PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

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ANA PAULA MACHADO CORRÊA
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA:
ASPECTOS INICIAIS
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CONTEXTO
c
Ambiental
Político
Econômico
Tecnológico
Entidades Reguladoras
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
ORGANIZAÇÃO
Cultural 
Social
Legal
Demográfico
AMBIENTE TAREFA
AMBIENTE GERAL
Parceiros
Funcionários
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CONTEXTO
GLOBALIZAÇÃO
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
ADOÇÃO EMPRESARIAL
FORNECEDORES
CLIENTES
CONCORRÊNCIA
CUSTOS OPERACIONAIS
TRANSAÇÕES
COMPLEXIDADE
DINAMISMO AMBIENTAL
NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO
INCERTEZAS
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CONTEXTO
Difusão de tecnologia
A era da informação
Computador e internet
Intensidade de conhecimentos
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011)
Bens Tangíveis x Intangíveis
Flexibilidade
Disseminação do conhecimento
Capacidade de aprender
Difusão de informações
Ampliar o conhecimento do mercado
Divulgar e comercializar produtos
Inovação
Ciclos de vida mais curtos dos produtos
Menor proteção quanto a concorrência
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INTRODUÇÃO
Estratégia está correlacionada à ligação da empresa com o seu ambiente. Nessa situação a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida
Desenvolver e implantar estratégias são elementos importantes para o sucesso nesse ambiente dinâmico e global 
Permitem que as ações estratégicas sejam planejadas e surjam quando as condições ambientais forem adequadas
Coordena as estratégias desenvolvidas pelas unidades de negócios
NOVO CONTEXTO
NOVA MENTALIDADE
AGILIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃO
INTEGRAÇÃO
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; OLIVEIRA, 2013)
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No campo empresarial a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, tendo em vista minimizar os problemas internos e maximizar o aproveitamento de oportunidades
AMBIENTE
Oportunidades e Ameaças
EMPRESA
Pontos fortes e fracos
INTRODUÇÃO
PASSADO
FUTURO
ENTRADAS
SAÍDAS
TRANSFORMAÇÕES
Feedback
(OLIVEIRA, 2013)
Objetivos e Controle
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Origem da palavra estratégia
É um termo derivado do grego strategós, que indicava o general acima de todos.
Strategía –a arte que esse general dominava  estratégia
Origem militar
Antes de Napoleão: Arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota.
Depois de Napoleão: Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar.
Manobras estratégicas – significa escolher os caminhos mais vantajosos
(DI SERIO; VASCONCELOS, 2009; OLIVEIRA, 2013)
ORIGEM DA ESTRATÉGIA
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Origem militar
A Arte da Guerra – Sun Tzu
Cálculos - baseados nos terrenos  ambiente
Quantidades – baseada nos cálculos  planejamento
Capacidade logística – baseada nas quantidades  equipamentos, mão-de-obra, rotas, prazos
Balança de poder –baseada na capacidade logística
Possibilidade de vitória - baseada na balança de poder
Da guerra – Clausewitz
Violência - meio  a maneira como se utiliza as armas, as estratégias
Desarmar o inimigo – objetivo  deixá-lo sem forças, neutralizá-lo, conquistar os seus clientes
Importância dos interesses  maior será o empenho
Guerra – colisão de duas forças  competição
“O que ela é hoje ensina-nos o que será amanhã”
ORIGEM DA ESTRATÉGIA
(TZU, 1994; CLAUSEWITZ, 1996)
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Estratégias de guerra aplicada aos negócios
Estratégias ofensivas
Idealizadas para obter objetivos sobre os da concorrência: ganho de participação no mercado, conquista de clientes estratégicos ou atuação em segmento de alta margem.
Estratégias de defesa
Idealizadas para proteger posições de parcelas de mercado, lucratividade e posicionamento de marca.
Estratégias de flanqueamento:
Idealizadas para evitar o confronto: atuação em segmento sem concorrência, campanhas que não incite o aumento da concorrência.
Estratégias de guerrilha:
Idealizadas para enfraquecer a concorrência, a partir de pequenas ofensivas em seus pontos ou momentos fracos: promoções surpresas ou antecipação de lançamento de produtos.
ORIGEM DA ESTRATÉGIA
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009)
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Estratégia
“São planos deliberados concebidos para a tomada de decisões específicas” Mintzberg
“Direção consciente e deliberada que determina decisões em direção ao futuro” Mintzberg
“Determinação de metas e objetivos de um negócio e da adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos” Chandler
Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser”	
CONCEITOS
(MINTZBERG, 1978; OLIVEIRA, 2013)
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Estratégia
A estratégia é um curso de ação escolhido pela organização dentre os várias existentes, que deve contemplar na análise prévia os aspectos internos e externos.
Ex. pessoal: Shopping 1º  2º andar
Escada tradicional
Ex. organizacional: ampliar o mercado
Aumentar o consumo dos produtos
Conquistar novos segmentos
Realizar fusões, aquisições, ...
CONCEITOS
(MINTZBERG, 1978; OLIVEIRA, 2013)
Escada rolante
Elevador
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Contexto
Os ambientes mudam constantemente e as empresas devem se transformar de maneira adequada para assegurar que seus objetivos sejam alcançados. Exemplos de mudanças:
Introdução de novas leis
Alteração da disponibilidade de mão-de-obra
Conceito
Processo contínuo e circular que visa manter a organizar como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente
 Importância dos funcionários e das condições para o desenvolvimento das ações
ADM. ESTRATÉGICA
(CERTO; PETER; MARCODES, 2010; TAVARES, 2013)
Ações da concorrência
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Responsabilidade dos gestores na administração estratégica
Definir a missão – finalidade, razão de ser
Estabelecer objetivos e desenvolver a estratégia
Planejar a estrutura da organização – facilitar trabalho em equipe
Engajar as pessoas, fornecer instalações e capital
Controlar
Identificar e satisfazer os stakeholder - A chave do sucesso 
Benefícios da adoção da administração estratégica
Clara visão dos negócios e estabelecimento de prioridades
Facilita a identificação e a exploração de oportunidades
Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram
Minimiza os recursos e tempo para corrigir erros
Facilita a alocação de recursos e tempo
Estimula a abordagem cooperativa e integrada
(CERTO; PETER; MARCODES, 2010)
ADM. ESTRATÉGICA
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				5 
5 P’s para a estratégia
Plano - Uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho. 
A Estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões
Padrão - Consistência em comportamento ao longo do tempo.
Posição - A localização de determinados produtos em determinados mercados.
Perspectiva - A maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.
Truque (ploy) - Uma manobra específica para enganar um concorrente
(CERTO; PETER; MARCODES, 2010; MINTZBERG, 2000)
 P’S
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APLIANDO CONHECIMENTOS...
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MELHORIA CONTÍNUA:
Plan
Planejar
Do
Executar
Check
Checar
Act
Agir
ciclo
 PDCA
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CICLO PDCA
 Conhecido como ciclo ou círculo de Deming, o ciclo PDCA descreve as atividades que a empresa precisa executar para incorporar a melhoria contínua em sua operação.
 Plan (planejar) - planejamento da abordagem, definição das variáveis a serem acompanhadas;
Definir as metas a serem alcançadas;
Determinar os métodos que permitirão atingir as metas propostas.
 Do (executar) - treinamento do pessoal envolvido e acompanhamento e medição do processo;
Educar e treinar na execução do trabalho;
Executar a tarefa e coletar os dados da sua execução.
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CICLO PDCA
Check (examinar) - verificação e análise dos dados coletados e problemas identificados;
Verificar os resultados da execução da atividade com o planejado
 Act (agir) - agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento.
Aprimorar o processo agindo na sua correção;
Aprimorar o processo buscando atingir outros padrões
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EVOLUÇÃO 
DA ESTRATÉGIA
Planejamento Financeiro
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento Estratégico
Administração estratégica
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Até a década de 50
Década de 60
Década de 70
A partir da década de 80
(BULGACOV et al, 2007; PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002)
O SISTEMA ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES TEM EVOLUÍDO E SE ADAPTA PARA ATENDER AS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DAS ORGANIZAÇÕES.
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Ótica do sistema fechado – se voltava exclusivamente para o ambiente interno da organização
Planejamento inteiramente orçamentário sem considerar as prioridades estratégicas das firma
Dados e variáveis eram todas mensuradas financeiramente
Projeções do passado para o futuro realizadas pelos executivos financeiros
Busca por um modelo de estratégia empresarial amplamente aplicável
Superestimação de despesa prevendo cortes feitos pelo escalão responsável pela aprovação.
Foco
Planejamento financeiro
Orçamento financeiro
Controle Financeiro
Visão de curto prazo
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
FASE 1
Até a década de 50
(BULGACOV et al, 2007; PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002, TAVARES, 2010)
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Visão funcional da firma
Foca essencialmente na organização de cada função (Marketing, Produção, Finanças e Recursos Humanos) para atingir objetivos de longo prazo
“O futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente.
Estimar o futuro a partir de indicadores atuais e presentes  Estudo de cenários
Pessimista, otimista e realista
Frequentemente contratava-se e treinava-se pessoal para desenvolver planos de LP para o nível coorporativo e para cada função
Estratégia de responsabilidade dos altos executivos
Objetivo  projetar o futuro
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
FASE 2
Década de 60
(BULGACOV et al, 2007; PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002, TAVARES, 2010)
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Planejamento baseado em previsão
Análise ambiental
Fatores internos
Fatores externos
Ênfase em clientes e competidores
Foco no crescimento por meio da Expansão e da diversificação
Objetivo  definir estratégias
Surgimento e utilização de diferentes conceitos e ferramentas estratégicas: 
Matriz BCG
Análise de SWOT.
Curva de experiência
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FASE 3
Década de 70
(BULGACOV et al, 2007; PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002, TAVARES, 2010)
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Curva de experiência 
Baseia-se na curva de aprendizagem e indica que o custo unitário de manufatura ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume de produção acumulada pela empresa.
A aprendizagem resulta de uma combinação de fatores: economias de escala, especialização do trabalho, desenvolvimento de novos processos, aprimoramento e padronização do produto.
Aumento da eficiência  redução do custo
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FASE 3
Década de 70
(TAVARES, 2010)
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Surgiu com o sentido de superar um dos principais entraves apresentados pelo planejamento estratégico: a implementação
Inclui planejamento estratégico e implementação – gestores
A lei é desenvolver vantagem competitiva para o negócio
Os gestores precisavam estar envolvidos, estabelecer incentivos, desenvolver sistemas de informação e articular programas.
Características gerais
Flexibilidade
Ênfase na informação
Conhecimento como recurso crítico
Integração de processos, pessoas e recursos
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
FASE 4
A partir da década de 80
(BULGACOV et al, 2007; PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002, TAVARES, 2010)
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EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
FASE 4
A partir da década de 80
Década de 80
- Foco na administração estratégica e na competitividade
- A responsabilidade passa a ser compartilhada com todas as funções e operações da gestão
Década de 90
- Busca de competências essenciais
- Terceirização -atividades não centrais
- Foco na gestão estratégica, pensamento sistêmico e integração entre planejamento e controle
-_Visão + integrada e - centralizada das funções administrativas
- Preocupação com o impacto da gestão ambiental na estratégia
Tendências
- Superar a dicotomia -pensar e agir
- Mudança na prática gerencial que exige visão de futuro, capacidade adaptativa, habilidade para conviver com o inesperado
- Atuação global, proatividade, foco participativo e incentivo a criatividade
- Ênfase em alianças, parcerias, responsabilidade social e aprendizagem contínua
(BULGACOV et al, 2007; PETTIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002)
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ANA PAULA MACHADO CORRÊA
PLANEJAMENTO
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Aspectos gerais sobre planejamento
É um processo de exercício mental - algumas empresas não têm um projeto de planejamento estruturado mas, apresentam algumas ações planejadas. 
