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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS 
NAS ORGANIZAÇÕES
Didatismo e Conhecimento 1
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Prof Danilo Vieira.
Atua na área administrativa e acadêmica. Bacharel em Administração de Empresas (UNESP). Técnico em Assessoria Gerencia-
mento Empresarial (ETEC).
1 CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, 
RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS 
DE ORGANIZAÇÃO.
Organização é um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes capazes de 
processar recursos e transformá-los em negócios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este conceito, podemos focalizar à atenção nos 
indivíduos que compõem a empresa, no qual formam um grupo social secundário ou grupo formal, que possuem relações regidas por 
regulamentos baseados em normas explícitas, criando direitos e obrigações.
A Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os ob-
jetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos. É o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas. É o processo 
de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas. 
Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais 
prevalecentes. É um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e dos recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas 
organizacionais. 
Organização privada
O objetivo de urna organização privada é o lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para 
permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social também é um objetivo de uma empresa privada. A manutenção para um meio 
ambiente saudável também é um objetivo de urna empresa privada, pois é dele que a organização tira seu próprio sustento. 
De acordo com Weber, na administração privada às pessoas tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhe-
cimento profissional e ser promovido de cargo por mérito próprio. As pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar 
incluída e lutar por essa posição. Na administração privada a pessoa que tem mais ambição pode trabalhar mais e consequentemente 
ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas também tem a liberdade de 
mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim administrá-lo da maneira que melhor lhe convém.
Segundo Max Weber à burocracia forneceu uma base para as reformulações contemporâneas da análise da organização, analisou 
a burocracia destacando as seguintes características:
•	 Principio das atribuições oficiais (grau de especialização);
•	 Principio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado de mando e subordinação, linha de comando);
•	 Uniformidade na organização de tarefas (conjunto específico de regras para tomada de decisão);
•	 Formação profissional (recrutamento baseado no conhecimento técnico e perícia);
•	 Eficiência dos funcionários;
•	 Normas;
•	 Promoção por mérito e estabilidade no cargo;
•	 Formalização de procedimento.
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os 
resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizações. Essas funções constituem o processo administrativo e são: 
• Planejamento - determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos 
utilizados para alcance daqueles objetivos; 
• Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para 
os departamentos; 
• Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo 
energização, ativação e persuasão daquelas pessoas; 
• Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado. 
Didatismo e Conhecimento 2
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Organização pública
O objetivo de uma organização pública é servir da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade. 
As últimas décadas foram marcadas por uma série de transformações, tanto na economia nacional como na economia mundial. 
De uma forma geral essas modificações estão relacionadas ao processo denominado globalização, que se manifesta em diferentes 
aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econô-
micas nacionais, com destaque para urna ampla valorização do “mercado”, uma preocupação crescente com a “competitividade” e 
urna menor participação do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econômico. 
No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido crescimento econômico, que persistiu até o inicio dos 
anos 70. Essa fase, chamada por alguns de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presença do Estado na 
economia, na qual o Estado teria, entre outras funções, garantir um elevado nível de emprego. 
Nos países desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteção social - sistemas previdenciários, assistência social, seguro-
-desemprego, sistemas públicos de saúde etc. - que permitia a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes 
não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os gastos públicos foram de extrema importância para 
o desenvolvimento tecnológico e o aumento da produtividade. 
Nos anos 70, verifica-se a crise desse modelo de desenvolvimento. Há urna retração nos ganhos de produtividade, que impedia 
o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a manifestações do conflito distributivo. 
No final dos anos 70, começa a ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países centrais decorria de profundas 
ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de regula-
mentações, sindicatos etc. 
Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantação de urna 
série de reformas pró-mercado, denotando o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de 
varias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo 
e o estadismo nos países comunistas; e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública 
burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial. 
A administração pública gerencial representa urna grande convergência entre a administração pública e a privada. Ela constitui 
um avanço e, ate um certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto, que 
negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, 
alguns dos seus princípios fundamentais. 
Na administração pública gerencial, há urna busca para que haja: 
I. a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; 
II. a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à 
disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e 
III. o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. 
Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ ou/ organiza-
ções da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). 
A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com essa última. 
1. Enquantoa receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e 
serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. 
2. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade por meio de políticos eleitos controla a administração 
pública. 
3. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, 
esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explicita e direta-
mente voltada para o interesse público. “o governo não pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial”. 
O setor público não está numa situação em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desen-
volvimento de novos princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da inovação mais do que confiar na imitação. A 
melhora da gerência pública não e só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa privada: significa também 
abrir novos caminhos. 
Veja abaixo o conceito de eficiência, eficácia e efetividade.
a) Eficiência: A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à relação entre as “entra-
das” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada. Assim, 
eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem 
consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro que 
só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha foi 
mais eficiente do que aquele que apenas estuda. 
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
b) Eficácia: A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Está relacionada à realização das ativida-
des que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa 
fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo 
eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer 
certo as coisas” e eficácia, “fazer certo as coisas certas”. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiên-
cia, mas não eficácia. 
c) Efetividade : Temos de recorrer a Avaliação de Políticas Públicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade é bem utili-
zado. A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de 
todo o processo. A formulação do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade 
e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o 
quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcançar. Embora essa afirmação pareça óbvia, em muitos casos, 
a imprecisa definição dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo, isto é, 
se foi realmente efetiva. 
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
Organização Linear
Tem origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica medieval. 
A denominação “linear” indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de respon-
sabilidade. 
Características da organização linear
 Autoridade linear ou única - autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princípio da unidade 
de comando). 
Linhas formais de comunicação - as comunicações entre os órgãos ou cargos são efetuadas unicamente através das linhas exis-
tentes no organograma. 
Centralização das decisões - só existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. 
Aspecto piramidal - à medida que se sobe na escala hierárquica diminui o número de cargos ou órgãos. 
Vantagens da Organização Linear
-Estrutura simples e de fácil compreensão.
-Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou cargos.
-Facilidade de implantação.
-Estabilidade, permitindo uma tranquila manutenção do funcionamento.
Desvantagens da Organização Linear
- Mais adequado para pequenas empresas.
- Estabilidade pode levar à rigidez e à inflexibilidade da organização.
- Pode tornar-se autocrática.
- Ênfase exagerada na função de chefia e comando.
- Chefe torna-se um generalista, não pode se especializar.
- Congestionamento das linhas formais de comunicação na medida em que a empresa cresce.
- Comunicações demoradas e sujeitas a intermediários e a distorções.
Organização Funcional
Tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. 
Princípio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff. 
Características da Organização Funcional 
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e rela-
tiva, decorrente de sua especialidade. 
Linhas diretas de comunicação. Comunicação efetuada diretamente, sem necessidade de intermediação. 
Descentralização das decisões. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões. 
Ênfase na especialização. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. 
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Vantagens da Organização Funcional
	Proporciona o máximo de especialização nos órgãos ou cargos.
	Permite a melhor supervisão técnica possível.
	Desenvolve comunicações diretas, rápidas e com menos distorções.
	Separa as funções de planejamento e controle da função execução.
Desvantagens da Organização Funcional
	Diluição e consequente perda de autoridade de comando.
	Subordinação múltipla.
	Tendência à concorrência entre os especialistas.
	Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.
	Confusão quanto aos objetivos.
Organização Linha-Staff 
Resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvan-
tagens dos dois tipos de organização. 
Na organização linha-staff existem órgão de execução (linha) e de apoio (staff). 
É o tipo de organização mais empregado atualmente. 
Principais Funções do Staff 
Serviços: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informática, propaganda etc. 
Consultoria e assessoria: assistência jurídica, organização e métodos etc. 
Monitorização: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo. 
Planejamento e controle: planej. e controle orçamentário, controle de qualidade etc. 
Características da Organização Linha-Staff 
- Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira. 
- Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação. 
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores). 
- Hierarquia versus especialização. 
Vantagens da Organização Linha-Staff
- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única. Os serviços prestados não precisam 
ser aceitos com estão recomendados.
- Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens da Organização Linha-Staff
- Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa.
- Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff.
Decorrênciasda Abordagem Neoclássica: Departamentalização
Especialização
Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a especia-
lização vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas. 
- Especialização Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do número de níveis hierárquicos (crescimento vertical do organograma). 
Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia, acrescentando mais níveis hierárqui-
cos na estrutura. 
É uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. 
- Especialização Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessi-
dade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalização. 
É uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos órgãos. 
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Organização informal
A organização informal pode ser conhecida como o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-
soas, em contraposição à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações 
funcionais, níveis hierárquicos. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização 
formal ou racional e a organização informal ou natural.
Para Thewatha (1982, p.370), não há motivo para se acreditar que as organizações formais e informais estejam se antagonizando. 
Se houver cooperação apropriada entre as duas, talvez haja um alinhamento de objetivos. Naturalmente, essa cooperação depende 
das atitudes administrativas que não negam nem rejeitam a existência natural das organizações informais. O termo organização 
informal na literatura de administração é normalmente usado para referir-se aos grupos que estão fora dos padrões organizacionais 
prescritos. Não estamos falando de organizações formais operando de modo informal. Devemos ter em mente que o termo organização 
informal refere-se às infinitas «disposições» de pessoas que existem dentro de uma estrutura formal. 
Para Stoner (1985, p. 242), a estrutura da organização informal decorre dos relacionamentos não documentados e não reconhe-
cidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e 
grupais dos empregados.
A organização formal é conduzida pela práticas estabelecidas pela empresa e por uma política empresarial traçada para atingir 
objetivos da empresa. Segundo Argyris (1968, p. 82) 
A organização formal se caracteriza pelo uso de princípios de “organização” como especialização de tarefa, unidade de direção, 
cadeia de comando (estrutura hierárquica) e âmbito de controle (extensão do controle), e, se esses princípios forem usados correta-
mente, os empregados trabalharão em situações nas quais tenderão para a dependência, para a subordinação e passividade em relação 
ao líder. A estruturação de uma organização no momento em que ela começa a ser elaborada faz-se por meio de dois componentes 
básicos fundamentais, que devem ser muito bem conhecidos: os indivíduos que irão trabalhar nela através de um relacionamento 
necessário à realização de tarefas, de forma cooperativa, que conduzirão ao alcance dos objetivos, e a Organização Formal, que é 
composta de níveis hierárquicos estabelecidos nos organogramas.
A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de 
altitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. É a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modifica rapida-
mente e nem procede da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que 
a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar a resistir.
Características da Organização Informal
A organização informal apresenta as seguintes características:
a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes níveis de setores da 
empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia).
b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posição na orga-
nização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo.
c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor 
da empresa.
d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organiza-
ção informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e 
assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações 
funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as 
modificações na organização formal.
g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações relações espon-
tâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao 
local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal 
nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em 
perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu 
ajustamento social reflete sua integração ao grupo. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver 
com os demais seres humanos.
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Origens da Organização Informal
Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais:
a) Os “interesses comuns” das pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas passam 
juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, é comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de 
política, esportes, acontecimentos públicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.
b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações 
formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do tra-
balho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma 
vida grupal intensa que se realiza fora dela.
c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentação 
horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com 
elas os vínculos humanos.
d) Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres” permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os vínculos 
sociais entre elas. Os períodosde lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante 
os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pes-
soas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
2 A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO
 DE PESSOAS: ATRIBUIÇÕES BÁSICAS 
E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS 
DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
A Gestão de Pessoas pode ser entendida como o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR pessoas 
em uma organização. Idalberto Chiavenato, afirma que o capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois 
elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem caracte-
rísticas que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas darão o melhor, originando 
resultados positivos para a empresa em questão. Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, 
onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.
Gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de ta-
lentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização.
As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão dos seus modelos de gestão: as em-
presas privadas objetivando a sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de 
cumprir seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade.
Nesse contexto, novas práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macro 
ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. 
Pereira (1995) procurou descrever a evolução dos modelos de gestão através da análise de três níveis conceituais: as ondas de 
transformação, as eras empresariais e os modelos de gestão. 
As Ondas de Transformação evidencia momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750 
D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 
e a Revolução da Informação a partir de 1970. Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, eco-
nômico, social, tecnológico e organizacional. A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” (até 1750 D.C.) configurando 
a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e 
animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência.
A Revolução Industrial 
Caracterizada pelas Eras Empresariais evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda de Trans-
formação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por Eras como: a Era da Produção em massa, a Era 
da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informação e do Conhecimento.
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A Revolução da Informação 
Caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias 
de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente facilitador de 
mudança juntamente com o com comportamento das pessoas. 
A necessidade de se promover mudanças no modelo de gestão é inevitável, os velhos paradigmas não se adaptam ao mundo 
globalizado, onde não há lugar para uma gestão centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista. 
Os modelos de gestão são marcados por características próprias como:
Era da Produção em Massa;
Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de produção e na padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não 
se preocupava com o cliente, havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no processo na linha de montagem. 
Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de para baixar o custo;
Era da Qualidade 
Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvol-
veu-se uma gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;
Era da Informação/Conhecimento 
Sua principal característica é ênfase a informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa 
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo.
Segundo Chiavenato (1999), há seis processos básicos da Gestão de Pessoas:
Processos de Agregar Pessoas – São os processos de incluir novas pessoas, de suprimento de novos funcionários. Nesse processo 
estão as atividades de recrutamento e seleção de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas – Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão realizar na organização, 
acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo são de desenhos de cargos e avaliação de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas – Processos utilizados para motiva e incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuas. Nesse processo podemos encontrar as atividades de remuneração e benefícios. 
Processos de Desenvolver Pessoas – Processos utilizados para capacitar, treinar e desenvolver pessoas. Aqui encontramos as 
atividades de treinamento, mudanças e comunicação.
Processos de Manter Pessoas – São os processos de criação de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o trabalho 
dos funcionários.
Processos de Monitorar Pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e analisar 
os resultados. Incluem nesse processo os banco de dados e sistemas de informações gerencias.
Modelo de Gestão de Pessoas
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o compor-
tamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de 
gestão. Através de mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que 
nela trabalham.
Quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões, mais seu sucesso fica dependente de um padrão de com-
portamento coerente com esses negócios.
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente é determinado por fatores internos e 
externos ao contexto organizacional. 
Entre os Fatores internos destacam-se: 
•	 o produto ou serviço oferecido:
•	 a tecnologia adotada, 
•	 a estratégia de organização do trabalho, 
•	 a cultura e a estrutura organizacional. 
Entre os fatores externos, destacam-se:
•	 a cultura de trabalho de dada sociedade, 
•	 sua legislação trabalhista 
•	 o papel conferido ao Estado 
•	 o papel conferido aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho (vão estabelecer os limites nos quais o modelo de 
gestão poderá atuar).
