GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES DE VENDAS AULA 2

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GESTÃO DE PESSOAS E 
EQUIPES DE VENDAS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Janete Schmidmeier
 
 
CONVERSA INICIAL 
Anteriormente, focamos nos pilares da gestão de pessoas e equipes de 
vendas. Nesta etapa, abordaremos o papel e as características de um vendedor 
em nosso primeiro tema e daremos início à apresentação dos processos de 
gestão de pessoas, entre eles: 
• Plano de cargos e salários. 
• Como recrutar vendedores? 
• Como selecionar vendedores? 
• O custo de turnover. 
Fique atento aos conteúdos, uma vez que são de extrema importância na 
garantia do alinhamento entre as necessidades do cargo e o perfil do colaborador 
e entre as entregas do vendedor e a sua remuneração. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Vamos imaginar uma equipe de vendas. Quais são os fatores 
determinantes na obtenção de resultados extraordinários? A qualidade do 
produto e do serviço? Os sistemas de gestão vigentes? As estratégias de vendas 
e marketing? 
 Sim, todos esses elementos agregam valor à organização, porém, sem 
pessoas, não seria possível construir relacionamentos de confiança com os 
clientes; sem pessoas, não seria possível garantir a implantação dos sistemas 
de gestão nas áreas e organizações; sem pessoas, não seria possível aproveitar 
as estratégias de vendas e marketing para alavancar os resultados. 
 Pois bem, são as pessoas as principais responsáveis por conquistar e 
manter clientes, garantir que o sistema de gestão seja efetivo e otimizar as 
campanhas de vendas e marketing. 
 Portanto, nesse cenário em que os profissionais são os grandes 
protagonistas, precisamos conhecer os processos e as ferramentas de gestão 
de pessoas a fim de garantir que os talentos se sintam atraídos pela empresa e 
motivados a permanecer nela, sempre entregando o seu melhor resultado. 
 
 
 
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TEMA 1 – O QUE É UM VENDEDOR? 
Antes de entrar, especificamente, na profissão de vendedor, gostaríamos 
de propor uma reflexão: todas as pessoas vendem o tempo todo desde o início 
até o fim de suas vidas. Vendemos ideias, propostas, projetos, opiniões, a nossa 
imagem etc. Quer exemplos? Quando pedimos alguém em namoro, 
convencemos nossos amigos a viajar para determinado destino ou pedimos um 
aumento de salário, estamos utilizando a comunicação para persuadir alguém a 
agir conforme os nossos desejos ou necessidades. Portanto, somos todos 
vendedores! Porém, neste momento, estamos nos referindo a um profissional de 
vendas, ou seja, um profissional que é remunerado para exercer a função de 
vendedor em uma organização. 
Pensar nessa função é fundamental na definição do perfil desses 
profissionais e na composição da equipe, considerando as competências 
necessárias e a estruturação da rotina e da gestão dos resultados comerciais. 
Faz sentido para você? 
Portanto, o cargo de vendedor pode ser conceituado como o profissional 
que atua com vendas, ou seja, atua na comunicação de informações a fim de 
persuadir um prospect ou cliente a comprar um produto ou serviço que atenda 
às suas necessidades e desejos. 
Complementando o conceito, é importante pensar no perfil do vendedor 
ideal. Segundo Meinberg (2011, p. 29), “o profissional de vendas tem que 
assumir o papel do empreendedor e realizar autogestão”. Ou seja, deve defender 
o produto ou serviço que está comercializando como se fosse o dono da empresa 
e organizar a sua rotina a fim de garantir os melhores resultados. 
Outra questão importante a ser considerada, tanto pelo profissional da 
área de vendas quanto pelo gestor comercial, envolve as entregas esperadas de 
um vendedor. Para nos ajudar a entender o que é esperado de um vendedor, 
vamos analisar as funções propostas por Futrell (2003), conforme apresentado 
no Quadro 1, a seguir: 
Quadro 1 – O que faz um profissional de vendas 
1. Cria novos clientes. 
2. Vende mais à clientela atual. 
3. Constrói relacionamentos de longo prazo com os clientes. 
4. Oferece soluções para os problemas dos clientes. 
 
