Resumo_Estratégias de Marketing e Posicionamento Competitivo - capítulos 17 e 18

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Estratégias de Marketing e Posicionamento Competitivo
Análise do ambiente competitivo – Capítulo 5
O modelo das Cinco Forças da concorrência setorial
	Porter (1980) sugeriu a existência de cinco forças principais que moldam a concorrência no nível de unidades estratégicas de negócios.
	O modelo das cinco forças não é de uso apenas das empresas que visam ao lucro. Ele também pode ser usado por organizações nos setores públicos e sem fins lucrativos para melhor compreender os seus clientes, fornecedores e outras organizações com as quais elas possam estar competindo por apoio (financeiro ou outro).
Rivalidade entre as empresas existentes
Uma das principais fontes de concorrência em qualquer setor ocorre entre os atuais participantes. Essa rivalidade provavelmente será mais intensa em mercados nos quais um certo tipo de condições prevalece:
Quando os concorrentes que operam no setor estão mais ou menos equilibrados em termos de tamanho e/ou participação de mercado.
Durante períodos de baixo crescimento do mercado, especialmente durante os estágios de maturidade e de declínio do ciclo de vida do produto. Sob tais condições, o crescimento de uma empresa individual é conseguido somente à custa dos concorrentes e, portanto, a rivalidade se intensifica.
Quando as barreiras de saída são altas, se as empresas sentirem que é difícil sair de um mercado uma vez que tenham entrado nele, é mais provável que elas concorram com mais empenho para obter sucesso.
Quando a diferenciação entre produtos é baixa, em mercados nos quais os clientes veem pouca variação entre produtos, e a qualidade intrínseca e o valor externo são percebidos como sendo similares, a concorrência pelas vendas tende a ser mais intensa.
Quando os custos fixos são relativamente altos, altos custos fixos em relação aos custos variáveis exigem um maior volume de vendas para cobri-los. Até atingir esse volume, a rivalidade pode ser intensa.
A ameaça de novos entrantes
As barreiras contra essa entrada podem ser baixas quando: os custos de entrada são pequenos, os canais de distribuição existentes ou novos estão disponíveis, é prevista pouca retaliação por parte dos concorrentes estabelecidos, a diferenciação é mínima e há lacunas no mercado.
A ameaça dos substitutos
A substituição pode aumentar o nível de competição de um setor por várias razões: ao tornar obsoletas as tecnologias existentes ou por meio da melhoria incremental do produto.
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores têm mais poder de barganha nas seguintes situações: quando os fornecedores estão mais concentrados do que os compradores, quando os custos envolvidos na troca de fornecedores são altos e quando as ofertas dos fornecedores são muito diferenciadas.
Poder de barganha dos compradores
Os compradores tendem a ser mais fortes na cadeia de fornecimento quando ocorrem as seguintes condições: eles são mais concentrados do que os vendedores, há fontes alternativas de fornecimento prontamente disponíveis ou os custos para o comprador devido à mudança de fornecedores são baixos.
Critérios de competitividade
Somadas juntas, essas cinco forças oferecem uma estrutura útil para a avaliação dos fatores que provavelmente direcionarão a concorrência. Elas também sugerem maneiras pelas quais os participantes do setor – concorrentes, fornecedores e compradores atuais – podem buscar alterar o equilíbrio do poder de melhorar suas próprias posições competitivas.
Uma das maneiras mais bem-sucedidas de enfrentar um ambiente altamente competitivo é diferenciar sua oferta diante de seus concorrentes, proporcionando algo de valor para os clientes. Isso cria custos de mudança para o comprador, barreiras de entrada mais altas, e ajuda a criar uma posição defensável no mercado – independentemente das taxas de crescimento do setor ou dos custos dos insumos.
Grupos Estratégicos
	Os grupos estratégicos podem ser uma base útil para a análise dentro de cada setor. Um grupo estratégico é composto de empresas dentro do mesmo setor com estratégias similares dirigidas a clientes ou a grupos de clientes também similares. A Coca Cola e a Pepsi, por exemplo, formam um grupo estratégico no mercado de refrigerantes. A identificação de um grupo estratégico é fundamental para a análise do setor, pois, assim como os setores podem subir ou cair independente do estado do ambiente geral do negócio, os grupos estratégicos – com as competências distintivas de seus membros – também conseguem desafiar as flutuações gerais dentro de um setor.
	De fato, entender a dinâmica dos grupos estratégicos existentes pode ser produtivo para a compreensão de sua vulnerabilidade a um ataque competitivo.