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O padrão de máquinas utilizado pela empresa determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionários. Operários 
que trabalham em linhas de produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade da máquina. Deles não se esperam iniciativa nem 
autocontrole, bastando que o cartão de ponto, na entrada da fábrica, registre sua presença.
A automatização ou robotização do processo transformará esse trabalhador de provedor de força e guia deferramentas em mo-
nitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passará a atuar na irregularidade, o que tornará o trabalho dependente de autonomia 
e capacidade de antecipação.
Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo 
processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gestão.
Praticas de gestão de produção serão totalmente inócuos se não estiverem acompanhados de políticas e práticas de gestão de 
pessoas que estimulem e orientem o padrão de desempenho desejado pela técnica de gestão de trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se dizer que é quase impossível separar o modelo de gestão de pessoas do modelo de gestão do trabalho. Trata-
-se de dois conjuntos de práticas que incidem sobre as mesmas instâncias organizacionais: as relações humanas na empresa a busca 
e alcance dos objetivos, em determinado padrão de desempenho no trabalho.
A estrutura ou modelo organizacional delineia também as características do modelo de gestão de pessoas dominante na empresa. 
Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente seg-
mentado e restritivo. À iniciativa limitada, à ordem superior, ao manual de procedimentos, à ação voltada para os objetivos setoriais 
sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos humanos através 
das quais se perceba a empresa como uma totalidade. O processo de treinamento deve incentivar a visão sistêmica da organização 
e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competências que atendam ao conjunto da corporação, e não só às demandas 
da unidade em que a pessoa irá atuar.
Os fatores externos à organização devem ser classificados segundo sua origem no mercado. Os fatores sociais correspondem à 
forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações de trabalho que ocorrem em seu âmbito. Prevalecem a cultura do trabalho 
dessa sociedade, a legislação e a intervenção dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o Estado e as instituições sindicais.
As variáveis sociais, na maior parte das vezes, exercem mais um papel de restrição que de definição das características do mo-
delo, ou seja, definem os limites até os quais a organização e seus gestores podem decidir e agir na configuração de suas políticas e 
práticas de gestão.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituição do modelo, pois define o perfil de compe-
tências organizacionais exigido pelo negócio do setor de atividade em que atua.
O reconhecimento do caráter dependente do modelo de gestão de pessoas e a identificação de seus fatores condicionantes permi-
tem perceber as variações que ocorrem em seus diversos níveis de manifestação: a empresa (nível micro), o setor de atividade (nível 
meso) e a nação ou outra unidade demográfica (nível macro). À medida que ocorrem alterações nas variáveis básicas que atuam em 
uma das dimensões desses níveis, o modelo sofre mudanças de configuração.
O senso comum, a observação empírica não sistematizada e pesquisas recentes indicam que é possível, e até muito provável, 
encontrar mais de um tipo de modelo de gestão convivendo harmoniosamente dentro da mesma empresa.
Gestão de Pessoas no Serviço Público
As empresas públicas são motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços ou produtos de qualidade à 
sociedade.
Os funcionários do setor público diferentemente das empresas privadas são contratados a partir de concursos públicos. Com 
as grandes transformações e reforma na Administração Pública foram criadas políticas de gestão de pessoas que visam motivar os 
funcionários, prepará-los por meios de treinamentos esperando assim obter um melhor desempenho no serviço oferecido ao cidadão 
e a coletividade. A área de gestão de pessoas tem a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação 
e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organização. Embora esta política esteja presente na Ad-
ministração Pública, nem todas as áreas e órgãos públicos exercem políticas de gestão de pessoas.
A gestão de pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento 
quase missionário dos dirigentes, no tocante de saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da atividade em conjunto.
As organizações privadas atuam em um mercado globalizado extremamente competitivo, por isso, buscar a satisfação dos clien-
tes é palavra de ordem. A estratégia que a empresa adotar seja por meio da diferenciação (alta qualidade), baixo custo ou por uma 
estratégia combinada de diferenciação e baixo custo e a forma que organizar seus recursos para conquistar os clientes pode trazer 
vantagens competitivas.
A sociedade evoluiu e os clientes ficaram mais exigentes. As novas formas de gestão experimentadas e aperfeiçoadas no setor 
privado, também foram inseridas no setor público devido à demanda da sociedade por serviços de qualidade e atuação voltada para 
o alcance de resultados. A prática da melhor relação custo-benefício não satisfaz os cidadãos se os resultados almejados não forem 
alcançados ou se não atenderem necessidades legítimas da população.
Didatismo e Conhecimento 9
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Os usuários dos serviços públicos são os clientes do governo, e os órgão e entidades da administração pública devem adequar os 
serviços públicos às necessidades dos cidadãos para apresentar um bom desempenho.
A gestão privada apoia-se na redução de custos para aumentar sua margem de lucro, mas não pode deixar de seguir princípios 
éticos. A gestão pública também deve seguir os princípios de transparência, ética, eficiência, eficácia e descentralização para lidar 
com a escassez de recursos em todas as esferas e para aproximar-se do usuário.
Para lidar com essa realidade, o poder público pode contar com o uso de tecnologias da informação, modernização da estrutura 
normativa, organizacional e de pessoal.
Mudança organizacional não é tarefa fácil no setor privado, não haveria de ser no setor público. No entanto, se o servidor público 
e a sociedade puderem entender o significado do que é PÚBLICO, as organizações públicas poderão repensar seus objetivos e rever 
suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado.
Rosane Schikmann, descreve as características das organizações públicas em: Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor 
público/organizado por Marizaura Reis de Souza Camões, Maria Júlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. – Brasília : ENAP, 2010:
 
Características das organizações públicas
a) Rigidez imposta pela legislação – nas entrevistas e discussões com o pessoal que atua em organizações públicas, percebe-se 
que eles têm, muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das soluções esbarram na legislação, 
que os impede de implementá-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, é inerente à administração 
pública cogitar as hipóteses de mudança na legislação, inclusive como forma de preservar o interesse público;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas organizações públicas ainda não é 
clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha. Por outro lado, 
o próprio cidadão desacredita o papel do serviço público como forma de solução para seus problemas. Como está muito arraigado na 
cultura da população, sugere-se a necessidade de mudança de mentalidade dos dois lados.
c)Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado 
desempenho. Apesar dos esforços orientados para a introdução dos valores da meritocracia que remontam à década de 1930 e dos 
movimentos mais recentes de avaliação de desempenho que alcançam a década de 1970, também por conta da falta de visão do cida-
dão como cliente, o desempenho nem sempre é considerado na realização do trabalho. Entenda-se por desempenho a realização do 
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado 
para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para 
os quais o trabalho é realizado de forma permanente e contínua.
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimula-
dos a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. De um lado, pode-se referir que esse fenômeno 
é capaz de provocar a inércia e a falta de comprometimento dos funcionários. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a 
década de 1970 são experimentadas sucessivas frustrações em termos de propostas de remuneração associadas ao desempenho, então 
resta manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, 
uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma 
atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para 
o curto, médio e longo prazo. Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback (retorno) e 
envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa 
alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão. Nesse particular, todavia, caberia uma investigação empírica en-
volvendo o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posições de chefia e da percepção das pessoas em relação ao 
impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito às medidas de responsabilização.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada 
de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que 
foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da 
maior parte das tarefas da organização.
Adaptação: A evolução do conceito de servidores públicos.
Clovis Bueno de Azevedo, Dicionário de Políticas Públicas. 
São muitas as designações atribuídas aos trabalhadores do setor público-estatal no Brasil.
De acordo com a terminologia jurídica, ou do direito administrativo, denominam-se agentes públicos o conjunto de pessoas que 
exercem funções estatais ou da administração pública. Os agentes públicos se dividem em agentes políticos, agentes honoríficos e 
agentes administrativos.
Didatismo e Conhecimento 10
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Os agentes políticos têm com o Estado (com a administração pública) uma relação de natureza política ou institucional. Trata-
-se das pessoas eleitas para os cargos políticos, assim como dos membros do primeiro escalão, nos Poderes Executivo, Legislativo e 
Judiciário (em caráter mais amplo, dentre elas se incluem os membros da cúpula dos Tribunais de Contas e do Ministério Público). 
São os gestores do setor público. Os agentes políticos não se enquadram, então, propriamente, na condição de trabalhadores públicos, 
ou das pessoas a serem geridas no setor público.
Os agentes honoríficos são as pessoas que exercem funções públicas em caráter transitório ou provisório, tais como jurados ou 
mesários.
Finalmente, são agentes administrativos aqueles que, analogicamente à condição dos empregados privados (ou à semelhança da 
relação empregatícia), prestam serviços profissionais ao Estado (à administração pública) pessoalmente, mediante remuneração, em 
caráter continuado, permanente, por meio de um vínculo de dependência e subordinação. Os agentes administrativos são os recursos 
humanos da administração pública. São eles as pessoas do setor público a serem geridas. São eles os trabalhadores públicos.
Os trabalhadores públicos podem ser classificados com base em três critérios: o regime jurídico a que estão submetidos, o tipo 
de organização a que se vinculam e a forma de ingresso na administração pública.
De acordo com o regime jurídico, dividem-se em: trabalhadores estatutários, trabalhadores celetistas e trabalhadores submetidos 
a regime especial. De acordo com o tipo de organização a que se vinculam, há: trabalhadores dos órgãos da administração direta; 
trabalhadores das autarquias e fundações, e trabalhadores das empresas públicas e das sociedades de economia mista. De acordo com 
a forma de ingresso, dividem-se em: trabalhadores concursados, trabalhadores que exercem postos em comissão (ou de confiança) e 
trabalhadores admitidos em caráter temporário.
A par dessa classificação, temos no Brasil as seguintes expressões para denominar os agentes administrativos (ou trabalhadores 
públicos): funcionários públicos, servidores públicos e empregados públicos.
Funcionário público, no linguajar ou no senso comum, refere-se a todo e qualquer trabalhador da administração pública (no 
Código Penal aplica-se até mesmo a dirigentes públicos), inclusive aos trabalhadores da administração indireta. Equivale, nessa 
perspectiva ampla, a todo e qualquer funcionário, servidor, ou empregado do Estado.
Em sentido rigoroso, todavia, a expressão se refere exclusivamente aos trabalhadores da administração direta submetidos ao regi-
me estatutário. Apenas os trabalhadores que satisfazem essas duas condições podem ser denominados funcionários públicos. Todos 
os demais trabalhadores públicos, seja por não pertencerem à administração direta, seja por não se submeterem ao regime estatutário, 
não são funcionários públicos, mas servidores públicos ou empregados públicos, conforme o caso. Os funcionários públicos sempre 
ocupam cargos e se dividem em duas categorias. Exercem cargos efetivos, quando ingressam por concurso público; ou exercem 
cargos em comissão (de confiança, para os quais não se exige concurso). Não há funcionários públicos, nem tampouco trabalhadores 
estatutários, admitidos em caráter temporário.
Servidores públicos são todos os trabalhadores da administração direta, das autarquias ou das fundações, independentemente do 
regime jurídico (estatutário, especial, ou celetista) ou da forma de ingresso (por concurso, para posto de confiança, ou para trabalho 
temporário). Serão também funcionários públicos se pertencerem à administração direta e estiverem submetidos ao regime estatutário. 
Serão também empregados públicos se o regime jurídico for o celetista. Serão somente servidores públicos (mas não funcionários) se 
o regime jurídico for o estatutário, mas não pertencerem à administração direta. Nesse caso, tampouco serão empregados públicos, 
por não se submeterem à CLT.
Empregados públicos, por fim, são os trabalhadores submetidos ao regime celetista, o da Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT), independentemente da forma de ingresso (se por concurso público, se para posto de confiança, ou por vínculo temporário), 
quer trabalhem nos órgãos da administração direta, quer seja nas entidades da administração indireta. Exercem empregospúblicos. 
Não são, portanto, jamais, funcionários públicos, pois estes exercem cargos e se submetem ao regime estatutário. Empregados pú-
blicos serão também servidores públicos quando pertencerem a autarquias ou fundações. São apenas empregados públicos (não fun-
cionários, nem tampouco servidores) os trabalhadores das empresas públicas e das sociedades de economia mista. Os trabalhadores 
dessas organizações obrigatoriamente submetem-se a regime celetista.
A expressão clássica e original - adotada pela primeira vez na Constituição Republicana de 1891 e consolidada nas Constituições 
de 1934 e 1937 - é funcionário público. Foi cunhada quando não havia - ou era sem importância - a administração indireta e quando 
se presumia que apenas o regime estatutário, por ser de natureza pública, fazia sentido como regime jurídico para os trabalhadores 
das organizações estatais. Para a esfera privada, principalmente a partir de década de 40, ficariam reservadas a CLT e a expressão 
empregados.
Com o surgimento e ampliação da administração indireta, inicialmente por intermédio de autarquias e depois das fundações, sur-
ge a expressão servidor público, para se referir aos trabalhadores dessas entidades. Mesmo sendo trabalhadores estatutários, tratava-
-se de servidores e não de funcionários públicos.
Didatismo e Conhecimento 11
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A mesma expressão, servidor público, inaugurada na Constituição de 1946, passou também a ser utilizada para se referir aos mui-
tos trabalhadores da administração direta recorrentemente contratados sem concurso: de um lado, trabalhadores horistas, diaristas, ou 
extranumerários, admitidos para tarefas simples ou braçais; ou ainda para designar os trabalhadores teoricamente temporários, mas 
que no mais das vezes (de modo irregular) permaneciam indefinidamente na administração pública. Todos esses trabalhadores não 
pertenciam aos quadros de carreira da administração pública, ficando em uma condição de segunda classe, sem boa parte dos direitos 
dos funcionários públicos.
Com o surgimento e expansão, a partir da década de 60, das empresas estatais - empresas públicas e sociedades de economia 
mista -, retornou a expressão empregados (públicos), posto que, tal qual os empregados privados, os trabalhadores dessas entidades 
se submetem ao regime da CLT. A expressão firmou-se igualmente pelo fato de que, a partir da década de 70, grande parte dos tra-
balhadores públicos no país, inclusive na administração direta, passou a ser contratada não mais pelo regime estatutário, mas pela 
CLT, para fugir seja do concurso público, seja da estabilidade. O suposto, ou a alegação, era que o modelo estatutário e os princípios 
clássicos do direito administrativo impediriam uma administração pública eficiente, inclusive quanto à gestão de pessoas. 
A Constituição Federal (CF) de 1988 trouxe uma reviravolta. A denominação funcionário público foi abandonada, não por conta 
de preferência por modelos privados, posto que os princípios da administração pública foram expressamente (re)afirmados e esten-
didos para toda a administração pública (inclusive para as estatais), mas em decorrência de naquela ocasião ter sido determinado que 
houvesse um Regime Jurídico Único (RJU) para os trabalhadores da administração direta, das autarquias e das fundações. A partir de 
então, haveria apenas as expressões servidor público e empregado público.
