BRANDÃO, Leonor Cordeiro Formação de equipes [AULA 8]

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TRABALHO EM EQUIPE �
Leonor Cordeiro Brandão
INTRODUÇÃO
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do individuo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz apud Bergamini (1982) todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: Inclusão, Controle e Afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa irá passar por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sócio-grupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin apud Bergamini (1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos: 
A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital;
O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;
Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade; 
O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais onde se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva pois, através do grupos é possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para à consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos
Assim sendo, este artigo tem por finalidade apresentar a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, vantagens do trabalho em equipe, condições externas que afetam o seu funcionamento, os possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe, causas do mau funcionamento da equipe e a liderança.
GRUPO OU EQUIPE?
Segundo Spector (2002) um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. 
Sherif apud Aguiar (1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck apud Fiorelli (2000, p.41) “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”.
Vergara apud Fiorelli (2000, p.142) acredita que “ para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”. 
Fiorelli (2000, p.143 ) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual “Uma equipe é um conjunto de pessoas:
com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum;
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.”
Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
FATORES BÁSICOS PARA A EXISTÊNCIA DE UMA EQUIPE
.A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo)
Uma certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura)
O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional. (processo)
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:
Definem a si mesmas como membros;
São definidas pelas outras como membros;
Identificam-se umas com as outras;
Envolvem-se em interação freqüente;
Participam de um sistema de papéis interdependentes;
Compartilham normas comuns;
Buscam metas comuns, interdependentes;
Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
Possuem uma percepção coletiva da unidade;
Unem-se em todo com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
FORMAÇÃO DE GRUPOS
Como é apresentado normalmente na literatura, Maslow em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, onde não é possível atender uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. 
As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. Grupos se constituem a partir da existência de interesses comuns que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status. 
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos como os organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995) há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:
COMPANHEIRISMO - Uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
IDENTIFICAÇÃO - Identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação
COMPREENSÃO - Nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes buscamos o grupo para sermos compreendidos.
ORIENTAÇÃO - O grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.
APOIO - O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
PROTEÇÃO - Se as pressões externas são muito fortes o grupo protege o individuo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos dando-lhes orientação, apoio e proteção.
FORMAÇÃO DOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES
Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo
com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Podem ser:
Grupos de interesse – as pessoas se juntam em torno de uma causa comum.
Grupos de amizade – desenvolve por razões pessoais, interesses comuns e assuntos alheios ao trabalho.
Grupos de apoio – os membros se ajudam mutuamente.
Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
TIPOS DE EQUIPES DE TRABALHO
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais. 
Equipes Auto Geridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “auto-gestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. 
Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
 Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: 
ênfase na participação; 
líder e membros trabalham juntos;
tomada de decisão em grupo;
tarefas compartilhadas;
responsabilidade coletiva.
Equipes Multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por alguém designado.
Equipes de Alta Gerência
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. 
Grupos de Afinidade
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.,)
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos.
CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DE UMA EQUIPE
Thibaut e Kelley apud Bergamini (1996, p. 92 ) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério”. Abaixo alguns critérios:
ESTRUTURA DA EQUIPE DE TRABALHO
Para estruturar uma equipe devemos considerar:
Tamanho da equipe
Composição da equipe - Homogêneos
 Heterogêneos
Organização da equipe de trabalho - Estrutura de poder 
 - Estrutura de trabalho - Definição das tarefas
 - Distribuição das tarefas
INTERAÇÃO
Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes.
A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras através de: linguagem, símbolos, gestos e postura.
ESTRUTURAÇÃO
Na estruturação da equipe estabelecem-se:
normas da equipe
relações entre os membros e destes com a liderança
padrões aprovados de conduta
sistema de recompensas e punições
sistema de comunicação
 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
Segundo Scholtes (1992) uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
A formação compreende os sentimentos: ....
Entusiasmo, expectativa e otimismo;
Orgulho em ter sido escolhido;
Desconfiança, medo e ansiedade e os comportamentos.
Tentativas de definir a tarefa e decidir como será realizada;
Tentativas de definir o comportamento do grupo;
Decisões sobre quais informações precisam ser coletadas;
Altas e abstratas discussões sobre conceitos e questões, ou, para alguns membros impaciência com essas discussões.
Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente, é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
A turbulência compreende os sentimentos...
Resistência à tarefa e às abordagens diferentes daquelas que cada membro está acostumado a usar individualmente
Variações de comportamento em relação ao grupo e às expectativas de êxito do projeto.
Discussão entre membros, mesmo quando concordam com a questão básica.
Atitude defensiva e competitiva; facções e “escolha de lados”
Contestação do bom senso daqueles que escolheram o projeto e designaram os outros membros da equipe
Estabelecimento de metas irreais, preocupação com o excesso de trabalho
Evidente aplicação da “lei do mais forte”, desunião, tensão crescente e ciúmes.
Estágio 3 - Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. A medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
O estabelecimento de normas compreende os sentimentos...