 
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5. Presta serviço aos clientes. 
6. Ajuda a clientela a revender os produtos para os clientes deles. 
7. Ajuda os clientes a usar os produtos depois da compra. 
8. Constrói boa reputação juntos aos clientes. 
9. Fornece informações de mercado a seu empregador. 
Fonte: Futrell, 2003, p. 22. 
Com base no quadro apresentado, é possível constatar que o principal 
foco de um vendedor são os seus clientes, ou seja, sem entender a fundo o perfil 
do cliente, é muito provável que o vendedor não consiga ter sucesso na 
realização das vendas. 
E falando em perfil, quais são as características ideais para um 
profissional de vendas? 
Para Futrell (2003), para que um vendedor obtenha sucesso em sua 
carreira, é necessário: 
• Amor pela profissão. 
• Vontade de trabalhar com afinco, trabalhar com inteligência e trabalhar 
ainda mais. 
• Necessidade de realização. 
• Ter uma visão otimista. 
• Estar bem informado. 
• Ser implacável em relação ao tempo. 
• Ter alta capacidade de escuta a fim de entender as necessidades dos 
clientes. 
• Prestar atenção no cliente. 
• Preparação física e mental para os desafios diários. 
Você concorda com o autor? 
Com base nos conteúdos apresentados, propomos uma autorreflexão: o 
seu perfil pessoal e profissional está alinhado ao que é esperado de um vendedor 
e às características necessárias ao sucesso profissional? 
E quais são as ações de desenvolvimento necessárias ao seu 
crescimento como vendedor? 
Já que estamos falando de autoavaliação, que tal realizar uma avaliação 
do seu perfil com base nas características de um vendedor consultor? Para tal, 
acesse o teste de perfil no livro O vendedor consultor, capítulo 9 (páginas 140 a 
145). 
 
 
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Saiba mais 
Para saber mais sobre o papel e o estilo dos vendedores que atuam na 
área comercial, leia o capítulo 2 (páginas 32 a 35) do livro Gestão de pessoas 
e equipes de vendas. 
TEMA 2 – PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Quando falamos em plano de cargos e salários, estamos fazendo 
referência a um planejamento baseado nas estratégias organizacionais sobre a 
estrutura de cargos e salários a ser aplicada na empresa. As principais 
ferramentas desse plano são a descrição de cargos e salários e a sua política. 
Mas, antes de iniciar os conteúdos, que tal uma reflexão? 
Você já pensou em quais são as funções de um vendedor? Segundo Silva 
(2020, p. 33), as principais funções são: 
• Prospectar novos clientes. 
• Estabelecer e nutrir relacionamentos. 
• Fazer perguntas boas e pertinentes. 
• Entregar um produto ou realizar um serviço para o cliente. 
• Gerenciar uma carteira de clientes. 
Existem inúmeras funções adicionais, e, dependendo da empresa, do 
produto, da estratégia de vendas, do mercado consumidor, as funções podem 
sofrer alterações e ter o seu escopo ampliado consideravelmente. 
É aí que entra o papel da descrição de cargos e salários, ou seja, 
descrever, detalhadamente, as funções de todos os profissionais que atuam na 
organização e conferir a elas um salário coerente e justo. 
Que tal conhecer alguns conceitos fundamentais para o entendimento 
dessa ferramenta? 
Cargo é “a composição de todas as atividades desempenhadas por uma 
pessoa [...] é uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres 
e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos” 
(Chiavenato, 2015, p. 152). 
Função “é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que 
requerem os serviços de um indivíduo” (Zimpeck, 1992, p. 40). Trata-se do 
conjunto das atribuições aferidas ao ocupante do cargo. 
 