	A separação dos grupos estratégicos em um mercado depende das barreiras à mobilidade dentro do setor. Outras barreiras podem ser o grau de integração vertical das empresas.
	Assim como as barreiras que os cercam, os grupos estratégicos também compartilham as pressões competitivas. A ameaça de substitutos ou de novos entrantes também pode proporcionar um motivo para a união dentro dos grupos estratégicos. Finalmente, os grupos estratégicos muitas vezes compartilham concorrentes em comum, porque competem para preencher necessidades similares do mercado usando tecnologias similares.
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A evolução e as previsões para o setor
	Os pontos – chave que precisam ser entendidos em um setor dependem de seu estágio de evolução. Porter (1980) discute a evolução dos setores em três estágios principais: introdução, transição para a maturidade e declínio. Esses estágios seguem de perto o mesmo raciocínio pelo qual os produtos vão evoluindo ao longo dos estágios de ciclos de vida mais ou menos identificáveis. No entanto, a evolução do setor é, para o produto, o que o ciclo de vida do produto é para a marca.
	A incerteza é a principal característica nos setores emergentes. Desenvolvimentos recentes na radiofusão mostram isso de forma muito clara. Não há nenhuma incerteza tecnológica quanto às tecnologias básicas envolvidas em fazer a transmissão direta de programas de televisão por cabo ou satélite, mas existem muitas incertezas sobre a combinação de tecnologias a ser usadas, e como se deve pagar por elas.
	Os grandes prejuízos associados ao estágio de introdução de um setor são demonstrados pelos prejuízos sofridos pelos pioneiros das tecnologias concorrentes no setor de vídeo. De três tecnologias concorrentes de gravações em videodiscos e videocassetes, em meados dos anos 1980, somente uma, a VHS, sobreviveu.
	Na transição para a maturidade a incerteza diminui, mas a concorrência torna-se mais intensa. Normalmente, o crescimento rápido, as altas margens, a pouca concorrência e o tamanho aparente desses setores durante a última parte do estágio de introdução atraem muitos concorrentes. Aqueles que evitaram a incerteza do primeiro estágio acham que já é hora de entrar no mercado. Essa decisão, normalmente, coincide com a transição para a maturidade em um mercado no qual a concorrência aumenta, os lucros diminuem, o crescimento se desacelera e a capacidade torna-se excessiva, com mais empresas “subindo a bordo”. Além disso, a essa altura, em geral já surgiu um design dominante, e os concorrentes são forçados a competir com base no preço ou no produto ampliado. Em termos tecnológicos, há uma mudança para o foco na tecnologia do processo; em termos de marketing, uma mudança do foco na iniciativa empreendedora para a gestão do composto de marketing – isto é, em direção à eficiência, juntamente com a identificação cuidadosa de segmentos do mercado com um composto de marketing para atendê-los.
	É lógico que as empresas que deixam de perceber essa transição de uma gestão empreendedora para uma gestão mais burocrática encontram dificuldades.
	O declínio de um setor é, normalmente, causado pela introdução de algum substituto ou por uma mudança demográfica. Normalmente, duas estratégias principais são adequadas:vender ou focar o atendimento eficiente de um segmento forte. Embora as opções básicas sejam poucas, muitas vezes as empresas acham difícil se decidir, por causa dos interesses remanescentes no setor em declínio. É extraordinário que, nesse último estágio, haja mais escolhas organizacionais sobre como implementar as estratégias básicas do que em qualquer outro estágio na evolução de um setor. No nível racional, pode haver a decisão de vender ou de ordenar uma empresa dentro de um setor em declínio. Há, ainda, a opção para, cuidadosamente, se investir em um mercado-alvo com longa sobrevida ou, para um prendedor oportunista, o estímulo para atender às necessidades em mudança.
	As empresas que tiveram muito sucesso na gestão empreendedora durante a sua introdução podem achar difícil fazer a transição para uma gestão mais burocrática. Da mesma forma, aquelas que aprenderam a viver com estabilidade e maturidade podem encontrar dificuldades em gerenciar o negócio durante o declínio no setor, quando é adequado operar de forma altamente focada e cortando os custos. Compreender o estágio de evolução do setor é essencial se uma empresa quiser evitar trabalhar em um ambiente com o qual ela não está familiarizada, e com um estilo inadequado de gestão.
