Motivação nas organizações. Griffin e Moorhead

Prévia do material em texto

Motivação nas organizações
Questões fundamentais
Este capítulo pretende
responder, em quatro tópicos,
às seguintes questões:
• Qual a natureza da motivação,
sua importância e suas
perspectivas históricas?
• Como funciona a motivação
por necessidade?
• Como funciona a motivação
por processos?
• Como funciona a motivação
pelo aprendizado?
96
ul04
Introduçã
ada a grande variedade de diferenças individuais abordadas no capítulo 3.
deve estar claro que as pessoas trabalham por motivos bem diversos. Algumas que-
rem o dinheiro, algumas querem um desafio e algumas querem poder. O que o:
funcionários esperam do trabalho e como eles acham que podem atingir seus OD-
jetivos têm um papel fundamental na sua motivação. Como veremos neste capítu-
lo, a motivação é vital para todas as organizações. Na verdade, a diferença entre as
organizações muito eficientes e as menos eficientes encontra-se quase sempre na
motivação dos seus integrantes. Assim, os gestores precisam entender a natureza da
motivação individual, sobretudo no que se refere ao trabalho. Neste capítulo, ana-
lisamos primeiramente várias opiniões sobre a motivação fundada em necessidade.
Depois, enfocamos o ponto de vista que parte dos processos mais sofisticados. Por
fim, concentramo-nos nas avaliações da motivação centrada no aprendizado.
Se você é como a maioria das pessoas, já faz tempo que não fica frente a frente
com um funcionário da sua agência bancária. Em conseqüência de preocupações
com custos, muitos bancos têm desestimulado os clientes a freqüentar suas insta-
lações e os encorajam a usar caixas eletrônicos e a internet para transações de roti-
na. Contudo, uma dessas instituições bancárias, o Commerce Bancorp, com sede
em New Jersey, Estados Unidos, insiste em estimular a utilização das agências, per-
manecendo aberta até mais tarde, mesmo à noite, em finais de semana e feriados.
"Todos os outros desistiram das agências, mas os clientes sempre preferirão fazer
transações bancárias pessoalmente. O problema da maioria dos bancos é que eles
abusam dos clientes todos os dias. Nós queremos conquistar os nossos", afirma o
presidente executivo, Vernon Hill. O ponto fundamental da estratégia de atendi-
mento ao cliente do Commerce Bancorp é ter funcionários de alto desempenho,
capazes de receber bem os correntistas, atendê-los com eficiência e desenvolver re-
lacionamentos pessoais duradouros.
Hill, ex-consultor de imóveis do McDonald's, pensa em seu trabalho mais como
varejista que como banco. Dennis DiFlorio, diretor de varejo, relata: "O maior in-
sulto que você pode fazer a alguém aqui é dizer que o sujeito está pensando como
um banqueiro". Com o objetivo de ajudar os funcionários a mudar de foco, do di-
nheiro para a oferta de serviços melhores aos clientes, os novos contratados rece-
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
bem treinamento na Commerce University. "Pedimos que esqueça o jeito de apli-
car sua capacidade em outros bancos. Em certo sentido, ele faz parte agora de um
cult dos serviços", ensina Vernon Hill aos novos gerentes.
O programa "Mate uma regra burra" paga US$ 50 ao funcionário que identifi-
car uma regra prejudicial a um ótimo serviço ao cliente. Até mesmo candidatos a
empregos no banco devem apresentar a postura correta. "Esse não é um trabalho
para quem quer ficar frio e indiferente", acredita [ohn Manning, vice-presidente de
um departamento chamado Wow (que pode ser traduzido como "caramba!" e até
mesmo "uau! "). Depois de serem cuidadosamente selecionados e treinados, os
funcionários do Commerce recebem prêmios regularmente, que vão de US$ 5 mil,
quando uma filial vizinha de um banco concorrente fecha as portas, a buquês, car-
tões de congratulações e fotos com os mascotes da empresa, Mr. C e Buzz. Peque-
nas bobagens e diversão, qualidades raramente estimuladas no setor bancário, es-
tão presentes no Commerce. A Patrulha Wow, por exemplo, visita regularmente as
filiais, premiando funcionários de alto desempenho ao som de canções e distri-
buindo doces aos clientes.