Nos termos da CF/88, a expressão funcionário público teria perdido sentido na medida em que, doravante, os trabalhadores da 
administração direta, os autárquicos e os fundacionais estariam todos submetidos ao mesmo regime jurídico (o RJU). Não mais ha-
veria razão para diferenciar os funcionários públicos (trabalhadores estatutários da administração direta) desses outros trabalhadores 
públicos não submetidos ao regime estatutário, ou não pertencentes à administração direta. Daí em diante, os trabalhadores da admi-
nistração direta, das autarquias e das fundações seriam todos denominados servidores públicos.
Para alguns, esse regime jurídico único poderia ser tanto o celetista quanto o estatutário, desde que fosse o mesmo para o con-
junto desses trabalhadores. Mas, para outros, esse regime, além de único, teria de ser forçosamente o estatutário, na medida em que 
a administração direta, as autarquias e as fundações estariam submetidas aos princípios do direito público, ao passo que a CLT seria 
o regime jurídico típico das organizações privadas. Enquanto alguns interpretaram essas mudanças como um avanço republicano, 
outros a consideraram um retrocesso burocrático.
A exigência do RJU foi retirada da CF, dez anos depois, pela Emenda Constitucional (EC) 19, de 1998, conhecida como a Emen-
da da Reforma da Administração Pública. Tratou-se de uma reação à Constituição de 88, um esforço para trazer princípios privados 
para a gestão pública e para a gestão de pessoas. Mas o RJU a ela retornou, embora em caráter liminar, em 2008, por decisão do 
Supremo Tribunal Federal (STF), em face de uma ação direta de inconstitucionalidade contra a EC-19. Desde então, não há decisão 
definitiva do STF a esse respeito, o que deixa também em suspenso o sentido de abandonar, ou a necessidade de se retomar a expres-
são funcionário público.
A questão fundamental, por certo, não se refere às expressões ou às designações, embora elas também tenham sua importân-
cia. Muito mais relevante do que isso é o problema da indefinição quanto a como devem ser reguladas as relações de trabalho dos 
trabalhadores públicos. De um lado, há quem defenda que o regime jurídico seja único, igual para todos os trabalhadores públicos 
da administração direta, autarquias e fundações. Estes se dividem entre os que propugnam pela obrigatoriedade de tal regime ser o 
estatutário e os que afirmam que se possa escolher entre um e outro regime jurídico. De outro lado, há quem sustente que deva ou 
possa haver mais de um regime jurídico. Há ainda quem sustente a manutenção do regime estatutário apenas para as chamadas car-
reiras típicas de Estado (por exemplo, diplomatas, área jurídica e fiscalização) e que se adote o regime celetista para todos os demais 
trabalhadores (professores, médicos, área administrativa etc.). Essa última é a posição assumida pela referida Emenda 19, por meio 
da qual se pretendeu dar base legal à chamada reforma gerencial da administração pública no Brasil.
Independentemente da decisão judicial, e do regime jurídico que venha a prevalecer, a Constituição Federal de 1988, no capítulo 
concernente à administração pública, determinou que todos os órgãos da administração direta, assim como todas as entidades da 
administração indireta (não só autarquias e fundações, mas também empresas públicas e sociedades de economia mista, e até mesmo 
suas subsidiárias) estão submetidos aos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e da publicidade. Como os prin-
cípios jurídicos afirmados na Constituição prevalecem sobre a lei ordinária, a consequência é que a gestão dos trabalhadores públicos 
não pode deixar de se distinguir dos modelos privados, mesmo quando se adote o regime celetista, e ainda que se trate das empresas 
estatais (empresas públicas e sociedades de economia mista). A Constituição de 1988, portanto, trouxe consigo a reafirmação dos 
modelos e das regras do direito público, ou do direito administrativo clássico.
Didatismo e Conhecimento 12
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Apesar disso, a controvérsia permanece em relação a diversos aspectos da relação trabalhista e ao estatuto dos trabalhadores pú-
blicos, como que a refletir o descompasso existente entre os regimes estatutário e celetista vigentes e o país que vem sendo construído 
a partir das fortes mudanças que afetaram a economia, a política, a sociedade, a cultura, a tecnologia, as organizações e o mundo do 
trabalho. A controvérsia também sugere a urgência deuma reforma em ambos os regimes. No caso da CLT (isso vale também para a 
esfera privada), haveria que melhor equilibrar, de um lado, a preservação - ou até a ampliação - dos direitos e as garantias dos traba-
lhadores e, de outro, a construção de formatos mais ágeis e flexíveis nas regras e normas trabalhistas. No caso da esfera pública, seja 
qual for o regime jurídico, é imperativo não impedir, nem dificultar, a eficiência e a eficácia, vale dizer, a obtenção de resultados. Mas 
é necessário, igualmente, preservar os princípios públicos, como o da legalidade e o da impessoalidade.
Especialmente quanto ao regime estatutário, três mudanças mostram-se importantes.
	 Em primeiro lugar, superar a falsa premissa de que haja contradição entre a obrigatoriedade de respeitar o concurso público e 
a necessidade de sistemas menos rígidos de evolução funcional. Desde 1988, inclusive por decisão do STF, não se admitem em nosso 
país planos de carreira por meio dos quais um trabalhador evolua para outro cargo (ou mesmo emprego) cujo provimento exija grau 
de escolaridade formal superior ao posto de trabalho anterior. Isso está hoje vedado até mesmo quando haja uma relação lógica entre 
eles. Embora a regra do concurso público seja inviolável, ela precisa ser compatibilizada com a evolução funcional, flexibilizada se 
preferir, sob pena de, no limite, impedir-se a existência de verdadeiros planos de carreira, o que bloqueia o crescimento e desestimula 
a busca de aprendizagem pelos trabalhadores públicos.
	 Em segundo lugar, independentemente de correções salariais e de mecanismos adequados de reajustamento, é preciso criar 
mecanismos de remuneração variável, ou por resultados, que associem parcelas importantes da remuneração dos trabalhadores públi-
cos aos resultados atingidos e aos esforços por eles despendidos. É fundamental premiar, inclusive financeiramente, o trabalho eficaz 
e o desempenho, tanto individualmente quanto do conjunto dos trabalhadores.
	 Em terceiro lugar, há que se superar a posição de que o regime estatutário, não sendo “contratual”, impede a negociação 
entre patrões (no caso, o governo) e os trabalhadores públicos. Na verdade, também os trabalhadores celetistas, até mesmo os em-
pregados das empresas estatais, estão a rigor impedidos de promover efetivas negociações com seus patrões (repita-se o governo), na 
medida em que, passados mais de 20 anos da promulgação da Constituição de 1988, nem sequer se regulamentou ainda o direito de 
greve, ali previsto, dos trabalhadores públicos.
Em síntese, a superação da condição de recursos, ainda imposta aos trabalhadores públicos, surge como uma das exigências para 
que se profissionalize definitivamente a gestão de pessoas no setor público brasileiro.
Atribuições básicas e objetivos. 
A gestão de pessoas ou recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizações, tornando-se responsá-
vel pelas políticas de RH, pela elaboração das estratégias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais 
áreas. De acordo com Chiavenato (2005), as organizações passaram a perceber a importância do trabalho integrado entre os recursos 
humanos e as outras áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo 
políticas de estratégias centradas na qualidade, como: avaliação de desempenho, gestão por habilidades e competências, recrutamen-
to e seleção, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salários e processo de comunicação.
 
Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público.
As mudanças na área de recursos humanos, com a reforma do Estado, englobam um trabalho efetivo no sentido de dar atenção 
especial à capacitação permanente dos servidores pelo treinamento. Conforme Pacheco (2002), a partir de 1995 foram intensificados 
os treinamentos na Escola Nacional de Administração Pública (Enap), na Escola de Administração Fazendária (Esaf), além de outras 
instituições públicas e privadas contratadas pelos diversos órgãos federais. O aumento do número de treinamentos foi, em parte, 
possibilitado por nova visão sobre o papel da capacitação no setor público, pois, tradicionalmente, a capacitação era vista como um 
requisito para promoção na carreira.
Ainda no que se refere à capacitação no setor público, Pacheco (2002) afirma que a maior efetividade no uso de recursos desti-
nados à capacitação depende, também, de um realinhamento estratégico das áreas de recursos humanos nas organizações públicas. 
No que se refere aos investimentos em treinamento, existe a hipótese de que se gasta muito com capacitação e não se sabe como 
esses recursos são gastos, pois, os resultados não são mensurados. Marques (2002), também, comenta que o volume de gastos com 
a capacitação no âmbito do governo federal é uma indagação, cuja resposta é difícil de ser obtida, uma vez que se trata de um dado 
bastante disperso.
Didatismo e Conhecimento 13
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em se tratando de treinamento no setor público, Marconi (2005) ressalta que na maioria das instituições públicas não existem 
políticas definidas para o desenvolvimento do funcionário pelo treinamento e a progressão na carreira. Essa situação carece de mo-
dernização e atualização da força de trabalho, para atender às mudanças constantes nas exigências dos cidadãos. Nunberg (1998) 
afirma que os processos de ascensão na carreira e programas de treinamento adequados para os servidores públicos são praticamente 
inexistentes em muitos países, inclusive no Brasil. Ressalta que as iniciativas de treinamento para o desenvolvimento de dirigentes 
precisam ser aprofundadas na administração pública e, além disso, os mecanismos de avaliação de desempenho precisam ser aprimo-
rados. O desafio é demonstrar como os investimentos em profissionalização melhoram os resultados do serviço público.
Grillo (1990) declara que as universidades constituem ambiente propício para o desenvolvimento de programas de aperfeiçoa-
mento e atualização, visto que o quadro de pessoal é composto por grande diversidade de especialistas, tanto no corpo docente quanto 
no de servidores técnico-administrativos. No entanto, declara que mesmo possuindo condições favoráveis, nem sempre a universi-
dade consegue estimular seus servidores no sentido do aperfeiçoamento. Isso porque esse estímulo, em muitos casos, diz respeito à 
vinculação que o aperfeiçoamento deve ter com a carreira e, no caso das universidades, principalmente para técnico-administrativos, 
a carreira é pouco motivadora devido a problemas, como política salarial defasada, indefinição de atribuições dos cargos, falta de 
incentivos e ausência de relação entre treinamento e carreira.
Todavia, na percepção de Marques (2002), as novas exigências advindas de mudanças na gestão pública tendem a demandar das 
universidades a criação de mecanismos para o incentivo e a valorização dos seus recursos humanos, por meio do desenvolvimento de 
ações de capacitação, direcionadas para a democratização do saber no âmbito institucional. O desenvolvimento de recursos humanos 
nas universidades deve estar voltado para a promoção da satisfação dos servidores, que se inserem na esfera das instâncias técnicas e 
administrativas, visto que o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida desses servidores são aspectos diretamente inter-relacionados. 
Tais propósitos de treinamento e desenvolvimento nas universidades podem ser considerados um avanço, no sentido de tentar melhorar 
a profissionalização da gestão de RH, o que é coerente com as exigências impostas pelo contexto de modernização do setor público.
As organizações por meio da gestão e das ferramentas implantadas buscam modelar o comportamento dos respectivos membros, 
incentivando a produtividade dando respostas as estratégias estabelecidas, superando pressões sociais, culturais, tecnológicas, eco-
nômicase políticas.
Segundo Soares et al. (2009), com o grande crescimento das empresas e da competitividade o planejamento estratégico e controle 
em recursos humanos vem a ser um excelente meio para se estabelecer e acompanhar os resultados da empresa, certificar o funcio-
namento dos recursos humanos, identificar problemas e também não conformidades. Aspectos como serviço e qualidade, rotinas de 
gestão. As operações trabalhistas, responsabilidades e designações atribuídas ao empregado e ao empregador. 
 Segundo Nunes (2005) pode-se utilizar auditoria de recursos humanos em várias áreas na empresa, o que pode ocasionar em 
muitas contribuições como: 
•	 Acompanhar os modelos já estabelecidos para ser utilizado como comparação, com o intuito de mensurar os resultados e 
possíveis irregularidades; 
•	 Estudar a melhor política de gestão de pessoas; 
•	 Verificar a implementação das políticas de recrutamento e política de cargos e carreira; 
•	 Treinamento e desenvolvimento de pessoas; 
•	 Monitoramento e avaliação de desempenho profissional; 
•	 Verificação da gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes (segurança no trabalho);
•	 Averiguar as condições do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura física, tecnológica, cultural e psicossocial; 
•	 Observar a aplicação da legislação e normas trabalhistas; 
•	 Estruturar os valores institucionais, como o estatuto, código de ética e conduta, normas operacionais e administrativas; e 
acompanhar a sua aplicação e executadas integralmente; 
•	 Apurar se o planejamento estratégico está alinhado ao planejamento estratégico de recursos humanos. 
 Os problemas que ocorrem na empresa normalmente estão relacionados com a área de recursos humanos. No passado uma 
das principais medidas tomadas em meio à crise eram as demissões. O cenário atual, ao identificar determinados problemas são rea-
lizadas ações como treinamentos, capacitação para exercer determinadas funções.
Políticas e sistemas de informações gerenciais. 
Segundo Dalfovo (2000), os Sistemas de Informação (SI) surgiram como uma forma de manter o executivo preparado, com visão 
integrada de todas as áreas da empresa, isto sem gastar muito tempo ou requerer do mesmo um conhecimento aprofundado de cada 
área. Fonseca et al, defende que as informações contidas nos sistemas das organizações não são mais somente para fins de controle e 
sim, se bem utilizadas, são um grande diferencial competitivo no mercado de hoje. 
De acordo com Dalfovo (2000), o uso eficaz da informação nas organizações passa a ser um patrimônio, que é considerado um 
fator chave para o sucesso. SI são sistemas que ajudam os empreendedores a compreender e agir melhor sobre as suas empresas. Os 
SI apresentam aos executivos fatos e informações que nem sempre podem ser percebidas no nível gerencial. Os SI são a base para 
a construção de um Data Warehouse (DW), mediante a necessidade de reunir informações de várias áreas da empresa, controladas 
por diferentes sistemas. O DW é necessário por prover agilidade e flexibilidade, visando atender as necessidades de consulta dos 
executivos (Dalvofo, 2000). 
Didatismo e Conhecimento 14
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A organização e os sistemas de informação
O comércio e os negócios eletrônicos requerem uma mudança completa de estado de espírito infraestrutura. A tecnologia da informação provê 
um conjunto de tecnologias universal e fácil de usar além de implantar padrões tecnológicos que podem ser adotados por todas as organizações. 
O compartilhamento de informações permitido pela Internet proporcionou a união entre riqueza (profundidade da informação) e 
alcance (quantidade de pessoas atingidas) para as empresas. No interior das organizações, a troca rápida de informações proporcio-
nou maior abrangência do controle da gerência e melhoria nos processos de negócios. 