Estabilidade Ambiental
	Uma limitação do modelo da evolução do setor de Porter é a associação rígida da incerteza tecnológica e de marketing somente com o estágio introdutório de um setor. É possível que isso não seja verdade. A teoria de Ansoff (1984) é a de que a turbulência ambiental é fundamental para se compreender os setores, mas ela não deve ser vista como algo relativo somente aos estágios iniciais do ciclo de vida do setor.
	Os determinantes da turbulência ambiental correm em paralelo à evolução do setor ao relacionar a incerteza ao estágio do ciclo de vida do produto – tanto para a turbulência de marketing quanto para a turbulência de inovação. No entanto, assim como o estágio de introdução, o declínio e a transição de estágio em estágio podem significar um perigo para a empresa despreparada. E, em alguns mercados, aquilo que antecede a turbulência de marketing e de inovação é bastante diferente.
Análise SPACE
	A análise SPACE (strategic position and action evaluation, avaliação da posição e da ação estratégica) amplia a análise ambiental além da compreensão da turbulência para examinar a força do setor e a relaciona às vantagens competitivas e à força financeira de uma empresa.
A matriz de vantagens
	A matriz de vantagens ajuda a classificar os diversos ambientes competitivos que podem coexistir dentro de um setor. A estrutura identifica duas dimensões: o número de meios disponíveis para se obter uma vantagem dentro de um mercado e a vantagem potencial do tamanho.
	Os quadrantes da Matriz de Vantagens mostram como os relacionamentos entre o tamanho relativo e o retorno sobre os ativos para as empresas podem ser diferentes.
	O quadrante do empate representa mercados com poucos meios de se obter uma vantagem e o qual a vantagem potencial do tamanho é pequena. Portanto, as empresas que atuam em um grupo estratégico como esse estariam operando em um mercado de commodities.
	O quadrante de volume representa mercados nos quais as oportunidades para a diferenciação são poucas, porém as vantagens em potencial do tamanho são grandes.
	Os mercados especializados ocorrem quando empresas dentro do mesmo mercado têm retornos de escala diferentes.
	Mercados fragmentados ocorrem quando as exigências do mercado são menos bem definidas do que nos quadrantes de empate, de volume ou especializados.
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Avaliação dos recursos organizacionais - Capítulo 6
Compreendendo os recursos de marketing
	Uma vantagem competitiva sustentável pode ser alcançada quando são obtidos recursos distintivos imunes à imitação ou à reprodução por concorrentes. Os recursos que têm mais probabilidade de criar uma vantagem têm várias características-chave. Primeiramente, eles possibilitam a oferta de valor superior ao dos concorrentes para os clientes. Segundo, eles são imunes à reprodução pelos concorrentes. Terceiro, o seu valor pode ser agregado pela organização.
	Recursos como o brand equity (patrimônio da marca), o relacionamento com os clientes, redes eficazes de distribuição e a posição competitiva ocupada são todos recursos potencialmente geradores de vantagens significativas. Eles têm sido chamados de recursos de marketing, pois se relacionam diretamente às atividades de marketing e são dirigidos diretamente ao mercado. Seus papéis na geração de valor para os clientes são claros. Mas, quão fácil é protegê-los contra a imitação por concorrentes (e a consequente erosão de vantagem)? Alguns recursos, como capital, fábrica e maquinaria, são inerentemente mais fáceis de serem copiados do que outros – como a reputação da empresa, o brand equity e a posição competitiva criada no decorrer do tempo.
	As maneiras disponíveis para se proteger os recursos da duplicação são chamadas de mecanismos de isolamento, uma vez que eles servem para isolar a organização da sua concorrência graças à criação de uma barreira competitiva. Os mecanismos de isolamento operam em três níveis principais:
Primeiro, para um concorrente imitar a estratégia bem-sucedida de marketing, ele precisa ser capaz de identificar os recursos que foram dedicados à criação e à implementação daquela estratégia desde o início.
Segundo, se um concorrente superar a barreira da identificação dos recursos, ele ainda precisará adquirir esses recursos necessários para a imitação da estratégia. Alguns recursos, como a cultura corporativa ou a orientação ao mercado, podem levar tempo para ser desenvolvidos enquanto outros podem ser economicamente inviáveis para ser adquiridos, ou até protegidos de alguma forma (por exemplo, mediante patentes ou direitos autorais).
