04 - Cap 09 - Conquistando excelência operácional com o cliente = Aplicações integradas

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ffiffi
OBJET§VOS DE ESTUDG
Ao conciuir este capíiulo, você será capaz de responcier as seguintes perguntas:
-É. 
como os sistemas integrados aiudam as e,-npresas a conq.ristar a excelência
operacional?
2. como os sistemas de gestão da cacieia de suprrmento coorderram o planejamento, aprodução e a logÍstica com os -fornecedores?
3. como os sistemas de gesião cio reracionamento conquistam a intimrcrade com o
cliente?
4. Quais os desafios impostos pelas aplicaçoes integradas?
5. como as aplicaçoes integradas estão tírando proveito das novas tecnolooias?
r-.1
rl
ffi sistemas de inÍormaçáo gerenciais
A tecnologia ajuda a Nvidia a o futuro
I '-ll / geraçao para controle de fornecimento e demanda, nos
,Lppl4 J/OtnAnd [roii ni exccurivos pocleriam acessar faci]mente os
rlados cle alto nível do estoque. Usando esses painéis,
os executivos da Nvidia são capazes de aprofundar nos
detalhes, no nívei do produto erealizar cálculos prospec-
tivos e retl tspectivos, com ou sem reservas de estoque'
As informações são apresentadas em gráficos e tabelas
que facilitam seu uso por parte do usuário'
antecipar
Em 1999, a Nviciia t-ez história quando inventou a unidacle rie processamento gráfico (GPU --
Grcrpltics Processirtg Uníi).Ho1e, ot tnip. da Nviclia podern ser encontrados eln uma anlpla gama de
proáuror, incluindo consoles cle videogarnc, sntartphones. tattiets e -qLlpercompuladorcs' Com sede enl
Santa Clara. Calillirlia, a enlpresa possui nriis cle sete n.ril ftrncion,'lrios em 20 países, e seus lucros
foram cle aproximadamente US$ 4'3 bilhões ern2012'
Como tantos chips Nvidia são feitos para a inclÍrstria de consumo eietrônico, urn dos maiores
desafios da empresa é prever corn precisio o nível cle clen-randa cio cliente e ajustar seus níveis de
estoque aclequaclamente. as tenciências dc consurno poclcm ser inconstatltes e siijeitas a nludanças
.epentinos dá uma lbrma ou de outra. Se , por exemplcl, a clctrtatlda <ie rtm consolc dc videogame cai
inlsperadamente, a Nvidia pode ficar corrr rniiirarcs dc cllips crll CricCsso pri.r cssL-s si\terlrxs, o que
rcpresenta uma perda significativa para a enlpre§ll'
os chips Nviclia são iriaclos muito antes clc ser.em venciiilos aos clientes, exigindo que h:rja r-rm pla-
nejamento de produção para que se tenha urna cstintativa sohrc a clurrntidade de material que a empresa
precisará e sobre quanto ternpo a produção lcr,'ará para poder agenciar as fundições da Nvidia, qtle estão
iocaiizadas principalment" no asir. Qtranclo os clientes estimavanl (ltlantos chips eles precisariam' os
planejadorei da lividia faziam suas próprias estimativas indcpenclentes' Usando essas cstimativlrs' a
empresa comprar.ia material suficientà (principalmenle pastiihas cle silício) corn antecedência e agencia-
ria capacidacle suficiente nas fundiçõcs para satisfazer o quc cla acharia ser o nível certo de demanda'
As unidades de negócios se elcontrariarn corn a unidade financeira cia Nviclia para discutir o número
de chips a ser procluzido, com base enr estinlativiis de alto nível' O grupo de operações de chips' 
que era
respOnSável pela prOduçao real, ntlnca rcceberi as prcvisões e só potlia aconipanhar o estoque existente'
O departamento cle produção usava planilhas parzrcriar pr*'isões de estoqtre bruto. tnas essas planilhas
não permitiam aos planejádores ,letáll,a.. classificar os clirclos por produto, comparar diÍêrentes tipos de
estoque ou visualizar os áados por segrrlento cie negócio e. a1ém ciisso, os dados que eram inseridos nes-
sas pianilhas precisavam ser reunidos a partir cie vários sistemls diferentes-
A gerêncià foi alertada quanclo a empresa trocou seu antigo processo de fabricação por um processo
de 40 nanômetros. Eia foi obrigada a manter um estoque criacio pelo antigo processo de fabricaçào'
bem como para os clientes que não estavaln prontos para a muclança. A administração descobriu que
o sistema corrcnte nao tinhá a capaciclacle cle liclar com a complexidade de dois conjuntos separados
de estoque e não foi capaz de.quilib.r. a oitrta e a procura de seus novos prociutos e de seus produtos
existentes, bem como prever quanto tenpo sena necessário para que os seus clientes fizessem a transi-
ção para o método de 40 nanômetros. A Nvidia rcsolteu por um fim na manutenção 
de tanto estoque,
á quànAo ela começou a recluzir oS estoques. seus fornecedores Íbram pegos de surpresa'
Para resolver esSes problenlas, a emPresx criou ttm comitê gestor da cadeia de suprimentos para rever
seus processos nessa área. o comitê gestor recomendou que a Nvidia substituísse seu sistema de previsão
cle estoque baseado em planilha para ã1go mais atual. O software SAP provou ser a escolha lógica' A maior
parte dos daclos da empresa já estava armazenada clen{ro de seu sistema SAP de planejamento e otimiza-
çao auançado (ÃpA 
- 
Advinced Planning and Optimization). A Nvidia criou uma interface customizada
iu.u o ,", sistema ApO como sua nova solução cie previsão de estoque utilizando 
SAP BusinessObjects
Web Intelligence, uma ferramenta para análise cle clados rle negócios e criação de relatórios pontuais' com
acesso aos dados corporativos por meio cle uma interface baseada na Web de fácil utilização'
Outra parte da soiução foi utilizar o SAP
BusinessObjects Dashboards para criar painéis de última
3
@
Essas soiuções permitem prever os nívcis de cstoque para os próxirnos Lluarro trinrestres cgnr base
na demanda antecipada, bem como visualizar o valor do estoque corrente nos próximos seis meses. A
taxa de erro foi reduzida para3Vo ou menos enl c()mpilraçào cttnr a taxa cle erros cic 5o/o nas prcvisÕes^
baseadas nas antigas planilhas. Com USij 500 milhões associa«los iio esro(lue. a cnlprcsa economiza
US$ 25 milhões ao ser capaz de reriuzir seus erros de previsão.
Não só o novo sistema melhorou a precisão, cclrno tambóm os painóis têm ajuclario a recluzir a
quantidacle de ten'rpo necessário para executivos e planejaclores cla Nvidia crrar.enr e aprovarcpr uma
previsão. O antigo sistema manual exigia 140 horas para pieparar unra previsão trimestial; o novo sis-
tema reduziu esse tempo para apenas 30 horas. E, o melhor <.le tuclo é que toílos os riaclos cle estoque da
Nvidia estão armazenados de fonna centralizacla e acessíveis a toclas as diÍ-crcntcs clivisões cle negcici,s
da empresa' A Nvidia tem agora um método consistente cle previsão, em vez cle vírrios rnoclelos. e os
gerentes são nitidamente capazes de tomar nrelhorcs clecisões.
Fontes: Nvrdia' "NVIDIA Scts Nerv Standaril ior workstation Pcrformance encl Rclilbilitl,', 5 lnar. l0li; Disponível .il.I: <w!v\y.
Disponível ern. <rvww.nvidia.com>, acesso em: 20 jul. 2012: rlisponÍvcl .,r,, .ri'.ur.,,,rrr,r,,p.corr>. rcrsso em: 20 juJ. 2013.
Os problemas da Nvidia com previsão cle estoque ilustram o papel crítico clos sistenrtrs de gestiro da
cadeia de sl.primentos. O desempenho dos negócios cla empresa fbi tlif rcLrltatlo porque ela naio conse-
guia equilibrar a oferta e a demanda para scus produtos. os custos erarir clesnecessilriamente elevados,
porque e1a não era capaz de cleterminar con-r precisão a quantida(le exata cle cacla um clos seus chips
necessária para atender aos pedidos e mantcr apenas essa cprantidade enr estoclLre. Os planos cle proclu-
ção eram baseados no "melhor chute". Algumas vezes. isso ievori it emprcsa a r-nanter estoque clemais
que não corrseguiria vender ou estoque insuliciente para atencier aos peclidos cios clientes.
O diagrarna de abertura do capítulo chanra a atenção para pontos imporrantes levantados por esse
cátso e por este capítulo. A Nvidia abastece a indústria de eletrôrricos cle consumo, pa qual o gosto dos
clientes mucla rapidanlente e a demanda é niuito volátil. A empresr irecessita dc Llm tcmpo ,nu"ito longo
de produção para atender aos pedidos. Eia utilizava urn sisterna de planejamento baseaào em planilha
que era completâmentemanual e incapaz de pr.ever com precisão.
A administração da empresa percebeu que precisava melhorar as Í'erramentas cle preyisão e nomeou
urn comitê gestor da cadeia de suprimentos para recoÍnenclar uma soiução. A Nvidiá foi capaz de criar
um sistema de previsão de cstoque muito mais precisa usanclo o SAP tsLrsinessObjects Web intelligence
e o SAP BusinessObjects Dashboards para analisar os claoos que já tinharn siclo coletldos em seu
sistema SAP de planejarnento e otimização avançado (APO). Essas ferramentas tornaram rnuito mais
fácil para a administração acessar e analisar os clados de produção para a previsão e planejamento do
estoque, melhorando consideravelmente tanto a tomada de decisão quanto a eficiência operàcional.
capítulo 9: conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicações in,uoruor, ffi
Demanda volátil
Longos tempos de produçao
Processos manuais
de planejamento
5iÍêmas
de informação
!
Iil
lr
ii
I
. Planejar a pÍoduçao
. Estabelecer os
requisitos cje estoque
. Selecionar a nova
tecnologia de previsáo
. Receber os pedidos
dos clientes
. Reabastecer o estoque
. Rêvisar os processos
da cadeia de suprimentos
. lmplantar o SAP
BusinessObjecs Web
lntelligence
. lmplantar o SAP
BusinessObjed(s Dashboards
. lntegrarcomoSAPAPO
Prever a demanda
de Íorma mars precrsa
Reduzir o iempo
de previsào
Reduzir custos
Aumentaí as vendas
Aumentar a satisfacão
do cliente
fft) sistemasdeinformaçãogerenciais
A seguil estão algLllllas pcrgLurtas para refletir: corno a incapacidade cla Nviclia ern prever ademanda afetava seus fornecedores e clientes'J Como o negócio da empresa é aÍ'etaclo por ter uma cadeia
de suprimenfos global?
