenvolvido nada, poderíamos
ter encarregado um estagiário de desenhar esses relatórios toda semana.
Queria ter aqueles 3 meses de desenvolvimento de volta!
Quando alguém lhe faz um pedido, é seu trabalho entender as motivações
por trás dele. E você faz isso explorando a situação com perguntas que o
levarão a causa raiz desse pedido. Por que eles se importam com isso? Por
que eles querem essa funcionalidade? Como eles estão fazendo isso hoje
(sem essa funcionalidade)? Essa é a hora de explorarmos!
Além disso, você deveria tentar entender os sinais emocionais das
pessoas com quem conversa. Isto, pois assim como qualquer funcionalidade
pedida, emoções podem revelar motivações importantes. Alguém fica
irritado com isso? Explore. Envergonhado? Explore. Super feliz? Explore!
Uma vez, por acaso, eu ouvi um founder entrevistando uma pessoa num
café, uma mesa de distância da minha. Esse founder mencionou um problema
e a pessoa disse, “Sim, essa aí é a pior parte do trabalho.” Então, ele anotou
alguma coisa no caderno que carregava e seguiu para a próxima pergunta.
O quê!? A pessoa acabou de dizer que essa é a pior parte do trabalho dela e
você não vai tentar entender o motivo? Que desperdício. Ele tinha que ter
explorado mais essa resposta.
Perguntas para explorar pedidos de funcionalidade:
“Por que você quer isso?”
“O que isso lhe permitirá fazer?”
“Como você faz sem essa funcionalidade?”
“Você precisa dessa funcionalidade imediatamente? Por quê?”
“Como isso se encaixaria no seu trabalho ou na sua vida?”
Perguntas para explorar sinais de emoção:
“Conte-me mais sobre isso.” (sim, tipo o meme da Fábrica de
Chocolates).
“Isso parece lhe incomodar de verdade — Aposto que tem mais
coisa aí.”
“O que faz isso ser tão ruim?”
“Por que isso ainda acontece com você?”
“Você parece bem empolgado com isso — é importante?”
“Por que isso lhe alegra tanto?”
“Continue, sou todos ouvidos.”
Não é difícil fazer os clientes cooperarem nessas situações. As pessoas
adoram falar sobre suas opiniões e emoções. Então, se você realmente se
importar, estará fazendo um bem para a pessoa com quem está conversando.
Regra geral: Ideias e funcionalidades deveriam ser entendidas, não
imediatamente atendidas.
EVITANDO A NECESSIDADE DE APROVAÇÃO
Como vimos, elogios são perigosos e sorrateiros. Então, quanto mais rápido
os identificarmos e desviarmos deles, melhor. A maior fonte geradora de
elogios é a nossa necessidade de aprovação, tanto intencional quanto não.
A necessidade de aprovação intencional é a procura por elogios. Nesse
caso, você não está genuinamente interessado em procurar informações
contraditórias à sua intenção inicial, ou seja, você não quer realmente
aprender com os clientes. Afinal, você já está convencido e só quer a bênção
de alguém para dar o próximo passo. Passo esse geralmente bem caro.
Sintomas de estar procurando por elogios:
“Estou pensando em começar um novo negócio… então, você acha
que dará certo?”
“Tive uma ideia ótima para um aplicativo — você também gosta
dela?”
A necessidade de aprovação não intencional é o que chamo de “Problema
de Pathos” (Aristóteles). Ele acontece quando você expõe seu ego e faz com
que as pessoas sintam que precisam lhe proteger dizendo coisas a seu favor.
Isso geralmente dá as caras quando você conta para alguém sobre uma
ideia com a qual você obviamente se importa. Mesmo que você dê permissão
para serem honestas com você, as pessoas mesmo assim vão suavizar as
coisas para tentar lhe agradar (e/ou proteger).
Sintomas do Problema de Pathos:
“Então, esse é meu projeto secreto pelo qual eu até larguei meu
emprego… o que você acha dele?”
“Não tem problema, eu aguento — pode ser sincero e me dizer o
que você realmente pensa!”