Terceiro, a maioria dos recursos se deprecia com o transcorrer do tempo, porque os concorrentes eventualmente acham maneiras de imitar estratégias bem-sucedidas. Isso é especialmente verdadeiro em mercados que estão mudando muito rapidamente (por exemplo, aqueles em que a tecnologia muda em alta velocidade). Novamente, alguns recursos podem se depreciar mais lentamente do que outros (por exemplo, a reputação para um período mais longo de geração de vantagem do que, digamos, a fábrica e a maquinaria, que se depreciam rapidamente).
Interpretando as características organizacionais
	Todas as empresas desenvolvem muitas capacidades que lhes permitem movimentar seus produtos ao longo da cadeia de valor. Somente algumas delas precisam ser superiores às da concorrência. Essas são as capacidades distintivas que apoiam uma proposta de valor que gera valor para os clientes e que é difícil de ser imitada pelos concorrentes.
	São três disciplinas de valor diferentes, cada uma primando por satisfazer às necessidades específicas de um tipo de cliente, e cada uma exigindo capacitação em recursos diferentes:
	1) Excelência operacional – proporcionar produtos para o mercado intermediário pelo melhor preço e um mínimo de inconveniência.
	2) Liderança de produto – oferecer produtos que ultrapassem os limites do desempenho do produto e do serviço.
	3) Intimidade com o cliente – entregar o que clientes específicos querem por meio de relacionamentos cultivados.
	A estratégia não consiste na mera melhoria operacional, e também não consiste simplesmente no foco em algumas poucas competências essenciais (sobretudo se forem as mesmas coisas que os nossos concorrentes alegariam como sendo suas próprias competências). Uma verdadeira vantagem sustentável provém da maneira pela qual os vários recursos se encaixam, criando uma base única de recursos para uma estratégia competitiva única.
	Ao revisar seus recursos, os gerentes precisam buscar uma vantagem na forma como esses se complementam, e não apenas nos recursos individuais disponíveis.
A pressão do status quo
	Uma consideração importante é qual oponto de vista a seguir em relação aos recursos – muito do que se faz nessa área é subjetivo e envolve grande discernimento. Assim, Hamel (1996), sugere que o “gargalo está no topo da organização”. Os principais executivos podem tender a defender uma visão conservadora, porque é isso que eles concedem e foi em cima disso que eles construíram as suas carreiras. “Onde é mais provável você achar pessoas com menos diversidade de experiência, maior investimento no passado e maior reverência por dogmas estratégicos? No topo” (Hamel, 1996).
	Novas perspectivas sobre os recursos da organização podem vir de lugares surpreendentes. Ao tentar avaliar os recursos, devemos incluir as opiniões daqueles que dirigem o negócio e de pessoas de fora que podem ter uma visão valiosa.
A visão da empresa a partir da Teoria da Dependência de Recursos
	A TDR – Teoria da Dependência de Recursos sugere que uma estratégia de alto desempenho depende, principalmente, da disponibilidade de recursos desenvolvidos ao longo do tempo.
	Entretanto há um conflito com a teoria sobre o foco no mercado que enfatiza o desempenho superior de empresas em geração e compartilhamento de inteligência de mercado de alta qualidade em toda a organização, o que leva a uma percepção ante às necessidades do mercado.
	Do ponto de vista do marketing, se a estratégia se tornar excessivamente dependente das capacidades corporativas, ela corre o risco de ignorar as demandas dos ambientes de mercados sempre turbulentos e em mudança. Assim, sob uma perspectiva baseada em recursos, as estratégias de marketing que não exploram as competências singulares de uma empresa provavelmente serão ineficazes e não rentáveis.
	A atratividade dos mercados dependerá, em parte, dos recursos disponíveis na empresa para construir uma forte posição competitiva. Da mesma forma, a perspectiva do posicionamento reconhece que, para os recursos corporativos serem alavancados para obter um benefício econômico, é preciso que sejam aplicados no mercado.
Fontes da visão da empresa a partir da TDR
	O princípio central da TDR é o de que, para a estratégia ser sustentável, ela precisa estar agregada aos recursos e às capacidades da empresa. Grant (1995) diz que: “Em geral, quanto maior a taxa de mudança no ambiente externo de uma empresa, mais ela precisa buscar basear a estratégia de longo prazo nas suas capacidades e recursos internos, em vez de focar o mercado externo”.
	A TDR oferece várias percepções úteis quanto á natureza dos recursos corporativos. Existem várias opiniões diferentes sobre como definir e classificar os recursos: qualquer coisa que pode ser classificada como um ponto forte ou fraco de uma empresa (Wernerfelt, 1984); estoques de fatores disponíveis que pertencem à empresa, ou são controlados por ela (Amit e Shoemaker, 1993); e um pacote de ativos, capacidades, processos organizacionais, características da empresa, informações e conhecimento (Barney, 1991).