A cultura organizacional do banco enfatiza o reconhecimento do alto desempe-
nho. Manter a coerência entre as recompensas e utilizar prêmios desejáveis também
são prioridades. Como clientes anônimos relatam suas experiências em detalhe, um
único funcionário que dê uma informação incorreta ou deixe de sorrir ao atender
pode fazer que toda a filial não receba uma classificação "wow". Os gerentes com-
petem pelas raras premiações, revela Iennífer Perrone, gerente assistente. "Eu não
desisto do prêmio. Sou obcecada. Deixo bilhetes para os atendentes para lembrá-
los de sorrir", acrescenta.
Contar com funcionários altamente motivados tem rendido frutos para o Commer-
ce. Em algumas cidades, o banco mantém uma participação de mercado de cerca de
50% mesmo pagando juros abaixo da média. O grande volume de depósitos que re-
cebe lhe garante recursos baratos e em boa quantidade para emprestar. O alto grau de
satisfação dos clientes e os consideráveis lucros já chamaram a atenção de investido-
res: o valor das ações do Commerce apresenta alta enquanto a maioria das ações está
em queda no setor. No Commerce Bancorp, a motivação parece ser contagiosa.
Fontes: "Branch Iocations", Commerce Bancorp. Disponível em: <http://www.bank.commerceonline.
com>. Acesso em: 26 abro2004; "Business summary: Commerce Bancorp", "Analysts' Opinions",
BusinessWeek. Disponível em: <htttp:l/www.research.businessweek.com>. Acesso em: 28 abro2004;
Hoovers Online. Disponível em: <htttp:l/www.hoovnews.hoovers.com>.Acesso em: 28 abro2004;
5.-\.l.TER, Chuck, "Customer service: Commerce Bank", Fost Company, Fifth Annual Best of the Business,
maio 2002, p. 80-91 (citação na p. 86).
O Commerce Bancorp quer criar um modelo de negócio único em seu setor de
atividade. Para tanto, o banco tenta garantir um alto nível de motivação dos funcio-
nários, acreditando que esse empenho reverterá em ganhos financeiros para a orga-
nização. No entanto, em vez de concentrar-se apenas em lucros mais altos, o Com-
merce procura fazer da motivação um princípio fundamental dos negócios. Essa
abordagem, por sua vez, oferece idéias interessantes sobre várias teorias e sistemas
que abordam a questão do que motiva as pessoas e como o processo motivacional
pode jogar novas luzes sobre o tema do comportamento dos funcionários, contri-
buíndo para que executivos e gerentes estruturem sistemas de recompensas que pos-
sam. alavancar o desempenho. I Comecemos pela análise da natureza da motivação.
írULO 4 Motivação nas organizações 97
Motivação é um conjunto de
forças que leva as pessoas
a se engajar numa atividade
em vez de outra.
Uma necessidade é algo que
o indivíduo quer ou de que
necessita.
A NATUREZA DA MOTIVAÇÃO
Motivação é um conjunto de forças que leva as pessoas a se engajar numa ativida-
de em vez de outra.' Estudantes que passam a noite toda acordados para que seu
trabalho de conclusão de cur~o seja o melhor possível, vendedores que trabalham
ao sábados para superar a concorrência, e médicos que ligam para seus pacientes a
fim de saber como vai o tratamento são pessoas motivadas. Logicamente, estudan-
tes que não fazem seus trabalhos de conclusão para passar o dia na praia, vendedo-
res que vão embora mais cedo para não dar um telefonema tedioso e médicos que
não ligam de volta aos pacientes para ter mais tempo de praticar um esporte tam-
bém são pessoas motivadas, mas seus objetivos são diferentes. Do ponto de vista de
executivos e gerentes, a meta é motivar as pessoas a agir de acordo com o melhor
interesse da organização.'