No caso do uso da Internet para compras e transações, houve a criação do conceito de determinação dinâmica dos preços, defini-
do como a grande facilidade de interação entre compradores e vendedores para a modificação dos preços dos produtos e serviços. Os 
sites Web estão disponíveis aos consumidores 24 horas por dia e podem ser interpretados como canais de distribuição expandidos, já 
que são lojas criadas para atrair clientes que, caso não fossem os serviços digitais, não optariam pelos produtos de determinada em-
presa. O comércio eletrônico proporciona também o fenômeno chamado de desintermediação da cadeia produtiva, definido como a 
eliminação de várias etapas intermediárias do processo que geram a redução significativa dos custos de transação. Em alguns setores, 
a Internet está sendo responsável pelo processo de reintermediação, ou seja, contrário ao anterior, cria funções e oportunidades em 
alguns campos antes inexistentes na cadeia produtiva. Abaixo, um esquema do fenômeno da desintermediação:
Ainda no caso do comércio eletrônico, as redes setoriais privadas são o tipo de rede que mais tem crescido. Elas têm como objetivo 
focar na continuação dos processos de negócios entre empresas, o qual se refere ao comércio colaborativo e ao gerenciamento da cadeia 
de suprimentos. Além disso, permitem que a empresa se conecte aos seus fornecedores, distribuidores e outros parceiros de negócio, sen-
do possível o compartilhamento de projetos, o desenvolvimento de produtos, a programação de produção e o gerenciamento de estoque.
Atualmente, houve o desenvolvimento do conceito de e-marketplace, definido como praças de mercado on-line nas quais múl-
tiplos compradores podem fazer negócios com múltiplos vendedores. O e-marketplace pode ser dos seguintes tipos: insumos, con-
tratos e mercado. O primeiro pode ser dividido em insumos diretos – bens usados em um processo de produção – e indiretos – todos 
os outros bens que não estão envolvidos diretamente no processo de produção. O e-marketplace de contrato, por sua vez, pode ser 
desmembrado em contratos a longo prazo e à vista, conforme a forma de pagamento escolhida pelo cliente. Por fim, os mercados do 
e-marketplace podem ser analisados de maneira horizontal – quando atendem diferentes setores industriais – ou vertical – quando 
trabalham com transações para setores específicos. O comércio eletrônico pode ter diversas formas de pagamento, como:
SISTEMA DE 
PAGAMENTO DESCRIÇÃO
Cartão de Crédito Pagamento por cartão de crédito pela Internet. Protegem as informações transmitidas pelos usuários.
Carteira Digital Armazena dados de cartão de crédito e outras informações para facilitar o pagamento de compras pela Internet.
Sistema de Pagamento de Saldo Devedor O saldo devedor das compras eletrônicas deve ser pago periodicamente por cartão de crédito ou contas de telefone. 
Sistema de Pagamento de Valor Pré-Armaze-
nado
Os consumidores podem fazer pagamentos instantâneos com base em valor armazenado 
em uma conta digital.
Dinheiro Digital Moeda digital usada para micropagamentos ou compras maiores.
Sistema Peer-to-peer Envio de dinheiro via web a indivíduos que não estão equipados para aceitar pagamen-tos por cartão de crédito.
Cheque Digital Cheque eletrônico com assinatura digital.
Sistema de Pagamento de Apresentação e Pa-
gamento de Faturas Apóiam pagamento eletrônico de compras efetuadas em lojas on-line ou reais.
Figura 1: Esquema ilustrativo do fenômeno da desintermediação.
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.
Didatismo e Conhecimento 15
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
No que diz respeito à Intranet, o sistema pode ser interpretado como “uma versão privada da Internet”, ou uma mini-Internet 
confinada à organização. Elas são softwares com interface uniforme para integrar diversos processos e sistemas da empresa e são ca-
pazes de fornecer conectividade instantânea, unindo todos os computadores em um único sistema de rede praticamente sem descon-
tinuidade. As intranets criam ambientes colaborativos nosquais os membros da empresa trocam ideias, compartilham informações e 
trabalham em conjunto em projetos e atribuições comuns independente da localização geográfica de cada um. No caso das extranets, 
o sistema é utilizado para coordenar processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negócios. 
De acordo com Laudon (2004, p. 135), a futura cadeia de suprimentos orientada pela disseminação da Internet é a seguinte:
Figura 2: Futura cadeia de suprimentos orientada pela Internet
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.
Manter uma empresa que comercializa produtos via web exige grandes desafios, como a conquista e fidelização dos clientes, a 
manutenção das centrais de atendimento e dos sites e a resolução de problemas ético-legais, que ainda não apresentam legislação 
completamente estabelecida. No caso de empresas desse tipo, há também o que se chama de conflito de canal, em que clientes adqui-
rem produtos/serviços diretamente de fornecedores, sem intermédio de nenhum distribuidor.
O que é intranet? 
O conceito de intranet pode ser interpretado como “uma versão privada da Internet”, ou uma mini-Internet confinada a uma organização.
Como as intranets apoiam os negócios eletrônicos?
Fornecem conectividade instantânea, unindo todos os computadores em um único sistema de rede praticamente sem descontinuidade.
Software com interface uniforme para integrar muitos processos e sistemas diferentes por toda empresa.
Principais utilizações: Criar arquivos de informação on-line. Ex: Catálologos de produtos, manuais para funcionários, listas telefônicas, etc.
Permite que as empresas respondam rápidos a mudanças que podem ocorrer no dia a dia.
Benefícios organizacionais das intranets
	 Conectividade: pode ser acessada da maioria das plataformas de computação.
	 Pode ser vinculada aos sistemas corporativos e bancos de dados de transações essenciais.
	 Pode criar aplicações interativas com texto, áudio e vídeo.
	 Acompanha a ampliação ou redução das plataformas de computação quando os requisitos são alterados.
	 Fácil de usar, interface Web universal.
	 Baixos custos de implantação.
	 Ambiente de informação mais rico e receptivo.
	 Redução dos custos de distribuição de informação.
Didatismo e Conhecimento 16
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Intranets e colaboração em grupo 
Criam ambientes colaborativos nos quais os membros de uma empresa trocam ideias, compartilham informações e trabalham em 
conjunto em projetos e atribuições comuns independente de sua localização geográfica.
Aplicações de intranet em negócios eletrônicos:
Finanças e contabilidade: Oferecem uma visão integrada on-line das informações financeiras e contábeis em formato de fácil 
utilização.
Recursos humanos: Podem utilizar intranets para a publicação on-line dos manuais de política da empresa, planos de cargo, ins-
crição em planos de saúde, de poupança, fazer testes on-line de avaliação e competência além de passar rapidamente aos funcionários 
informações sobre eventos ou desenvolvimentos futuros da empresa.
Vendas e marketing: Supervisiona e coordena atividades da força de vendas, obtenção de dados atualizados de preços, promo-
ções, clientes, apresentação e documentos personalizados de acordo com o cliente além de conseguir informações sobre concorrentes.
Fabricação e produção: Coordenam o fluxo de informações entre tornos, controladores sistemas de estoque e outros componen-
tes de um sistema de produção, aumentando a precisão e reduzindo os custos.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos e comércio colaborativo
	 Intranets: Melhoram a coordenação entre seus processos internos da cadeia de suprimentos.
	 Extranets: Coordenam processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negócios.
	 Internet: Possibilita a comunicação instantânea um com os outros e dispõe de informações atualizadas para ajustar com-
pras, logística, fabricação, embalagem e programações.
Proporciona ferramentas de comunicação e colaboração para conectar projetistas, engenheiros, marketing e produção.
Empresas trabalham com maior eficiência internamente ou com seus parceiros de negócios.
 Introduzem produtos no mercado mais rapidamente, desde o projeto e a engenharia inicial até o marketing e a venda.
Didatismo e Conhecimento 17
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: 
RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, 
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA.
O comportamento organizacional abrange todos os fatores relacionados ao comportamento humano tais como atitudes da li-
derança, relacionamento interpessoal, resistência à mudança, condições de trabalho, motivação, satisfação, ações e atitudes dos 
indivíduos, grupos no ambiente das organizações. Por lidar com grupos e indivíduos, é atendido pela área da sociologia e psicologia. 
O comportamento organizacional pode ser influenciado pela cultura organizacional. O poder e as normas organizacionais forçam 
padrões de condutas.
As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. 
A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A 
previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle 
apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual 
é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional 
acarreta para o trabalho gerando eficácia.
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em 
dia os afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a realizar seus 
afazeres sem grande dedicação. O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Requer 
também motivação para trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado.
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer 
algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual 
se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas 
como traços de personalidade, aptidões, habilidades etc.
Há muita literatura escrita sobre as características comportamentais típicas do funcionário motivado e muito mais ainda sobre o 
funcionário desmotivado. Nem sempre o que está no papel corresponde à realidade. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. 
Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. 
As ciências humanas carecem do rigor e do determinismo das ciências físicas.
Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados?
Na realidade, funcionários motivados são avidamente procurados pelas empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase uma raça 
em extinção. E a ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das 
pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas não sabem como motivá-los. 
Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à intenção. Por quê?
De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também 
ainda não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. Fica no ar a 
razão pela quais certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo trabalhoe por que mantêm ao longo do 
tempo esse impulso de fazê-lo cada vez melhor.
Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as 
empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condições. O que é bom para uma pessoa em determinada época 
pode não interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme compli-
cação.
O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades ge-
renciais.
A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança 
eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento 
humano.
As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. 
Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de 
um ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente relacionada 
com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. 
As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das características fundamentais: a liderança.
Didatismo e Conhecimento 18
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, 
os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas 
diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderança. A liderança 
constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desem-
penhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto 
é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessária em todas as atividades e em todos os tipos 
de organização humana, principalmente nas empresas.
A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um 
bom líder. O líder nem sempre é um dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de 
gerência e em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação.
Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos os ob-
jetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos 
demais outros níveis da hierarquia empresarial. Como a gerência transita no meio do campo, ela passa a ser intermediária entre os 
objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível 
mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem 
executados pelas demais pessoas da organização.
Ao traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programas de ação, a gerência assume o papel de direcionar e conjugar es-
forços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização. O gerente não lida apenas com capital 
ou dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha, sobretudo com pessoas. É através das pessoas que o gerente consegue 
a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos 
objetivos organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta 
gerencial que emerge é a liderança.
O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente 
dinâmica. Em uma situação na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob 
medida para a pessoa, se ela está motivada para executá-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolverá 
um determinado esforço individual proporcional à sua motivação.
Esse esforço pessoal e eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execução da tarefa e se as con-
dições ambientais não lhe provocarem restrições ou limitações. Assim, o desempenho é consequência do estado motivacional e do 
esforço individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcançar os 
objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de 
satisfação pessoal. Esse grau de satisfação - grande ou pequeno ou nulo - realimentará positiva ou negativamente a motivação para 
um novo desempenho. Ou simplesmente não mais motivará. 
A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou 
frustração funciona como reforço negativo. Daí a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os 
seguintes:
a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficien-
te e eficaz.
b) Remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de 
regras e regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais etc.
c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que deem o melhor de suas habilidades na execução das tarefas.
d) Orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente.
e) Avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensá-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando 
um reforço positivo pra um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para se remover as 
causas e origens da ineficiência ou ineficácia.
A satisfação no trabalho é uma consequência do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa 
pode ser representada por estímulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, 
prêmios ou gratificações, oportunidades de promoção etc., - ou por estímulos provocados pela própria tarefa - através de um desenho 
de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroação. Certamente, com essas dimensões, haverá uma 
grande possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.
Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado através da própria pessoa, com um mínimo 
de intervenção externa. Todavia, essa intervenção deve existir na medida em que o desempenho não seja satisfatório. Surge então a 
necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente rumo à excelência e 
à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.
Didatismo e Conhecimento 19
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio em grupo 
desperta-nos a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, 
exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação. 
“O processo de interação humana é complexo e ocorrepermanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifes-
tos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais.”
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no processo de 
interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a 
percepção, o autoconhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender 
outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades 
e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. 
Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
Chiavenato, 2004 explica que quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das 
necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. Algumas causas do clima organizacional baixo são:
•	 Apatia;
•	 Insatisfação;
•	 Depressão;
•	 Incorformidade;
•	 Agressividade.
Araújo, 2006 propõe três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um clima altamente positivo:
1. Equidade: consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios de justiça e igualdade. 
Significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um, usando a equivalência para se tornarem iguais, e vem do latim 
“equitas”. A equidade adapta a regra para um determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber que 
os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com relação 
às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será tão melhor quão melhor for à resposta de 
superiores a estas questões. A Grécia foi considerada o berço da equidade, porque ela não excluía o direito escrito, apenas o tornava 
mais democrático, e teve também um papel importante no direito romano.
2. Realização: Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar numa organização com 
responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, 
as questões ambientais. Há estudos que colocam a realização como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam po-
sições superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum poder decisório. Isso pode ser verdade se 
a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc. 
3. Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as pessoas, no geral, buscam uma 
relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional.
O conhecimento do clima da organização pode ser obtido através de pesquisas efetuadas junto aos colaboradores, utilizando-se 
consultoria externa ou mesmo interna. As pesquisas sobre clima organizacional devem ser concentradas nas percepções que o indi-
víduo tem do ambiente de trabalho, e não das verdadeiras experiências compartilhadas dos membros da organização. Deve também 
abordar aspectos relacionados ao relacionamento das pessoas, do tipo de liderança exercido pelos supervisores, da satisfação na 
execução do trabalho, qualidade dos serviços prestados, alimentação, limpeza e segurança no trabalho.
É de grande importância que os funcionários da organização seja informados sobre os resultados. A administração deve utilizá-
-los, dando uma atenção especial aos pontos fracos e aplicando ações que promovam mudanças positivas no clima organizacional. 
Algumas ferramentas de comunicação podem trazer grande contribuição para as mudanças.
A liderança é considerada um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada 
em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série 
de traços individuais.
Os líderes devem gerar sonhos, por isso, devem ter a capacidade de criar uma visão que possa ser transformada em realidade e 
que incentive as pessoas a mudar.
Para Rodrigo, 2006 liderança é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, 
além de pessoas as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. 
Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explíci-
to. Há mais de quatro décadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria 
Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração 
dos gerentes, moldando-os em características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve 
convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se 
notar claramente a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Pode-se dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na 
Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas 
influenciam suas decisões positivamente.
Didatismo e Conhecimento 20
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departa-
mentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração.
Para Antônio Carlos Gil, 2008: “Liderança é a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados”.