	Entretanto, Day (1994), propõem uma estrutura especialmente útil para distinguir entre os ativos de uma empresa e as suas capacidades.
Ativos organizacionais
	Como propriedades geradas pelos recursos, os ativos organizacionais podem ser divididos, genericamente, em tangíveis ou intangíveis, e incluem: ativos físicos, ativos financeiros, ativos operacionais, ativos humanos, ativos de marketing, ativos legais e sistemas.
Capacidades organizacionais
	Pela visão da TDR, os ativos são um tipo de recurso da empresa, e as capacidades ou competências são um outro tipo. Essas se referem às habilidades de uma empresa em organizar, administrar, coordenar ou realizar conjuntos específicos de atividades – o que está intimamente relacionado à consideração das competências essenciais. Em essência, as capacidades se referem à habilidade de uma empresa em distribuir seus ativos pelos processos organizacionais para obter o resultado desejado.
	As capacidades podem ser vistas como sendo estratégicas, funcionais ou operacionais:
As capacidades estratégicas sustentam a definição da direção estratégica para a empresa. Elas incluem questões como a lógica dominante ou a orientação que está guiando a administração, a habilidade da organização em aprender, e a habilidade dos gerentes seniores em administrar a implementação da estratégia.
As capacidades funcionais residem na execução das tarefas funcionais. Essas incluem as capacidades de marketing, as capacidades de gestão financeira e as capacidades de gestão organizacional.
As capacidades operacionais lidam com o empreendimento de tarefas operacionais individuais como a operação dos equipamentos, o uso de sistemas de informação e o processamento de pedidos.
	As capacidades podem estar nos indivíduos, nos grupos ou no nível organizacional: competências individuais, competências do grupo e competências de nível corporativo.
Identificando as competências essenciais da organização
	A necessidade de identificar a “competência singular” de uma empresa foi realçada por uma análise decisiva sobre empresas internacionais bem-sucedidas feita por Prahalad e Hamel (1990). Eles argumentam que a fonte fundamental da competitividade se encontra nas competências essenciais da organização. De forma simples, esse argumento diz que é bem provável que uma empresa seja genuinamente de classe mundial em, talvez, cinco ou seis atividades, e seu desempenho superior surgirá do foco naquelas atividades e não nas demais.
	Prahalad e Hamel (1990) definem as competências essenciais como sendo as habilidades, tecnologias e competências básicas que podem ser combinadas de diferentes maneiras para criar a próxima geração de produtos e serviços. Sugerem três testes para a identificação das competências essenciais: uma competência essencial proporciona um acesso em potencial a uma grande variedade de mercados; uma competência essencial deve fazer uma contribuição significativa para os benefícios que o cliente recebe pelo uso do produto ou serviço final; uma competência essencial deve ser difícil de ser copiada pelos concorrentes.
	Prahalad e Hamel argumentam que a habilidade crítica para a administração do futuro será identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que possibilitam o crescimento.
	No entanto, devemos nos lembrar do aviso de Porter (1985) de que estratégia é mais do que simplesmente decidir se focar em algumas competências essenciais. Ser classe mundial em uma atividade que não cria valor superior para um cliente é caro e perigoso.
	É muito fácil ficar impressionado com a excelência na maneira pela qual uma empresa desempenha uma atividade ou faz um produto ou serviço, e, ainda, acreditar que seja uma competência essencial. Mas isso precisa ser testado no mercado antes que possamos aceitá-la como sendo uma base para nosso posicionamento competitivo.
	Há vários pontos importantes que devem ser lembrados ao se avaliar as competências essenciais: atividades não são a mesma coisa que competências; evite uma relação longa; obtenha um consenso da alta administração; use as competências essenciais como suporte de estratégia; e compartilhe competências essenciais de fora da organização.
Auditoria de recursos
	A visão da empresa baseada na TDR, implica que o primeiro estágio na avaliação dos pontos fortes e fracos deve ser o de conduzir uma auditoria dos recursos disponíveis na empresa, incluindo os tangíveis e os intangíveis. Os tipos de recursos e capacidades pode ser assim resumido: recursos técnicos; situação financeira; habilidades administrativas; organização; e sistemas de informação.