 
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A descrição de cargos “é o processo que consiste em enumerar as 
tarefas e atribuições que compõe o trabalho e que o tornam distinto de todas as 
demais atividades existentes na organização” (Chiavenato, 2015, p. 178). “[...] é 
o detalhamento das atribuições ou tarefas que o colaborador executa (o que faz), 
a periodicidade (quando faz), os métodos utilizados (comofaz) e os objetivos do 
trabalho (por que faz)” (Chiavenato, 2015, p. 179). “A descrição de cargos é a 
base do sistema e deve ser objetiva, clara e concisa, não deixando dúvidas sobre 
o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro.” (Wood 
Junior; Picarelli Filho, 2004, p. 51). 
Na análise do cargo, são levantados os requisitos do trabalho, os quais 
são divididos, segundo Chiavenato (2015), em: 
• Requisitos mentais – características mentais ou intelectuais exigidas 
pelo cargo. 
• Requisitos físicos – características físicas exigidas pelo cargo. 
• Responsabilidades – responsabilidades envolvidas na execução do 
trabalho. 
• Condições de trabalho – ambiente física e riscos envolvidos no trabalho. 
“A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros 
qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma 
base única de comparação” (Wood Junior; Picarelli Filho, 2004, p. 51). “O 
produto da avaliação de cargos é a hierarquização dos cargos da empresa e sua 
organização em classes salariais” (Wood Junior; Picarelli Filho, 2004, p. 51). 
Os critérios utilizados na avaliação dos cargos são: 
• Conhecimentos e habilidades. 
• Complexidade das atividades. 
• Escopo e nível de responsabilidade. 
• Condições gerais do trabalho. 
Ou seja, o plano de cargos e salários engloba a descrição, a análise e a 
avaliação do cargo e a estrutura salarial atribuída. Portanto, após realizar toda a 
descrição e a análise de cargos, é necessário definir a estrutura salarial de cada 
um deles e a política salarial adotada pela organização. Mas vamos por partes. 
 Na descrição de cargos e salários, no que tange a estrutura salarial, 
devem-se apresentar informações a seguir: 
 
 
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 As faixas salariais aplicadas a cada função, ou seja, “a amplitude das 
faixas salariais mostra o limite mínimo e máximo que a empresa pretende pagar 
para cada cargo” (Wood Junior; Picarelli Filho, 2004, p. 51). Por exemplo, a 
organização pode adotar uma faixa salarial de 80% a 120% do salário médio 
para o cargo, e o gestor pode definir pelo valor salarial do colaborador dentro 
dessa faixa, sem incorrer em uma promoção vertical. 
 Nos modelos mais contemporâneos de descrição de cargos e salários, as 
organizações estão reduzindo os níveis hierárquicos, ou seja, reduzindo as 
possibilidades de promoções verticais e ampliando as faixas salariais, com 
amplitudes que podem variar de 40% a 150% do salário médio, permitindo, desta 
forma, maior flexibilidade e amplitude para as promoções horizontais. 
 Ainda na descrição de cargos e salários, devem estar registradas as 
possibilidades de promoção vertical dentro do mesmo cargo, ou seja, júnior, 
pleno e sênior ou nível I, II e III e as faixas salariais atribuídas a cada um desses 
níveis. 
 Após realizar a descrição de cargos e salários de todos os profissionais 
que atuam na organização, é necessário que seja definida a política salarial a 
ser adotada. 
 A política salarial é a etapa final do plano de cargos e salários e pode 
ser definida, segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004), como o documento 
que explicita todas as diretrizes em relação aos salários praticados pela 
organização, ou seja, salário de admissão, modelos de promoção, aumentos 
salariais, estrutura de remuneração, reajustes automáticos etc. 
 Concluindo, a principal função da descrição de cargos e salários é a 
estruturação de um sistema de remuneração funcional, ou seja, na função 
desempenhada, e a organização de informações sobre o cargo e o seu 
ocupante, a fim de alimentar os demais processos de gestão de pessoas, ou 
seja, o recrutamento e a seleção, o sistema de remuneração, treinamento e 
desenvolvimento, avaliação do desempenho, saúde e higiene do trabalho, plano 
de carreira etc. 
Saiba mais 
Complemente o seu conhecimento lendo o Capítulo 2 (páginas 37 a 42) 
do livro Administração de cargos e salários: 
• MORENO, A. I. Administração de cargos e salários. Curitiba: 
InterSaberes, 2014. 
 