9.Í Sistemasintegrados
Em todo o planeta, as enlpresas estào se tomanclo cacla vez mais conectadas, tanto internamente
quanto externamente- Quando você administrar uma empresa, desejará ser capaz de reagir instantanea-
mente quando um cliente fizer urn grande peciiclo ou a reme ssA cle um íornececlor atrasar. Vai querer tam-
bém saber o impacto desses eventos enr cacla partc ila empresa e como está o desempenho da oiganização
a cada momento, especialmente se estiver acirninistrancio uma grancle companhia. Os sisternas útegrados
oÍ'erecem a solução que torna isso possível. Vejamos conro funcionam e o que podem fazer.
o QUE SÃO STSTEMAS TNTEGRADOS?
Imagine que você precise administrar urna en)presa com base em informações provenientes de
dezenas, ou meslno centenas, de diferentes sistemas e bancos cie daclos, incapazes de se comunicar uns
com os outros. Imagine que sua empresa tenha dez grancles linhas cle produtos, cada uma delas pro-
duzida em uma fábrica diferente, e que cada fábrica tenha conjuntos independentes e .ncorrpatíveis cle
sisternas que controlam a produção. o armazenamento e a clistribuição.
Nessa situação, sem sistemas integratlos, sua tomada de clecisão baseia-se em relatóiios impressos,
frequentemente desatualizados, e é riifícil entender o que realmente está acontecendo ni empresa toda.
O pessoal de vendas pode não conseguir dizer, no momento do registro de um pedido, se os produtos
solicitados estão disponíveis no estoque, e é difíci1 para o departamento cle manufatura utilizar os dados
de vendas para planejar uma nova produção. Pois bem: agora você tem uma boa icleia de por que as
ernpresas precisam de um sistema espccial para integrar informações.
O Capítulo 2 introduzitt os sistemas integrados, também conheciclos como sistemas de planeja-
mento de recursos empresariais (ERP); eles se fnnclamentam em uma suíte de módulos de soÍiware
integrados e um banco de dados central comum. Esse banco de dados coleta dados r.las diferentes divi
sões e dos departamentos da empresa, e de um grande número de processos de negócios centrais nas
áreas de produção e manufatura, finanças e contabiliclacie, vendas, marketing . .".rrros humanos, e
torna-os disponíveis para aplicações utilizadas empraticamente todas as atividades internas da organi-
zação- Quando um processo acrescenta novas inlbrmações, estas se tornam imediatamente disponíveis
para outros processos de negócios (ver Figura 9.1).
. Dirheiro em caixa
. Contas a receber
. Crédito ao c iente
. Receita
,:.'iir, ir::.i' l: .a: :r. n:.l:,'r
iL.; 
-:veiioas" ' r
i,f.:rtaqÉe$rs, :l-,;.:.: i '. ,. I&:: i.:t:a;,:_:--:-:t ] !
. Pedidos
Figura 9.1 Como f uncionam
os sistemas
integrados
ó-itt.",uirt"E;a.s 
--apresentam um conjunto de
módulos de software integrados
e um banco de dados central;
esle permite que os dados sejam
compartilhados pelos diÍerentes
processos de negócios e áreas
funcionais de toda â empresa.
. PrevisÕes de venda
. Pedidos de devolução
. A teraçÕes de preço
. Horas trabalhadas
. Custo do trabalho
. Requisitos de cada cargo
. lvlatérias-píimas
. ProgíamaçÕês de produçáo
. Datas de expediçáo
. Capacidade de produção
. Compras
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capitulo 9: conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicaçôes integradas ffi
Se um rcpresentante de vendas lança no sistema um peclido cle rodas, por exemplo, o sistema vcri-
fica o limite de crédito do ciiente em questão, programa a rernessa, identifica a rnelhor rota cle expedi-
ção e deixa os artigos necessários reserva<ios no estoque. Se o estoquc for insuficienle para atender ao
pedido, o sistema programa a produção de mais roclas, solicitantlo os rnuteriais e colrponentcs ncces-
siírios aos fornecedores' As previsões de produção e venclas são imecliatanrente atualizaclas. Os livros-
-razão e o caixa são autornaticamertte atualizar.los com as informaçÕes cle entracia e saícia referentes aopedido' Os usulirios podern consultar o sistenra e saber. a qualquer nromento. oncle esiii aquele pedrtlo
crn particular. Do mesmo ntodo, a adrninistração porle obter inÍbrmações a qualcluer instante sobre
como a empresa está operando. O sistenia pode aincia gerar claclos rclercntes a tocla a crnpresa para
anírlises administrativas de lucratividade e custo por produto.
SOFTWARE INTEGRADO
Un] software integrado é desenvolvirio em torno cle milhares de processos cle neericios prerlcrfini-
dos que refletern as melhores práticas. A Tabela 9.i descreve alguns rlos principai, prã."rru, cle negti-
cios apoiados por softwares integrados.
Ao implantar esse tipo de software, as empresas precisam, antes tle qualquer coisa, selecionar as
funções do sistema que desejam usar e, 'Jepois, mapear seus processos cie negricios cle acorclo com os
processos predcfinidos do software. Uina empresa utilizaria tabelas cle confi-9uração lornecidas pelo
software para adaptar determinado aspecto do sistema à sua Íbrnia cle operação. A organizacão pocleria
usar essas tabelas, por exemplo, para decidir se tleseja controlar a receita por linha de proclgio. lniclacle
geográfica ou canal de distribuição.
Se o software integrado não se aclequar às operaçõcs ernpresariais, a empresa porie reescrr:ver ur)a
parte desse softrvare segundo seus processos de negócio. Contudo, os softr.r'ares integrados são incri-
veltnente complexos e uma custornização profunda pocle prejudicar o ciesempenh«; Jo sistepa, com-
prometendo a integração de processos e informaçÕes, seu principal beneÍício. Sc quiserem cglher o
máximo benefício do softr.vare integrado. as empresas precisam rnudar sua maneira cle trabalhar para se
conformar aos processos de negócio clo software.
Para impiementar um novo sistema integrado, a Tasty Baking (lompany iclentil'icou scus proccssos
existentes' e os transformou em processos de negócios embutidos no softrvarc SAp ERp ige havia
selccionado. Para garantir a obtenção do máximo cle beneiícios do software integrado, a tasty Baking
Cornpany planejou deliberadamente a custonlização de menos de 5% clo siste nra e realizou pouquissi-
mas modificações no próprio soiiware SAP. A empresa utilizou o rnaior número cle Í-errailentaspossí,
vel e recursos já construídos no software. o SAP possui mais cle 3 rnil tabelas cle configuração para sria
aplicação integrada.
Tabela 9.1
Processos de negócio supcrtados por sistemas integrados.
t.
_x{
§} sistemas de informaçáo gerenciais
Entre os principais fornecedores de soiirvare intcgrado estão SAP, Oracle, IBM, Inf'or Cilobal Solutions
e Microsoft. Existern versões <ie pacotes de software integrados projetados para pequenas e ntédias einpre-
sas e versões sob demanda, incluindo serviços de soÍ'tware executados r)a nu\,ú[l (ver Seção 9.4).
VALOR EMPRESARIAL DOs SISTEMAS IruTEGRADOS
Os sistemas integrados oferecem valor ao clevirr a eliciôncia operacional e lornece r inlbrmações sobre
l empresa como um todo, ajudando os gestores a tonrar melhores dccisercs. Cirandes einpresas coüt muitas
unidades operacionais em diferentes lugares r,êrn usando sistemas integrados para aplicar práticas e clados
padronizados, de maneira que todos conduzam os nesócios da ntesma maneira no munclo inteiro.
A Coca-Cola, por exemplo, implantou um sistcma SAP integrado para paclronizar e coordenar
lmportantes processos de negócios em 200 países. A Íirlta rle proccssos de negóci«rs padlonizados
e que englobassem toda a empresa a irnpediu de nivelar seu poder de compra mundial para obter
preÇos mais baixos para matérias-primas e afezreagir rapidamcnte z\s rnurianças no mercaclo.
Os sistemas integrados ajudam as emprcsas a responcier rapidamente a peciidos de clientes por
informações ou produtos. Como o sistcnra intcsra dados cie pediclos. proclução e entrega, a área de
produção pode produzir apenas acluilo cluc os clicnres jii perliranr, conrprar a quantidade exata de com-
ponentes ou matérias-primas para atender aos pedidos. planejar a produção e minintizar o tempo que os
componentes ou produtos finalizados pcrmanecem em estoque.
A Alcoa, a maior produtora munclial de alunrínio e produtos derivados, com operações abrangendo 31
países em mais de 200 locais, inicialmente tinha sido organizacia ern torno de linhas de negócios, cada um
dos quais corn seu próprio conjunto de sistemas de infirrmaÇãio. Muitos dcsses sistemas erarn redunclantes
e ineficientes. Os custos da emprcsa para a execuçiro do processo descle a r-equisição até o pagamento e os
processos financeiros eram muito mais elcvados e os seus tempos do ciclo eram mais longos do que os de
outras empresas do mesmo setor. (Têrnpo de ciclo se ,'efere ao tenlpo total gasto entre o momento da gera-
ç1o da requisição de compra e o mornento cm que o pagamento da rcquisição é eiêtuado.) A empresa não
poderia operar como uma única entidacle no mundo todo.
Após a implantação do software integrado da Oracie, a Alcoa eliminou niuitos processos e sistemas
redundantes. O sistema integrado ajudou a reduzir o tempo do ciclo de aquisição até pagamento, verificando
o recebimento das mercadorias e geranclo recibos automaticanrente para pagamento. O processamento das
transações de contas a pagar da Alcoa cain89%,. Ela foi capaz rle centralizar as atividades financeiras e de
aquisições, o que ajudou a reduzir aproximadam enle 20o/a dos seus custos mundiais.
Sistemas integrados oferecem inforrnaçõcs valiosas para a melhoria da tomada cle decisão. A alta
gerência tem acesso a dados atualizados sobre vcndas, estoque e produção, e usa essas informações
para criar previsões mais precisas sobre venda e produção. O sohware integrado inclui ferramentas
analíticas para a utilização dos dados capturaclos pelo sistema para avaliação clo desempenho global
da organização. Os dados dos sistemas integrados iêrn definições e formato conluns e padronizações
aceitas por toda a organização. Desse modo. números de desempenho significam o mesmo em qualquer
parte da empÍesa. Os sistemas integrados permitcm à aciministração sênior clescobrir facilmente, a
qualquer momento, o desempenho de uma deterniinada unidacie organizacional específica, determinar
quais produtos são mais ou menos lucrativos e calcular os custos para a empresa como um todo.