A importância da motivação
Os gestores se esforçam para motivar as pessoas da organização a terem altos pa-
drões de desempenho. Isso significa fazê-los trabalhar bastante, comparecer ao tra-
balho regularmente e dar contribuições positivas à missão da organização. Contu-
do, o desempenho no cargo depende tambémda capacidade e do ambiente, além
da motivação. Essa relação pode ser expressa da seguinte forma:
D=M+C+A
Nessa equação, D = desempenho, M = motivação, C = capacidade e A = am-
biente. Para alcançar um desempenho de alto nível, o funcionário precisa: querer
fazer bem o trabalho (motivação), ser capaz de fazê-lo (capacidade) e dispor dos
recursos materiais, equipamentos e informações para fazê-lo (ambiente). Deficiên-
cias em qualquer uma dessas áreas prejudicam o desempenho. O gestor deve, por-
tanto, esforçar-se para garantir que as três condições sejam atendidas.'
Em diversas situações, a motivação é o fator mais dificil de gerenciar. Se um fun-
cionário não tem as habilidades necessárias ao trabalho, pode ser encaminhado a
um programa de treinamento. Se não consegue aprender as técnicas ensinadas, po-
de-se transferi-Io para um trabalho mais simples e substítuí-lo por alguém mais ca-
pacitado. Se faltam a esse funcionário materiais, recursos, equipamentos e/ou in-
formações, o gestor pode tomar medidas para provê-los. Se uma pessoa não
consegue finalizar um projeto sem dados sobre a previsão de vendas realizada pe-
lo marketing, por exemplo, o gestor pode contatar a área e requerer tais informa-
ções. Mas se faltar motivação ao funcionário, o gestor estará diante de uma situa-
ção mais complicada, pois caberá a ele descobrir o que motiva o funcionário a
trabalhar melhor. Esse aspecto é explorado no texto "Ética nos negócios" (p.l 00).
o modelo motivacional
Para entender a motivação, devem ser analisados necessidades e comportamentos
que visam a objetivos específicos. A figura 4.1 mostra o sistema motivacional bási-
co utilizado para organizar nossa discussão.
A necessidade - algo que o indivíduo quer ou de que necessita - é o ponto de
partida.' O comportamento motivado normalmente começa quando uma pessoa
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
Necessidades
experimentadas
Busca de maneiras
de satisfazer
as necessidades
Escolha de
comportamentos
para atingir
os objetivos
FIGURA 4.1
O sistema motivacional
Este esquema procura explicar o processo motivacional. Quando as pes-
soas vivenciam uma necessidade, buscam modos de satisfazê-Ia, o que
leva à escolha de atitudes para tanto. Depois de tomá-Ias, recebem re-
compensas ou punições que afetam a sensação original de necessidade.
Reavaliação
das necessidades
Recompensas
ou punições
Adoção dos
.- comportamentos
escolhidos (desempenho)
tem uma ou mais necessidades importantes. Embora uma necessidade já satisfeita
também possa motivar um comportamento (por exemplo, a necessidade de man-
ter um padrão de vida que já se conquistou), necessidades insatisfeitas geralmente
resultam em sentimentos mais intensos e mudanças comportamentais. Se uma
pessoa ainda precisa chegar ao padrão de vida que deseja, essa necessidade pode
levá-la à ação.
Uma necessidade não satisfeita normalmente dispara uma busca de modos de
satisfazê-Ia. Pense em uma pessoa que acredita que seu salário e posição são defi-
cientes e não refletem a importância de seu trabalho para a organização, e ela, cla-
ro, deseja uma renda maior. Pode então pensar que tem três opções: simplesmente
pedir promoção e aumento, trabalhar mais pesado na esperança de receber a pro-
moção e o aumento ou procurar um novo emprego com salário maior e cargo de
mais prestígio.