 
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Leia também o artigo a seguir: 
• Plano de cargos e salários: como estruturar em 6 passos. RH Portal. 
Disponível em: . Acesso em: 23 abr. 2023. 
TEMA 3 – COMO RECRUTAR VENDEDORES? 
Um dos principais fatores de garantia dos melhores resultados em uma 
equipe de vendas é a capacidade do gestor de pessoas, em parceria com a área 
de RH, de recrutar e selecionar os melhores candidatos para suprir as vagas em 
aberto na área comercial, sempre focando no alinhamento entre o perfil do 
candidato e as necessidades da vaga. 
Dois verbos superimportantes podem ser destacados no argumento 
apresentado – recrutar e selecionar. 
Que tal começarmos pelo primeiro, recrutar? 
Recrutamento “é o processo de atrair pessoas até a organização, 
objetivando atingir candidatos em potencial, que se identifiquem com a 
organização e com o trabalho” (Romero, 2013, p. 52). Para Chiavenato (2004, p. 
102), trata-se de “divulgar no mercado as oportunidades que a organização 
pretende oferecer para pessoas que possuam determinadas caraterísticas 
desejadas”. 
Portanto, recrutar significa atrair candidatos para a participação em 
processos seletivos com o objetivo de garantir um número suficiente de opções 
qualificadas e, consequentemente, a possibilidade de contratar os melhores 
profissionais do mercado. 
E como garantir a eficácia desse processo? Dedicando atenção especial 
à construção de um employer branding e escolhendo a estratégia mais adequada 
à vaga e às necessidades da liderança e da organização – recrutamento interno 
e/ou externo. 
Você já ouviu falar do termo employer branding? Quer um exemplo? Leia 
a situação a seguir: 
Você está em uma comemoração entre amigos e um deles pergunta: 
“Como é trabalhar na sua empresa?” 
Você não vai dizer: “Você sabia que fomos os primeiros a construir a 
tecnologia alpha?” 
Provavelmente, você dirá algo como: "É ótimo trabalhar com meu 
chefe. Ela não micro gerencia e está aberta para ouvir minhas ideias 
em apresentações importantes. Eu também tenho alguma flexibilidade 
 
 
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com relação ao horário de trabalho, então posso passar mais tempo 
com meu filho - e não é necessário aparecer no escritório todos os 
dias”. (Satabdi, 2019) 
Nessa situação hipotética, qual é a imagem que o profissional transmitiu 
ao amigo sobre a organização em que ele atua? Superpositiva, correto? Pois é, 
esse é o “verdadeiro espírito” do employer branding. 
 Quanto ao seu conceito, em primeiro lugar, vamos considerar a sua 
tradução literal, ou seja, marca empregadora. Essa tradução literal já deixa 
evidente do que se trata. Porém, para ampliar o seu escopo de argumentos, 
temos a definição de Mascarenhas (2020), que afirma que “Employer branding 
[...] é a arte de transformar os próprios funcionários em embaixadores de sua 
marca empregadora.”, ou seja, o reconhecimento por parte dos funcionários de 
que a organização é um ótimo local para se trabalhar refere-se à reputação 
conquistada pela organização como empregadora. 
 Portanto, quanto melhor a organização for em employer branding, maior 
é a sua capacidade de tornar os funcionários defensores e divulgadores da 
empresa e de atrair os melhores talentos do mercado para trabalhar nela. 
Quanto às estratégias de recrutamento, existem duas possibilidades – 
interno e/ou externo. Para definir a estratégia a ser utilizada pela organização, é 
importante conhecer o conceito de cada uma dessas modalidades, bem como 
suas vantagens e desvantagens, conforme o Quadro 2, a seguir: 
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
Recrutamento interno Recrutamento externo 
• Recrutamento realizado com os 
funcionários que já estão atuando na 
empresa. 
• Recrutamento realizado por meio de fontes 
que visam atrair candidatos que estão fora 
da organização. 
VANTAGENS 
• Proporcionamotivação para o 
desenvolvimento e qualificação dos 
funcionários. 
• Proporciona a retenção dos funcionários 
na empresa, reduzindo o turnover. 
• Aumenta a probabilidade de acerto dos 
processos seletivos. 
• Os custos são reduzidos. 
• Proporciona o ingresso de novas ideias, 
experiências e atitudes inovadoras. 
• Enriquece o capital intelectual, trazendo 
novas habilidades e conhecimentos. 
• Promove a alteração da cultura 
organizacional. 
DESVANTAGENS 
• Não abre espaço para novas ideias e 
experiências. 
• Incentiva a rotina. 
• Conserva a cultura já existente na 
empresa. 
• Funciona como um sistema fechado. 
• Pode desmotivar funcionários que 
esperam por transferências e promoções. 
• Pode aumentar o turnover da empresa. 
• Os custos são mais altos. 
• A possibilidade de erro é maior. 
Fonte: elaborado por Schmidmeier, 2023, com base em Knapik, 2012, p.196. 
 
