Gerenciamento de Pessoas - Unidade II

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Profa. Ma. Leila Dutra
UNIDADE II
Gerenciamento
de Pessoas
Motivação e produtividade
 Como aumentar a produtividade pela motivação
 O salário motiva
 O papel do líder na motivação das pessoas
 O trabalho em equipe
Tomada de decisão, delegação e negociação
 Delegação
 Negociação 
 Separar os indivíduos do problema
 Focar os interesses
 Buscar formas de ganho mútuo
 Buscar critérios objetivos
Introdução
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, 
que são: 
 Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, 
valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, 
afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa 
faz parte. 
 Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou 
ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou 
incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa 
persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um 
sentimento de interesse ou representam a recompensa 
a ser alcançada.
Motivação e Produtividade
 Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e 
seria condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade 
do indivíduo. 
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como: 
 Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo. 
 Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço 
despendido no trabalho. 
 Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou 
despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Motivação
 Hersey e Blanchard (1986) afirmam que o comportamento humano é orientado para a 
consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. 
 A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de 
uma série de atividades. 
 Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, 
dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade 
simultaneamente, como conversar e dirigir o automóvel. 
A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para 
outra. Isso leva a questões interessantes: 
 Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não 
em outras? 
 Por que mudam de atividades?
Atividades
 Antes de qualquer coisa, você acredita que alguma pessoa pode, conscientemente, ser 
capaz de produzir mais e ainda assim não produzir? 
 Será que a motivação pode realmente ser capaz de estimular maior produção? 
 De que forma isso poderia acontecer, em sua opinião?
 Segundo Robbins (1999), os valores representam convicções básicas que contêm um 
elemento de julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom 
ou desejável. 
Os valores possuem dois tipos de atributos: 
 de conteúdo – determina que um modo de conduta seja 
importante; e 
 de intensidade – determina o quanto é importante.
 Produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os 
fatores de produção empregados na sua obtenção.
Como aumentar a produtividade pela motivação
 Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso influenciará na 
forma de vermos e lidarmos com as situações. 
 A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores e é preciso entender que os valores 
variam de cultura para cultura. 
 As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com 
Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e 
possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento. 
 Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, nossa cultura, 
mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas 
e observações.
Valores
Cultura
Fonte: https://www.dicio.com.br/cultura/ 
Fonte: https://queconceito.com.br/cultura 
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: 
 nossa experiência, 
 nossos preconceitos, 
 pela observação de situações ou pessoas. 
 Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível uma mudança de 
atitude por meio de treinamento, educação e comunicação. 
 Importante ressaltar que, apesar de a atitude levar a uma intenção de se comportar, 
pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação 
ou circunstância.
Atitudes
Segundo Robbins (2004), a motivação consiste em quê?
a) Na alavanca, no impulso, na obrigação de fazer algo.
b) Na indisposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela incapacidade de essa 
ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo. 
c) Na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação 
satisfazer a uma necessidade do indivíduo. 
d) Na falta de disposição para fazer alguma coisa, em decorrência da incapacidade de essa 
ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo. 
e) No estímulo para fazer alguma coisa e sempre está condicionada à satisfação do indivíduo. 
Interatividade
Segundo Robbins (2004), a motivação consiste em quê?
a) Na alavanca, no impulso, na obrigação de fazer algo.
b) Na indisposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela incapacidade de essa 
ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo. 
c) Na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação 
satisfazer a uma necessidade do indivíduo. 
d) Na falta de disposição para fazer alguma coisa, em decorrência da incapacidade de essa 
ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo. 
e) No estímulo para fazer alguma coisa e sempre está condicionada à satisfação do indivíduo. 
Resposta
Está bem pago quem está satisfeito.
William Shakespeare
O salário motiva
 Quanto você ganha por mês?
 E por ano? 
 E por dia? 
 E por hora? 
 Mês... 
 Você considera justo aquilo que você recebe 
em função daquilo que produz? 
 Você considera justo aquilo que recebe em 
relação a outras ocupações? 
 Caso você fosse desafiado a produzir mais e 
ter, em compensação, maior salário, você 
produziria mais?