O sistema integrado da Alcoa, por exemplo, inclui funcionalidades para gestão de recursos
humanos globais que mostram a correiação entre investimento no treinamento e na qualidade
dos empregados, avalia os custos de toda a empresa para distribuição cle serviços aos empregaclos e
mensura a eficiência das operações de recrutamento, compensação e treinamento.
9,2 Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos
Se você administrar uma pequena empresa que fabrica apenas alguns produtos ou presta poucos
serviços, provavelmente terá um pequeno número de fornececlores. Você poderia coordenar os pedidos
e as entregas desses fornecedores com um telefone e uma máquina de fax. No entanto, se administra
uma empresa que produz itens e serviços mais complexos, terá centenas de fornecedores e cada um
deles terá seu próprio conjunto de fornecedores. De repente, ,,ocê se verá em uma situação em que
precisará coordenar as atividades de centenas, ou mesmo milhares, de outras empresas a fim de
produzir seus produtos e serviços. Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos,já apresentados
no Capítulo 2, são uma resposta a esses problemas de escala e complexidade da cadeia de suprimentos.
Capítulo 9: Conqurstando excelência operacional e intimídade com o cliente: aplicaçõe, in,.O,uau, ffi
 CADElA DE 5[.'PRIR/]E${TO5
A cadeia de suprimentos de urna efirpresa ó uma lede de organizacões e processos tle negócios
para sclccionar ntatérlas-pt'imas, translbrmá-1as enr proclutos intermediiirios e acabarlos e clistribuir
os prodLrtos acabaclos aos clicntes. A cadeia interliga forneccdores, instalaqites industriais, centros cle
clistribuição, varejistas e clicntes corn a finalidade de fornecer l.nercarlorias c serviÇos descle it lbnte até
{-t} pontL) cle consurno. Matérias-primas. infbrmações c pagarnentos flucn) pela cacleia de suprintentos em
arrrbas as direçoes.
As tttercadot.ias comecam c-omo matérias-prirnas e, àr rneclida (lLle se movintcntam pela cadeia
de sLrprintentos, são triinsforrtradas ern produtos intermediários (tambéin chtimaclos (ir: cornponentes
ou peças) e, finalrnetttc. cm produtos acabados. Estes são enviados a centros dc distribuição e de 1á
expedidos para váueiistas e clientes. Os itens devolvidos fluem na direção c:onrrária, do compraclor
para o vendedor.
Como crctnplo. r,amos exanrinar a cadeia de suprirnentos dos tênis Nike. Ela projeta. distribui e
vr:rtdc 1ênis. meias, t'oupas csportir,us e acessórios ern todo o mundo. Scus lorricecili-ircs prin.iiirit.,s são
tribricantes tercciriz.ados corn fábricas na China. Tailândia. Indonésia. no Brasil e em outros países,
Essas emprcsas rlunufaturam os produios acabarlos cia Nike.
Os lornececlores cla Nike não fabricam os tênis clo nada. Eles adcluirern componentes para os tênis
- 
-c:adarços, ilhoses. cabedais e solados--de outros fornecedores e, depois, os reúnem em tênis cca-
bados. E,sses forneceriores dc componente. por sua l,/ez. têm seus próprios fbrnecedores. Por cxemplo.
os fornccedores de solados têrn lbrnecedores de borracha sintética, de proclutos quíniicos usados para
dcrreter a borracha nos moldes, além de lornecedores dos próprios rnoldes. C)s fornececlores ile
caclarços têni fornecedores de fios, tinturas e acabantentos piásticos.
;\ Figura 9.2 iiustra dc rnaneira srmplificacla a cadeia de suprimentos dos tênis Nikc t: rnostra
o Í'lLixo de inforrnações e materiais entre os fornccedores. a Nike e os distribuidores, varejistas e
clietites. Os fabricantes lerceirizaclos saio seus Íbrnecedores primários. Os fornecedores cle solas,
cabeclais e caclarços são os secundários (canrada 2). Os Íbrnecedores desses fornecedores sào os
terci/rrios (carnada 3).
Upstream
+> DisÍibuidor ,{-} Varejista + Consumidor
i
\,í
\. ,o,n..*o,u, /
./ terceirizados
/ 
Pedidos, solicitaçóes de devolução, solicitações de consertos e serviços, pagamentos
Downstream
Camada 3 Camada2 Camada 1
Fornecedores Forneredores Fornecedores
Figura 9.2 Cadeia de suprimentos da Nike
Esta Íigura jlustra as principais entidades na cadeia de suprimentos da Nike e o Íluxo de inÍormaçóes up;tream (atividades
anter ores à Nike) e downstream (atividades posteriores a Íabricação pela Nike) para coordenar as atividacjes envolvidas na
compra, Íabricaqáo e trdnsporte do produto. O que vemos aqui é uma cadeia de suprimentos simplificada, com a parte
upstreâm focada apenas nos Íornecedores de tênis e solados de tênjs.
\ Capacidade, nivel de estoque, programaçào de entÍega, condições de pagamento\ tornecedores
/ terceirizados ./\i\
Nike
ffi ,'r,"ras de inÍormação gerenciais
A parte Ltpstrectiltda cadeia cie suprinlentos incllli os lorneccdoles da empresa' os Íbrnecedores
dos fornececlores e os processos Para gcrenciar aS lelações entre eles' A parte dotvttstream 
conSisle
ltos processos e organizaçOes enuolriâo, no rlistribuição e na entrega c1e prodgtos ao consumidor
final. As einpresas Íabricantes, como as fbrnececloras cle tênis contratadas pela Nike' também
g"."rriu- szus próprios processos cle cadeia interntt tle suprintenlo'r' pelos quais transformam
matérias-primur, 
"on1ponàntes 
e servicos proporcionaclos por seus fbrnecedores cm produtos aca-
bados ou infcrqrecliários (componentcs ou peças) a seus clier.rtcs' usarlclo esses Illesmos processos
para gerenciar matérias-pritllas e estoqtle.
A cadeia «le ,up.,m"ntos ilustradt Ila Figura 9.2 foi simplificacla Ela ntostla apenas dois 
fabri-
cantes de tênis e apenas o fluxo Ltpstrettttt relerente aos solaclos' À Nike teln centenas de làbricantes
terceirizados que entregam tênis. rneias e roupas esportivas acabaclas' cada um Coln 
Seu próprio con-
junto cle lbrnececlores.-A po.r. ttpstre(Ltttcla cacieia cle supriinentos cortprcende' nzr verdade' milha-
res de entidailes. A .,,rlrr"rn tallrbérri tcm inítnleros ciistribuidoles e seus calçados são 
vendidos por
rrrilhares rle varejisras; portatlto. a porção do»nstrettnt tle s''la clrdeia de suprimentos é igualmente
ampla e conrPlexa.
5TSTEMAS DE lÍuFoRMAÇgES E GESTÃg DÂ çADE§A DE 5IJPREMENTSS
Ineficiências na cadeia cie srrprirnentos. conlo falta c1e peçrs. caplcidade ociosa 
de produção' esto-
que excessivo de produtos acabatios ou altos cllstos de transportc' sào causaclas 
por i;rlbrmações impre-
cisas e extemporâneas. por exempio, os 1àbricantes poclem ter excesso cie peças 
em estoque Porque não
Sabem exatamente quando recebárão a próxima relnessa de seus fornecedores' 
Os fornecedores podem
fazer pecliclos insuficientes cle matória-prirna porclue não ciispõem cie informações 
pleLisas a respeito da
clemanda. Essas ineficiências cla cacleia c1e suprimentos podem causar um rlesperdício 
de até 257o dos
custos operacionais de uma empresa'
se um fabricante souber exatamente quantos produtos seus clientes ciesejam, quando 
deseiam
e em que momento esses produtos poderão ser faúricados, será possível implantar 
uma estratégia
just_in_time (..na hora càrta,,) aitamente ef iciente. os conrponentes chegarão no exato momento
em que se precisa deles, e os procltttos acabaclos serão expecliclos assim 
que deixarem a linha
de montagem
Contudo, sempre existem incertezas em uma cadeia de suprimentos' porque 
muitos eventos nao
poclem Ser previstos 
- 
demanda incerta, atraso nas remessas rlos fornecedores' peças ou matérias-
-primasclefeituosas,ouaindapanesnoprocessocleprodução'Parasatisfazerosclientes'osfabricantes
muitas vezes lidamcom essas incertezas . 
"r.rtot imprevistos 
rnanteudo mais rlatérias-primas ou
produtos em estoque do que eles acham que-será realnente necessário' O estoclue 
de segLtrança afita
como um escucio contra aialta de flexibilidacle na cadeia cie suprimentos. Embora a 
manuÍenção de um
estoque excessivo seja cara' taxaS insuficientes de atendimento tanrbérn são dispenclicsas, 
pois a orga-
nizaçao pocle perder negócios caso cancele muitos pedidos'
Um problema reco-rrente na gestão da cacleia de suprimentos é o efeito chicote' 
pelo qual a
informação da demanda por um produto é distorcicla à medida que passa cle ttma entidade 
à entidade
seguinte na cadeia de suprimentos. Unra pequena elevação na lcmanda cle um 
item pode levar dife-
rentes membros da cadeia de silprimentos 
- 
distribuidores, fabricantes, Íbrnecedores, fornecedores
seÇundários (fornecedores dos iornecedores) e terciários (fornecedores cios fornecedores dos forne-
cedores) 
- 
a abarrotarem o estoqtle para ter o suficiente "só por precaução"' Essas alterações 
se
propagarãoportodaacadeiadesuprimentos,ampliandooquetinhacomeçadocomoumapequena
àtr".u[ao noi pedidos previstos e criando custos excessivos de estoque' produção' armazenagem e
expedição (verFigura9.3). 
_^-r.. i^^-^ +i^^ Ào i-r
AProcter&Gamble(P&G),porexempio,descobriuque,porcontadessetipodeinformação
distorcida, tinha estoques excessiràs de suas fraidas descartáveis Pampers em 
vários pontos ao longo
de sua cadeia de suprimentos. Embora as compras nas iojas fossem razoavelmente estáveis' os 
pedi-
dos dos distribuidores disparavam quando a P&G lançava promoções agressivas 
de preço' Assim' as
Pampers e seus componentes acumulavam-se nos armazéns ao longo da cadeia 
de suprimentos para
atenderaumademandaque,naverdade,nãoexistia.Paraeliminaresseproblema'aP&Grevisou
SeuS processos cle marketing, d" ,"ndus e da cadeia de suprimentos e passou a usar 
tlma previsão de
demanda mais acurada
l
I
I
'1
I
Capítulo 9: Conquistanclo excelência operacional e intimidaoe com o cliente: aplicaçóe, in,ugru,lo, 6frffi
Up5lreàmn
'J
ft ltlr
Camada 3 Camada 2 Camada 1
Fornecedores Fornecedores Fornecedores
Figura 9.3 Efeito chicote
!-I^-*--:^-:-,- , ,---_---lnformações imprecisas podem fazer pequenas ftutuaióeíio-eúanoa pói,,nrpiõ?rt" t";r,."r*á;;plii;cãau, Ír,áo,ouque nos movemos para trás na cadeia de suprimentos. Pequenas flutuaçÕes nas vendas de varelo podern criar estoques
{rl1
Dawnslreàm
excessivos para os dístribuidores, fabricantes e Íornecedores.