Em seguida, vem a escolha de comportamentos para atingir o objetivo. Embora
se possa perseguir mais de uma meta ao mesmo tempo (por exemplo, trabalhar du-
ro enquanto procura outro emprego), a maior parte do esforço se voltará para uma
opção. Nessa próxima fase, a pessoa adota o comportamento escolhido para satis-
fazer sua necessidade. Começará a trabalhar até depois do horário, com mais afin-
co, e assim por diante. Posteriormente, terá recompensas ou punições por sua es-
colha. Acreditará estar sendo punida se ao final não receber um reconhecimento
maior, promoção ou aumento de salário. Por outro lado, ela pode ser realmente re-
compensada, recebendo o aumento e a promoção em decorrência do melhor
desempenho.
Por fim, a pessoa avalia em que medida o resultado atende à necessidade inicial.
Suponha que a funcionária queira um aumento de 10% e a promoção ao cargo de
vice-presidente. Se conseguir ambos, ficará satisfeita. Caso obtenha apenas um au-
mento de 7% e uma promoção a vice-presidente adjunta, decidirá se deve contí-
nuar tentando, aceitar o que conseguiu ou voltar a uma das outras duas opções que
rinha anteriormente. (Algumas vezes, é claro, uma necessidade pode não 'ser aten-
dida apesar dos maiores esforços do indivíduo.)
íTULO 4 Motivação nas organizações 99
Perspectivas históricas da motivação
Embora nem sempre precisos, os pontos de vista históricos sobre a motivação são
interessantes por muitas razões. Primeiro, apresentam as bases do pensamento con-
temporãneo acerca do tema. Segundo, por geralmente se basearem no senso co-
mum e na intuição, uma análise de suas forças e fraquezas contribui para que exe-
cutivos e gerentes tenham dicas importantes sobre como funciona a motivação dos
funcionários no local de trabalho.
Abordagem tradicional Conforme observamos no capítulo 1, FrederickTaylor, fun-
dador da administração científica, partiu do pressuposto de que os funcionários
motivam-se por aspectos econômicos e trabalham para atingir o máximo rendimen-
to possível.' Assim, ele defendeu o modelo de incentivo por meio de pagamento.
Segundo o pensamento de Taylor, os gestores sabem mais sobre o trabalho a ser rea-
lizado do que os próprios trabalhadores, e o ganho monetário é o motivador primor-
dial para todos.
Outros pressupostos da abordagem tradicional afirmavam que o trabalho é ineren-
temente desagradável para a maioria das pessoas, e que o dinheiro que elas ganham
é mais importante que a natureza do trabalho que realizam. Esperava-se, portanto,
que a pessoas pudessem realizar qualquer tipo de trabalho, contanto que fossem su-
ficientemente pagas.
A administração científica
parte do pressuposto de que
os funcionários são motivados
por dinheiro.
Ética nos negócios
Qual o preço da motivação
Você se sentiria motivado caso seu
chefe lhe desse uma pizza? E se fosse
uma viagem para ver a final da Liber-
tadores da América? A motivação po-
de ser reduzida a uma mera transação
comercial?
Não há dúvida de que as empresas
se beneficiam da motivação dos fun-
cionários. Estudos mostram que fun-
cionários que apresentam grande mo-
tivação são também mais produtivos e
inovadores, faltam menos, mudam
menos de emprego e oferecem um ser-
viço melhor aos clientes. Nunca se
comprovou, porém, um método certo
para gerar motivação e evitar questões
éticas decorrentes desse esforço.
As preocupações éticas em relação
às recompensas por desempenho in-
cluem as seguintes:
• Os funcionários podem sentir que
as recompensas tomam mais tri-
viais suas contribuições significati-
vas. Alguns comparam recompen-
sas a subornos; outros, a ameaças
implícitas.