Segundo Chiavenato (2004):
 “o parceiro mais próximo da organização é o 
empregado, pois boa parte da riqueza gerada pela 
organização passa aos empregados sob forma de 
salários, benefícios sociais e demais encargos deles 
decorrentes” (CHIAVENATO, 2004, p. 294).
 Devemos compreender que o colaborador anseia por: 
melhores salários, benefícios, segurança no trabalho, 
oportunidades, liberdade para trabalhar, satisfação, 
liderança liberal, orgulho da organização, 
consideração e respeito, estabilidade no emprego etc. 
 Já a organização possui os seus objetivos como: 
qualidade no seu produto/serviço, fidelidade do cliente, 
desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, 
lucratividade, imagem no mercado, competitividade, 
novos clientes, novos parceiros etc.
Fonte: https://www.igti.com.br/custom/programa-de-parceiros-igti/ 
 A medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador é mensurada para a futura 
análise salarial. 
 A colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa 
função está alocada em determinado nível da pirâmide organizacional. 
 O pagamento de um trabalho: dependendo das responsabilidades desempenhadas pelo 
colaborador, este será ressarcido pelo tempo e esforço disponibilizado.
Salário
Fonte: https://blog.progressocontabilidade.com.br/descubra-como-a-nova-regra-do-salario-minimo-regional-funciona/ 
Diferença de salário e remuneração 
Fonte: 
https://slideplayer.com.
br/slide/3218415/ 
• Salário mensal
• Salário-hora
• Bonificações
• Gratificações
• Participação 
nos lucros
• Seg. vida/Saúde
• Refeição
• Convênios
• Bolsa de estudos
REMUNERAÇÃO TOTAL
Benefícios
Incentivos
SalariaisR.Básica
 Quando o líder efetivo dá o seu trabalho por terminado, as 
pessoas dizem que tudo aconteceu naturalmente. Lao-Tsé
 Você acredita que alguém precisa mesmo de outra pessoa 
para se motivar? 
 Outras pessoas são mais frequentemente responsáveis por 
nossa motivação ou por nos desmotivar? 
 Será que aquele que nos lidera ocupa um destes dois papéis? 
 Você acredita que ele tem alguma obrigação neste sentido?
O papel do líder na motivação das pessoas
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/345229127689125745/ 
Gerente X Líder
 A liderança assume dentro dos grupos de trabalho um papel 
importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. 
 Uma diferenciação é importante que se faça neste momento 
inicial de nosso estudo: liderança e gerência representam 
dois diferentes estilos ou posturas. 
 Os gerentes estão preocupados em fazer com que seu 
grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela empresa.
 Os líderes desenvolvem ações que: 
 possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;
 possibilitem a mediação de possíveis conflitos que 
possam surgir;
 possam impulsionar o início das tarefas; 
 transformem em ponte entre objetivos organizacionais e 
os objetivos individuais de seus liderados.
Fonte: http://joseluisribeiro.blogspot.com/2018/03/diferenca-entre-
lider-chefe-e-gerente.html 
Fonte: https://www.dicio.com.br/coach/ 
Fonte: Adaptado de: 
https://www.neitzkeconsultoria.
com.br/site/o-que-e-coaching/ 
Processo que aumenta o nível de 
resultados positivos de indivíduos, 
times ou empresas por meio de 
uso de técnicas e ferramentas 
conduzidas por um profissional 
habilitado (o coach) em parceria 
com o cliente ou coachee
Profissional especializado 
em técnicas de Coaching
Indivíduo, empresa ou grupo 
assessorado pelo coach
A liderança orientada para as pessoas
Fonte: Adaptado de: http://o.estudaquepassa.com.br/aula/2771/4156-
lideranca-rafael-ravazolo-novo.pdf 
Líder orientado para as tarefas
• Comportamento orientado para a finalização 
do trabalho.
• Planeja e estabelece como o trabalho será feito.
• Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada 
subordinado.
• Define claramente os padrões de trabalho.
• Procura completar o trabalho.
• Monitoria os resultados do desempenho.
• Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os 
processos, as regras e os regulamentos.