 
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Independente da escolha da organização por realizar um recrutamento 
interno, externo ou misto (ou seja, iniciar o processo internamente e acionar o 
mercado externo, caso não existam candidatos adequados no quadro da 
empresa), é importante que sejam respeitadas as etapas de condução do 
processo, sendo elas: 1. análise do perfil da vaga; 2. definição pela modalidade 
do recrutamento – interno, externo ou misto; 3. divulgação da vaga; 4. recepção 
dos currículos; e 5. pré-triagem dos currículos. 
Para conhecer as fontes de recrutamento externo e suas possibilidades, 
leia o capítulo 2 (páginas 92 a 94) do livro Recrutamento e Seleção de Talentos. 
TEMA 4 – COMO SELECIONAR VENDEDORES 
No tema anterior, tratamos do processo de recrutamento, ou seja, atração 
de candidatos para participar dos processos de seleção de novos vendedores. 
Para Chiavenato (2015, p. 119), a seleção pode ser definida como “uma 
comparação entre duas variáveis: os requisitos exigidos pela organização 
(requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou competências requeridas) em 
relação ao perfil, as características dos candidatos que se apresentam na disputa 
pela oportunidade”. Já Knapik (2008, p. 201) argumenta que seleção é “o 
processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar 
os candidatos que reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para 
ocupar um cargo oferecido pela empresa”. 
Portanto, a etapa de seleção de novos colaboradores tem por objetivo 
escolher o melhor candidatos para a vaga de forma a garantir o alinhamento 
entre o perfil do profissional e a necessidade da vaga. 
Para tal, existem etapas sugeridas para a condução desse processo, 
sendo elas: 1. triagem dos currículos; 2. entrevista; 3. prova de conhecimentos 
específicos; 4. teste psicológico; 5. técnicas de simulação; 6. contratação; e 7. 
alocação. 
Lembrando que a definição dessas etapas depende de vários aspectos: 
perfil da vaga; recursos disponíveis para o processo; prazos acordados; entre 
outros. 
E agora, que você já conhece a estrutura dos processos de recrutamento 
e seleção, que tal conhecer alguns métodos inovadores que estão sendo 
utilizados pelas empresas de destaque no mercado? 
 