A empresa privada tudo pode, a Administração tudo deve e esse dever está consubstanciado e declarado em lei, por meio da 
função por cargo que o administrador público ocupa. 
As leis administrativas são as que organizam e catalogam as atividades da Administração Pública e os poderes e deveres de 
quem exerce estas atividades. O agente administrativo, ao receber essa competência em lei, deverá sempre estabelecer os limites do 
poder, para não incorrer em abuso desse poder. É obrigação de quem detém o poder e o dever de agir em benefício da comunidade, 
praticando atos e desempenhando funções. O administrador público descentraliza o poder de administrar sem, contudo, dividi-lo nem 
utilizá-lo para cortesias administrativas.
Na iniciativa privada, o poder de agir é uma faculdade. No Poder Público é obrigação. O exercício desse poder deve ser sempre 
em benefício da comunidade, cujo ensejo planejado pelo detentor do poder.
A efetividade do funcionário público, após a sua posse, dar-se-á pelo cumprimento do estágio probatório. Esse estágio é que irá 
aferir a esse funcionário a sua efetivação. O artigo 37, § 4º, da Constituição Federal, trata das punições àqueles que cometem atos 
de improbidade administrativa. Também a Lei nº 4.717/65 e o artigo 5º, inciso LXXIII, da Constituição explicam preceitos que, por 
meio de ação popular, tornam passíveis de anulação por via judicial atos ilegais e lesivos ao patrimônio público das entidades estatais, 
autárquicas, fundacionais, paraestatais e outras entidades públicas subvencionadas com o dinheiro público.
Convém ressaltar que as entidades descentralizadas poderão ter os seus atos de disponibilidade patrimonial nulos pela adminis-
tração ou pelo Poder Judiciário. Logo, na Administração Pública, a probidade é um dever do administrador público.
Segundo (Penteado,1981) algumas diferenças são muito claras entre liderança e dominação. 
1. A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por um reconhecimento espontâneo. 
2. O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo próprio grupo. 
3. Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na consecução dos objetivos. 
4. Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distância como uma 
ajuda à coação que exerce sobre o grupo. 
5. Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a Dominação não leva em 
conta o consentimento.
Hollander,( 2003) “O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado 
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a lide-
rança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.”
Segundo Chiavenato (2009), as pessoas são diferentes no que tange à motivação, as necessidades variam de indivíduo para in-
divíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os 
objetivos são igualmente diferentes. As diferenças continuam entre as necessidades, valores sociais, capacidade e competências, o 
processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas: embora os padrões de comportamento 
variem, o processo do qual eles resultam é basicamente o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem três suposições inter-
-relacionadas sobre o comportamento humano:
1) O comportamento é causado: ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade com o meio am-
biente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos;
2) O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é casual 
nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3) O comportamento é orientado para os objetivos: Subjacente a todo comportamento existe sempre um ‘impulso’, um ‘de-
sejo’, uma ‘necessidade’, uma ‘tendência’, expressões que servem pra designar os ‘motivos’ do comportamento’’. O primeiro passo 
para conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. Embora o modelo básico de 
comportamento da figura a seguir, seja mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, pois depende da 
percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tampo), das necessidades e dos desejos (que 
também variam), da cognição de cada pessoa.
Didatismo e Conhecimento 21
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA AD-
MIDNISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL, DE-
CRETO Nº 7.133, DE 19 DE MARÇO DE 2010.
Chiavenato (1999) define avaliação de desempenho como um processo que mede o desempenho do funcionário. É a identifica-
ção, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. 
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta gerencial que contribui para o monitoramento individual e da equipe, 
entre os resultados alcançados e a relação com os resultados que a empresa almeja na busca de um melhor desempenho. 
As práticas de avaliação de desempenho são muito antigas, mas seu desenvolvimento nas organizações se deu a partir século XX, 
com a Escola da Administração Científica. A preocupação com o aumento da produtividade, fez com que a avaliação fosse totalmente 
voltada para máquinas e equipamentos: velocidade, produção, consumo, durabilidade, variabilidade, rendimento e perdas. 
No decorrer dos anos, as organizações conseguiram resolver muitos problemas relacionados à máquina, mas o progresso espera-
do em relação ao desempenho humano ainda deixava muito a desejar. 
Com a Escola das Relações Humanas, a preocupação deslocou-se da máquina e passou a ser focada no homem: 
-Como conhecer e medir a potencialidade das pessoas?
-Como levá-las a aplicar totalmente esse potencial?
-Qual a força básica que impulsiona suas energias em direção à ação?
-Qual a importância do ser humano nas organizações e seu papel dinamizador dos demais recursos organizacionais?
O desempenho humano precisava ser planejado, implementado, avaliado e orientado para determinados objetivos comuns. 
Segundo Gramigna (2002) uma das tendências da Gestão do Desempenho, é a avaliação como ferramenta da Gestão das Com-
petências dos colaboradores e sinalização para intervenções de treinamento e desenvolvimento.
Para a realização da Avaliação de Desempenho por Competências, Rabaglio (2004) indica que cada cargo deve ter definido seu 
perfil de competências. 
A avaliação busca identificar as competências do perfil que são presentes no comportamento do avaliado e quais as que precisam 
ser desenvolvidas e aperfeiçoadas.
É a ferramenta complementar que dá clareza e objetividade ao desempenho real e esperado, para que um Plano de Ação possa ser 
traçado conjuntamente entre líder e liderado, com vistas à busca do perfil ideal e desempenho compatível às expectativas do cargo.
De acordo com Freitas (2001), toda pessoa carrega consigo competências próprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, aca-
dêmico e profissional. 
Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competências específicas, que variam em grau de prioridade e 
nível de conhecimento exigido para o seu ocupante. 
Quando se cruza o conjunto das competências exigidas por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das três possi-
bilidades a seguir, cada qual gerando um plano de desenvolvimento apropriado: 
• A pessoa está sobrando no cargo (suas competências estão além das exigidas pelo cargo);
• A pessoa está alinhada ao cargo (suas competências equivalem às exigidas pelo cargo); 
• A pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competências estão aquém daquelas que o cargo requer). 
As pessoas possuem potencial, algo a ser alcançado ou melhorado em suas contribuições individuais, a medição do desempenho 
vem de encontro com essa busca. Segundo Souza (2005), “potencial é um poder inerente à pessoa, refletindo nos conhecimentos, 
habilidades, experiências, interesses, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho”. Para Souza 
(2005), “desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada”. O desempenho humano individual é afetado pelo desempe-
nho da organização, dos processos e da equipe onde se encontra.
Objetivos da Avaliação de Desempenho 
A gestão o desempenho é um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para avaliar o desempenho dos em-
pregados. Busca uma comparação entre os resultados esperados e os resultados alcançados. O alinhamento dos empregados com os 
comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus valores. 
Essa ferramenta utilizada para melhorar os resultados das pessoas nas organizações, possui alguns objetivos intermediários 
como: Adequação do indivíduo ao cargo; Treinamento; Promoções; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria nas relações 
humanas entre superiores e subordinados; Auto-aperfeiçoamento do colaborador; Informações básicas para pesquisas de Recursos 
Humanos; Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; Estímulo à maior produtividade; Conhecimento dos padrões 
de desempenho das organizações; Retroação (feedback), de informação ao próprio indivíduo avaliado. 
Didatismo e Conhecimento 22
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A cultura organizacional influencia grandemente na escolha dos procedimentos de avaliação. De acordo com Chiavenato (2005), 
compreende hábitos e crenças da empresa,os quais são determinados por normas, atitudes, valores e expectativas compartilhados 
por todos os membros da organização. Suas principais características são: o foco na melhoria contínua, a avaliação do indivíduo e 
a gestão do desenvolvimento pessoal.
Podemos considerar que a avaliação de desempenho traz contribuições para aquele que está sendo avaliado, para o avaliador e 
também para a organização.
Os benefícios para o avaliado:
	 Autoconhecimento;
	 Avaliação dos resultados alcançados;
	 Identificação de necessidades de treinamento e reciclagem;
	 Auto desenvolvimento pessoal e profissional.
Os benefícios para o avaliador:
	 Melhoria do nível de comunicação e de relacionamento com a equipe;
	 Melhoria do desempenho da equipe;
	 Orientação mais segura em relação ao desenvolvimento profissional do avaliado.
Os benefícios para organização:
	 Melhor comunicação;
	 Dados sobre desempenho organizacional;
	 Promoção, realocação de pessoas.
Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Através dela, po-
dem ser localizados problemas de supervisão de pessoal, de integração do colaborador ao cargo ou à organização, de distorções, de 
injustiças, de motivação, de produtividade, podendo colaborar na determinação e no desempenho de uma política adequada de 
RH às necessidades da organização.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser atribuída ao gerente, à própria pessoa, ao indivíduo e ao gerente, à 
equipe de trabalho, ao órgão de RH, à comissão de avaliação. 
 Existem vários métodos que podem ser utilizados para realizar avaliação de desempenho. Cada empresa deve escolher e adaptar 
a ferramenta para suas necessidades. Não é possível pegar um formulário pronto da empresa A e aplicar como avaliação de desempe-
nho na empresa B, uma vez que sua elaboração leva em consideração particularidades que existem em cada empresa.
Segundo Ricardo (2011), no setor público brasileiro, já existem órgãos com práticas efetivas que além de realizarem a avaliação 
do desempenho de seus servidores, ainda atrelam esse desempenho a parte da remuneração. Em 2010, O Decreto nº 7.133/2010 regu-
lamentou os critérios e procedimentos gerais para a realização das avaliações de desempenho no serviço público, de 48 gratificações. 
A proporção das notas de desempenho ficou dividida em 20% individual e 80% institucional. Entretanto, com práticas estabelecidas 
antes da promulgação do decreto, algumas organizações públicas, como o Inmetro, não adotaram o mesmo critério de balanceamento 
das notas de desempenho, constatação que merece uma reflexão mais aprofundada sobre tema. A autarquia mencionada distribui a 
parcela individual em 60% e 40% a institucional.
Dos conceitos da literatura técnica extrai-se a Avaliação por Desempenho como o julgamento que se faz do esforço produzido ou 
do empenho, seja em relação ao indivíduo e também a equipe de trabalho. Esses dois inseridos dentro de uma organização, visando o 
alcance dos objetivos individuais e organizacionais que ocorrem através de um conjunto de tarefas ou atividades praticadas. Insumos 
são transformados em produtos, com a aferição dos resultados obtidos em que existe a confrontação entre aquilo que foi planejado e 
o que efetivamente foi realizado. Assim, podemos falar em duas dimensões do desempenho: a individual e a coletiva. 
Considerando todos os elementos que permeiam a temática da avaliação de desempenho, tanto no plano individual quanto insti-
tucional, percebe-se que está inserida em um ambiente estratégico em que variáveis externas à condição do indivíduo influenciam o 
resultado das atividades desenvolvidas, do individual para o coletivo e vice-versa. Pessoas e as organizações formam um constructo 
em que é preciso fazer a interpretação desse contexto organizacional, pois ao mesmo tempo em que a organização demanda esforços 
de seus funcionários para atingir seus objetivos, cada indivíduo depende dos outros para que tal situação ocorra. 
Veja abaixo o decreto n°7.133 de 19 de Março de 2010 que trata da avaliação de desempenho individual e institucional.
DECRETO Nº 7.133, DE 19 DE MARÇO DE 2010.
Regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual 
e institucional e o pagamento das gratificações de desempenho.