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos.
Conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar-se posições futuras desejadas.
INTRODUÇÃO
(OLIVEIRA, 2013, TAVARES, 2010)
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Tende a reduzir incertezas do processo decisório  aumenta a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas.
Não é um ato isolado. É um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam o alcance dos objetivos previamente estabelecidos. 
Compreende o envolvimento de pessoas, a alocação de recursos para o desempenho de ações e o estabelecimento de controle.
 
O planejamento é afetado por múltiplos fatores  Deve-se procurar identificá-los e direcioná-los para melhor atender os interesses da organização.
INTRODUÇÃO
(OLIVEIRA, 2013; TAVARES, 2010)
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Planejamento não deve ser confundido com:
Previsão
Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades
Projeção
Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica
Predição
Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano
Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento
(OLIVEIRA, 2013)
INTRODUÇÃO
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Princípio da contribuição aos objetivos
Planejamento deve visar ao objetivo máximo da organização
Hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá‐los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
Princípio da precedência do planejamento
Princípio da maior influência e abrangência
O planejamento pode provocar modificações nas características e atividades da empresa, por exemplo:
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
Necessidades de treinamento
Substituições
Transferências
Novas funções
Novas maneiras de trabalhar
Alterações nas responsabilidades
Descentralização
Comunicações
Procedimentos
PESSOAS
TECNOLOGIA
SISTEMAS
Evolução dos conhecimentos
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Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas.
Fazer as coisas de maneira adequada
Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa
Cumprir os deveres e as responsabilidades
Reduzir os custos
Fazer as coisas certas
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
EFETIVIDADE
Produzir alternativas criativas
COMO FAZER
RESULTADOS
PERMANÊNCIA
Obter os resultados esperados
Aumentar os resultados – lucro, participação
Manter-se no mercado
Coordenar esforços e energias  resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
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Estratégico
Área de gestão
 Contato com o ambiente externo
Tático
Área intermediária
Suporte e articulação interna
Operacional 
Área fim
ABRANGÊNCIA
PR
AZO
INCERTEZA
RISCO
IMPACTO
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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Estratégico
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização
É projetado para o longo prazo
Definido pela alta gestão organizacional
Todos os demais planos devem estar subordinados a este e em sintonia
Sempre voltado para o futuro
Proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa.
Leva em conta as condições externas e internas à empresa e a sua evolução esperada
Determina os aspectos macros: Visão, Missão, Valores
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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Tático
Abrange as unidades organizacionais
É projetado para médio prazo
Traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa.
Cada unidade preocupa‐se em atingir os objetivos da unidade.
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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Operacional
É projetado para o curto prazo.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa‐se com o alcance de metas específicas.
Coloca em prática os planos táticos dentro de cada setor da empresa.
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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Cada planejamento operacional devem conter:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação
Os procedimentos básicos a serem adotados
Os resultados finais esperados
Os prazos estabelecidos
Os responsáveis pela sua execução e implantação
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO TÁTICO
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento de MKT
Plano de promoção
Plano de vendas
Plano de distribuição
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento FINACEIRO
Planejamento de PRODUÇÃO
Planejamento de RH
Plano de fluxo de caixa
Plano de investimentos
Plano de despesas
Plano de estoque
Plano de controle de qualidade
Plano de manutenção
Plano de recruta-mento e seleção
Plano de treinamento
Plano de promoções
Visão
Objetivos de LP
Políticas básica
Missão
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
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Podem estar relacionados com:
Inovação – mudanças para melhorar processos e produtos.
Fabricação - Produção de baixo custo (economia de escala); qualidade na fabricação; localização de baixo custo.
Distribuição – forte rede de distribuidores; baixo custo de distribuição; entregas rápidas; boa disposição de produtos em lojas.
Comercialização – Força de vendas bem treinada, serviço de assistência técnica; produtos variados.
Responsabilidade social – ações relativas ao bem estar da população
Reputação e imagem
Desempenho e atitudes dos funcionários 
Nível de recursos
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
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VÍDEOS
http://www.youtube.com/watch?v=arVoeSDPdSI
http://www.youtube.com/watch?v=97eFOh_g448
http://www.youtube.com/watch?v=BlRvRGL6-_4
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PROCESSO DE 
GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise do ambiente
Diretrizes organizacionais
Formulação de estratégias
Implementação de estratégias
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
Controle estratégico
ETAPA 5
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DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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A organização é formada por um grupo de pessoas e de recursos que atua em um ambiente atender as demandas nela existente
O entendimento deve ser claro para todos os níveis  permitir que seus colaboradores direcionem energias, esforços e recursos para alcançar a missão proposta
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Uma atividade pode ser percebida de maneiras 
diferenciadas por pessoas envolvidas nelas
A empresa precisa cuidar para que cada pessoa tenha percepção única do significado e da finalidade da atividade e da organização
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Delimitação do negócio
Refere-se ao espaço de oportunidades que a organização quer ocupar  implica olhar de fora para dentro 
Aquilo que a empresa explora para atender as necessidades do cliente (analisar hábitos, tecnologias necessárias...)