 
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• Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis – 
utilizando jogos de negócios, simulações de situações de crise, 
gamification, técnicas vivenciais. 
• Tecnologia de vídeo – realizando entrevistas on-line por vídeo e/ou 
solicitando aos candidatos que gravem um pitch pessoal, defendendo as 
razões pelas quais deve ser escolhido para a vaga. 
• Mídias sociais e redes profissionais – utilizando as redes sociais e 
profissionais na identificação de candidatos, bem como na análise do seu 
perfil pessoal e profissional. 
• Big Data – operando softwares especializados para analisar milhares de 
aplicativos e currículos, utilizando algoritmos de busca e seleção. 
• Recrutamento e seleção às cegas – utilizando tecnologia e processos 
on-line a fim de realizar os processos de R&S inteiramente às cegas, ou 
seja, sem ter contato com nome, idade e gênero do candidato, evitando 
que estereótipos e preconceitos do selecionador interfiram na escolha do 
melhor candidato. 
 Enfim, são muitas as técnicas modernas utilizadas nos processos de 
recrutamento e seleção, o importante para os responsáveis pela vaga e pelo 
processo é o planejamento meticuloso do R&S, considerando as especificidades 
da vaga e do perfil do profissional a ser contratado, a fim de aproveitar as 
técnicas sugeridas e garantir maior assertividade nas contratações. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre o que tem sido praticado pelas empresas em 
processos de R&S, assista ao vídeo: 
• LINKEDIN explica como as empresas estão melhorando os seus 
processos de recrutamento e seleção. Amcham Brasil. Disponível em: 
. Acesso em:23 
abr. 2023. 
Leia também o artigo: 
• HSM MANAGEMENT. Recrutar, reter e engajar: a transformação 
digital e os três grandes desafios do RH. Disponível em: 
. Acesso em: 
23 abr. 2023. 
TEMA 5 – O CUSTO DO TURNOVER 
Chegamos a uma questão bastante delicada para as organizações e, 
ainda mais, para a área de vendas: o índice de turnover e o seu impacto nos 
resultados da equipe e da organização. 
E para “esquentar os motores”, vamos conhecer alguns conceitos 
aplicados ao termo turnover. Primeiro, trata-se de uma palavra de origem inglesa 
que pode ser traduzida como “renovação”, porém, devido ao seu uso contínuo, 
já foi incorporada ao vocabulário organizacional, sem a necessidade de 
tradução. 
O índice de turnover (ou índice de rotatividade) evidencia a frequência 
com que ocorrem as substituições na organização, sejam elas espontâneas 
(pedido de desligamento por parte do funcionário) ou deliberadas (demissão 
imposta pela organização). É, ainda, o resultado da comparação entre os 
funcionários desligados em um determinado período com o quadro médio de 
efetivos (Marras, 2000). E, por fim, é um indicador que demonstra o sentimento 
dos colaboradores em relação a cargos ocupados, liderança e organização. 
Quanto às causas do turnover, podemos citar: baixa qualidade de vida no 
trabalho; má remuneração; assédio moral; falta de incentivos para o 
desenvolvimento e crescimento na carreira; falta de autonomia; excesso de 
microgestão; desalinhamento entre a cultura organizacional e os valores 
individuais; mercado de trabalho aquecido; inadequação entre a função 
desempenhada e o perfil do profissional; problemas com a liderança; entre 
outros. 
Somado as causas apresentadas, Chiavenato (2010) complementa que 
estas podem variar em iniciativa do colaborador ou iniciativa da organização, 
conforme Quadro 3. 
Quadro 3 – Causas de desligamento 
Desligamento por iniciativa do 
colaborador 
Desligamento por iniciativa da 
organização 
• Insatisfação com o trabalho. • Substituição por profissional mais 
adequado ao cargo. 
 