100
Umv. São J das Tadeu
Rua Taquari, 546
T.o.I cnnn..a nn... I
• É difícil determinar quem merece
recompensa. "O que é positivo po-
de ser tomar negativo se parecer
injusto", afirma o consultor de mo-
tivação Alex Heim.
• Os funcionários podem se acostu-
mar a receber recompensas e espe-
rá-Ias freqüentemente, ficando in-
satisfeitos e exigentes toda vez que
elas não vêm.
• As recompensas, que chegam a va-
lores na casa das centenas de mi-
lhares, não têm relação direta com
os resultados da empresa e podem
tirar recursos de outros programas
de maior retomo.
Tais preocupações, junto com a
observação de que aumentos de pro-
dutividade decorrentes de recom-
pensas podem ser passageiros - se é
que existem -, explicam por que mui-
tas empresas estão desiludidas. Ain-
da assim, a motivação continua sen-
do um problema fundamental:
pesquisa recente descobriu que umquinto dos funcionários é tão nega-
tivo que contamina os outros, e que
os empregadores estariam melhor
sem eles.
Organizações com alto desempe-
nho não perdem esse fato de vista.
Empresas como Microsoft, Sun Mi-
crosystems e General Electric não
mais tentam motivar todos os fun-
cionários. O ex-presidente da Ge-
neral Electric, Jack Welch, ensina:
"Uma empresa que aposta seu futu-
ro nas pessoas deve demitir os 10%
piores e continuar demitindo-os a
cada ano". Talvez a filosofia de
Welch constitua a mensagem mais
motivadora: "Do meu jeito ou o olho
da rua".
Fontes: CONLlN,Michelle, "The big squeeze on
workers", Business Week, i3 mai. 2002. Disponi-
vel em: <http://www.businessweek.com>. Acesso
em: i7 maio 2002; AUSllN,Nancy K., "Get happy!
Please", Fortune, 1Q maio 2002. Disponível em:
<http://www.fortune.com>. Acesso em: i7 maio
2002; JONES,Dei, "Pirms spend billions 10 Are up
workers - with little luck", USA Today, 10 maio
2001, p. iA.
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
Embora não se possa negar a função do dinheiro como fator de motivação, os
proponentes da abordagem científica utilizaram essa visão de modo demasiado es-
treita, deixando de levar em consideração outros fatores.
Escola das relações humanas Também apresentada no capítulo 1, a escola das re-
lações humanas partiu do pressuposto de que os empregados queriam se sentir
úteis e importantes, de que tinham fortes exigências sociais, as quais eram mais im-
portantes que o dinheiro como fator de motivação.' Os defensores dessa linha de
pensamento aconselhavam os gestores a fazer os funcionários se sentir importantes
e dar a eles algum grau de orientação própria e auto controle na realização de ati-
vidades de rotina. A ilusão de envolvimento e importância deveria satisfazer as ne-
cessidades sociais básicas dos trabalhadores e resultar em maior motivação para o
trabalho. Um gerente poderia, por exemplo, permitir que uma equipe participasse
do processo decisório, ainda que ele já tivesse determinado a decisão final. O ges-
to simbólico de permitir a participação deveria, portanto, alavancar a motivação,
ainda que a participação não fosse real.
Abordagem dos recursos humanos A abordagem dos recursos humanos leva os
conceitos de necessidade e motivação a um patamar superior. Enquanto o movi-
mento das relações humanas acreditava que a ilusão da contribuição e da participa-
ção aumentaria a motivação, a visão dos recursos humanos parte do pressuposto de
que as contribuições em si são valiosas tanto para as pessoas quanto para a organi-
zação. Isso significa que as pessoas querem contribuir e são capazes de fazê-lo de
maneira genuína. A tarefa do gestor é estimular a participação e criar um ambien-
te de trabalho que permita o pleno uso dos recursos humanos disponíveis. Essa fi-
losofia guia a maior parte do pensamento contemporâneo sobre motivação de fun-
cionários. Na Ford, na Westinghouse, na Texas Instruments e na Hewlett-Packard,
por exemplo, têm sido convocadas equipes de trabalho para resolver uma grande
variedade de problemas e contribuir de forma concreta para a organização.