O efeito chicote pode ser controlado quando se reduzem as incertezas sobre a clemancla e a oferta,
e isso só ocorre quando todos os membros da caileia de suprimentos contam com inlbrmações precisas
e atualizadas. Se todos os membros da cadeia de suprimentos compartilharem in{'ormaçoós rilnâmicas
sobre níveis de estoque, programações, previsões e embarques, terão uma ideia mais exata dc como
ajustar seus planos de aquisição de matérias-prinias, fabricação e distribuição. Os sistemas de gestão
da cadeia de suprimentos oferecem esse tipo de informação, que pode ajudar seus membros a torlar
decisões de compra e programação mais acertadas.
SOFTWARE DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Há dois tipos de software de cadeia de suprimentos: aqueles que ajudam as empresas a planejar
suas cadeias de suprin-:ntos (planejamento de cadeia de suprimentos) e aquele, qr" o, a1'udam a
executar as etapas da cadeia de suprimentos (execução da ca<leia de suprimentoi;. Sist"mas deplanejamento da cadeia de suprimentos habilitam a empresa a modelaisua cadeia de suprimen-
tos existente, gerar previsÕes de demanda para um produto e desenvolver planos ideais de aquisi-
ção de matérias-primas e fabricação para aquele item. Tais sistemas ajudam as empresas a tomardecisões operacionais, como: determinar a quantidade de um produto específico i ser fabricada
em dado período; estabelecer níveis de estoque para matérias-primas, produtos interme4iários e
acabados; determinar onde armazenar os artigos acabados; e idántificar o meio de transporte a ser
usado para a entrega.
Por exemplo, se um grande cliente faz um pedido maior que o usual ou o altera de última hora,
isso pode ter um impacto tremendo em toda a cadeia de suprimentos. pode ser necessário pedir
aos fornecedores mais matéria-prima ouuma combinação difêrente de matérias-primas. A rnanufa-
tura terá de alterar sua progrâmação de trabalho e o transportador talvez precise reprogramar suas
entregas. É aí que entra em cena o software de planejamento aa cadeia de suprimentos, que faz os
aJustes necessários nos planos de produção e distribuição. As informações sobre as mudánças são
![} sistemas de iníormação gerenciais
compartilhaclas entre os membros relevantes da cacieia tlc strl>r iÍnenl()s, clc trlaneira clue eles pos-
sam coordenar seu trabalho. tJrna cias mais importantes e complexas 
- 
funç§3t do planeja-
mento cla cadeia de suprimentos é o planejamento da demand:r, qlrc deterntina a quantidacle de
produto que uma empresa precisa produzir para s:rtisizrzcr ir (lc[]ârl(la cle todos os seus clientes
(ver Seção Interativa sobre Tecnologia). JDA Softwarc, SAP e Oraclc otêrecenl soluções para gestão
cla cadeia de suprimentos.
Os sistemas {e execução da cadeia de suprinrentos gercnciatn o fluxo de prodrrtos peios cenlrcls
cle distribuição e clepósitos para garantir qi-rc sejant i:ntrcsues nos locais certos, da maneira rnais efi-
ciente possível. Eles monitoram a situação física cios produtos. a gestão rle materiais, ils operações de
armazenamento e transporte e as infcrrrnações financciras refercntes a todas as partes. O sistema de
gestão de transporte da Oracle utilizaclo pela L.and O'Lakes (ver a Scção Interatila sobre Tecnologia) é
um exemplo, assim como o sistema de gestão tie armazóm (SGA) da [Ia'ut'orth Incorporated. A Haworth
é líder mundial no projeto e na fabricação rie móveis para escriltirios, com centros clc distribuição enr
quatro estados diferentes clos Ilstados Unitlos. O SGA rastlcia c conltolii o fiuxo do'\ piodutos acal)a
dos rlos centros de distribuiÇão cla Flaworth até scus clientes. Aginclo sobre os planos de expedição clos
pedidos rios clientes, o SGA r.lireciona a movirncntaçtro dos prodtrtos cotn base Ilas condições imecliatas
para espaço, equipamento, estoque e pessoal.
CADEIA DE SUPRIMENTOS GI-OBAI- E A IruTERTUET
Antes da Internet, não era simples coorcienar a cadeia de suprimentos: as informações não fluíam
livremente entre os sistemas internos cle compras. gestão de Inateriais, produção e distribuição' Também
era clifícil compartilhar infornrações corn parceiros extcrnos Porque os sistelnas de fornecedores, distri-
buidores e provedores de logística se bascavam cm plataÍirrmas e padrões tecnológicos incompatíveis.
Os sistemas integrados e os sistet'nas de gcstão clir cacleia cle sttprirnento rnelhoraram graças à tecnologia
da Internet que provê uma parcela clessa integmc,-itr.
Um gerànte pocle usar uma interlace Web para consultar os sistemas dos fornecedores e, assitn,
verificar se sua capacidacle cte prociução e estoquc tttende à demanda pelos produtos da empresa.
l)arceiros de negócio utilizam ferramentas cle gestão cle cadeia de suprimentos baseadas na Web para
íazer previsões conjuntas on-line. Reprcsentantes de vendas acessam informações dos fornecedores
sobre logística e programação c1e prociução para monitorar o andantento dos peclidos-
Questões relacionadas à cadeia de suprimentos global
Um número cadavez maior tie e[rpresas está entrando em ittercados intcrnacionais, terceirizando
operações de manufatura, obtendo fornecedores errl outros países e vendendo ser-rs produtos internacio-
nalmente. Suas cacleias cle suprimcntos estendent-se por muitos países e regiões. Existem complexida-
.les e desafios adicionais na gestão de uma cadeia de suprimentos global.
As cadeias cle suprimentos globais costumam se estencler por distâncias geográficas e fusos horá-
,ios diferentes, mais amplos do que aqueles das cacleias nacionais, e possuem participantes em vários
países. Os padrões de desemper.rl'ro podem variar de região para região ou de nação para nação. A
:1estão da cadeia de suprimentos poclc prccisar refletir regulamentaçÔes governamentais estrangeiras e
..i i ferenças culturais.
A Internet ajuda as empresas a gerenciar muitos aspectos dc suas cadeias de suprimentos globais,
incluindo aquisição, transporte, con'runicações e linanças internacionais. A atual indústria de vestuário,
r,or exemplo, baseia-se fortemente na terceirização para contratar fornecedores na China e em outros
.riLíses de baixa renda. As empresas de vestuário estão começando a usar a Web para gereuciar sua
cadeia de suprimentos global e as questÕes relacionadas a produttls. (Rever a cliscussão da Li & Fung
no Capítulo 3.)
AIém da fabricação terceirizada, a globalização encorajou a gestão da terceirização de arma-
zenamento, clo transporte e das operações relacionadas a fornecedores terceirizados de serviços
r1e logística, como UPS Supply Chain Solutions e Schneider Logistics Services. Esses serviços de
logística fornecem software baseado na Web para oferecer a seus clientes uma melhor visão de
suas cadeias de suprirnentos. Os clientes conseguem consultar um site Web seguro para monitorar
estoque e expedição, ajudando-lhes a gerenciar cle manerra mais eficiente suas cadeias de supri-
mento globais.
-
ll
I
Capítulo 9: Conquislando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicaçôes'nr.O,uOu, ffi
Originainre ntc l.undarla em 1921 por repre sentan-
tes dc .120 laticínios individuais, conro a NÍinnesota
Cooperativc Crcanreries Association, a Land O'Lakes
cresceil corllo urn dos rnaiores produtorcs de mante iga
c qucijo nos Estados Unidos. A empresa processa 5,4
bilhões de cluilogran-ras de leitc p()r ano e gera uma
recoita de mars dc LIS$ 14 bilhões. Ela também possui
várias outras rnarcas, como a Purina, o maior produtor
dc alimentos para animais. que foi adquirida ern 2001.
,A. Land O'l.akes tarnbérn opcra a Winlield Solutions,
clue vende, para fazendas. sementes e produtos de prote-
ção para a colheita.
Toclas as empresas clue tratam de bens de consumo
ilevem lidar corrr questões relacionaclas à eficiência da
cadcia de suprimentos c gestão do estoque. Para a Land
O'l-akes, a irnportância dessas questões é agravada
porque seus proclutos sào perecíveis e o volume de ven-
das e de produios soÍr'e mudanças de uma época para
outra. No inverno, por exemplo, os norte-americanos
usam rnais nlanteiga para assados, e ocorrern picos de
demanda tão elevados quanto 65%. A empresa deve
estar preparada para âjustar â produç,lo e o estoque de
acordo com a dcmirnda.
Em virtude dessas flutuaçÕes na demanda e da
curta vida do produto na prâteleira, a Land O'Lakes
precisa tomar ur]) cuidado especiai no planejamento
de scu estoque ir Iirn clc poder lidar com as necessida-
des tjos clientes em todas as estações, sem incorrer em
custos desnecessários. Para atingir esse objetivo, em
2010, eia irnplantou o software de gestão de demanda
Demanlra. da Oraclc, para planejar de fornia meis
eficiente a produção cin urna base semanal, mensal e
sazonal. A Land O'Lakes esperava reduzir a quanti-
dade de estoque que tinha à disposição, simplificar a
sua cadeia de suprimentos e prever a demanda antes
que e1a aumentasse. Ao melhorar o seu planejamento
de produção, a cmpresa se propôs a reduzir custos em
toda a linha.
A cadeia de abastecimento da Land O'Lakes é corn-
plexa e envolve várias entidades dif'erentes. Quando
u[]a barrâ de manteiga é produzida em uma unidade de
produção na (lalifórnia ou na Pensilvânia, por exemplo,
a empresa a despacha para um dos seus centros de dis-
tribuição e. depois, para os centros de distribuição de
seus clientes, tais como o Supermercado Shoprite ou a
A&P. De Iá, a barra de manteiga segue para supermerca-
dos de varejo e mercados locais, restaurantes e empresas
de serviços de alimentação, ,nas é importante que seja
transportada o ma's rápido possível através da cadeia de
suprimenio para que chegue ainda fresca ao seu destino
linal. A eficiência da cadeia de suprirnenio é cle extrema
inrportância.