Uma nova capacidade de criticar construtivamente
Integração na equipe
Alívio, porque parece que tudo vai funcionar
Evitando conflitos na tentativa de alcançar a harmonia
Mais amistosos, mutuamente confiantes e partilhando os problemas pessoais
Um senso de coesão da equipe, em espírito e metas comuns
Estabelecimento e manutenção de regras básicas e fronteiras da equipe (normas)
Estágio 4 - Atuação ou maturidade
Neste estágio a equipe já definiu seu relacionamento e expectativas
Atuação compreende os sentimentos....
Melhor compreensão dos pontos fortes e fracos de cada um
Satisfação pelo progresso da equipe.
Automudança construtiva
Capacidade em lidar com os problemas da equipe
Fonte de apego à equipe.
PAPEL EMOCIONAL DA EQUIPE
Segundo Fiorelli (2000) equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
Racionalização. 
A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores
riscos, como para furtar-se a eles.
Modelação
Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negação da Realidade
Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
Derivativo para carências afetivas
Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
Preservação da coesão 
A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espaço para representar 
Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
Espaço para catarse 
Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
Útero protetor 
O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
CONDIÇÕES EXTERNAS IMPOSTAS AOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Robbins (1999) os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que estão inseridos.
Estratégia da Organização – define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
Estruturas de Autoridade – As organizações tem estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos tem o poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais - São as regras, procedimentos, políticas , descrições de cargos e outras formas de regulamentos.
Recursos Organizacionais – A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo.
Seleção de Recursos Humanos – Os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
Avaliação de Desempenho e Sistema de Recompensa – O grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado
Cultura Organizacional - Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização.
Instalações físicas de trabalho – O tamanho e planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico, criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de trabalho.
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos.
Redução da ansiedade nas situações de incerteza – Favorecem o apoio mútuo, certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos;
Maior geração de idéias 
Interpretação menos rígida dos fatos e situações
Maior probabilidade de evitar erros de julgamento
Simplificação da supervisão 
Simplificação das comunicações interpessoais
Fidelidade às decisões tomadas
Maior aceitação das diferenças individuais 
Melhor aproveitamento das potencialidades individuais – A integração aumenta o conhecimento mútuo, propiciando um melhor aproveitamento das habilidades de cada um e neutralizando os pontos fracos.
Maior chance de sucesso para ações complexas
POSSÍVEIS ASPECTOS NEGATIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE
Segundo Fiorelli (2000) o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas e quando mal conduzidas as equipes podem revelar-se contraproducente. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
Criação da cultura do “consenso obrigatório”
Redução excessiva da supervisão - Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional.
Radicalização em torno das decisões tomadas 
Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo.
Redução da ousadia em tomadas de decisão - Schein apud Fiorelli (2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
CAUSAS DO MAU FUNCIONAMENTO DA EQUIPE
Peter Drucker apud Fiorelli (2000, p. 157) alerta : “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe.
Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa
Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo;
Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
Supervisão inadequada ou inexistente.
FATORES QUE INTERFEREM NO FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES
Segundo Fiorelli (2000) o funcionamento da equipe dependerá de como as pessoas atuam e, para isso, diversos fatores contribuem. A importância de cada um desses fatores depende das características da equipe, do serviço e de aspectos situacionais. Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes:
Formalismo 
Quantidade de pessoas 
Qualificação das pessoas
Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do coordenador de técnicas de funcionamento de equipe.
Tipo de trabalho executado
Experiências anteriores dos participantes
Cultura organizacional para o trabalho em equipe
Características comportamentais das pessoas.
Fluxo das atividades 
A LIDERANÇA E O TRABALHO EM EQUIPE
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler apud Bergamini (1996, p. 97) “o líder como um individuo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.”
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a platéia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da platéia.
A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. 
A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho
de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
Encerrando, existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplificar melhor a relação existente entre liderança e equipe.
SOBRE GANSOS E EQUIPES
Quando você vir gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas.
1. Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. 
	Voando em formação “V” , o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente.
Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apóiam na confiança umas das outras.
2. Fato: Sempre que um ganso sai fora da formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
3. Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto um outro assume a ponta.
 Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
4. Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade
Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.
5. Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original.
Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.
Vamos procurar nos lembrar mais freqüentemente de dar um “grasnado” de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
AGUIAR, M. A . F. , Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Excellus, 1997.
BERGAMINI, C. W., Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
FIORELLI, J.O. Psicología para Administradores. São Paulo: Atlas, 2000.
MINICUCCI, A , Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 1995.
ROBBINS, S. P., Comportamento Organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
SCHOLTES, P.R, Times de Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J.R, Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
� Texto desenvolvido com o envolvimento e participação dos docentes da área de Psicologia Organizacional para as disciplinas de Psicologia Organizacional I e II da UNIP. A autora é formada em Psicologia pela Universidade Newton Paiva Ferreira de Belo Horizonte em 1982, tendo atuado como consultora interna em gestão da qualidade na Secretaria de Educação do Estado de Minas Gerais, atualmente consultora na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho, docente e supervisora de estágio na UNIP -Universidade Paulista em Sorocaba e docente do curso de pós graduação em Recursos Humanos da UNISO (Universidade de Sorocaba). Co-autora do livro Solucionando Problema – Melhorando Resultados. Belo Horizonte: FCO, 1985. Mestranda em Administração de Empresas pela UNIP (Universidade Paulista).
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