 
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• Insatisfação com o ambiente de 
trabalho. 
• Oportunidades fora da organização. 
• Plano de demissão espontânea (PDE). 
• Seleção inadequada. 
• Redução do quadro de trabalhadores. 
• Mudança no desenho dos cargos. 
Fonte: Chiavenato, 2010. 
Conhecer as causas do turnover é fundamental para desenvolver ações 
no sentido de atenuá-las ou eliminá-las, mas também precisamos conhecer as 
consequências de um alto índice de turnover para a organização. Entre as 
principais consequências, podemos considerar o aumento da insegurança dos 
profissionais e, consequentemente, a queda da produtividade, uma vez que o 
clima organizacional interfere, diretamente, nos resultados individuais e do 
grupo. 
E quais os impactos do alto índice de turnover para os resultados? Para 
Cascio (2010), existem três custos fundamentais, sendo eles: 
• Custos de desligamento – entrevistas de desligamento e custos de 
rescisão. 
•Custos de substituição – recrutamento, seleção, custos de contratação. 
• Custos de treinamento – integração, treinamento na função. 
Além dos custos financeiros diretos que podem ser observados, 
decorrentes do alto índice de turnover, podemos destacar outros prejuízos para 
a organização que impactam, diretamente, nos resultados individuais e coletivos. 
Segundo Ribeiro (2010), os principais são: 
• Evasão do know-how ao perder os profissionais treinados e qualificados 
para a função. 
• Insegurança e desmotivação dos funcionários que permanecem na 
organização, gerando queda na produtividade. 
• Prejuízo à imagem da organização perante o mercado. 
São tantos os prejuízos para a organização que o índice de turnover deve 
ser acompanhado de perto pelos profissionais da área de RH e, principalmente, 
pelos gestores nas áreas, os quais devem buscar atenuar as causas da 
rotatividade dos seus liderados, tentando entender as necessidades do grupo e 
as suas insatisfações e planejar ações que garantam o engajamento e a 
motivação dos seus funcionários, bem como participar dos processos de R&S 
 
 
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para garantir o alinhamento entre as necessidades do cargo, o perfil do candidato 
e a cultura organizacional. 
Saiba mais 
E que tal ampliar o seu conhecimento? Para tal, leia o artigo: 
• RH CENTER. Saiba qual é o impacto do turnover nas empresas. 
Disponível em: . Acesso em: 23 abr. 2020. 
TROCANDO IDEIAS 
Como funcionam os processos de recrutamento e seleção de vendedores 
da organização em que você atua? Você considera que os processos são 
eficazes? 
Realize essas análises, aproveite e compartilhe com os seus colegas as 
suas descobertas no fórum de discussão. 
NA PRÁTICA 
Considerando uma escola de negócios que comercializa cursos de pós-
graduação presenciais com alto valor agregado, elabore uma estratégia básica 
de recrutamento e seleção para um vendedor consultivo para realizar vendas 
com base em um lead qualificado. 
Após realizar a atividade proposta, assista à resolução proposta. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao final desta etapa, na qual você teve a oportunidade de 
estudar sobre o que é ser um vendedor e conhecer as ferramentas de gestão 
que garantem o alinhamento entre o perfil desejado pela empresa e o perfil do 
vendedor. Finalizamos apresentando o custo de processos de gestão de 
pessoas – plano de cargos e salários e recrutamento e seleção – mal 
estruturados e executados, ou seja, custo de turnover. 
Esperamos que tenha gostado e atinja bons estudos! 
 
 
REFERÊNCIAS 
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profits. 8. ed. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus. 2010. 
_____. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São 
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_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
FUTRELL, C. M. Vendas – fundamentos e novas práticas de gestão. 7. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2003. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008. 
MASCARENHAS, B. G. Employer branding é igual a branding. Só que não. 
Revista HSM Manegement. Disponível em: 
. Acesso em: 23 abr. 2023. 
MEINBERG, J. L. Gestão de Vendas. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2011. 
RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2010. 
ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
SILVA, C. C. da. Gestão de pessoas e equipes de vendas. Curitiba: Contentus, 
2020. 
SATADBI. Employer Branding in recruitment – Why it is important? 
Talscale. Disponível em: . Acesso em: 23 abr. 2023. 
WOOD JÚNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova 
vantagem competitiva. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004. 
ZIMPECK, B. G. Administração de salários: sistemas e métodos de análise e 
descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de desempenho, 
 
 
16 
avaliação de cargos. 7. ed. São Paulo: Atlas; Fortaleza: Marpe Consultoria em 
Recursos Humanos, 1992.