A gestão de estoques é igualntente intportante. A
Land O'Lakes devenranrer à disposição uma quântidade
suficiente de produtos prontos, mas qr-raiquer excesso de
esto(lue que não pode ser vendido antes que os produtos
comecem a estragar dcve ser descartado, prejudicando
a lucratividade da empresa. Além disso, quanto rnaior
o estoque que unla empresa mantérn, nraior o cLrsto da
manrrtençio destc. A emprc:a lrocurou crilr unr sis-
terna pelo qual ela seria capaz dc prever as rnudanças
na demanda e manter apenas o estoque suficiente para
satisfazer essa tlemanda, mas não tanto a ponto de ter
que se deslazer de uma partc significativa dos seus bens.
A Land O'Lakes clueria alcançar esse objetivo
implantando uma solução de detecção dc dernanda para
ajudar a prever e se ajustar às mudanças. A empresa já
havia instalado o sistema JD Edrvards Enterpriseone
ERP da Oracle e, por isso, contou com o Demantra para
estender a funcionalidade da solucão ERP a fim cie aper-
Íêiçoar a detecção de demanda. O foco do l)emantra é
exatamente o que a Land O'Lakes desejava 
- 
obter o
meihor valor possível a partir de urt estoque enxuto.
Prirr-reiro, o sistema analisa a melhor forma de gerir as
matérias-primas. Ele ajuda os gestores da empresa a
determinar a quantidade de leite que é transÍbrmada em
manteiga, a quantidade que é transformada em queijo e
quais tipos de queijo deve íabricar.
O Demantra coleta dados sobre o histórico cle
expedição, sobre os pedidos abertos dos clientes e os
dados principais sobre clientes e produtos oriundos
do sistema EnterpriseOne a firn de criar modelos para
a demanda futura. Usando esses dados com modela-
gem estatística sofisticada e algoritmos que calculam
o consumo, o tempo de execução do pedido e a alo-
cação de consumo, a Land O'Lakes é capaz de criar
previsões precisas, especialmente para as próximas
quatro semanas. Ela usa o EnterpriseOne para plane-
jar a produção de todos os seus bens para manter um
estoque com "apenas o suficiente" e manter os cus-
tos o mais baixo possível, assegurando que os produ-
tos certos estarão disponíveis para o cliente certo no
momento adequado.
O Demantra gera relatórios de longo, médio e curto
prazo que ajudam no processo de planejamento. Os rela-
tórios de longo prazo que preveem a demanda que ocor-
rerá daqui a 18 a 24 meses ajudam os gerentes a plane-
jarem quais tipos de produro faoricar e garantir galpões
de leite que fornecerão a matéria-prima suficiente para
satisfazer a demanda naquele momento. Os relatórios
b
I
t-
I
I
'!
,l
t
F
ED sir,"ras de informação gerenciais
de médio prazo preveem a demanda que ocorrerá com
duas a seis semanas de antecedência. Os relatórios de
cufio prazo são utilizaclos para determinar quais clien-
res necessitam de remessas imediatas de produtos'
Os gestores da cadeia de suprimentos basciam-se no
Demantra para obter uma combinação desses relatórios
a fim de dcterminar quais instalações da Land O'Lakes
devem ser designadas para produzir e distribuir os pro-
dutos. Reduzir a distância entre a fábrica e o cliente
reduz os custos de combustível, transporte e produção
como um todo.
O Demantra ajudou a empresa a reduzir o estoque
total tle produto acabado à disposição em quatro dias
inteiros, resultando em uma gconomia de milhões de
dólares. Aderir tão de perto ao princípio "apenas o sufi
ciente" torna a Land O'Lakes mais vulnerável a picos
repentinos na demanda mas, a longo prazo, a empresa
econoúiza muito mais. No setor de bens de consumo
embalados, a taxa de precisão da previsão de demanda
é de aproximadamente 507o 
- 
graças ao Demantra, a
LunA O'tates melhorou de 40Vo paral)Vo de precisão'
. 
A empresa também conta com o Oracle
Transportation Management para planejar o seu trans-
porte, a execução, o pagamento de fretes e a automação
ã. pro""tto. de negócios. Quando' os caminhões da
i prncururns soBRE o ESTUDo DE cASo
1. por que a gestão de estoque e o planejamento cia demanda são tão importantes para a Land O'Lakes?
Qual o impacto grganizacional de não ser capaz de gerenciar o estoque ou de prever a demanda para essa
empreSa?
2. Quais questões humanas, organizacionais e tecnológicas deveriam ser c0nsideradas ao selecionar ô
Demantra da 0racle c0m0 uma solução para a Land 0'Lakes?
3. Como a implantação do Demantra aÍetou a tomada de decisão gerencial e a maneira com0 a empresa
conduzia seu negócio?
4. Descreva duas decisoes que foram melhoradas com a implantação do Demantra.
Cadeias de suprimentos orientadas pela demanda: da produçáo push para a produção pull
e resposta eficiente ao cliente
eiem ae reduzir custos, os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos possibilitam uma resposta
eficiente ao cliente, permitindo que o funcionamento da empresa seja direcionado segundo a demanda
do consumidor. (Introduzimos os sistemas de resposta eficiente ao cliente no Capítulo 3)
Os primeiros sistemas de gestão da cadeia de suprimentos eram direcionados por um modelo push
(bmpurrão'') também conhecido como build-to-stock (feito para estoque). No modelo push, as progra-
maçõ-es de produção baseiam-se em previsões ou nas melhores avaliações da demanda por produtos'
que sao "empurrados" aos clientes. Com os novos fluxos de informação viabilizados por ferramentas
baseadas na Web, a gestão da cadeia de suprimentos pode seguir mais facilmente um modelo pull. No
modelo pull, também conhecido como modelo orientado pela demanda ou build'to-order (feito para
pedido), ãs pedidos ou as compras reais do cliente disparam as etapas da cadeia de suprimentos' As
iransações necessárias para pràduzir e entregar apenas o que os clientes solicitaram ascendem pela
't
r
e--i
cadeia, desde os varejistas até os distribuidores, destes aos fabricantes e. depois, aos Íbrnececlores.
Apenas os produtos destinados a atender a esse:i pedidos voltam pela cadeia rle suprimentos até o vare-
jista. Os Íàbricantes usam apenas a inÍbrmação de demancla efetiva para orientar suas progrtmações cle
produção e a seleção de componentes e matérias-primas, conforme mostrado na Figura 9.4. O sistelra
de reposição contínua do Walmart, descrito no Capítulo 3, é um exemplo do mocielo pull.
A Internet e a respectiva tecnologia perrnltett que se passe das cacleias de suprimentos sequcnciais,
em que informações e materiais fluem sequencialmcnte de empresa para empresa, para cadeias de supri-
mentos concomitantes, em que a informação flui em muitas direções, simultaneamentc, enrre os mem-
bros de uma rede de cadeias de suprimentos. Os membros da rede complexa que abrange tabricanres,
fornecedores de logística, fabricantes terceirizados, varejistas e distribuiciores szio capazes cle ajustar-sc
imediatamente a mudanças na programação e nos pedidos. Em última instância, a Internct porle criar um
"sistema nervoso digital de logística" que abrange toda a cadeia de suprimcntos (ver Figura 9.5).
Modelo Push
Capítulo 9: Conqtristando excelência operacional e int rnidade com o cliente: aplícaçóes integra,iu, ffi
Ed clipnrp7 - - '-
Compra o
que está nas
prateleiras
Modelo Pull
Produção Automaticamente Automaticamenle pedidos
de acordo reabastece reabastece do cliente
comopedido oarmazém oestoque
Figura 9.4 Modelos de cadeia de suprimentos push e pull
ÀãÍãóa; ã"t'; á; ffiáío;'tú;É ã ilG;ãã;ã; iõm,dt .e;i. rãs"a/,"., tôcrulii o q,e
vendemos, náo vender o que produzimos".
í/:.. DiÍrlq{g9r?s t--
:FoÍnecedor.i
Fornecimento
de acordo
com a previsão
Fornecimento
de acordo
com o pedido
)-
Íli::traii:a;riiÊjriIÍtl
i n'iÊoriio«iior"t, l-,, :.;:'- 
-,.i,, l;:. ,:.,.r.;\'-: ijr:ii::t11.Í:.i \Ir
\
C Iienres
Figura 9.5 Futura cadeía de suprimentos orientada pela lnternetÁ; É irtãr"er óíó. iirt.n a-"iróró jiq,iar ãá toqíst,ca.
Provê comunicação multidirecional entre empresas, redes de empresas e e-marketplaces, de modo que redes
inteiras de parceiros de cadeia de suprimentos possam ajustar estoques, pedidos e capacidadesimediatamente.
Produção
baseada em
previsÕes
ll
tl
tltt
\
Va rP- jist a s
\ \
.<->
t
I
Itr
![) Sistemas de inÍormação gerenciais
VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRTMENTOS
você acabou de ver como os sistemas de gestão da cadeia.dc st-tprimt'ntcrs 
permitÜÍn que as
empresas racionalizem seus prooessos interios e cxtcrllos cla cacleia 
de suprime.-'os e' além
disso, oferccem à administraçào informações rnais prccisas sobrLr 
o que produzir, estocar e trans-
portar. Ao implantar um sisteâa de gcstão da cadeia cie suprimentos 
cm recle e intcgrado' as empre-
sas sintonizam oferta e demancia, ."ãur."r, níveis de t'toqu"' rnelhoran o 
serviço cle entrega' dimi-
nuem o tempo que o proàuto ieva pirra cliegar ao nlercado e usam 
os âtivos cle m^neira mais cficiente'
No caso de muitas empresas, os custos totals da cadeia 
(ie suprimentos respondeni pela maior parte
das despesas operacionais e, cm alguns setorÔs. chegam perto de 
l5% 
.çIo 
orÇamc-nto opel'acionai total'
Logo, reduzir tais CuStoS podc ter ,,rn i,,-,po"'o signilicirtivo na lucratividade 
da ernpresa.