Para lidar com o Problema de Pathos, você precisa manter a conversa
focada na outra pessoa e perguntar por casos específicos e concretos. Isto,
pois se uma pessoa perceber que o seu ego está em jogo, ela vai começar a
lhe dizer bobagens e a dar elogios. Desconsidere esses ambos os tipos de
informação inútil e use o Teste da Mãe para trazer o foco de volta para a
pessoa com quem conversa, a vida dela e seus objetivos. As pessoas tendem
a não mentir sobre coisas específicas que aconteceram quando deixamos
nosso ego de lado.
Alguns empreendedores famosos não sofrem os efeitos do Problema de
Pathos. Entretanto, você deveria ignorar qualquer conselho deles, pois nunca
será algo reproduzível caso você não seja um deles. Gente como Elon Musk,
Reid Hoffman e Gordon Ramsey são famosos (dentre outras várias razões)
por procurarem feedbacks negativos. Claramente isso funciona para eles, mas
ninguém está preocupado em ferir os sentimentos de Elon, Reid ou Gordon.
Você e eu precisamos ser mais cuidadosos e prevenidos.
Resumindo, você precisa sempre lembrar que elogios não valem nada e
que a aprovação dos outros não deixa seu negócio melhor. Assim, mantenha
a sua ideia e o seu ego fora das conversas até que você e o cliente estejam
preparados para algum tipo de compromisso.
Regra geral: Se você mencionar sua ideia, as pessoas vão tentar lhe proteger.
CONTENDO NOSSA VONTADE DE FAZER UM PITCH
A vontade de fazer um pitch é outra manifestação da nossa necessidade de
aprovação. A diferença é que em vez de influenciar as pessoas a lhe darem
elogios sendo vulnerável, você faz isso sendo chato. Isso acontece quando
você praticamente mantém as pessoas com quem conversa reféns e não as
liberta até lhe dizerem que gostam da sua ideia. Normalmente, elogios são
bem-intencionados, mas nesses casos, eles são uma ferramenta para as
pessoas se livrarem de você.
“Não aceitar um não como resposta” é geralmente uma boa qualidade de
um founder. Mas quando essa qualidade entra nas conversas que são,
sobretudo, para descobrir e aprender, o tiro sai pela culatra.
Sintomas:
“Não, não, acho que você ainda não entendeu...”
“Sim, mas a nossa solução também faz isso!”
Se você acabar começando um pitch, o melhor a fazer é pedir desculpas.
Você está entusiasmado com a sua ideia. Isso é bom! Do contrário, você não
estaria preocupado em conversar com clientes para validá-la e/ou melhorá-la.
Mas toda essa empolgação pode lhe colocar numa espécie de monólogo
onde a outra pessoa só o escuta e gentilmente acena com a cabeça. Isto é
ruim, pois assim que você começa a falar sobre a sua ideia, as pessoas param
de falar sobre a vida e os problemas delas. Nesses casos, interrompa você
mesmo e diga algo como:
Você: “Ops—Acabei me empolgando e começando um pitch aqui.
Desculpe nos tirar o foco—acontece que essas conversas me deixam
bastante empolgado. Podemos voltar ao que estávamos falando? Você
estava me dizendo que...”
Caso os clientes digam que realmente querem ouvir mais sobre o que
você está construindo, prometa que você entrará em mais detalhes depois.
Mas diga que, nesse momento, você gostaria de conversar um pouco mais
sobre as questões deles antes de você os influenciar com a sua ideia.
Regra geral: Qualquer um vai dizer que a sua ideia é boa se você for chato o
suficiente.
FALANDO MENOS
Você não tem como descobrir algo útil se não ficar alguns minutos de boca
fechada (mesmo que você tenha algo inteligente para dizer).
Depois que você trouxer a sua ideia à tona (com ou sem intenção), os
clientes vão dizer algo como “Hum, então é parecido com...” ou “Eu gostei
mas...” Instantaneamente, você terá vontade de interrompê-los e “corrigir” o
entendimento deles sobre sua ideia. Além disso, pode ser que eles tragam
algum tópico que você já tenha uma resposta pronta a respeito. Por exemplo,
eles mencionam o quão importante é a questão da segurança e você diz que
isso já está 100% coberto. Ambas as interrupções são um grande erro.
Em cada um dos casos, o cliente estava prestes a lhe fornecer uma boa
pista sobre seu modelo mental e sua visão de mundo. Deixar de aprender
sobreessas coisas é uma pena. Você sempre terá tempo para informá-los
sobre sua ideia depois. Além disso, é muito chato para outra pessoa ficar
sendo interrompida quando ela está só tentando lhe ajudar.