Didatismo e Conhecimento 23
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Art. 1o Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das 
avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das seguintes gratificações de desempenho:
I - Gratificação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo - GDPGPE, instituída pela Lei no 11.357, de 19 de 
outubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de níveis superior, intermediário e auxiliar do Plano Geral de 
Cargos do Poder Executivo, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nos órgãos ou 
entidades da administração pública federal ou nas situações referidas no § 9o do art. 7o-A da Lei no 11.357, de 2006;
II - Gratificação de Desempenho de Atividades Especializadas e Técnicas de Informações e Avaliações Educacionais - GDIAE, 
instituída pela Lei no 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Pesquisa e Desenvolvimento de Informações 
e Avaliações Educacionais e Suporte Técnico em Informações Educacionais, quando lotados e em exercício das atividades inerentes 
às atribuições do respectivo cargo no Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP;
III - Gratificação de Desempenho de Atividades de Estudos, Pesquisas e Avaliações Educacionais - GDINEP, instituída pela Lei 
no 11.357, de 2006, devida aos ocupantes de cargos do Plano Especial de Cargos do Inep - PECINEP, quando lotados e em exercício 
das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no INEP;
IV - Gratificação de Desempenho de Atividades de Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais - GDAFE, 
instituída pela Lei no 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Financiamento e Execução de Programas e 
Projetos Educacionais e Suporte Técnico ao Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais, quando lotados e em 
exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação - FNDE;
V - Gratificação de Desempenho de Atividade do Plano Especial de Cargos do FNDE - GDPFNDE, instituída pela Lei no 11.357, 
de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes do Plano Especial de Cargos do FNDE - PECFNDE, quan-
do lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no FNDE;
VI - Gratificação de Desempenho da Suframa - GDSUFRAMA, instituída pela Lei no 11.356, de 19 de outubro de 2006, devida 
aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de Cargos - PCC instituído pela Lei no 5.645, 
de 10 de dezembro de 1970, ou de planos correlatos das autarquias e fundações públicas não integrantes de carreiras estruturadas, 
regidos pela Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, pertencentes ao Quadro de Pessoal da Superintendência da Zona Franca de 
Manaus - SUFRAMA e nele lotados em 31 de dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respecti-
vas redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições 
do respectivo cargo na SUFRAMA;
VII - Gratificação de Desempenho de Atividade da Embratur - GDATUR, instituída pela Lei no 11.356, de 2006, devida aos 
servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de Cargos instituído pela Lei no 5.645,de 1970, 
ou de planos correlatos das autarquias e fundações públicas não integrantes de Carreiras estruturadas, regidos pela Lei no 8.112, de 
1990 pertencentes ao Quadro de Pessoal da EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo, e nele lotados em 31 de dezembro de 
2005 ou que venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, 
quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na EMBRATUR;
VIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Cultural - GDAC, instituída pela Lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, 
devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos da Cultura, quando lotados e em exer-
cício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério da Cultura ou no Instituto do Patrimônio Histórico e 
Artístico Nacional - IPHAN, na Fundação Nacional de Arte - FUNARTE, na Fundação Biblioteca Nacional - FBN e na Fundação 
Cultural Palmares - FCP, em 30 de julho de 2005, ou que venham a ser redistribuídos para esses Quadros, desde que as redistribuições 
tenham sido requeridas até 12 de julho de 2005;
IX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Federal - GDATPF, instituída pela Lei 
no 10.682, de 28 de maio de 2003, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do 
Departamento de Polícia Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Departamento 
de Polícia Federal;
X - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Rodoviária Federal - GDATPRF, 
instituída pela Lei no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano 
Especial de Cargos do Departamento de Polícia Rodoviária Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do 
respectivo cargo no Departamento de Polícia Rodoviária Federal;
XI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Assistência Especializada do Departamento Penitenciário Nacional do Minis-
tério da Justiça - GDAPEN, instituída pela Lei no 11.907 de 2 de fevereiro de 2009, devida aos titulares dos cargos de Especialista em 
Assistência Penitenciária e de Técnico de Apoio à Assistência Penitenciária, quando em exercício das atividades inerentes às atribui-
ções do respectivo cargo no âmbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento 
Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça;
Didatismo e Conhecimento 24
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
XII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Agente Penitenciário Federal - GDAPEF, instituída pela Lei no 11.907, de 
2009, devida aos titulares dos cargos de Agente Penitenciário Federal quando em exercício das atividades inerentes às atribuições 
do respectivo cargo no âmbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento 
Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça e nas dependências do Departamento de Polícia Federal do Ministério da Justiça;
XIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Indigenista - GDAIN, instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida aos titulares 
de cargos de provimento efetivo, de níveis superior, intermediário e auxiliar, regidos pela Lei no 8.112, de 1990, quando lotados e em 
exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na Fundação Nacional do Índio - FUNAI;
XIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Perito Federal Agrário - GDAPA, instituída pela Lei no 10.550, de 13 de 
novembro de 2002, devida aos servidores ocupantes dos cargos de Engenheiro Agrônomo, pertencentes ao Quadro de Pessoal do 
Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária - INCRA, que integrarem a Carreira de Perito Federal Agrário;
XV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária - GDARA, instituída pela Lei no 11.090, de 7 de janeiro de 
2005, devida aos ocupantes dos cargos do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrário, quando em exercí-
cio de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no INCRA;
XVI - Gratificação de Desempenho de Atividades Hospitalares do Hospital das Forças Armadas - GDAHFA, instituída pela Lei 
no 11.784, de 22 de setembro de 2008, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano de Carreiras e Car-
gos do Hospital das Forças Armadas - PCCHFA, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo 
cargo no Hospital das Forças Armadas - HFA;
XVII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Controle e Segurança de Tráfego Aéreo - GDASA, instituída pela Lei 
no 10.551, de 13 de novembro de 2002, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de níveis superior e intermediário do Grupo Defesa 
Aérea e Controle de Tráfego Aéreo - DACTA, quando no exercício das atribuições do cargo, ressalvadas as exceções expressamente 
previstas em lei;
XVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico Operacional em Tecnologia Militar - GDATEM, instituída pela Lei 
no 9.657, de 3 de junho de 1998, devida aos ocupantes dos cargos efetivos do Plano de Carreira dos Cargos de Tecnologia Militar, 
quando no exercício de atividades inerentes às respectivas atribuições nas organizações militares, que cumpram carga horária de 
quarenta horas semanais;
XIX - Gratificação de Desempenho da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho - GDPST, instituída pela Lei no 11.355, 
de 19 de outubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, 
quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério da Previdência Social, no 
Ministério da Saúde, no Ministério do Trabalho e Emprego e na Fundação Nacional de Saúde - FUNASA;
XX - Gratificação de Desempenho de Atividade dos Fiscais Federais Agropecuários - GDFFA, instituída pela Lei no 10.883, de 
16 de junho de 2004, devida aos titulares de cargos de provimento efetivo da Carreira de Fiscal Federal Agropecuário, de que trata o 
art. 1o da mencionada Lei, quando lotados e em exercício nas atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nos órgãos ou 
entidades da administração pública federal;
XXI - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Fiscalização Agropecuária - GDATFA, instituída pela Lei no 10.484, 
de 3 de julho de 2002, devida aos ocupantes dos cargos de Agente de Inspeção Sanitária e Industrial de Produtos de Origem Animal e 
de Agente de Atividades Agropecuárias, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, 
quando lotados e em exercício naquele Ministério;
XXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Chancelaria - GDACHAN, instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida 
aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes das Carreiras de que trata o art. 1o da mencionada Lei, quando 
lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério das Relações Exteriores;
XXIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência e Tecnologia - GDACT, instituída pela Medida Provisória no 2.229-
43, de 6 de setembro de 2001, devida aos ocupantes dos cargos efetivos integrantes das carreiras de Pesquisa em Ciência e Tecnolo-
gia, Desenvolvimento Tecnológico e de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e Tecnologia, de que trata a Lei no 8.691, 
de 28 de julho de 1993, e aos empregados de nível superior mencionados no art. 27 da citada Lei, quando em exercício das atividades 
inerentes às atribuições do cargo ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;
XXIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em SaúdePública - GDACTSP, 
instituída pela Lei no 11.355, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de que tratam os arts. 12 e 28 da mencionada Lei, 
que optaram pelo enquadramento no Plano de Carreiras e Cargos de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública;
XXV - Gratificação de Desempenho de Pesquisa e Investigação Biomédica em Saúde Pública - GDAPIB, instituída pela Lei 
no 11.907, de 2009, devida aos ocupantes dos cargos efetivos, de carreira ou isolados, de nível superior, intermediário e auxiliar dos 
Quadros de Pessoal do Instituto Evandro Chagas - IEC e do Centro Nacional de Primatas - CENP, aos titulares dos cargos efetivos 
de níveis superior e intermediário do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, de que trata a Lei no 11.357, de 2006, os integrantes 
da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, de que trata a Lei no 11.355, de 2006, e da Carreira da Seguridade Social e do 
Trabalho, de que trata a Lei no 10.483, de 3 de julho de 2002, pertencentes ao Quadro de Pessoal do IEC e do CENP, em 31 de maio 
de 2008, e aos empregados de nível superior mencionados no art. 27 da Lei no 8.691, de 1993, quando em exercício das atividades 
inerentes às atribuições do cargo ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;
Didatismo e Conhecimento 25
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
XXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, instituída pela Lei no 11.156, de 29 de 
julho de 2005, devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio Ambiente, do 
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA e do Instituto Chico Mendes de Conservação 
da Biodiversidade - Instituto Chico Mendes, de que trata a Lei no 10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de atividades 
inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
XXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Executiva e de Suporte do Meio Ambiente - GTEMA, instituída 
pela Lei no 11.357, de 2006, devida aos titulares dos cargos do Plano Especial de Cargos do Ministério do Meio Ambiente e do Ins-
tituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA - PECMA, de que trata o art. 12 da mencionada 
Lei, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no 
IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
XXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Infra-Estrutura de Transportes - GDAIT, instituída pela Lei no 11.171, de 
2 de setembro de 2005, devida aos ocupantes dos cargos das carreiras de Infra-Estrutura de Transportes e de Suporte à Infra-Estrutura 
de Transportes, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no Departamento Nacional de 
Infra-Estrutura de Transportes - DNIT;
XXIX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Transportes - GDIT, instituída pela Lei no 11.171, de 2005, devida aos 
servidores do Plano Especial de Cargos do DNIT, ocupantes dos cargos de nível superior de Arquiteto, Economista, Engenheiro, En-
genheiro Agrônomo, Engenheiro de Operações, Estatístico e Geólogo e de nível intermediário de Agente de Serviços de Engenharia, 
Técnico de Estradas e Tecnologista, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no DNIT;
XXX - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do DNIT - GDADNIT, instituída pela Lei no 11.171, de 2005, 
devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico Administrativo do DNIT, quando em exercício de ativi-
dades inerentes às atribuições do respectivo cargo do citado órgão;
XXXI - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do DNIT - GDAPEC, instituída 
pela Lei no 11.171, de 2005, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do Departamento Nacional de Infra-Estrutura de 
Transportes não compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respec-
tivo cargo no DNIT;
XXXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Recursos Minerais - GDARM, instituída pela Lei no 11.046, de 27 de 
dezembro de 2004, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Especialista em Recursos Minerais e de Técnico em Atividades 
de Mineração, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no Departamento Nacional de 
Produção Mineral - DNPM;
XXXIII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Produção Mineral - GDAPM, instituída pela Lei no 11.046, de 2004, 
devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM ocupantes dos cargos de nível superior de Economista, Engenheiro, 
Geógrafo, Geólogo, Pesquisador em Ciências Exatas e da Natureza e Químico e dos de nível intermediário de Desenhista, Técnico 
em Cartografia e Técnico em Recursos Minerais, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular 
no citado órgão;
XXXIV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do DNPM - GDADNPM, instituída pela Lei no 11.046, de 
2004, devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico Administrativo do DNPM, quando em exercício 
das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no citado órgão;
XXXV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do DNPM - GDAPDNPM, 
instituída pela Lei no 11.046, de 2004, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM não compreendidos no art. 15 da 
mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no citado órgão;
XXXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade Fazendária - GDAFAZ, instituída pela Lei no 11.907, de 2009, devida aos 
servidores ocupantes dos cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Ministério da Fazenda - PECFAZ, quando 
lotados e no exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas unidades do Ministério da Fazenda;
XXXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Específica da Susep - GDASUSEP, instituída pela Lei no 11.890, de 24 
de dezembro de 2008, devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário do Quadro de Pessoal da Superintendência de 
Seguros Privados - SUSEP e aos titulares de cargos integrantes do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de 
atividades nas unidades da SUSEP;
XXXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas da CVM - GDECVM, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, 
devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de Agente Executivo do Quadro de Pessoal da 
Comissão de Valores Mobiliários - CVM e aos servidores de nível superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em 
exercício de atividades nas unidades da CVM;
XXXIX - Gratificação de Desempenho de Atividades de Suporte da CVM - GDASCVM, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, 
devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de Auxiliar de Serviços Gerais do Quadro de Pessoal 
da CVM;
Didatismo e Conhecimento 26
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
XL - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas do Ipea - GDAIPEA, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, devida 
exclusivamente aos titulares de cargos de níveis superior e intermediário do Plano de Carreiras e Cargos da Fundação Instituto de 
Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, de que trata o inciso V do caput do art. 102 da mencionada Lei e aos servidores de nível 
superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de atividades nas unidades do IPEA;
XLI - Gratificação de Desempenho de Atividades de Informações e Inteligência - GDAIN, instituída pela Lei no 11.776, de17 
de setembro de 2008, devida exclusivamente aos servidores de níveis superior e intermediário do Grupo Informações, quando em 
exercício de atividades nas unidades da Agência Brasileira de Inteligência - ABIN;
XLII - Gratificação de Desempenho de Atividades Complementares na ABIN - GDACABIN, instituída pela Lei no 11.776, de 
2008, devida exclusivamente aos ocupantes dos cargos de níveis superior, intermediário e auxiliar do Grupo Apoio do Plano Especial 
de Cargos, quando em exercício de atividades nas unidades da ABIN;
XLIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Regulação - GDAR, instituída pela Lei no 10.871, de 20 de maio de 2004, 
devida aos ocupantes dos cargos a que se referem os incisos I a XVI, XIX e XX do art. 1o da mencionada Lei, quando em exercício 
de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas Agências Reguladoras referidas no Anexo I da Lei no 10.871, de 2004;
XLIV - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa em Regulação - GDATR, instituída pela Lei no 10.871, 
de 2004, devida aos ocupantes dos cargos de Analista Administrativo e Técnico Administrativo de que tratam as Leis no 10.768, de 
19 de novembro de 2003, e 10.871, de 2004, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas 
Agências Reguladoras referidas no Anexo I da Lei no 10.871, de 2004;
XLV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Recursos Hídricos - GDRH, instituída pela Lei no 10.768, de 2003, devida 
aos ocupantes dos cargos de Especialista em Recursos Hídricos e de Especialista em Geoprocessamento, quando em exercício de 
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na Agência Nacional de Águas - ANA;
XLVI - Gratificação de Desempenho dos Planos Especiais de Cargos das Agências Reguladoras - GDPCAR, instituída pela Lei 
no 11.357, de 2006, devida aos servidores de que trata o art. 31 da mencionada Lei integrantes dos Quadros de Pessoal Específico, 
quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas respectivas Agências Reguladoras de lotação;
XLVII - Gratificação de Efetivo Desempenho em Regulação - GEDR, instituída pela Lei no 11.357, de 2006, devida aos ocu-
pantes dos cargos do Plano Especial de Cargos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, quando em exercício de 
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na ANVISA; 
XLVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Planejamento - GDATP, instituída pela Lei no 11.890, de 2008, 
devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo de Técnico de Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata 
a Lei nº 9.625, de 7 de abril de 1998; e 
XLIX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Cargos Específicos - GDACE, instituída pela Lei no 12.277, de 30 de junho 
de 2010 devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de nível superior, referidos no Anexo XII à Lei no 12.277, de 2010, 
optantes pela Estrutura Especial de Remuneração, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo 
cargo nos órgãos ou entidades da administração pública federal, ou nas situações referidas no § 9o do art. 22 da Lei no 12.277, de 2010. 
 Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e 
das entidades de lotação dos servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art. 1o, tendo como referência 
as metas globais e intermediárias destas unidades;
II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou 
entidade que execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme definido no ato de que trata o caput do art. 
7o, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, em 
exercício na mesma unidade de avaliação;
IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para realização da avaliação de desempenho individual e institu-
cional, com vistas a aferir o desempenho dos servidores alcançados pelo art. 1o e do órgão ou da entidade em que se encontrem em 
exercício; e
V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados referentes a cada etapa do ciclo de avaliação, observado o 
disposto no art. 6o.
Art. 3o Os valores referentes às gratificações de desempenho referidas no art. 1o serão atribuídos aos servidores que a elas fazem 
jus em função do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do órgão ou 
entidade de lotação do servidor.
Art. 4o A avaliação de desempenho individual será feita com base em critérios e fatores que reflitam as competências do servidor, 
aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.
§ 1o Na avaliação de desempenho individual, além do cumprimento das metas de desempenho individual, deverão ser avaliados 
os seguintes fatores mínimos:
Didatismo e Conhecimento 27
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
I - produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente estabelecidos de qualidade e produtividade;
II - conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das atividades referentes ao cargo efetivo na uni-
dade de exercício;
III - trabalho em equipe;
IV - comprometimento com o trabalho; e
V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo.
§ 2o Além dos fatores mínimos de que trata o § 1o, o ato a que se refere o caput do art. 7o poderá incluir, entre os fatores mínimos 
a serem avaliados, um ou mais dos seguintes fatores:
I - qualidade técnica do trabalho;
II - capacidade de autodesenvolvimento;
III - capacidade de iniciativa;
IV - relacionamento interpessoal; e
V - flexibilidade às mudanças.