A1ém clereduzir custos, os sistcmas de gestaã da cacieia cle siiprirricnto 
poclem aulnentar as vendas'
Seumprodutonãoestiverdisponívelquanclooc]ientcocieseja,nirr'tra.ioriaciasvezeseletentaÍáCom.
práJo de outro tbrnecedor. Um controle inais preciso da cadãia de 
suprimentos aumenta a capacidade
daempresadeteroprodutocertodisponívelparaoconsuruidornomomerrtoadequado.
g.3 Sistemas de gestão de relacionamento com o cliente
Provavelmente você já ouviu bordões como "C) clier)te ten'i :::p-l: :1.'jt::,:-: ':^::":t"",'.",T":
,.,.#;il;:;:ü;;:;;, ;;; ,;i.,ras soa,n mais v-erdacleti:,1:, que n,,lca 
como a ,antasem
i,.^.,erlnr tenl nâ mâ1oil4 das vez.es. Llm tempo de vidaprlmelro lugar . F\luallrtÚrllE) e)ü4r PqrsYrB'r.""' a das vez.es. Llm tempo de vida
lorrrpetitiva'baseada em um produto ou serviço inovaclor tem' 
na mAlorl
.-L-..^-r^ ^',- ^ í'-ine fhÍ.r) côTnnetitiva duradoura pode estar no;;j;;;;, à, 
"*p."'u' estão perctbcnrlo 
quc zr Ítnica Íorça competrtrva
^ -,^-^:^Iijl?"illl?;il."J:'J:it#; "^,;'u"i,;i;il,," o uo,. ao.nncoirência cleixou cre ser quem vende.^l^ainnonrpnf^a côm o nrihliCO
;1ffi:iffi,'":"#irffi"*;,;,1,í#r'; *,1,;:ià.ri"*", e que os relacionamentos com o púb1ico
repreientam o ativo mais valioso de uma empresa'
o QUE É crsrÃo DE RETACIONAMENTO COM O CLIENTE?
De que tipos de informação você prccisaria para ::T]::]l :.:^::t::::::1"::#"ij:,::;1'i:tr:
o*j,;J;"r::il §iffi;;fi" ;;"ii'".i, '^0.. exâtamenre quern são eres, como contatálos' se:--.^-^^-^,1^. a' nrrqntn,linheiro
:Tl',:Hl'""" I;ffi l' ã ffi 1' il ;;, ;; 111." t,=:: :::: : ::", ;: :" ::1f i: ;, ::T::, :i;| H:
;^l'ff ::ffi,X'*i1"''iil;ffi i,;l;lll:::::il':::::::i:i*Hi:;H#,?'#::;"#;
iã:T::f,I;^ "J'JJ:à;ilffi***;ü;a ac ciaoae pequena E rambém precisaria razêr os bons
clicntes se sentirem especlals'
L]mumapequenaenpresadebairro,osproprietátiosCgelontespodenrdefatoconhecerseusclien-
tes pessoalmente, làce a face. Entretanto, el]l uma grancle erlpresa qlie atllâ ern escala 
metropolitana'
rcgionai, nacional ou *"r*o global. é impossível 'ãonhec"t o cliente" de 
maneira tão estreita' Nesses
tipos de empresa, existe uma [uantidade imensa tanto c1e compradores quanto 
de maneiras peias quais
eles inieragem com a organização (via Web, teleÍbne, e-mail' blogs e iace a face)' Torna-se 
incrivel-
mente difíci} integrar as infofinações de toclas essas fontes para lidar com o grande 
nítmero de clientes'
Um grande processo cle negócios, que envolva vetrdas, serviços e nrarketing, 
tende a scr altamente
compartimentado, e esses depa-rtamerrtos não compartilham muiias 
informações essenciais sobre clien-
tes. Algumas informações sobre determinado clicnte podem estal armazenadas 
e organizadas em rela-
ção à conta daquela pessoa com a ernpresa- Outras 
informações sobre o mesmo cliente podem estar
organizadas segundo u, piãarro, po,. 
"i" adquiridos. 
Não há como consolidar todas as informações de
modo a oferecer uma visão unificada de um cliente na empresa'
É aí que entram em cena os sistemas de gestã' do reiacio.anlento com o cliente 
(CRM 
- 
Customer
Relationship Management), que introduzi*or no capítulo 2' Esses sistemas capturam 
e integram dados
do cliente provenientes de-toàa a organiz.ação, "on,olido* 
e analisam essas informações' e depois dis-
tribuem os resultados para vários sistenias e pontos de contato com 
o cliente espalhados por toda a
empresa. Um ponto a.'a".tri" J rr, .ar"1 de'interaçao com o cliente, como telefone' 
e-mail' serviço
de atendimento, corresponclência convencronal, Faceúook, Twitter' 
site' dispositivo sem fio ou loja de
varejo. Sistemas CRM fem projetados oferecem uma visão única dos clientes' que 
serve para melhorar
tantó as vencias quanto o atendimento (ver Figura 9'6)'
pode estar no
Capítulo 9: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicações integrad.t 4ffi
Figura 9.6 Gestão do relacionamento com o cliente
(cRM)
os sisteãai oe-cnrvr ãiarruna* óriiiànT"Tsoo rro
perspectiva multifacetada. Usam um conjunto de aplicaçóes
integradas para abordar todos os aspectos do reiacionamento
com o cliente, inclusive atendimento, vendas e marketing.
Os bons sistemas dc (lRM fornecr-:m tlados e Íêrramentas analíticas para responder a perguntas conlo:
qual é o valor. ao longo tlo ternpo, de detcrrninado cliente para a empresa? Quern são os mais fiéis? Custa
seis vezes mais vender para um cliente novo do que para um já existente? Quem são os mais lucrativos?
E o quc clesejam comprar'? As empresas podem, cntão, usar as respostas pura conquistilr novos clientes,
olerecer melhores serviços e suporte aos atuais. personalizar suas ofertas com maior precisão em relaÇãL)
às pret-erências do comprador e oferecer valor contínuo para reter os clientes lucrativcts.
SOFTWARE CRM
Os pacotes de software CRM cotnerciais vão desde fenamentas de nicho que executam apenas
algurrtas funções, como personalizar sites para clientes específicos, até aplicações integradas de larga
escala, que captllram inúmeras interações com os clientes, realizam análises com sofisticadas ferra-
mentas dc relatório e interligam-se a outras grancles aplicações integradas, como ststemas integrados e
de gcstão da cadcia de suprirnentos. Os pacotes CRM mais abrangentes contêm módulos para gestão
do relacionametrto corn o parceiro (PRNI 
- 
Partner Relationship Management) e gestão do rela-
cionamento com o funcionário (ERNI 
- 
Employee Relationship Management).
O PRM usA, er.n grande parte, os mesmos dados. ferramentas e sistemas que a gestão do relacio-
nat'Ilento coin o cliente, mas seu objetivo é melhorar a colaboração entre a empresa e seus parceiros
de vendas. Se uma organização não vende diretarnente aos clientes, mas por meio de clistribuidores ou
varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta. Com ele. a empresa e seus parceiros podem trocar
irrfornrações e distribuir indicações de venda e dados sobre os clientes, integrando elementos como gera-
ção de indicações, determinação clc precos, promoções, configurações de pedido e disponibilidade. O
PRM também proporciona à empresa ferrarnentas para avaliar o desempenho de seus parceiros; assim,
ela pode garantir que seus melhores parceiros recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
O ERM lida com assuntos de RH e estritamente relacionados ao CRM, tais como estabelecimento
de objetivos, gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho e treina-
mento. Entre os principais fornecedores de softrvare aplicativo CRM estão Oracle, SAP, Salesforce.com
e Microsoft Dynamics CRN{.
Normalmente, os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente oferecern soÍilvares e
ferramentas on-line para as áreas de vendas,atendimento ao cliente e marketing. Alguns clesses
recursos são comentrdos a seguir.
Automação da força de vendas
Os módulos de automação da força de vendas nos sistemas CRM ajudam a equipe de vendas a
aumentar a produtividade, concentrando seus esforços nos clientes mais lucrativos, aqueles com maior
probabiiidade de adquirir produtos e serviços. Os sistemas CRM oferecem informações relativas a con-
tatos e prospecção de vendas e aos produtos, aiém de recursos para configuração de produtos e geração
de cotações. Tais softwares podem reunir informações sobre o histórico de compras de d;terminado
-§
!§} sistemas de informação gerenciais
Fioura 9.7 Como os sistemas
- CRM colaboram
com o marketing
clicnte, ajudanclo o vendedor afazer recomenclaçõers personalizadas. Os softwares CRM também per-
mitem que os departamentos de vendas, marketing e entrega compartilhem facilmente infbrinações
sobre clientes e prospecções. Isso aumenta a cliciência de cada vendedor, reduzindo tanto o custo por
venda quanto o custo de conquistar e reter clientes. Softwares CRM também apresentam funções de
previsão de venclas, gestão de territtirio c venda em equipe.
Atendimento ao cliente
Os módulos de atendimento ao cliente nos sistemas CRM otêrecem informações e ferramentas para
aumentar a eficiência de call centers. help desks e da equipe de suporte. })ossuem recursos para encami-
nhar e gerenciar solicitações de serviços leitas pelos clientes'
Um dcsses recursos é uma linha telefônica para consuitas ou marcação de visitas: quando o comprador
iiga para determinaclo nírmero cle teleflone, o sisterna encaminha a chamada ao atendente adeqrtado, que
iniere no sistema informações sobre aquele clientc uma únicavez. Uma vez que os dados estejam no sis-
tema, qualquer atendente pode conduzir o relacionamento com ele. Com acesso mais fácil a informações
precisas e coerentes, os call centers podem atender a mais chamadas por dia e passar menos tempo em cada
uma. Dessa maneira, os telefonistas e os grupos cle atendimento conseguelll rnaior produtividade, ternpos de
Sansação menores e serviços cle qualicia<1e mais elevada a um custo mais baixo. O cliente fica rnais satisfeito
porque gasta menos tempo na linha contanclo outra vez Seu problema ao atcndente.
Os sistemas CRM também podem incluir recursos cie autoatendimento baseados naWeb: o site da
empresa pode ser configurado para oferecer suporte personalizado, assim como a opção de contatar
a equipe de atendimento ao cliente para assistência adicional'
Marketing
Os sistemas CRM colaboram com as campanhas dc marketing direto, pois permitem captar dados de
clientes e de clientes potenciais, fornecer inÍbrmações sobre produtos e serviços, classificar indicações para
marketing direcionado e programar e rnonitorar e-mails ou correspondência de marketing direto (ver Figura
97). Os *o,trtor de marketing tarnbém inclueni ferrarnentas paÍa análise de marketing e dados de clientes com
o objetivo de identificar clientes lucrativos ou não, projetar produtos e serv'iços que satisfaçam as necessidades e
os interesses de consumidores específicos e identificar oportunidades para cross-selllrlg (venda cruzada).