Regra geral: Quanto mais você fala, mais errada está a conversa.
A
CAPÍTULO 3
FAZENDO PERGUNTAS
IMPORTANTES
pós sabermos sobre o Teste da Mãe e começarmos a fazer perguntas
não tendenciosas, às vezes ficamos um tanto preocupados e acabamos
fazendo perguntas muito triviais. Perguntar a idade de alguém não é
algo tendencioso, mas também não faz seu negócio ir para frente. Você
precisa aplicar o Teste da Mãe nas perguntas que são importantes. Do
contrário, você está enchendo linguiça.
Além de assegurar-se de que não está fazendo perguntas triviais, você
também precisa ir atrás daquelas perguntas assustadoras que, até mesmo sem
intenção, você pode estar evitando. A melhor maneira de encontrá-las é
através de reflexões. Imagine que a sua empresa faliu e pergunte a si mesmo
a causa disso. Depois imagine que ela é um grande sucesso e se pergunte o
que tinha que ser verdade para você ter chegado lá. Encontre meios de
aprender sobre essas partes críticas.
Você pode considerar uma pergunta como importante se a resposta dela
puder mudar ou, até mesmo, invalidar completamente o seu negócio (ou sua
ideia). Mas se você receber uma resposta inesperada e isso não afetar em
quase nada o que você está fazendo, então a pergunta não era tão importante
assim.
Toda vez que falar com alguém, você deveria fazer pelo menos uma
pergunta com potencial de invalidar completamente a sua ideia de negócio.
Uma das minhas empresas tinha algumas ambiguidades legais sobre
propriedade de conteúdo. Na teoria estávamos seguros, mas não tínhamos
fortes precedentes. Confesso que ficava sempre com um certo receio de ser
“pego” fazendo algo errado. Alguns executivos-chave de nossos clientes e o
pessoal da criação estavam super empolgados. Até o time técnico deles,
conhecido por ser teimoso, já estava do nosso lado, ou seja, tínhamos tudo
para dar certo. Mas durante todas as minhas conversas com clientes, eu
nunca cheguei a pedir para falar com os advogados deles. Seja qual fosse a
razão (ou a desculpa), essa era uma pergunta a qual eu acabava evitando. Não
ter feito ela nos custou quase meio milhão de dólares.
Não há uma solução simples para fazer você enfrentar o medo e fazer
esse tipo de pergunta. Uma vez eu ouvi o conselho de vida de que, para
perguntas desagradáveis, você deveria imaginar o que você faria se alguém
estivesse lhe delegando essa tarefa. Então, faça isso. E lembre-se, você pode
perguntar sobre dinheiro. Você é uma startup. Faz parte do jogo.
Regra geral: Você deveria ficar apavorado com pelo menos uma pergunta
que está fazendo em cada conversa.
AMANDO MÁS NOTÍCIAS
Uma das razões para evitarmos perguntas importantes é que elas são
assustadoras. Elas têm o poder de nos fazer descobrir que talvez nossa amada
ideia não tenha nenhuma chance de dar certo. Ou então, que o tipo de cliente
que mais acreditávamos nunca comprará nosso produto. Embora essas
descobertas pareçam infelizes, precisamos não só nos acostumar com elas,
mas sim amá-las. Isto, pois se tratam de um rico e sólido aprendizado que
nos deixa mais próximos da verdade.
Se você só tiver uma chance, aí sim, más notícias são más notícias. Se a
corda do seu bungee jump se romper, más notícias. Se você investe todas as
suas economias para começar um café e ele não dá certo, más notícias. Se
você junta 50 mil dólares para começar um negócio, gasta toda a grana na
primeira ideia e ela não dá certo, más notícias.
Por outro lado, se você tem 50 mil e gasta 5 mil para descobrir que está
indo para uma direção nada promissora, isso é ótimo. Afinal, você pode usar
todos os outros 45 mil para encontrar um caminho viável para o seu objetivo,
mas com a vantagem de saber mais do que antes.
De modo similar, imagine que você tem uma ideia para um novo produto.