Sua definição facilita o entendimento e a direção do foco de ação da organização
Desejos e necessidades 
que pretende satisfazer
Competências e habilidades
para satisfazê-las
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Fertilizantes
 Inseticidas
 Máquinas
PRODUTIVIDADE AGRÍCOLA
AMPLA (NECESSIDADE)
RESTRITA (PRODUTOS)
AMPLA (NECESSIDADE)
RESTRITA (PRODUTOS)
TRANSPORTES
 Trens
 Caminhões
 Navio
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Visão 
Deve responder a pergunta: Como o negócio da organização será no futuro?
É uma intenção sobre onde a organização deseja estar no futuro em seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devem ser adotadas no presente para que isso ocorra
Proporciona significado, orienta e dá congruência aos esforços de seus colaboradores – oferece foco
É um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar
Molda o futuro pretendido
Direciona a empresa para onde ela gostaria de estar nos próximos anos
Como a empresa quer ser vista e reconhecida
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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OBS: Para criar o futuro as organização precisa ser seletiva em relação ao passado e aberta ao aprendizado presente.
Eliminação de fatores que foram importantes, mas que são questionáveis em relação ao futuro organizacional.
A visão precisa ser revolucionária na concepção, mas evolucionária na ação, levando-se em conta todo o aprendizado da organização
Deve inspirar as pessoas a trabalharem em direção a um conjunto integrado de objetivos
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Missão
Deve responder a pergunta: Qual o negócio da empresa?
Comunica, interna e externamente, o propósito do negócio
Deve contemplar os seguintes aspectos:
A razão de existir, de ser da organização 
O papel da organização na sociedade - esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade
 A natureza do negócio da organização - estabelece o que a empresa faz
O valor que a organização constrói para seus públicos de interesse
Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Missão
Deve identificar o alcance das operações de uma organização (o que ela faz) e o que ela pode oferecer aos stakeholders
Porque a declaração da missão é importante?
Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da organização.
Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes.
"Definir a missão de uma organização é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma organização pode ser administrada, visando um ótimo desempenho". 	 		 Peter Drucker
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Exemplo hipotético
Negócio: Informação
Missão: “Contribuir para a difusão da informação de forma objetiva, oportuna e confiável para a população nordestina”
Visão: “Ser reconhecida como a melhor organização em termos de disseminação de informação na região Nordeste”
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Exemplo organizacional
A nossa missão revela nosso compromisso como empresa. Nossa visão expressa o nosso sonho.
A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa.
"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos
e serviços."
A visão da Ambev traduz a representação do seu sonho.
"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor."
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Valores
Deve responder a pergunta: O que é importante para a organização?
Relatam aquilo em que a organização acredita e o que pratica
Conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, que fornecem sustentação para todas as decisões
São as crenças e conceitos básicos numa organização, elas formam o coração da cultura, e correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização.
 
(CHIAVENATO ; SAPIRO, 2009; TAVARES, 2010)
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Para proporcionar orientação para a tomada de decisão, os valores precisam ser assimilados e internalizados pelos membros da organização
É importante que a organização divulgue seus valores e propiciem condições para sua execução cotidiana em todos os seus níveis hierárquicos. 
A medida que os valores são efetivamente entendidos e considerados por todos na organização, muitos benefícios podem ser absorvidos, inclusive auferindo qualidade nos serviços, comportamento adequado das pessoas, conquista dos objetivos, ...
(TAVARES, 2010)
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados requisitos:
Ser específicos, para que as pessoas possam determinar exatamente como devem ser suas ações
Ser públicos
Ser claros, para permitir a compreensão objetiva
Ser passíveis de reformulação
Exemplos
Responsabilidade social; Competência interpessoal; Valorização do ser humano; Ética; Preservação ambiental; Integridade; Pioneirismo e Tecnologia.
(TAVARES, 2010)
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Exemplo organizacional
Missão: “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.”
Visão: “Ser global e referência nos negócios em que atua”
 Valores:
Ter a preferência do cliente
Segurança das pessoas acima de tudo
Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas
Excelência com simplicidade
Foco em resultados
Integridade com todos os públicos
Sustentabilidade econômica, social e ambiental
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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Visão: Ser uma empresa global de marcas desejadas nos segmentos de calçados, vestuários e acessórios.
Missão: Conquistar os consumidores por meio de marcas e produtos diferenciados e de alto valor percebido, criando valor para acionistas, empregados, fornecedores e clientes, e atuar com responsabilidades social e ambiental.
Valores
Empreendedorismo Foco no crescimento e na criação de valores, impulsionados pela iniciativa, inovação e transformação de ideias em oportunidades de negócio.
Satisfação dos consumidores Conquista da lealdade dos consumidores em razão da clara percepção de superioridade da proposta de valor das suas marcas.
 
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Comprometimento 
Respeito às pessoas 
Ética
 
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DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
http://www.letsvamos.com/letsblogar/2009/06/24/ouro-em-cannes-identidade-de-havaianas/
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Políticas
Consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de decisões
Os valores, crenças, princípios dizem respeito ao âmbito mais geral da organização com os seus públicos e meio ambiente. As políticas referem-se, em geral, às regras estabelecidas para reger as relações materializadas em suas funções e áreas, tais como pessoas, marketing, finanças e produção.
Devem cobrir as funções essenciais da organização e ser mutuamente compatíveis e interligadas  facilita a consecução dos objetivos
Devem ser escritas, claras e coerente com os objetivos e filosofias estabelecidas na organização.