Cross-selling (venda cruzada) é o marketing de produtos complementares. (Na ârea de serviços
financeiros, por exemplo, pode-se vender a um cliente que tenha conta corrente um título de capitaliza-
ção ou um financiamento imobitiário.) As ferramentas CRM também ajudam as empresas a gerenciar e
executar todas as etapas de suas campanhas de marketing clescte o planejamento até a cleten.llinação da
taxa de sucesso de cada camPanha.
A Figura 9.8 ilustra os recursos mais importantes para os processos de vendas, atendimentü e marke-
ting que podem ser encontrados nos principais proclutos de software CRM. Assim como o software
intágiado, esse tipo de software é orientado segundo processos de negócios, incorporando centenas
Respostas por canal em janeiro de 20'14
Campanha promocional
Mensagem de
texto poÍ celular
6,1y,
Com os softwares de gestão do
relacionamento com o cliente, os
usuários têm um único Ponto Para
administrar e avaliar as campanhas
de marketing realizadas em
múltiplos canais, incluindo e-mail,
mala direta, telefone, Web e
mensagens de dispositivos sem fio'
E-mail
17,3%
't
!
Capítulo 9: Conqui:tando excelência operacional e intimidade com o ciiente: aplicaçoes in,.Or.ua., §ffi§
Figura 9.8 Recursos dos
soft\,1iares CRM
Os principais produtos de
soÍtware CRM apoiam os
processos de negócios nas
áreas de vendas, atendimento
e marketing, integrando
informaçôes do cliente
provenientes de diversas
fontes. Aqui foram incluídos o
apoio para os aspectos tanto
operacronais quanto analíticos
de CRM.
de processos de negócios considerados âs meihores práticas eÍn cada uma dessas iireas. Para extrair o
máximo de benefício, as empresas prccisam revisar e remodelar seus processos cle negócios, a fim cle
que correspondam aos processos de negócios de melhores práticas de CRM.
A Figura 9.9 ilustra como uma melhor prática para aumentar a fidelidade do cliente por meio clo atencli-
mento pode ser remodelada pelo software CRM. Ao atender os clientes cliretarncntc. as empresas ganhaln
a oportunidade de aumentar a retenção <ieles, pois podem selecionar os mais lucrativos a longo pÍazo e
prestar{hes atendimento preferencial. O software CRM pode atribuir a cada cliente un-ta "nota" com base
em sua fidelidade e seu valor para a empresa, com essa informação, os call centers podem clirecionar unta
solicitação de serviço aos atendentes mais adequados para lidar com as neccssidacles ciaquele clientc. En'r
seguida, o sistema fornece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo sua "notã'
de valor e fidelidade. Essas inforrnações servi.ão para o agenre apresentar ofertas especiais ou servirços
adicionais, estimulando esse cliente a continuar fechando negócios com a ernpresa.
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Figura 9.9 Mapa de processo da gestão da Íidelidade do cliente
Esse mapa de processo mostra como uma melhor prática para aumentar a Íidelidade do consumidor pói áeió oí
atendimento poderia ser remodelada pelo soÍtware de gestão do relacionamento. O software CRM alucia as ernpresas a
identificar aqueles com maior valor, a fim de oferecer atendimento preÍerencial.
ffi ,'rr.ras de informação gerenciais
CRM AruALíTICO E OPERAC!OruAL
Toclas as aplicações descritas apoiam tanto aspectos operacionais quanto analíticos da gestão do
relacionamento com o cliente. O CRM operacional abrangc as aplicações voltadas ao cc'nsurnidor,
como ferramcntas para automação da Íbrça de i,endas, apoio ao atendilnt:nto e ao call center e automa-
ção c1o rnarketing. J:i o CRIVI analítico abrange as aplicações qtte analisam os darios do cjiente gerados
pelas aplicações CI{N{ operacionais. a fim ric Í'ornecer infbrrnaçÕes paril que se serencie melhor o
desempenho da empresa.
As aplicações rte CRM analítico baseiam-se enr dados oriundos dos sistemas CRM operacionais,
dos pontos de contato com o cliente e cle outras iontes, que ibram organizados crn data rvarehouses ou
plataformas analíticas para uso em processamento analÍtico on-line (OLAP), claÍct mittirtg e outras téc-
iicas i1e aniilise cle claclos (ver Capítulo 6). Os claclos coletados pela organização podem ser combinados
com os de outras tbntes. como listtrs de ciientes para calÍipanhirs de rnarketin-e direto adquiridas de
olltras empresas ou dados demográficos. A análise de tais dados visa a identificar padrões de compra
para criar segmentos para o marketing direcionaclo e distinguir consr-rnlidores iucrativos e nào lucrati-
vos (ver Figura 9.10 e Seção Interativa sobre Organizações).
Outro dado irnportantc proporcionado pelo CRNÍ analítico é o valordo cliente ao longo do tempo
para a empresa. O valor rlo cliente ao longo do tempo (CLTV 
- 
Cttstomer Lífetinrc Value) baseia-
-se na relação entre a receita prociuzicla por um compraclor específico. as dcspesas decorrentes de con-
quistá.1o e atendê-lo e a cluração esperada do relacionamento entre esse ciiente e a empresa.
Canais
. Cali center
. Site
. Dispositivos sem Íio
. Vendas de campo
. Mala dtreta
. E-mail
. Loja de varejo
. Parceiro
. Mídia social
Outrâs fontes
. Sistemas l€gados
. Dados demcgrá{rcos
. DaCos de terceiros
. Dados de campanhas
de marketing
Dados do cliente
. Clientes lucrativos
. Segmentos de mercado
. PerÍis de clientes
. Taxas de cancelamênto
(churn ratesl
Figura 9.10 CRM
analítico
O CRM analítico utiliza
um data warehouse ou
uma plgtaforrna analítica
sobre clientes, bem como
Íerramentas para analisar
dados coletadcs nos
pontos de contato da
empresa com o cliente e
em outras Íontes.
. OLAP
. Data mining
. oiitras íerramentas
de análise de dados
A Graybar, uma empresa que consta na lista
Fortrrne 500, con sede em St. Louis. Missouri, é
uma das maiores companhias norte-americanas den-
tre as empresas cujos proprietários são os próprios
empregados. Ela é líder na distribuição de produtos
elétricos, de comunicações e de rede de alta quali-
dade. A empresa também fornece a gestão da cadeia
de suprimento relacionada a seus produtos e serviços
de logística. Com uma receita de mais de US$ 5,4
bilhões, a Graybar compra, armazena e entrega apro-
ximadamente um milhão de produtos a partir de
4.100 fabricantes aos i17 mil ciientes. Ela tem 7.400
funcionários e mais de 24A centros de distribuição
nos Estados Unidos. Canadá e Porto Rico. A Graybar
é um distribuidor i'Lacadista e não vende diretamente
para clientes cle varejo. p
Apesar de nruitos anos de suce-cso. a cmpresa pode-
ria melhorar. Ela não estílva, por exemplo, scguindo
as rnelhores práticas para a análise e conhecimento de
seus clientes. Iissas práticas Íbr-am se ioLnando essen-
ciais para distribuidores utacadisttis, bem c.rnto para as
errpres2,rs de varejo.'Itadic ion ahnente, os tli str i bu iclores
agiarn corno interrnedi:irios nas suas cadeias de supri-
me ntos, mas estão começando a enflcntar :i pressiio de
preços por partc dos clientüs. Estes esperatt-t pr:rzos de
entrc:sâ reduzidos e melhores se rvicos. ntt(, ao firusmo
tempo, recusârn-se a pagar pelos servicos adicionais.
Corno resultado. ns margens de lucro dos distribuidclres
estão sendo arrochadas.
LIrn estutlo. concluzido pelos pe srlursaclttrcs da
lJniversidade A&M do J'exas, sobre o problema de
prLrÇos do distribuidor, recomenda que os distribuido-
res ccÍno a Graybar adotern uma estratégia de estra-
tificação do cliente, quc consiste em tncclir quantos
ncgócios urtt clicnte rcaliz.a com a emprcsa (vendas),
a lucratividade bruta do cliente, o quão ficl ele é em
relação ii empresa c o custo de atendirnento a esst:
cliente. Lltilizando essas dimensões, o csturio identi-
ficou cpratro tipos cle clientcs: principal. oportunista,
marginal e o service drain. Os clientes principais srto
clientcs lucrativos que realizanr transações de alto
volume em uma basc regular. Clientes oporttrnistas
tendent a conrprar raramenle, apenas quando seus
estoques estão baixos e. por isso, são menos lucrativos.
Clientes marginais corrpram rararnente. com [[ansa-
çõcs dc baixo volulne de venclas e exigem preços bri
xos ou altos níveis de qualidade de serviço, de modo
cluc servi los pode reprcsentar perda de dinheiro.
Clientes service drain são clientes clue realizam tran-
sações de alto volume e clue constantemente necessi-
tarn de níveis mais elevados de atendimento, enquanto
exigem preços baixos e. muitas vezes, ilprcsentam um
alto volume de devoluções. Uma estratégia difercntc
para a irnplantação de equipe de vendas, estabeleci-
mento de preços. marketing e cornpensação da força
de vcndas é necessária para iidar com cada um dcsses
segrnentos de clientes.
como muitas outras e[lpresas do setor, os repre-
sentantes de venda da Graybar haviam concentrado
suas atençóes principalmente sobre os ciientes que
gastavam mais dinheiro- O negócio da Graybar é
muito fransacional, processando 2l mi1 pedidos com
90 mil itens de linha por dia. Aproximadamente 9'7o/a
dos seus 117 mil clientes f-echam negócios menores
do que 25 mil dólares anualmente. A empresa tinha
ibcado principalmente sobre uma pequena percen-
tagem de clientes com grandes contas. Isso deixou a
maior parte de seus clientes sem atenção. A Graybar
precisava encontrar uma maneira de determinar com
quais desses clientes deveria cultivar o relacionamento
e cluais deveriam ser ignorados.
Capítulo 9: Conqu,stando excelência operacronal e intimidade (om o ciiente: aolicaçôes inlegradas ffi§
Os representantes tlcvcriarn set'capazes de iclenti_
ficar cluais clicntcs neccssitavam cle nlaior atenção para
detelrnirrar se eles poderium ser trnnstbrnrados de um
clientc servicc drain para clierrtes nra.is lucratir.os. {
cnpresa precisava descobrir sc urrlil estratégia gcográ-
fica ou de linha de produto para alrcar clientes à força cle
vendas era adequacla porque essas abo«lagcns poderiam
atribr.rir uma parcela desproporcional aos representantes
cle venda de clientes rrrais lucrativos ou não lucrativos.
A Grirybar coletava uma grandc quantidade de dados
sobre os clie ntes, mas alguns deles Íbrarn perdidos, e e1a
não possuía as ferramentas anirlíticas para segntentar os
clientes de acordo com as linlias de recomenclaqões.