Líder orientado para as pessoas
• Comportamento orientado para apoiar e suportar 
as pessoas.
• Atua como apoio e retaguarda para os 
subordinados.
• Desenvolve relações sociais com os 
subordinados.
• Respeita os sentimentos das pessoas.
• É sensível quanto às necessidades.
• Mostra confiança nos seguidores.
• Preocupa-se com as pessoas, os seus 
sentimentos, as aspirações, as necessidades e 
as emoções.
 percebe a organização formada por um grupo de pessoas; 
 enfatiza prioritariamente as pessoas;
 inspira-se em correntes psicológicas; 
 delega tarefas e autoridades com total confiança; 
 oferece plena autonomia aos seus liderados; 
 enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais; 
 estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados; 
 mantém uma comunicação constantemente aberta com seu grupo; 
 compartilha saberes e ideias; 
 atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.
O líder orientado para as pessoas:
Quais são os dois maiores modelos de liderança, na visão de Maximiniano?
a) Orientado para as pessoas e orientado para tarefas. 
b) Orientado para os custos e orientado para os lucros.
c) Orientado para as tarefas e orientado para os resultados.
d) Orientado pela chefia e orientado pelo supervisor.
e) Liberal (mero colega) e líder democrático (chefão).
Interatividade
Quais são os dois maiores modelos de liderança, na visão de Maximiniano?
a) Orientado para as pessoas e orientado para tarefas. 
b) Orientado para os custos e orientado para os lucros.
c) Orientado para as tarefas e orientado para os resultados.
d) Orientado pela chefia e orientado pelo supervisor.
e) Liberal (mero colega) e líder democrático (chefão).
Resposta
O trabalho em equipe
 Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho 
é a união de duas ou mais pessoas que 
interagem umas com as outras e dividem 
algumas tarefas, visando a objetivos 
inter-relacionados. 
 Já Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas 
características que distinguem um grupo de 
uma coleção de pessoas: interação entre os 
membros, objetivo e conjunto de normas 
comuns, conjunto de papéis e uma rede de 
atração interpessoal. 
 Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 
2000), grupo é um conjunto de duas ou mais 
pessoas que interagem entre si de tal forma que 
cada uma influencia e é influenciada pela outra. 
Fonte: https://www.promopress.com.br/post/trabalho-em-equipe-nas-empresas 
 É um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada 
interdependência na execução das atividades. 
 Vergara (apud FIORELLI, 2000) complementa, para que um conjunto de pessoas se torne 
uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, 
que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não. 
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o 
vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas: 
 com um senso de identidade, manifestado em comportamentos 
desenvolvidos e mantidos para o bem comum; 
 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus 
integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir 
objetivos e metas específicas;
Equipe
 a existência de objetivos comuns e 
interdependência para atingi-los (conteúdo); 
 certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura); 
 o sentimento de pertencer e a existência de 
vínculo emocional (processo);
 definem a si mesmas como membros; 
 são definidas pelas outras como membros; 
 identificam-se umas com as outras; 
 envolvem-se em interação frequente; 
Equipe
 participam de um sistema de papéis 
interdependentes; 
 compartilham normas comuns; 
 buscam metas comuns, interdependentes; 
 sentem que sua filiação ao grupo é 
compensadora; 
 possuem uma percepção coletiva da unidade; 
 unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Fonte: https://www.folhavitoria.com.br/
economia/blogs/gestaoeresultados/20
14/11/09/trabalho-em-equipe-
fundamental/
Em sintonia com o conceito de Maslow:
 O desejo da proximidade física está ligado à 
atração que as pessoas exercem umas sobre as 
outras e à possibilidade que elas têm de 
confirmar suas crenças e valores. 
 A interação social atende à necessidade de 
reconhecimento, estruturação do tempo e a 
outras carências humanas. 
 Desafios fazem com que pessoas se reúnam 
para tentar superar coletivamente as dificuldades 
e são uma poderosa razão para a formação de 
equipes de trabalho. 
Fonte: https://estrategia-e-resultado.com/espaco-
lideranca-e-gestao/motivacao-de-equipe/ 
 Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. 