Auditoria de marketing
	Foi mais especificamente nas atividades de marketing da empresa que a auditoria de marketing se desenvolveu como uma abordagem sistemática para a identificação e a avaliação das práticas de marketing, dos recursos e de sua utilização, a auditoria de marketing é apresentada como sendo um meio para controlar o esforço de marketing. Embora ela, muitas vezes,seja usada de um modo completo e abrangente, a auditoria de marketing também tem muito valor para ajudar na definição das capacidades de marketing.
	Uma auditoria completa de marketing consiste em uma análise do ambiente de marketing, da estratégia de marketing em usa atualmente, da organização da função do marketing, de uma análise dos sistemas de marketing em uso, de uma avaliação da produtividade de marketing e de uma auditoria das funções de marketing cobrindo todo o composto de marketing.
Equilíbrio e flexibilidade
	Uma empresa com muitos pontos fortes em comparação aos seus concorrentes pode não estar, necessariamente, em uma posição saudável. A avaliação do equilíbrio das atividades dentro da organização é fundamental para o diagnóstico de sua força total.
	Uma organização realmente equilibrada contém uma flexibilidade embutida que lhe permite responder a certos eventos. Em um esforço para aumentar a flexibilidade dessa reação, algumas empresas estão comprando serviços que, antes, eram feitos internamente.
	Também existem indícios de que em outros aspectos de marketing há um uso maior de serviços especializados, em vez do desenvolvimento de habilidades como recursos fixos internamente.
	Organizações fortes mostram muitos exemplos de realinhamentos significativos para poder realçar a flexibilidade e velocidade de resposta adequadas às mudanças no mercado: rompendo hierarquias; equipes auto administradas; reengenharia; aprendizagem organizacional.
Avaliação de recursos
	Há duas principais maneiras pelas quais organizações podem avaliar seus pontos fortes e fracos relativos: comparação histórica e comparação com os concorrentes.
Relacionando os ativos de marketing
	A questão dos ativos de marketing é de especial importância para a elaboração de estratégias eficazes de marketing.
	Essencialmente, uma abordagem de marketing baseada em ativos ou, ainda mais apropriadamente, em recursos, busca adequar os ativos da organização às necessidades e despesas dos clientes selecionados. Nesse sentido, ela é diferente de uma abordagem de “empurrar” os produtos ao longo da cadeia de valor (que começa com o que a empresa produz de melhor – ou acredita ser o melhor -, independentemente das exigências do mercado) e de uma abordagem orientada pelo cliente (em que os clientes são perseguidos por constituírem um mercado atraente, possivelmente sem considerar a habilidade da empresa ao longo prazo para atender ao mercado de forma mais eficaz que os seus concorrentes).
Ativos de marketing baseados em clientes
	Ativos de marketing baseados em clientes são os ativos da empresa – tangíveis ou intangíveis – valorizados pelo cliente atual ou potencial.
	Nome e reputação da empresa – um dos mais importantes ativos baseados no cliente que uma empresa pode possuir é a sua reputação ou a sua imagem.
	No entanto, a imagem e a reputação também podem ser um ativo negativo ou mesmo um risco. A seriedade dessa questão é destacada pela evidência de que os consumidores estão cada vez mais relutantes em lidar com empresas que eles consideram antiéticas.
	Tão importante é o modo como as empresas lidam com a má publicidade.
	Construção da marca – a identidade e a exploração das marcas continuam sendo um ponto central em muitas abordagens de marketing.
	Mais importante ainda, em empresas em que a identidade corporativa é um risco ou um ativo não existente, coloca-se uma ênfase maior na construção ou na aquisição de marcas individuais para servirem como ativos.
	Assim como a reputação da empresa, o valor da marca há muito tempo tem sido reconhecido como um ativo com valor financeiro próprio na avaliação do preço de empresas.
	A marca também pode operar no nível individual. A marca continua sendo uma questão extremamente atual no marketing por várias razões: marcas são fáceis de serem construídas; marcas agregam valor para o cliente; marcas criam posições competitivas defensáveis; marcas constroem a retenção de clientes; marcas podem transformar mercados; marcas têm um desempenho financeiro; marcas podem cruzar fronteiras nacionais.
Colocando um valor monetário nas marcas
	Já há algum tempo, os contadores têm se debatido com o problema de tentar atribuir um valor monetário para as marcas das empresas. A intenção é poder lançar esses valores como ativos no balancete, distinguindo-os do ativo referente à reputação. Isso é tecnicamente complexo. Embora Saunders (1990) tenha questionado a validade de se atribuir valor às marcas, está claro que muitas empresas estão adotando essa política hoje em dia. Nos últimos anos ocorre uma ênfase crescente na venda de marcas como ativos.