§ 3o Os servidores não ocupantes de cargos em comissão ou função de confiança serão avaliados na dimensão individual, a partir:
I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de quinze por cento;
II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de sessenta por cento; e
III - da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho, na proporção de vinte e cinco por cento.
§ 4o Os servidores ocupantes de cargos em comissão ou função de confiança que não se encontrem na situação prevista no inciso 
II do art. 13 ou no inciso II do art. 14 serão avaliados na dimensão individual, a partir:
I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de quinze por cento;
II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de sessenta por cento; e
III - da média dos conceitos atribuídos pelos integrantes da equipe de trabalho subordinada à chefia avaliada, na proporção de 
vinte e cinco por cento.
§ 5o Excepcionalmente, no primeiro ciclo de avaliação implementado a partir da data de publicação deste Decreto, os servidores 
de que tratam os §§ 3o e 4o serão avaliados apenas pela chefia imediata.
§ 6o A atribuição de conceitos pelos integrantes da equipe de trabalho aos pares e à chefia imediata, a que se referem os incisos 
III dos §§ 3o e 4o deverá ser precedida de evento preparatório com vistas ao esclarecimento da metodologia, procedimentos, critérios 
e sua correta aplicação.
§ 7o Caberá à unidade de recursos humanos de cada órgão ou entidade de lotação consolidar os conceitos atribuídos ao servidor 
e dar ciência ao avaliado de todo o processado.
Art. 5o A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas organizacionais, podendo considerar projetos 
e atividades prioritárias e condiçõesespeciais de trabalho, além de outras características específicas.
§ 1o As metas referentes à avaliação de desempenho institucional deverão ser segmentadas em:
I - metas globais, elaboradas, quando couber, em consonância com o Plano Plurianual - PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentá-
rias - LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA; e
II - metas intermediárias, referentes às equipes de trabalho.
§ 2o As metas globais referentes à avaliação de desempenho institucional serão fixadas anualmente, em ato do dirigente máximo 
do órgão ou entidade de lotação ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou entidade esteja vinculado, conforme disposto nas leis 
que instituíram as gratificações de desempenho de que trata este Decreto, podendo ser revistas, a qualquer tempo, na hipótese de 
superveniência de fatores que influenciem significativa e diretamente a sua consecução, desde que o órgão ou entidade não tenha 
dado causa a tais fatores.
§ 3o As metas referidas no § 2o devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como parâmetros indicadores que visem a 
aferir a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão ou entidade de lotação, levando-se em conta, 
no momento de sua fixação, os índices alcançados nos exercícios anteriores.
§ 4o As metas globais estabelecidas pelas entidades da administração indireta deverão ser compatíveis com as diretrizes, políticas 
e metas governamentais dos órgãos da administração direta aos quais estão vinculadas.
§ 5o As metas intermediárias de que trata o inciso II do § 1o deverão ser elaboradas em consonância com as metas globais, 
podendo ser segmentadas, segundo critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade.
§ 6o As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de desempenho institucional deverão ser definidas por 
critérios objetivos e comporão o plano de trabalho de cada unidade do órgão ou entidade de lotação e, salvo situações devidamente 
justificadas, serão previamente acordadas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho.
§ 7o Não havendo a pactuação a que se refere o § 6o antes do início do período de avaliação, caberá à chefia responsável pela 
equipe de trabalho fixar as metas.
Didatismo e Conhecimento 28
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
§ 8o As metas de desempenho institucional e os resultados apurados a cada período deverão ser amplamente divulgados pelo 
órgão ou entidade de lotação, inclusive em seu sítio eletrônico, permanecendo acessíveis a qualquer tempo.
§ 9o No primeiro período de avaliação, o último percentual apurado em avaliação de desempenho institucional já efetuada no 
respectivo órgão ou entidade de lotação poderá ser utilizado para o cálculo da parcela a que se refere o inciso II do art. 8o.
§ 10. Para fins do disposto no § 9o, o ato a que se refere o caput do art. 7o disporá sobre quais resultados de alcance das 
metas globais serão utilizados no primeiro período de avaliação para fins de pagamento da parcela institucional das gratificações de 
desempenho de que trata o art. 1o, tendo em vista o planejamento institucional, podendo considerar projetos e atividades prioritárias 
e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas.
Art. 6o O plano de trabalho a que se refere o § 6o do art. 5o deverá conter, no mínimo:
I - as ações mais representativas da unidade de avaliação;
II - as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as ações:
III - as metas intermediárias de desempenho institucional e as metas de desempenho individual propostas;
IV - os compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliação entre o gestor, a equipe 
e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os incisos I e II do § 1o do art. 5o;
V - os critérios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do 
ciclo de avaliação, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23;
VI - a avaliação parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do ciclo de avaliação; e
VII - a apuração final do cumprimento das metas e demais compromissos firmados de forma a possibilitar o fechamento dos 
resultados obtidos em todos os componentes da avalição de desempenho.
Parágrafo único. O plano de trabalho deverá abranger o conjunto dos servidores em exercício na unidade de avaliação, devendo 
cada servidor individualmente estar vinculado à pelo menos uma ação, atividade, projeto ou processo.
Art. 7o Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional e de atribuição das 
gratificações de desempenho regulamentadas por este Decreto serão estabelecidos em ato do dirigente máximo do órgão ou entidade 
ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou entidade esteja vinculado, observada a legislação específica de cada gratificação de 
desempenho referida no art. 1o.
Parágrafo único. O ato a que se refere o caput deverá conter:
I - os critérios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avaliação e os controles necessários à implementação da grati-
ficação;
II - a identificação do responsável pela observância dos critérios e procedimentos gerais e específicos de avaliação de desempe-
nho em cada unidade de avaliação;
III - a data de início e término do ciclo de avaliação, o prazo para processamento das avaliações e a data a partir da qual os resul-
tados da avaliação gerarão efeitos financeiros;
IV - os fatores a serem aferidos na avaliação de desempenho individual;
V - o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator, referidos no art. 4o, e de cada conceito, referido nos §§ 3o e 4o do 
art. 4o, na composição do resultado final da avaliação de desempenho individual;
VI - os indicadores de desempenho institucional;
VII - a metodologia de avaliação a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que irão compor o processo de avaliação, a se-
qUência em que serão desenvolvidos e os responsáveis pela sua execução;
VIII - os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado;
IX - as unidades da estrutura organizacional do órgão ou entidade qualificadas como unidades de avaliação; e
X - a sistemática de estabelecimento das metas, da sua quantificação e revisão a cada ano.
Art. 8o As gratificações de desempenho regulamentadas por este Decreto serão pagas observados o limite máximo de cem pon-
tos e o mínimo de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, aos valores 
estabelecidos em lei, respeitada a seguinte distribuição:
I - até vinte pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho individual; e
II - até oitenta pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional.
Art. 9o Os valores a serem pagos a título de gratificação de desempenho serão calculados multiplicando-se o somatório dos 
pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional pelo valor do ponto estabelecido em lei, observados, 
conforme o caso, o nível, a classe e o padrão em que se encontra posicionado o servidor.
Didatismo e Conhecimento 29
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Art. 10. As avaliações de desempenho individual e institucional serão apuradas anualmente e produzirão efeitos financeiros 
mensais por igual período.
§ 1o O ciclo da avaliação de desempenho terá a duração de doze meses, exceto o primeiro ciclo, que poderá ter duração inferior 
à estabelecida neste parágrafo, e compreenderá as seguintes etapas:
I - publicação das metas globais, a que se refere o inciso I do § 1o do art. 5o;
II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de avaliaçãoentre a 
chefia imediata e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que trata o inciso II do § 1o do art. 5o;
III - acompanhamento de todas as etapas do processo de avaliação de desempenho individual e institucional, sob orientação e 
supervisão dos dirigentes do órgão ou entidade e da Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23, ao longo do ciclo de ava-
liação;
IV - avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes necessários;
V - apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desem-
penho;
VI - publicação do resultado final da avaliação; e
VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na avaliação de desempenho, após a consolidação das pon-
tuações.
§ 2o O primeiro ciclo de avaliação de desempenho relativo à GDATEM não poderá ter duração inferior a seis meses.
§ 3o As avaliações serão processadas no mês subsequente ao término do período avaliativo e gerarão efeitos financeiros a partir 
do primeiro dia do mês subsequente ao do processamento das avaliações.
§ 4o Até que sejam processados os resultados do primeiro ciclo de avaliação de desempenho, as gratificações de desempenho 
serão pagas no valor correspondente a oitenta pontos, observados os respectivos níveis, classes e padrões, exceto nos casos em que a 
legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.
§ 5o O primeiro ciclo de avaliação terá início trinta dias após a data de publicação das metas de desempenho, a que se refere o 
§ 1o do art. 5o, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.
§ 6o O resultado da primeira avaliação de desempenho processada de acordo com o disposto neste ato gerará efeitos financeiros 
a partir da publicação do ato a que se refere o § 2o do art. 5o, ou na data estabelecida na lei específica de cada gratificação de desem-
penho.
§ 7o O disposto nos §§ 4o, 5o e 6o aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus às gratificações de desempenho 
de que trata o art. 1o.
§ 8o Até que seja processada a primeira avaliação de desempenho individual que venha a surtir efeito financeiro, o servidor 
recém-nomeado para cargo efetivo e aquele que tenha retornado de licença sem vencimento, de cessão ou de outros afastamentos 
sem direito à percepção de gratificação de desempenho, no decurso do ciclo de avaliação, receberá a respectiva gratificação no valor 
correspondente a oitenta pontos, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.
Art. 11. A avaliação de desempenho individual somente produzirá efeitos financeiros se o servidor tiver permanecido em exer-
cício nas atividades relacionadas ao plano de trabalho a que se refere o art. 6o, por, no mínimo, dois terços de um período completo 
de avaliação.
Art. 12. As avaliações de desempenho individual e institucional serão utilizadas como instrumento de gestão, com a identificação 
de aspectos do desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de capacitação e aperfeiçoamento profissional.
Art. 13. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1o, quando 
investidos em cargo em comissão ou função de confiança no respectivo órgão e entidade de lotação, farão jus à respectiva gratificação 
de desempenho da seguinte forma:
I - os investidos em função de confiança ou cargo em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 3, 
2, 1 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada conforme disposto no art. 9o; e
II - os investidos em cargo de Natureza Especial ou cargo em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, 
níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor máximo da parcela 
individual, somado ao resultado da avaliação institucional do respectivo órgão ou entidade de lotação no período.
§ 1o No caso das gratificações de desempenho referidas nos incisos XLIII a XLVII do art. 1o, aplica-se o inciso II deste artigo aos 
cargos comissionados CGE I a IV, CA I e II e CD I e II, ou cargos equivalentes, no âmbito das Agências Reguladoras.
§ 2o A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação.
Didatismo e Conhecimento 30
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Art. 14. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e Cargos de que trata o art. 1o, quando 
não se encontrarem em exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação, ressalvado o disposto em legislação específica, somente 
farão jus à respectiva gratificação de desempenho:
I - quando requisitados pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de requisição previstas em lei, si-
tuação na qual perceberão a gratificação de desempenho calculada com base nas regras aplicáveis como se estivessem em efetivo 
exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação; e
II - quando cedidos para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I e investidos em cargo de Natureza Es-
pecial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão 
a gratificação de desempenho calculada com base no resultado da avaliação institucional do período.
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação.
Art. 15. As gratificações de desempenho a que se referem os incisos I, XIX e XLIX do caput do art. 1o serão pagas com base na 
avaliação de desempenho individual somada ao resultado da avaliação institucional, ao servidor.
I - cedido aos Estados do Amapá, de Roraima e de Rondônia, com fundamento no art. 31 da Emenda Constitucional nº 19, de 4 
de junho de 1998, e no § 2º do art. 19 da Lei Complementar nº 41, de 22 de dezembro de 1981, no caso da GDPGPE ou GDACE; 
II - à disposição de Estado, do Distrito Federal ou de Município, conforme disposto no art. 20 da Lei nº 8.270, de 17 de dezembro 
de 1991, no caso da GDPGPE ou GDACE; 
III - à disposição de Estado, do Distrito Federal ou de Município, conforme disposto no art. 20 da Lei nº 8.270, de 17 de dezembro 
de 1991, no caso da GDPST; 
IV - de que trata o art. 21 da Lei nº 8.270, de 1991, no caso da GDPGPE ou GDACE; 
V - cedido nos termos do inciso I do caput do art. 22 e do art. 23 da Lei nº 9.637, de 15 de maio de 1998, no caso da GDPGPE 
ou GDACE; 
VI - de que trata o art. 23-A da Lei nº 9.637, de 1998. 
§ 1o A avaliação institucional referida no caput será a:
I - do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para os servidores a que se referem os incisos I, II, IV, V e VI do caput; 
II - do órgão ou entidade de lotação, para os servidores a que se refere o inciso III do caput. 
§ 2o A parcela da gratificação de desempenho referente à avaliação de desempenho individual será paga aos servidores de que 
trata o caput com base nos critérios e procedimentos específicos a serem estabelecidos em ato do dirigente máximo do órgão ou 
entidade de lotação do servidor. 
§ 3o A avaliação de desempenho individual do servidor de que trata o caput será realizada pela chefia imediata ou, excepcionalmente, 
por aquele a quem o dirigente máximo do órgão ou entidade de exercício do servidor designar.
§ 4o O órgão ou entidade de exercício do servidor de que trata o caput é responsável pelo envio do resultado da avaliação 
individual para o órgão ou entidade de lotação, na forma que dispuser o ato a que se refere o § 2o.
§ 5o O órgão ou entidade de lotação dos servidores de que trata o caput será responsável pela orientação, acompanhamento, 
supervisão e processamento da avaliação individual,bem como pelo registro histórico dos resultados das avaliações.
§ 6o Para fins do disposto nos incisos I a VII do § 1o do art. 10, deverão ser consideradas as condições específicas de exercício 
profissional e observados os procedimentos aplicáveis aos demais servidores do órgão ou entidade no qual o servidor de que trata 
o caput esteja em exercício.
§ 7o Até que sejam processados os resultados da primeira avaliação individual, conforme disposto neste Decreto, os servidores 
de que trata o caput, perceberão a respectiva gratificação em valor correspondente a oitenta pontos, que serão multiplicados pelo 
valor constante das leis específicas que dispõem sobre as gratificações de desempenho nele referidas.
Art. 16. Em caso de afastamentos e licenças considerados pela Lei no 8.112, de 1990, como de efetivo exercício, sem prejuízo 
da remuneração e com direito à percepção da gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo a respectiva gratificação 
correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação após o retorno.
Parágrafo único. O disposto no caput não se aplica aos casos de cessão.
Art. 17. O titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1o que não permanecer em 
efetivo exercício na mesma unidade organizacional durante todo o período de avaliação será avaliado pela chefia imediata de onde 
houver permanecido por maior tempo.