 O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos nós sentimos necessidade 
de um companheiro. 
 Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo 
de identificação. 
 Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo 
para sermos compreendidos. 
 Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. 
A palavra orientação, de oriente, rumo, significa, dá origem. 
 Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades. 
 Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo 
protege o indivíduo.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos 
passam a pertencer a vários grupos, tais como:
1. Equipes autogeridas: São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar 
muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor.As responsabilidades da 
“autogestão” incluem:
 planejamento e cronograma de trabalho; 
 treinamento dos membros; 
 compartilhar tarefas; 
 cumprimento de metas de desempenho; 
 garantia de alta qualidade e 
 resolução de problemas no dia a dia.
 Normalmente é eleito um líder de equipe, que faz a ligação 
entre a equipe e o nível mais alto da gerência. 
 Entre os atributos para equipes autogeridas encontramos: 
ênfase na participação; líder e membros trabalham juntos; 
tomada de decisão em grupo; tarefas compartilhadas e 
responsabilidade coletiva.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes:
2. Equipes Multifuncionais: Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, 
mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar 
uma tarefa. 
 Dubrin acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para 
desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. 
 Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria da qualidade e redução de custos. 
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes 
na organização:
Equipes de projetos, comitês e força-tarefa:
 agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, 
 possuem fins específicos e 
 são liderados por alguém designado.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes:
3. Equipes de Alta Gerência: Formada pelo grupo de executivos das organizações. São 
consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em 
colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
4. Grupos de Afinidade: São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de 
empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos 
funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes 
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
5. E as equipes virtuais: Pessoas que trabalham juntas e 
resolvem problemas por intermédio de computadores e não 
com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas 
guiadas por um software especial, recursos disponíveis na 
empresa ou redes sociais e usando, às vezes, facilitadores 
de grupos. Agilidade é a grande sacada.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes:
 Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.
 Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo 
de identificação. 
 Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da 
manutenção da equipe.
 Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
 Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas 
têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. 
 Espaço para representar: equipes constituem o palco.
 Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam 
verdadeiros muros de lamentação. 
 Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona um abrigo 
contra tempestades, gerando conforto emocional.
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para 
compartilhar emoções:
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes, quais são elas?
a) Grupo força-tarefa, equipe ação imediata, grupo liderança extrema, 
equipe coesão e equipe afeto.
b) Equipe união faz a força, grupo juntos somos imbatíveis, equipe especialista, equipe 
generalista e grupo utilitário.
c) Autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
d) Equipe interna, equipe externa, equipe ambiental, equipe sensorial e equipe lógica. 
e) Equipe júnior, equipe sênior, equipe pleno, equipe mediana e equipe geral.
Interatividade
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes, quais são elas?
a) Grupo força-tarefa, equipe ação imediata, grupo liderança extrema, 
equipe coesão e equipe afeto.
b) Equipe união faz a força, grupo juntos somos imbatíveis, equipe especialista, equipe 
generalista e grupo utilitário.
c) Autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
d) Equipe interna, equipe externa, equipe ambiental, equipe sensorial e equipe lógica. 
e) Equipe júnior, equipe sênior, equipe pleno, equipe mediana e equipe geral.
Resposta
Tomada de decisão
 Consiste em fazer uma escolha 
analisando as possibilidades e 
optando por aquela que mais faz 
sentido para o negócio. 
 Isso porque cada processo de 
tomada de decisão resulta em uma 
escolha que pode gerar 
consequências, sejam elas positivas 
ou negativas.
 O processo de escolha é importante, 
pois atua para que a organização 
obtenha a melhor das oportunidades 
apresentadas ou a mais eficiente 
solução das dificuldades notadas.
Fonte: https://news.contabilivre.com.br/o-que-e-tomada-de-decisao-e-por-
que-e-tao-importante/ 
O QUE É TOMADA DE 
DECISÃO E POR QUE É 
TÃO IMPORTANTE?
 Maximiano (2000) associa a delegação aos líderes liberais, pois transferem a autoridade 
para os liderados conferindo-lhes o poder de tomar decisões. 