	A atribuição de um valor monetário para as marcas permanece um tema muito controvertido. No entanto, todos esses fatores são relativos à habilidade da marca em produzir um retorno melhor do que os concorrentes – agora ou no futuro: posição atual no mercado; tipo de mercado; durabilidade; presença global; poder de extensão; proteção.
	É importante observar que, grande parte do interesse na avaliação do valor financeiro da marca tem partido de contadores e avaliadores, que tentam obter um quadro mais real sobre o valor das empresas para fins de aquisição ou venda. Os profissionais de marketing estão mais preocupados com o valor em potencial de uma marca e em como pode ser estendida, ou mais bem explorada, no mercado.
	País de origem – para empresas que operam em mercados internacionais, a identidade do país de origem pode significar um ativo ou um risco.
	Não se deve nunca subestimar o valor da imagem do país de origem, da empresa ou da marca. A imagem, muitas vezes, leva um longo tempo para ser construída, mas, bastam alguns erros, e ela pode ser destruída. Por outro lado, muitas vezes é mais difícil, embora não impossível, para os concorrentes destruírem os ativos da empresa baseados na imagem do que copiar a sua tecnologia ou imitar os seus produtos.
	Domínio do mercado – além da imagem, o domínio ou o aparente domínio do mercado pode ser um ativo. Líderes de mercado tipicamente desfrutam de uma boa cobertura do mercado, ampla distribuição e bom posicionamento nas prateleiras. Além disso, os consumidores muitas vezes acreditam que os líderes de mercado são, de alguma forma, melhores do que os outros. Sua simples presença e boa visibilidade podem conferir um ativo ao produto.
	Produtos e serviços superiores – ainda vale a pena dizer que ter produtos e serviços superiores no mercado – produtos que são, ou que o público acredita ser, melhores de alguma forma do que as ofertas dos concorrentes – podem ser um ativo de marketing para a empresa. Produtos ou serviços únicos, até serem imitados, podem proporcionar ativos de marketing, contanto que os clientes os queiram e estejam dispostos a pagar por eles.
Ativos de marketing da cadeia de fornecimento
	Ativos baseados na cadeia de fornecimento lidam com a maneira pela qual o produto ou o serviço é levado até o cliente. Eles incluem a rede de distribuição, o seu controle e excentricidade e os nichos de mercado.
Rede de distribuição – a rede física de distribuição pode ser uma ativo em si.
Controle da distribuição – investir na dominação de alguns ou de todos os canais para um produto pode ser um ativo poderoso.
Nichos de mercado – relacionamentos próximos e seletivos, entre uma empresa e sua cadeia de distribuição, podem levar aos nichos de mercado.
Características singulares – ativos adicionais baseados na distribuição podem ser construídos pela sua singularidade, atingindo o mercado alvo de forma diferente ou inovadora.
Prazo de entrega e garantia de fornecimento – o prazo de entrega é uma função de, no mínimo, três principais fatores – a localização física, o processamento do pedido e a política de entregas da empresa. Em um número cada vez maior de situações, a habilidade de reagir rapidamente, sem comprometer a qualidade, está se tornando mais importante.
Redes de fornecedores– na outra ponta da cadeia de fornecimento, elos fortes ou exclusivos com fornecedores – chave podem ser importantes ativos de marketing. Eles podem ajudar a garantir a continuidade do fornecimento de matérias-primas ou semiacabadas nos padrões exigidos a preços negociados.
Ativos internos para suporte ao marketing
	Um recurso se torna um ativo quando ele é usado efetivamente para melhorar o desempenho da organização no mercado. Considere os seguintes exemplos:
Vantagens em custos – uma vantagem em custos que resulte do emprego de tecnologia moderna, obtendo melhor utilização da capacidade do que os concorrentes, economias de escala ou efeitos da curva de experiência, pode ser traduzida em preços mais baixos para produtos e serviços no mercado.
Sistemas de informação e inteligência do mercado – os sistemas de informação e a pesquisa sistemática de marketing podem ser ativos valiosos, pois eles mantêm a empresa informada sobre seus clientes e seus concorrentes. A informação é um ativo fundamental que muitas empresas guardam com muito cuidado; porém, até a informação ser usada para se tomar melhores decisões, ela não se converte em um ativo de marketing.