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
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ANA PAULA MACHADO CORRÊA
ANÁLISE AMBIENTAL
Análise do ambiente
Diretrizes organizacionais
Formulação de estratégias
Implementação de estratégias
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
Controle estratégico
ETAPA 5
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RESULTADO DA ANÁLISE ESTRATÉGICA
(AAKER, 2012)
ANÁLISE ESTRATÉGICA
Análise Externa
 Análise do cliente: Segmentação, motivações, necessidades não atendidas
 Análise da concorrência: desempenho, objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos
 Análise de mercado (setor): 
tamanho, barreiras de entrada, crescimento, lucratividade
 Análise ambiental (geral):
Tecnologia, economia, cultura, demografia, legislação
Análise Interna
 Análise de desempenho: lucratividade, satisfação do cliente, vendas, qualidade do produto, capacidade e desempenho dos funcionários
 Determinante de opções estratégicas:
Pontos fortes, fracos, problemas e restrições
Oportunidades, ameaças, tendências, cenários
Pontos fortes, fracos, problemas e restrições
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGICA
 Identificar alternativas de estratégia empresarial
Estratégias de investimento, proposição de valor para o cliente, desenvolvimento de ativos, competências e sinergias, estratégias e programas funcionais
 Selecionar estratégias
 
 Implementar o planejamento
CONTROLE
Padrões de medidas, mensuração, comparação, ação corretiva
1
1
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*
Introdução
As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização a CP e a LP decorrem da dinâmica das interações entre seus ambientes internos e externos.
A atividade organizacional está sujeita a influências externas muitas não são previstas e, em geral, são incontroláveis.
O entendimento integrado dos ambientes externo e interno é fundamental para se compreender o presente e prever o futuro.
A Capacidade de adaptar-se continuamente às mudanças ocorridas no ambiente é fundamental.
ANÁLISE AMBIENTAL
(TAVARES, 2010)
*
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AMBIENTAL EXTERNO
(AAKER, 2012)
Uma análise externa pode impactar a estratégia diretamente e deve abordar questões como:
As áreas de negócios existentes devem ser liquidadas, exploradas, mantidas ou consideradas um alvo para investimentos?
Deve-se entrar em outras áreas de negócios?
Que ativos e competências devem ser criado, realçados ou mantidos frente ao cenário que se estabelece?
Que estratégias e programas devem ser implementados em áreas funcionais?
Qual deve ser a estratégia de posicionamento, de segmentação, de distribuição, de produção, ...?
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Aspectos iniciais
O macro ambiente é constituídos por variáveis incontroláveis que condicionam as ameaças e oportunidades da organização
A (in)capacidade da organização de prever as mudanças pode explicar o sucesso e as dificuldades .
As organizações devem coletar informações para facilitar a implantação das estratégias.
AMBIENTE EXTERNO
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE TAREFA
ORGANIZAÇÃO
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FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Economia
No sentido amplo, economia lida com a atividade produtiva – produtividade, alocação de recursos, relação de oferta e procura, disponibilidade e alocação de renda, ...
Os setores demandam recursos e habilidades diferenciadas e a análise da alocação de recursos permite verificar os setores que podem estar em declínio ou em crescimento.
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Política Econômica
Corresponde a um conjunto de medidas adotadas pelo governo destinadas a produzir efeitos na produção, distribuição e consumo de bens e serviços.
Seu objetivo é desenvolver a eficiência econômica, por meio do controle do comportamento dos atores que lá atuam.
É possível utilizar incentivos ou restrições às atividades econômicas, representadas pela criação ou eliminação de barreiras ou pela abertura e restrição de atuação em diversos setores.
Ex: Carga fiscal e tributária; Taxas de juros e de inflação
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Demografia
Refere-se ao estudo da população, como movimentos migratórios, taxa de natalidade, expectativa de vida.
Movimentos migratórios – mudança na oferta
e natureza de empregos
Taxas de natalidade e expectativa de vida – alteram a estrutura da força de trabalho, impactam o sistema previdenciário, demanda por médico pediatras x geriatras, programas de lazer.
Queda na força de trabalho
Problemas quanto ao sistema previdenciário
Maior necessidade de geriatras
Maior oportunidades para casas de repouso e lazer para a 3º idade
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Forças sociais
Dizem respeito às relações e a inserção do indivíduo na sociedade, à maneira como a sociedade está estratificada e desenvolve suas relações sociais
Abrange um conjunto amplo de indicadores, que vão desde a população economicamente ativa, do nível de (des)emprego, educação, passando pela saúde, criminalidade e marginalização.
Mudança na previdência:
alteração da idade de aposentadoria
Estímulo ao aumento de trabalho feminino, de estudantes universitários e intensificação da educação continuada
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Política Externa
É a maneira como um país define e estabelece suas relações externas.
Uma das decorrências atuais da política internacional são os acordos comerciais e a eliminação de barreiras que limitam o ingresso de produtos, empresas e capitais no país.
A estabilidade política proporciona segurança no investimento e associada a perspectivas de retorno, há estimulo as aplicações
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Legal
É composto por um conjunto de leis, decretos, normas e outros instrumentos legais que o país utiliza para regular as relações entre indivíduos e entre as organizações.
Exemplos: 
Amplo: lei antidumping¹, regulamentação de ingresso do capital estrangeiro e de remessas de lucro.
Específico: embalagens, composição dos produtos, proteção ao consumidor
Obs: Tendência: aumento de legislações voltadas para o meio ambiente
¹ Dumping prática comercial de vender produtos por preços muito abaixo de seu valor justo para outro país, por um tempo, para eliminar a concorrência
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Culturais
A cultura representa o conjunto de ideias, conhecimentos, técnicas e artefatos de padrões de atitudes e comportamentos que caracterizam uma sociedade.
A cultura pode se manifestar de várias formas e a tecnologia pode influenciar algumas mudanças. Ex. de tendência estudos à distância, trabalhos feito fora do escritório.
Planejamento de aposentadoria – poupar mais cedo ou não?  impacto no segmento econômico.
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Tecnologia
Está associada com a criação de novos conhecimentos e na transformação desses novos conhecimentos em novos produtos, processos e materiais.
As mudanças tecnológicas permitem que, em grande parte, as pessoas continuem desenvolvendo suas atividades, mas com maior rapidez e maior confiabilidade.