Ern jr-rlho cle 2011. o vice-presidente de desenvolyi
mento de negócios da Gr:rybar iniciou urn projeto para
criar um rnodelo de estratificação dos clientes, baseado
em seus dados, clue incorporaria as melhores priíticas e
aumentariâ a lucratividacle . Ele reuniri urna equipe mul-
tifuncional com membros que representavam marke-
ting, operações. linairças e siste rnas cle infr>rmação. Os
membros da equipe de operações de campo ajudaram
a garantir que o projeto prestasse a clevida atenção às
necessidades dos ciientes de cailpo.
A equipe passou o ano seguinte analisando as
melhores práticas da pesquisa do setor e adaptando-as
aos negócios da Graybar. Ela identificon os campos de
dados do sistema ERP existonte na empresa que seriam
necessários para a estratificaçãro tlos clienles e escreveu
as consultas para extrair os dacios do data rvarehouse
SAP Netweaver. Os fatorcs especílicos que íorarn mais
importantes para a análise do cliente da Graybar, tais
corlo a receita, o poder de compra do cl.iente e a pene-
tração das linhas de produto, tiveram quc reccber atri-
buições de ponderaçÕes baseadas em suas necessidades
de negócios. A Graybar ji,'r mantinha 95% dos dados
sobrc o cliente dc quc precisrn u.
Inicialmente, a aplicação de estratificação do cliente
da Graybar foi baseada em uma planilha conr muitas
linhas de dados, atribuindo letras como classificaçào
dos resultados finars e das rccomendações. A equipe de
projeto da empresa queria que a inforrnação fosse forne-
cida de uma forma mais visual. com lormato compreen-
sível, e criou um painel com o soltlvare BusinessObjects
Dashboards da SAP. A Graybar retbrÇor"r ainda mais a
aplicação por meio da parceria com a SAP no deserrvol-
vimento de um novo produto de software analítico cha,
mado SAP Customer Value intelligence. Esse software
fazparte da suíte do SAP Customer Analytics c fornece
recomendações para melhorar o valor do cliente. EIe
usa os dados em tempo real sobre a receita, inargens e
comportamento dos clientes para estratificá-los em cada
uma das quatro categorias descritas anteriormente. E1e
pode mostrar a categoria à qual cada cliente da Graybar
pertence e fornece informações sobre as transações do
cliente coln a empresa para explicar por que ele recebeu
p
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@) sistemas de informaçáo gerenciais
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PERGUNTAS SOBRE O ESTUDO DE CASO . .i:
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*-**rrractayrr*-,*-*rar*---,t'',
negócios? 
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2. Quais questoes humanas, organizacionais e tecnológicas tlveram que ser consideradas pela empresa a Íim de ,, l
desenvolver uma solução para a análise de clientes?
, 3. Como 0 CRM analítico mudou a maneira da Graybar conduzir seu negócio? Compare a maneira com que ela 1,, ' ,
tratava seus relacionamentos com 0s clientes antes e depois da implementação do CRM analítico. 
.i'',.,
4. Dê exemplos de três decisões que Íoram melhoradas pelo novo sistema de análise de clientes. ii . ,:
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VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS DE GESTÃO DO RETACIONAMENTO COM
O CLIENTE
As empresas que usam sistemas eficientes de gestão do relacionamento com o cliente percebem
muitos benefícios, entre eles maior sâtisfâção, menores custos de marketing direto, marketing mais
eficiente e menores custos de conquista e retenção do cliente. As informações fornecidas pelos sistemas
CRM aumentam a receita de vendas, pois permitem identificar os segmentos e clientes mais lucrativos
para marketing focado e cross-selling. ',
Por outro lado, o cancelamento de contratos cai à medida que as áreas de vendas, atendimento e
marketing ficam mais sintonizadas com as necessidades do cliente. A taxa de cancelamento (churn
raúe) mede o número de pessoas que param de usar ou adquirir os produtos ou serviços de uma empresa.
É um importante indicador do crescimento ou declínio da base de clientes da empresa.
9.4 Aplicações integradas: novas oportunidades e desafios
Muitas empresas vêm implementando sistemas integrados e sistemas para gestão da cadeia de
suprimentos e gestão do relacionamento com o cliente, por serem esses instrumentos eficazes na
conquista da excelência operacional e no aprimoramento da tomada de decisão. No entanto, jus-
tamente por ser táo eftcaz em alterar o funcionamento da organização, sua implantação apresenta
inúmeros desafios. Vamos examinar brevemente alguns desses desafios, assim como novas manei-
ras de extrair ainda mais valor desses sistemas. ,
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I
capítulo g: conquistand0 excerêncja opei-acioral e intimidade com o ciienre: apricaçôes i.r.oroor, ffi
DESAFtOS DAs ApLtcAÇoEs TNTEGRADAS
Promessas de redução radical nos custos de estoque e no tempo clo pedido até a entrega, assim co,orcsposta mais eficiente ao ciiente e maior lucratividade por consumiclÀ. 
" 
po. produto i'írá, o,r, ,irt.-mas integrados e para gestão da cadeia de suprimentos à do relacionamento com o cliente têrramentasmuito atrativas' No entanto, para usufruir de todqs esses beneÍícios, é preciso entenc.ler clarame,tecomo sua empresâ deve mudar para usar tais sisremas com efic:icia.
As aplicações integradas envolvern partes comolexas de softrvare que são muito caras para conrprare irnplementar' uma grande empresa que faz parte da lista Fortutrc 5b0 poael"uo. ono, io.o .on.rui.uma implementação em larga escala cie um sistema integrado ou cle urn sisteina para gestào do relacio-namento com o cliente ou para gestão da cadeia de suprimentos. De acorclo .o* ,rã pesquisa en,ol-vendo 7J2 empresas conduzida em 2013 pela Par,orama consulting, o custo méc.lio cle um pro.jcto cJeERP foi de US$ 7,1 mllhões nos Estados unidos e a conclusão ao p."o1"to levaria i7,g rneses, sendo quc610/o dos entrevistados relataram que a implementação levou mais tempo do que o planejario. Sessenrapor cento dos entrevistados disserarn que tinharr, percebido 50o/o ou menos dos beneÍícios esperatiostlo seu projeto. Mudanças no escopo do projeto e trabalho de customização aciici«rnal causarn arrasos caumento de custos da implementação (Kanaracus, 2013 e 20lZ).
As aplicações integradas não exigem apenas ,nudanças tecnoiógicas profundas, mas altcraçÕesÍundamentais no funcionamento da 
"-p."ri. As empresai cievem efetua. mucianças raciicais nos seusprocessos de negócio para que estes operem con o.softrvare. os funcionários precisa- o."irr. no"u.funções e responsabilidades. Têm de aprender a realizar um novo conjunto de atividacles e entendercomo as informações que inserem no sistema podem afetar outras partes da empresa. 'Iirclo isso requerurn novo aprendizado organizacional.
os sistemas para gestão da cacleia de suprimentos exigem clue as múltiplas empresas compartiiheminformações e processos de negócios. cada participante nã sisre-a pode precisar alterar alguns cle seusprocessos e o modo como usa as informações para criar um sistema que atenda melhor à ca6eia c1esuprimentos como um todo.
Algumas empresas vivenciaram grandes problemas e perdas organizacionais quando implernentaram pela primeira vez aplicações integradas, pois não compreenderaã o volume necessário de modifi_cação organizacional. A Kmart, por exemplo, teve problemas na movimentação cle produtos para as pra-teleiras das lojas quando implantou o software de gestão da cadeia cre suprirnenroi oo iz rêchnologies.o software não funcionou bem com o modelo de negócios direcionado a promoções cla Kmart, quecriou aumentos e quedas acentuados na demanda por proclutos. o sistema cle rastreamerrto de peclidosda overstock'com ficou fora do ar durante uma semana inteira, quancio a empresa.substituiu u,r .sistemanativo pelo sistenla integrado da oracle. A empresa apressou-se para implementar o software e não sin-cronizou corretamente o processo do softwarsda oràcle pu.o."girtro das restituições ags clientes como sistema de contas a receber da empresa. Esses prcblemas contribuíram para urn prejuízo de US$ 14.-5milhões no terceiro trimestre claquele ano.
As aplicações integradas também produzem "custos de mudança". caso adote uma aplicação inte-grada de um único fornecedor, como sAP, oracle ou outros, serâ muito dispcnclioso substituí-la e.assim' sua empresa se tornará lepenc.lente desse fornecedor para 
-uni". e atualizar seus produtos.As aplicações integradas baseiam-se em definições de dados váridas para tocla a organização. vocêprecisará entender exatamente como sua empresa usa essas informações e como elas podem ser orga-nizadas em um sistema integrado, de gestãoàe cadeia de suprimentos ou de gestão 6o relacionamentocom o cliente' Em particular, os sistemas de cRM normalmente exigern algum tipo de trabalho cl,e dotucleansing (limpeza e padronização dos dados).
Fornecedores de software integrado estão tratando esses problemas, oferecendo versões reduzidasdo seu software e programa s "fast-start" (de início rápido) puiu ,, empresas de pequeno e médio porre.bem como regras de melhores práticas para as empresas maiores.
Empresas que adotam aplicações integradas também podem economizar tempo e dinheiro, man-tendo a mínima personalização. A Kennimetal, por exemplo, uma empresa da pensilvâ,ia cle Í-erra-mentas de corte de metal, no valor de US$ 2 bilhões, tinha gastado US$ 10 milhões em 13 anos demanutenção de um sistema ERP, em mais de 6.400 customizãções. A empresa agora o substituiu poruma versão simples não customizada do software integrado sAp e mudou seus processos de negóciopara estT em conformidade com o software.
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ffi ,ir,.ras de informaçáo gerenciais
APLTCAçOEs TNTEGRADAS DA PROXIMA GERAçÂO
Hoje em dia, fornecedores de aplicaçÕes integradas estão distribuindo mais t'a1or por tornarem
seus produtos mais flexíveis, disponíveis na Web e capazes de integraçà(r conl otltros slstemas.
Sistemas empresariiris, de gestão da cadeia de suprirircntos e de CRivl isolatlos estão se tornando
ultrapassados. Os principais fornecedorcs de softwarc integrado criarain o que chantam de soluções
íntegrudas, suítes integradas ou suítes para e-business para fazer seLts sistentas cntpresariais, de CRM
e de cadeia de suprimentos funcionarem bern próximo: uns dos outros L- se conectarem a sistemas de
clientes e fbrnecedores. SAP Business Suite, Oracle e-Business Suite e Microsoft Dynamics