Você resolve falar com alguns clientes e, então, descobre que eles não se
importam com o que você está pensando em fazer. Isso é ótimo! Você acabou
de poupar o tempo e o dinheiro que seriam necessários para tentar construir e
vender essa ideia.
Nós nos colocamos na situação inútil de pedir opiniões e elogios porque
nós desejamos aprovação. Queremos acreditar que o apoio e o aval de
alguém que respeitamos significam que nossa empreitada será bem sucedida.
Mas na realidade, o apoio dessa pessoa (e de mais ninguém) não importa.
Ninguém faz ideia se o negócio dará certo. Só o mercado será capaz de lhe
responder isto.
Descobrir que suas hipóteses, crenças e ideias estão erradas é frustrante,
mas também é progresso. Isso o leva mais perto da verdade sobre um
problema real e de um bom mercado. A pior coisa que você pode fazer é
ignorar as más notícias enquanto procura por uma “minúscula partícula de
validação” para celebrar. Lembre-se, você quer a verdade, não uma estrelinha
no caderno.
Algumas das respostas mais informativas (e, assim, melhores) que você
pode ter são algo como: “Hum, não sei ao certo” e “Hum, legal.” Ambas são
respostas desinteressadas que dizem que os clientes não se importam.
Nesse contexto, “melhor” quer dizer aprendizado, não vendas. Se você é
um vendedor(a) indo de porta em porta oferecendo um aparelho que não
interessa a ninguém, então isso é algo ruim: você não está ganhando
dinheiro. Mas se você está tentando decidir se vale a pena ou não investir seu
tempo e dinheiro desenhando, construindo e promovendo esse aparelho,
então o desinteresse é uma ótima resposta. Ele lhe dá um sinal muito claro de
que essas pessoas não se importam. E essa é uma informação muito valiosa.
Um erro clássico que você pode cometer ao perceber a falta de interesse
dos outros é tentar forçar a barra até eles dizerem algo legal. A não ser que
você tenha um cheque em mãos, a única coisa que você vai ganhar
convencendo eles são falsos positivos. Você não está aqui para receber
elogios, você está tentando descobrir a verdade. E, querendo ou não, o
desinteresse deles é uma dessas verdades.
Se as pessoas ainda estão engajadas na conversa, vale a pena fazer uma
ou duas perguntas para explorar a natureza dessa falta de interesse. O
“problema” não é de fato tão importante assim? Elas são fundamentalmente
diferentes dos seus clientes ideais? Elas estão esgotadas e céticas de tanto
ouvir pitches como os donos de café depois do rescaldo do Groupon? Elas
estão apenas cansadas demais para colaborar?
Depois disso, agradeça-as e deixe que sigam com suas vidas. Elas
provavelmente lhe ajudaram mais do que as outras que disseram que
adoraram sua ideia.
Regra geral: Há mais informações confiáveis num “Tsc, tsc, tsc” do que num
“Uau!”
VISÃO GERAL ANTES DO ESPECÍFICO
Outro jeito de deixar perguntas importantes passarem despercebidas é
ficando obcecado por nuances banais. Nós acabamos presos em detalhes
antes de entendermos a visão geral e isso pode nos custar caro.
Todo mundo tem problemas que, embora sejam conhecidos, não
importam o suficiente para serem resolvidos. E se você levar as pessoas com
quem conversa muito rapidamente para esses “semi-problemas”, elas
gentilmente vão lhe deixar a par de todos os detalhes irrelevantes. Focar-se
cedo demais num problema super específico antes de entender o resto da vida
dos clientes pode confundir irreparavelmente suas descobertas.
Uma conversa (muito, muito) ruim:
Você: “Oi! Obrigado pelo tempo. Nós estamos construindo um
aplicativo para ajudar pessoas a se manterem em forma e gostaríamos
de entender como você faz isso.” Essa não é uma abertura
exatamente ruim, mas eu evitaria mencionar a ideia.
Eles: “Claro.” Eu nunca faço exercícios. Isso vai ser rápido.
Você: “Com que frequência você vai à academia?” Esse tipo de
informação demográfica não lhe dá nenhum insight novo, mas pode
ser útil para saber melhor com quem você está conversando.
Eles: “Não, na verdade, eu nunca vou.” Bom, parece que terminamos
por aqui.
Você: “Qual problema você diria que é o maior em ir à academia?”