Base atual de clientes – um ativo importante para muitas empresas. Especialmente quando uma empresa está lidando com compras repetidas, tanto em mercados de consumo quanto industriais, a existência de um núcleo de clientes satisfeitos pode proporcionar oportunidades significativas para um desenvolvimento adicional.
Habilidades tecnológicas – o tipo e o nível de tecnologia empregada pela organização podem ser um ativo adicional. A superioridade tecnológica pode ajudar na redução de custos ou na melhora da qualidade do produto.
Habilidades de produção – as habilidades técnicas na produção podem ser usadas como um ativo de marketing com ótimos resultados.
Direitos autorais e patentes – o direito autoral é uma proteção legal para propriedade musical, literária ou outra obra artística, que evita que outros usem o trabalho sem o pagamento de um certo royalty. Patentes outorgam às pessoas o direito exclusivo de fazer, usar e vender seus inventos por um período limitado.
Franquias e licenças – a negociação de franquias ou licenças para produzir e/ou comercializar as invenções ou propriedades protegidas de terceiros também pode ser um ativo valioso.
Parcerias – as empresas estão cada vez mais se colocando no mercado por meio de estratégias colaborativas ou baseadas em alianças,
Cultura corporativa – um dos recursos mais difíceis de os concorrentes imitarem e que é especialmente único em uma empresa é a sua cultura. A formação da cultura e a capacidade de aprender são questões complexas. Mesmo assim, para muitas empresas bem-sucedidas, a cultura representa um dos recursos exclusivos.
Ativos de marketing baseados em alianças estratégicas
	Todos os ativos anteriormente discutidos podem ser mantidos dentro da empresa, ou obtidos por meio de parcerias e alianças estratégicas. A importância dos ativos de marketing baseados em alianças estratégicas são: acesso ao mercado; habilidades administrativas; tecnologia compartilhada; exclusividade.
Avaliando as capacidades de marketing
	A discussão anterior proporciona o alicerce para a compreensão e a avaliação das capacidades reais da empresa no mercado. Em especial, a perspectiva baseada em recursos (TDR), ainda mais quando está relacionada às atividades de marketing, proporciona uma base sólida para se definir as capacidades chave de marketing que podem ser usadas para criar uma vantagem competitiva. Todas essas capacidades têm origem nos processos centrais com os quais o marketing lida.
Capacidades estratégicas do marketing podem ser avaliadas pela: capacidade de percepção sobre o mercado ou pelas capacidades de posicionamento e de seleção de mercados-alvo.
Capacidades funcionais de marketing – o nível de gestão do processo de marketing, as capacidades a ser avaliadas incluem: gestão do relacionamento com o cliente; capacidade de acesso aos clientes; capacidade de gestão do produto; capacidade de inovação.
Capacidade operacional de marketing – no nível de ação sobre o mercado, as capacidades podem ser: capacidade de implementação – a habilidade para implementar atividades de marketing, como promoções, vendas pessoais, relações públicas, descontos especiais, ofertas especiais para os clientes, redesenho da embalagem e assim por diante. As empresas estão terceirizando cada vez mais essas atividades para lhes permitir acesso às melhores práticas e experiências externas.
Desenvolvendo e explorando recursos
	As organizações também precisam certificar-se de que estão desenvolvendo e cultivando os recursos que serão necessários no futuro. Isso implica fazer previsões sobre como os mercados e os clientes mudarão com o tempo.
	Escolhas disponíveis para a organização desenvolver e explorar os mercados em que ela opera e os recursos que ela emprega.
	Preencher as lacunas implica procurar melhores formas para atender os clientes atuais, usando os pontos fortes existentes da organização.
	A organização mantém seu foco nos mercados e nos clientes atuais, mas reconhece que os recursos dos quais ela vai precisar para atendê-los no futuro precisarão mudar. Isso exige que a próxima geração de recursos seja construída e desenvolvida.
	A organização busca mercados e clientes novos nos quais ela pode explorar as habilidades atuais com maior eficácia. No entanto, essa busca por clientes, ou mercados novos, é guiada pelas capacidades atuais da organização.
	A organização busca atender os novos clientes com novos recursos por meio de oportunidades diversificadas. Essa opção tira a organização, simultaneamente, de seus atuais mercados e de seus atuais recursos – uma estratégia mais arriscada que não deve ser escolhida levianamente. Empresas que seguem essa rota muitas vezes fazem isso por meio de aquisição ou de fusão.