Parágrafo único. Caso o servidor tenha permanecido o mesmo número de dias em diferentes unidades organizacionais, a avalia-
ção será feita pela chefia imediata da unidade em que se encontrava no momento do encerramento do período de avaliação.
Art. 18. Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, o titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de 
Cargos referidos no art. 1o continuará percebendo a respectiva gratificação de desempenho correspondente ao último valor obtido, até 
que seja processada a sua primeira avaliação após a exoneração.
Didatismo e Conhecimento 31
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Art. 19. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1o que obtiverem 
avaliação de desempenho individual inferior a cinquenta por cento da pontuação máxima prevista serão submetidos a processo de 
capacitação ou de análise da adequação funcional, conforme o caso, sob a responsabilidade do órgão ou entidade de lotação.
§ 1o Ao servidor ativo beneficiário da GDATFA que obtiver pontuação inferior a cinquenta pontos em duas avaliações individuais 
consecutivas será assegurado processo de capacitação, de responsabilidade do órgão ou entidade de lotação.
§ 2o A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na avaliação do desempenho e servirá 
de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor.
Art. 20. As gratificações de desempenho referidas no art. 1o não poderão ser pagas cumulativamente com qualquer outra 
gratificação de desempenho profissional, individual ou institucional ou de produtividade, independentemente da sua denominação 
ou base de cálculo.
Art. 21. Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1o é assegurada a 
participação no processo de avaliação de desempenho, mediante prévio conhecimento dos critérios e instrumentos utilizados, assim 
como do acompanhamento do processo, cabendo ao órgão ou entidade de lotação a ampla divulgação e a orientação a respeito da 
política de avaliação dos servidores.
Art. 22. O avaliado poderá apresentar pedido de reconsideração, devidamente justificado, contra o resultado da avaliação indi-
vidual, no prazo de dez dias, contados do recebimento de cópia de todos os dados sobre avaliação.
§ 1o O pedido de reconsideração de que trata o caput será apresentado à unidade de recursos humanos do órgão ou entidade de 
lotação, que o encaminhará à chefia do servidor para apreciação.
§ 2o O pedido de reconsideração será apreciado no prazo máximo de cinco dias, podendo a chefia deferir o pleito, total ou 
parcialmente, ou indeferi-lo.
§ 3o A decisão da chefia sobre o pedido de reconsideração interposto será comunicada, no máximo até o dia seguinte ao de 
encerramento do prazo para apreciação pelo avaliador, à unidade de recursos humanos, que dará ciência da decisão ao servidor e à 
Comissão de Acompanhamento de que trata o art. 23.
§ 4o Na hipótese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito, caberá recurso à Comissão de Acompanhamento de que 
trata o art. 23, no prazo de dez dias, que o julgará em última instância.
§ 5o O resultado final do recurso deverá ser publicado no boletim administrativo do órgão ou entidade de lotação, intimando o 
interessado por meio do fornecimento de cópia da íntegra da decisão.
Art. 23. Será instituída, no âmbito do órgão ou entidade de lotação, por intermédio de ato de seu dirigente máximo, Comissão 
de Acompanhamento da Avaliação de Desempenho - CAD, que participará de todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho.
§ 1o A CAD será formada por representantes indicados pelo dirigente máximo do órgão ou entidade e por membros indicados 
pelos servidores.
§ 2o A CAD deverá julgar, em última instância, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados das avaliações individuais.
§ 3o A forma de funcionamento da CAD será definida no ato a que se refere o caput do art. 7o.
§ 4o Somente poderão compor a CAD servidores efetivos, em exercício no órgão ou entidade, que não estejam em estágio 
probatório ou respondendo a processo administrativo disciplinar.
§ 5o No caso dos órgãos ou entidades que tenham unidades descentralizadas, poderão ser instituídas subcomissões de 
acompanhamento, cujas atribuições e forma de funcionamento serão estabelecidas no ato a que se refere o caput do art. 7o.
§ 6o A composição da CAD e das subcomissões serão definidas em ato dos dirigentes máximos dos órgãos e das entidades.
Art. 24. Durante o primeiro período de avaliação, as atribuições da CAD ficarão a cargo da unidade de recursos humanos do 
órgão ou entidade de lotação.
Art. 25. Para fins de incorporação das gratificações a que se refere o art. 1o aos proventos de aposentadoria ou às pensões, serão 
adotados os critérios estabelecidos na legislação específica de cada gratificação.
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 19 de março de 2010; 189o da Independência e 122o da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA 
Paulo Bernardo Silva
Este texto não substitui o publicado no DOU de 22.3.2010.
Didatismo e Conhecimento 32
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
REFERÊNCIAS
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DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 1º Edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. 420p.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 5ª ed. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
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ZACCARELLI, L. M., TEIXEIRA, M. L. M., HANASHIRO, D. M. M. Gestão do Fator Humano - Uma visão baseada em 
Stakeholders. 2008. 2ª Edição. São Paulo:Editora Saraiva. 386p.
EXERCÍCIOS
1. Prova: FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas. Segundo os novos modelos das organizações na chamada 
Sociedade do Conhecimento, constituem as principais características das empresas:
 a) elevada especialização de funções, hierarquias reduzidas e foco nos resultados, visando à crescente produtividade.
 b) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilíbrio entre produtividade, qualidade, inovação e 
responsabilidade social.
 c) aumento da qualificação formal, melhorias salariais e maior autonomia para os funcionários, visando à realização mais efi-
ciente de suas metas estratégicas.
 d) aumento e implementação da participação social em suas definições estratégicas, visando à melhoria da imagem e à satisfação 
dos clientes.
 e) profissionalização da gestão e foco na inovação tecnológica associada à produção massificada, visando ao acesso universal da 
população aos bens de consumo duráveis.
2. Prova: FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciário - Biblioteconomia
Aprendizagem organizacional; A definição: Capacidade de uma corporação como um todo de reunir informação, inovar, 
criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou refere-se:
 a) ao valor agregado da informação.
 b) ao capital intelectual.
 c) ao conhecimento tático.
 d) à vantagem competitiva.
 e) à inteligência organizacional.
3. (CESP – 2013 Técnico Administrativo) Julgue os itens a seguir, relativos à administração e gestão de pessoas nas organizações:
As organizações modernas têm buscado valer-se da diversidade cultural, uma vez que, no passado, as reais contribuições 
das diferentes características humanas, sociais e culturais para o desempenho organizacional foram negligenciadas.
a ) certo
b ) errado
Didatismo e Conhecimento 33
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
4. (CESP – 2013 Técnico Administrativo) Julgue os itens a seguir, relativos a administração e gestão de pessoas nas 
organizações:
A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em seguida, 
orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
a ) certo
b ) errado
5. (Administrador A- Analista Administrativo/2006/ MANAUS ENERGIA/ CONSULPLAN) As opções a seguir apre-
sentam afirmações a respeito de aspectos gerais da estratégia, estrutura e desempenho de uma organização. Assinale a única 
verdadeira:
A) O ambiente de uma empresa é tudo aquilo que pode ser controlado.
B) Na integração horizontal, procuram-se produtos e serviços complementares.
C) O desempenho de uma empresa independe de sua estratégia.
D) A integração empresarial depende apenas da estrutura organizacional.
E) A estratégia de uma empresa depende principalmente de sua estrutura.
6. (ANVISA – 2013 Técnico Administrativo) Sobre a Administração Pública, assinale a alternativa correta.
A. É o conjunto de ações e atividades desenvolvidas pelo Distrito Federal, direta ou indiretamente, com participação de entes 
públicos e privados que visam a assegurar determinado direito garantido pela Constituição Federal.
B. É o conjunto das atividades que as entidades estatais e as pessoas jurídicas autorizadas ou instituídas por lei a se constituírem, 
tais como entidades paraestatais, exercem para assegurar a satisfação das necessidades coletivas e o bem-estar da sociedade.
C. Trata-se de um conjunto de decretos e/ou projetos de lei formulados para a satisfação de uma ou mais necessidades de bem-
-estar da sociedade.
D. Trata-se de um conjunto de regras de conduta e de controle das atividades dos servidores públicos, com a finalidade de esta-
belecer o funcionamento equilibrado e o cumprimento dos princípios constitucionais.
E. É o conjunto de ações e atividades desenvolvidas durante um mandato eletivo, que pode ter a duração de uma gestão, visando 
a atender a necessidade de administrar e supervisionar os servidores públicos.
7. Na reciprocidade entre pessoas e organizações, a existência de condições adequadas de trabalho favorece a motivação 
e o desempenho no trabalho, o que facilita a atuação da liderança em busca dos resultados organizacionais.
a ) certo
b ) errado
8. Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da organização e a identificação de opor-
tunidades de melhoria nas atividades, rotinas e procedimentos do dia a dia.
a ) certo
b ) errado
9. (ANVISA – 2013 Técnico Administrativo) Em relação aos conceitos fundamentais de gestão de pessoas, analise as as-
sertivas abaixo.
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos com o fim de atrair candidatos 
potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da organização. Já a seleção, busca entre os candi-
datos recrutados aqueles que mais se adéquam aos cargos oferecidos pela empresa, com vistas à manutenção ou ao aumento 
da eficiência e do desempenho do pessoal, bem como a eficácia da própria organização.
II A visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situação em que ela pretende estar 
e que resultados deseja atingir num determinado tempo.
III. Os valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento individual, sendo constru-
tores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e organizações são, devendo ser abertos e publicamente 
expressados, repetidos e reafirmados.
IV. A missão organizacional está no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua existência, descre-
vendo os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base para o desenvolvimento de todas as metas e planos, 
conduzindo a organização para onde ela precisa ir.
V. O treinamento pode ser entendido como a preparação do colaborador para desempenhar, de maneira excelente, as tarefas 
específicas do cargo a ser ocupado, não sendo usado para desenvolver competências novas, que é tarefa da educação corporativa.
Didatismo e Conhecimento 34
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
É correto o que se afirma em Respostas
A. I e II, apenas.
B. V, apenas
C. II, III e IV, apenas.
D. I e III, apenas.
E.I, II, III e IV, apenas.
10. A Gestão do desempenho na organização tem como principal objetivo:
a)Detectar falhas e punir os responsáveis pelas não conformidades;
b)Emitir relatórios ao departamento pessoal para que sejam feitos os devidos descontos no salário por falhas individuais na 
produção.
c) Avaliar o desempenho dos empregados alinhando os resultados obtidos com os resultados esperados pela empresa, identifican-
do necessidade de treinamentos, mudanças ou promoções.
d)Selecionar pessoas que agregam valor a organização.
11. (CEETESP/VUNESP, 2009) A arte de alocar com eficiência todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar um deter-
minado objetivo, é
(a) o controle.
(b) o planejamento.
(c) a direção.
(d) a coordenação.
(e) a organização.
12. Análise e descrição de cargos são utilizadas para: 
a) Estabelecer as funções essenciais de cada cargo na organização do empregador e ajudar a determinar o valor de cada cargo.
b) Descrever as atividades que cada funcionário deve realizar a fim de que não haja discussões.
c) A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo mas não se preocupa em 
relatar o seu conteúdo.
d) Pequenas empresas formalizarem os cargos em exercício.
13. (CESPE - 2008 - MTE - Administrador).
Com a realização de uma consciente avaliação de desempenho, o gestor pode ter certeza de que estará realizando uma 
efetiva gestão do desempenho.
a ) certo
b ) errado
14. (CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário).
Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser continuamente aperfeiçoados. A satisfa-
ção dessa exigênciaenvolve atividades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósi-
tos de feedback a fim de motivar as pessoas para o melhor desempenho possível. Assinale a opção correta.
 a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco ensinar aos empregados habilidades e competências mais 
amplas para o desempenho de funções futuras.
 b) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais é uma característica da moderna 
avaliação de desempenho.
 c) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a participação dos subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer infor-
mações influenciadas por insatisfações resultantes da relação com seus superiores.
 d) A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar 
o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência do responsável pelo regime disciplinar.
Didatismo e Conhecimento 35
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
15. Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Área Administração
A concepção atual de aprendizagem organizacional pressupõe a competência para criar e utilizar conhecimento, tornan-
do-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizações. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo 
qual as organizações criam conhecimento é:
 a) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroversão, Sistematização e Socialização.
 b) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalização, Cristalização e Conversão.
 c) a Geração de Conhecimento, que compreende a circulação, a apropriação e o compartilhamento.
 d) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment.
 e) a Conversão de Conhecimento, através do qual o conhecimento tácito e explícito é expandido qualitativa e quantitativamente.
16. No Processo de mudança organizacional as forças internas são:
a) São Forças que se originam de um cenário internacional.
b)Sua criação é influenciada diretamente por clientes, concorrentes, tecnologia.
c)São Forças que partem das atividades, decisões, planos e metas da organização vindo de dentro da organização.
d)São forças que proporcionam uma produção em escala.
17. Prova: ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanças e Controle. 
Indique a opção que expressa corretamente conceitos básicos de administração.
 a) Entende-se por organização o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos co-
muns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organi-
zação mais eficaz.
 b) Entende-se por administração o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, 
cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização 
mais eficiente.
 c) Entende-se por administração um conjunto de funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, 
cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização 
mais eficaz.
 d) Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, 
cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização 
mais eficiente.
 e) Entende-se por organização o conjunto de papéis e funções que analisam o contexto interno e externo da organização na busca 
de um ou mais objetivos comuns, cabendo à administração encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, 
de modo a tornar a organização mais eficaz.
18. À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele está se voltando para a:
(a) eficiência.
(b) especialização.
(c) efetividade.
(d) estratégia
(e) eficácia.
19. Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo
As organizações atuais passam por transformações com mais frequência que antigamente. Essas transformações são 
provocadas pela introdução de novas e diferentes tecnologias, por alterações constantes nos seus produtos e serviços, e pela
 a) manutenção das suas atuais estruturas pessoais.
 b) permanência do efetivo de trabalho em seus quadros de pessoal.
 c) capacitação dos colaboradores que atuam em recursos humanos.
 d) alteração do comportamento das pessoas.
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
20. (ARCE 2012 - FCC - Analista de Regulação – Administrador). O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer 
tipo de organização é a produção. No entanto, para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada 
mais é do que a:
A) faculdade ou o poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. 
B) capacitação constante dos trabalhadores para que executem de forma cada vez mais eficiente as suas tarefas. 
C) maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. 
D) forma como se distribui a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura da organização. 
E) melhor forma de enfrentar as incertezas do mercado no contexto da sociedade globalizada.
GABARITO
1. B
2. E
3. A
4. B
5. B 
6. B
7. A
8. B
9. E
10. C
11. E
12. A
13. B
14. B
15. E
16. C
17. D
18. A
19. D
20. C
 ANOTAÇÕES
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