Tecnologia em produtos: ex. embalagens  maior segurança, facilidade no manuseio, prolongamento no tempo de conservação dos alimentos  mudanças de hábito do consumidor
Tecnologia em processos – agregar valor de tempo e precisão (confiabilidade). Ex: utilização de código de barra e leitor óptico
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Identificação das variáveis ambientais
Complexidade - Quais são as variáveis mais significativas?
Incerteza - Grau de (im)previsibilidade das forças ambientais
Velocidade - Intensidade de alteração em determinada variável que compõem o ambiente da organização
Difere de acordo com setor com a organização
Ex: Informática e construção civil
Duração - Tempo que uma variável interfere na organização
Mudanças lentas e duradouras  tendência
Mudanças rápidas e de curta duração  modismos
Avaliação do grau e do efeito do impacto
Setor; Pública x Privada; Oportunidade x Ameaças
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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Avaliação do efeito do impacto
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
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As organizações necessitam interagir com diversos públicos (stakeholders) para conseguir recursos, identificar e atender demandas, e escoar produtos.
AMBIENTE EXTERNO -TAREFA
(TAVARES, 2010)
c
Entidades Reguladoras
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE TAREFA
AMBIENTE GERAL
Parceiros
Funcionários
Sindicatos
Acionistas
Recursos
Produtos
Atividades de transformação
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Stakeholders:
São aqueles que afetam ou são afetados pelas operações organizacionais.
A natureza e a importância de cada stakeholder vai variar de acordo com as características da organização e do seu setor.
É necessário identificar os públicos relevantes e os focos de conflitos
Principais públicos de uma organização
Acionistas
Responsáveis pelo aporte da maior parte do capital de risco 
Assumem riscos, mas buscam retorno financeiro
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO -TAREFA
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Órgão Públicos e governamentais
Composto por executivo, legislativo e judiciário nos níveis federal, estadual e municipal
Podem exercer incentivos a exportação, instalação de unidades de empresas, isenções para exportações e políticas para conservação da saúde e meio ambiente.
Sindicatos e associações
São representantes dos interesses de empregados, empregadores, ramos e setores de atividades
Comunidade financeira
Disponibiliza recursos financeiros de curto ou longo prazo por meio de financiamentos
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO -TAREFA
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Fornecedores
Quem proporciona serviços ou produtos para a organização
Pode atuar como financiador de curto prazo, à medida que realiza transações a prazo
Relações de poder e conflito  Forças competitivas
Comunidade local
Principal fornecedora de recursos humanos
Ex. de demandas: conservação do meio ambiente, qualidade de produtos, ações sociais.
As ações contrarias aos interesses públicos podem gerar imagem negativa da organização e boicotes
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO -TAREFA
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Mídia
Tem papel significativo na formação da opinião pública.
Pode construir ou destruir a imagem organizacional por meio de notícias positivas ou negativas.
A organização pode utilizar esse stakeholder para se comunicar com o seu público-alvo e com a sociedade de forma geral
Concorrentes
São organizações que prestam serviços ou fornecem produtos iguais ou semelhantes ao da organização em análise
Concorrentes e parceiros??
Clientes
(TAVARES, 2010)
AMBIENTE EXTERNO -TAREFA
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ANÁLISE DE CLIENTES
“O propósito de uma empresa é criar e manter um cliente” Theodore Levitt
“Antes de construir uma ratoeira melhor, ajuda saber se existem ratos lá fora” Mortimer B. Zuckerman
Na maioria dos contextos de planejamento estratégico de mercado o primeiro passo é analisar os clientes, que pode entendida por diferente formas: 
Segmentação de mercado;
Motivação dos clientes; 
Necessidades não atendidas.
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ANÁLISE DE CLIENTES
SEGMENTAÇÃO 
Significado tradicional Divisão
MKT  identificação de grupos de clientes com necessidades, características ou comportamentos semelhantes
Pode ser resultado de perguntas como: quem são os maiores clientes? Os mais lucrativos? Os clientes em potencial mais atrativos?
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DE CLIENTES
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DE CLIENTES
SEGMENTOS 
Segmentos múltiplos X estratégia de foco (único segmento)
Ex: Wal-Mart (foco)
Início da atuação - cidades até a 25 mil habitantes (ausência de grandes concorrentes) 
Foco geográfico rural  várias vantagens competitivas sustentáveis: sistema de armazenagem eficiente, mão-de-obra motivada e de baixo-custo, espaço físico relativamente barato
Unilever (múltiplos)
Dove X Seda X TRESemmé X Clears
Omo X Ala X Brilhante X Surf
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DE CLIENTES
MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES
O que está por trás de suas decisões de compras? Como isso difere por segmento? Que elementos dos produtos ou serviços eles mais valorizam? Quais são os seus objetivos?
Que mudanças estão ocorrendo nas motivações e prioridades?
Grade de motivação de clientes de companhias aéreas
Clientes como parceiro ativo
Estimular o diálogo ativo
Administrar a diversidade de clientes
Cocriar experiências padronizadas (ex; floricultura onde o cliente monta o arranjo “on-line”
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DE CLIENTES
NECESSIDADES NÃO ATENDIDAS
Porque alguns clientes não estão satisfeitos? Porque alguns mudam de marca ou de fornecedor? Quais são a gravidade e frequência dos problemas do consumidor? Quais as necessidades não atendidas que o cliente podem identificar e as que não sabe? Essas necessidades não atendidas são pontos de alavancagem da concorrência ou para um novo modelo de negócios?
Representam oportunidades para as empresas aumentarem sua participação de mercado, entrarem em um novo mercado ou criarem e possuírem novos mercados
Podem ser ameaças para empresas estabelecidas por servirem de alavancas permitindo os concorrentes derrubar uma posição estabelecida
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DE CLIENTES
NECESSIDADES NÃO ATENDIDAS
Usando os clientes para identificar as necessidades não-atendidas.