 Assim, quanto mais o líder delegar decisões para os liderados, mais liberal 
é seu comportamento. 
 Este estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento, 
ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades –
competência e motivação. 
O processo de delegação desenvolve-se em quatro etapas: 
1. Quem vai delegar, faz primeiro e bem feito, diante daquele 
que assumirá. 
2. Explica para o outro o que fez. 
3. Faz juntamente com o outro. 
4. Deixa-o fazer, observa e apoia.
Delegação
 De acordo com Nierenberg (1991, p. 3): “Negociação é um negócio que pode afetar 
profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros 
para todos os participantes”. 
 Afirma Cohen (1980, p. 13): “Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de 
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. 
 Conforme Miranda (1999, p. 8): “Negociação é um processo social básico, utilizado para 
resolver conflitos toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma 
autoridade superior”. 
 De acordo com Matos (1989, p. 240): “Negociação importa em 
acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma 
base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas 
a conversarem”. 
Negociação
 diálogo; 
 relacionamento mútuo; 
 interesses comuns; 
 troca de opiniões e experiências; 
 confiança etc.
Alguns estudiosos da área afirmam que em qualquer processo de negociação deve existir a 
estratégia na análise dessa ação, sendo abordadas questões como: 
 objetivos tangíveis/materiais;
 objetivos simbólicos e emocionais; 
 resultados desejados; 
 impactos esperados nos relacionamentos.
Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo 
de negociação:
 Separar os indivíduos do problema
 A concentração da negociação tem que ser no objetivo e não no problema existente. Em 
qualquer processo de negociação, não se deve colocar questões de âmbito pessoal como 
objeto do processo, ou seja, quando existem emoções misturadas, é difícil avaliar os 
verdadeiros focos da situação. 
 Focar os interesses 
 Um ponto primordial na negociação é analisar os interesses de todos os envolvidos, 
verificando se são conflituosos ou não, independentemente da posição adquirida 
dos indivíduos.
Quatro procedimentos para uma boa negociação:
 Buscar formas de ganho mútuo 
 Os indivíduos pensam que existe apenas uma maneira de resolver o problema, embora essa 
solução não seja totalmente voltada para o contentamento de todos os envolvidos. 
Esse fato, muitas vezes, ocorrepor alguns fatores como:
 falta de criatividade; 
 ausência de habilidade na busca por diferentes soluções; 
 receio na busca pelo “novo”; 
 acomodação; 
 medo de procurar diferentes alternativas etc.
Quatro procedimentos para uma boa negociação:
 Buscar critérios objetivos 
 Segundo Martinelli (2006, p. 22): “A busca do melhor acordo possível deve passar pela mais 
vasta gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de procurar interesses 
comuns que conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes”.
A grande questão é a seguinte: 
 como nós devemos encontrar a opção mais adequada dentro de uma enorme lista que se 
consegue visualizar? 
 O primeiro ponto a ser observado é a padronização, ou seja, é 
primordial que se estabeleça um padrão razoável que seja 
interessante e flexível para as partes envolvidas. 
 Na negociação, nenhum dos lados envolvidos cede ao outro, e 
sim acata a melhor solução a partir de situações discutidas 
e aceitas. 
Quatro procedimentos para uma boa negociação:
 Separe as pessoas do problema;
 Foque nos interesses e não na sua posição;
 Crie, invente e desenvolva formas criativas de resolução para o conflito;
 Eleja critérios objetivos como bases da negociação.
Resumindo, os quatro princípios: 
Fonte: https://gestaodavirada.com/negociacao-com-fornecedores/ 
Qual deve ser o foco de concentração na negociação?
a) As pessoas.
b) O problema.
c) O resultado.
d) O objetivo. 
e) A forma.
Interatividade
Qual deve ser o foco de concentração na negociação?
a) As pessoas.
b) O problema.
c) O resultado.
d) O objetivo. 
e) A forma.
Resposta
Livro-texto Unidade II
FLEURY, A.; FLEURY, M. T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um 
quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século 
XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINELLI, D. P. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 1. ed. São Paulo: Atlas, 
2008.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!