Pesquisa de mercado com os clientes
O que é frustrante em relação ao produto? Quais problemas a experiência de uso do produto revelou? Como o produto pode ser melhorado?
Pode estruturar pesquisa determinando problemas e pedindo para analisarem se é um problema importante, se ocorre com frequência e se existe solução para ele
Ex: ração de cachorro: cheira mal, caro e em poucos tamanhos
Possibilidade de utilização da internet ou criar comunidade de clientes e deixá-los conversar uns com outros.
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
	Como as empresas automotivas japonesas conseguiram de forma bem-sucedida no mercado dos EUA, especialmente durante os anos 70?
Análise da concorrência  mediam, analisam, esquematizavam, fotografavam e gravavam tudo o que podiam.
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
QUEM SÃO OS CONCORRENTES?
Com quem geralmente competimos? Quem são nossos maiores concorrentes? Quem são os potenciais entrantes competitivos? Quais são assuas barreiras de entrada? Há algo a fazer para desestimulá-los?
Identificar concorrentes atuais e potenciais
Analisar sob o ponto de vista dos clientes
Analisar concorrentes diretos e indiretos
Coca X Pepsi (direto)
Refrigerante X Sucos ou bebidas energéticas (indireto) por muitas vezes ignorados
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
AVALIANDO OS CONCORRENTES
Quais são seus objetivos e estratégias? Qual sua imagem e seu posicionamento? Quais são suas estruturas de custo? Quais são os pontos fortes e fracos de cada concorrente?
Entender os concorrentes e suas atividades pode garantir benefícios.
O entendimento dos pontos fortes e fracos podem sugerir oportunidades e ameaças e aumentar a capacidade para prever a reação provável dos principais concorrentes
O nível e o crescimento de vendas e participação no mercado fornecem indicadores da vitalidade de uma estratégia empresarial
Manutenção de forte posição ou crescimento rápido  (pode indicar) concorrente forte e estratégia bem sucedida
Posição deteriorada  (pode indicar) restrições financeiras e organizacionais que afetam a capacidade de adotar certas estratégias
 
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
(AAKER, 2012)
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ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
(AAKER, 2012)
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Uma indústria ou um setor é um grupo de empresas que fabrica produtos que são substitutos próximos.
Porter desenvolveu um trabalho que relaciona a economia setorial e a estratégia corporativa: Modelo da 5 forças competitivas
A estratégia dos negócios deve ser baseada na estrutura de mercado, pois a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio.
Antes só havia preocupação em analisar concorrentes atuais  atuais e possíveis fornecedores e clientes
Análise competitiva de mercado
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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RIVALIDADE NA
INDÚSTRIA
AMEAÇA DE PROD.
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE NOVOS
ENTRANTES
PODER DE
FORNECEDORES
PODER DE
COMPRADORES
Barreiras de entrada: Economias de escala, Diferenciação do produto, Necessidade de capital, Custos de mudança, Acesso aos canais de distribuição
Grande volume, Grande concentração, Produtos padronizados ou não diferenciados, Baixo custo de mudança, Domínio de informações
Muitos concorrentes, Crescimento lento da indústria, Barreiras de saída elevadas 
Dominado por poucas empresas, produto é importante para o comprador, produto diferenciado, elevados custos de mudança
Grande volume, Grande concentração, Produtos padronizados ou não diferenciados, Baixo custo de mudança, Domínio de informações
Dominado por poucas empresas, produto é importante para o comprador, produto diferenciado, elevados custos de mudança
Grande volume, Grande concentração, Produtos padronizados ou não diferenciados, Baixo custo de mudança, Domínio de informações
Dominado por poucas empresas, produto é importante para o comprador, produto diferenciado, elevados custos de mudança
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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Modelo das 5 forças de Porter 
1. Ameaça de novos entrantes
Podem ameaçar a participação de mercado das organizações existentes
Aumenta a capacidade produtiva do mercado, se não aumentar a demanda, os custos para o consumidor diminuirá  menos receitas e retornos mais baixos para os concorrentes
A probabilidade de novos entrantes vai depender das barreiras à entrada e da retaliação esperada
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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1.1 Barreiras à entrada
Economia de escala – são as melhorias na eficiência gerada por meio da experiência 
se os novos entrantes têm pequena escala  desvantagem
se os novos entrantes têm grande escala  retaliação
Necessidades de capital – para instalações físicas, inovações, marketing, estoques e outras operações comerciais.
Custo de mudança – são os custos que os clientes vão incorrer se mudarem de fornecedor. Ex: treinamento, equipamento. 
Acesso a canais de distribuição – assegurar a distribuição dos produtos  necessário convencer as organizações a disponibilizarem seus produtos 
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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1.1 Barreiras à entrada
Desvantagens de custos independente de escala
Tecnologia de escala; Acesso favorável à matérias-primas; Localização favorável; Subsídios governamentais
2. Ameaça de produtos substitutos
São bens ou serviços que executam funções iguais ou semelhantes. Ex: açúcar e adoçante.
Os produtos substitutos representam sólidas ameaças para uma empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança, quando o preço do substituto é inferior ou quando a qualidade e desempenho são iguais ou maiores.
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
3. Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores desejam aumentar os preços e reduzir a qualidade.
Um grupo de fornecedores tem poder quando;
É dominado por poucas grandes empresas -mais concentrado que o da indústria que vende
Não houver produtos substitutos satisfatórios
Quando os clientes (empresas da indústria) não são importantes para o grupo fornecedor
Quando o bem fornecido é fundamental para o êxito dos compradores
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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4. Poder de negociação dos compradores
Os compradores querem baixar seu custo de aquisição e níveis mais elevados de serviço.
Os clientes (compradores) têm mais poder quando:
Poucos compradores
Compram uma grande parte da produção total da indústria
A quantidade que adquire é parte
significativa das receitas do vendedor
Possibilidade de mudar para outro produto com custo baixo
Produtos da indústria não são diferenciados ou são padronizados
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
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5.Intensidade da rivalidade entre concorrentes
As ações tomadas por uma organização geralmente provocam reações competitivas
Fatores que afetam a intensidade da rivalidade
Grande quantidade de concorrentes equilibrados
Crescimento lento da indústria (setor) 
Altos custos fixos  maior necessidade de utilizar toda a capacidade produtiva (diluir os CF)  baixa dos preços
Altas barreiras de saída
Organizações lutam para atender a uma base de clientes em expansão.
MENOR necessidade de capturar clientes de concorrentes
CRESCIMENTO
ESTAGNAÇÃO OU CRESC. LENTO
MAIOR rivalidade, pois as organizações lutam para aumentar sua participações de mercado atraindo clientes dos concorrentes 
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011; TAVARES, 2010, PORTER, 2004)
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
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O ambiente externo, por meio das variáveis macroambientais e dos relacionamento com stakeholders evidenciam oportunidades e ameaças – variáveis incontroláveis.
O ambiente interno vai indicar a (im)possibilidade de explorar as oportunidades ou neutralizar as ameaças, a partir dos recursos e das capacidades que as organizações possuem – evidencia pontos fortes e fracos e apresenta variáveis controláveis
AMBIENTE 
INTERNO X EXTERNO
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE TAREFA
ORGANIZAÇÃO
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As organizações têm diferentes recursos a sua disposição. A alocação e a combinação dos mesmos que vai determinar a maneira como a organização atua no mercado.
Recursos - usados para conceber e implementar estratégias. Tipos: 
Tangíveis - são ativos que podem ser vistos e quantificados.
AMBIENTE INTERNO
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011)
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Intangíveis – incluem ativos que normalmente estão enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo 
Atualmente o êxito de uma organização depende mais das capacidades intelectuais e de sistemas do que seus ativos físicos
AMBIENTE INTERNO
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011)
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Capacidades:
É a integração de um subconjunto de recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de outros recursos. Ex: habilidade de marketing, relacionamentos cooperativos
AMBIENTE INTERNO
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011)
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Competências essenciais 
Capacidades que servem como finte de vantagem competitiva
Surgem com o decorrer do tempo, por meio de um processo de acumular e aprender como distribuir recursos e capacidades
Critérios para vantagem competitiva sustentável
Recursos valiosos – permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças
Recursos raros – são os que poucos concorrentes têm
Recursos de difícil imitabilidade - decorrem por um ou por uma combinação de três motivos: condições históricas exclusivas, cultura organizacional e complexidade social
Recursos insubstituíveis – os que não têm equivalentes estratégicos
AMBIENTE INTERNO
(HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2011)
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Diagnóstico organizacional
	Identifica problemas e efeitos e determina o que a empresa deve fazer, dadas as forças e fraquezas relativas de seus recursos e capacidades
Identificação dos sintomas e problemas
Produtos de Queda nas vendas
AMBIENTE INTERNO
2. PRODUÇÃO
Problemas operacionais:
Falta de programa de qualidade
Pessoal pouco qualificado
3. PESSOAS
Ausência de programa de treinamento
Salário abaixo do mercado
4. FINANÇAS
Falta de capital de giro
1. MARKETING
Baixo volume de vendas
Perda de clientes
Insatisfação dos clientes atuais
(TAVARES, 2010)
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Priorização dos problemas ou fraquezas
Identificação de suas causas e efeitos
Proposta para a solução
Para facilitar a análise interna as grandes funções
Marketing
Quantidade e forma de atuação dos vendedores
Processo de estabelecimento de preço
Participação de mercado
Políticas de devolução
AMBIENTE INTERNO
(TAVARES, 2010)
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Finanças
Índices de lucratividade
Índice de liquidez
Índice de endividamento – capacidade de liquidar os débitos
Produção
Localização
Índice de produtividade
Recursos Humanos
Índice de absenteísmo
Índice de rotatividade
Clima organizacional
AMBIENTE INTERNO
(TAVARES, 2010)
Fluxo de caixa
Orçamento
Nível de qualidade
Utilização dos equipamentos e instalações
Eficácia de programas de recrutamento, seleção, treinamento.
*
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SWOT
Foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar o ambiente interno quanto o externo 
Reúne as principais informações obtidas nos diagnósticos ambientais
Ao analisar as oportunidades e ameaças juntamente com as forças e fraquezas a organização pode estimar com maior precisão seus cursos de ação
Discussão: Oportunidade: ampliação de mercado X Fraqueza: inexistência de recursos para investir em novos equipamentos para aumentar a produção. 
O que fazer?
(PEREIRA, 2010; TAVARES, 2010)
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SWOT
Pontos Fortes
(Strenghts)
Competências distintivas
Recursos Financeiros adequados
Liderança no mercado
Tecnologia avançada
Inovação de produtos
Acesso a economias de escala
Oportunidades
(Opportunities)
Novas linhas de produtos
Diversificação de produtos
Poucos concorrentes
Novas tecnologias
Novos clientes potenciais
Queda de barreiras comerciais
Ameaças
(Threats)
Produtos substitutivos
Poucos fornecedores
Entrada de novos concorrentes
Pressões competitivas
Concorrência desleal
Novas necessidades
Crise na economia
Pontos Fracos
(Weakness)
Problemas operacionais
Posição deteriorada
Baixa lucratividade
Tecnologia obsoleta
Falta de talentos
Falta de foco no negócio
Internos
Externos
Fatores