MOTIVAÇÃO POR NECESSIDADE
Boa parte do pensamento contemporâneo a respeito da motivação parte do ponto de
vista das necessidades - embora essa teoria também atraia críticos." A premissa bási-
ca das teorias de motivação por necessidade, assim como dos modelos provenien-
tes delas, coerentemente com o modelo de motivação que apresentamos anterior-
mente, é a de que os seres humanos motivam-se primordialmente por carências em
relação a uma ou mais necessidades importantes ou grupos de necessidades. Estudio-
sos dessa linha de pensamento vêm tentando identificar e categorizar as necessida-
des mais importantes para as pessoas. (Alguns observadores chamam tais propostas
de teoriasdoconteúdo,pois lidam com a substância do que motiva o comportamento.)
As mais conhecidas teorias das necessidades são as da hierarquia de necessidades, a
ERC (existência, relacionamentos e crescimento) e a da estrutura dual.
Teoria da hierarquia das necessidades
A teoria da hierarquia das necessidades, formulada pelo psicólogo Abraham Mas-
low na década de 1940, é a mais conhecida dessa linha de pensamento! Influencia-
do pelo movimento das relações humanas, Maslow argumentou que os seres huma-
CAPíTULO 4 Motivação nas organizações
A escola das relações
humanas defende a idéia
de que atitudes favoráveis
dos funcionários acarretam
motivação para trabalhar mais.
A abordagem dos recursos
humanos parte do pressuposto
de que as pessoas querem
contribuir com a organização
e são capazes de fazê-lo
de maneira genuína.
Segundo as teorias de
motivação por necessidade,
as carências ligadas
às necessidades geram
o comportamento.
A teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow
fundamenta-se na idéia de que
as necessidades humanas estão
dispostas de acordo com uma
hierarquia de importância.
101
nos são animais" carentes": têm o desejo inato de satisfazer determinado conjunto
de necessidades. Segundo sua idéia, essas carências estão dispostas de acordo com
uma hierarquia de importância, com as mais básicas na base da pirâmide.
A figura 4.2 representa a hierarquia de necessidades proposta por Maslow. Os
três conjuntos de necessidades na parte de baixo da pirâmide compõem-se de ne-
cessidades básicas, que precisam ser satisfeitas para que a pessoa sinta bem-estar. Os
dois conjuntos de cima são os das chamadas necessidadesde crescimento,relacionadas
com o crescimento e o desenvolvimento pessoal.
As mais básicas são as necessidadesfisiológicas.Entre elas estão alimentar-se, ter rela-
ções sexuais, respirar. Em seguida na hierarquia aparecem as necessidadesde segurança,
compostas por elementos do tipo casa e roupas adequadas, e ausência de medo ou
ansiedade. As necessidadesdeafiliação, terceiro nível na hierarquia, são primordialmente
sociais. Entre os exemplos, receber amor e afeto e ser aceito pelos pares. O quarto
nível, necessidadesdeestima,abrange dois tipos ligeiramente diferentes: a necessidade de
uma auto-imagem positiva e auto-estima e a necessidade de ser respeitado pelos ou-
tros. No topo da hierarquia, encontram-se as necessidadesdeauto-realização,que se refe-
rem à consecução de todo o potencial pessoal e à realização de tudo que se pode ser.
Maslow acreditava que cada patamar de necessidades precisava ser satisfeito an-
tes que o seguinte ganhasse importância. Assim, uma vez que as necessidades fisio-
lógicas fossem satisfeitas, sua importância diminuiria, e as necessidades de seguran-
ça emergiriam como fonte primária de motivação. Essa escalada rumo ao topo da
hierarquia continuaria até que as necessidades de auto-realização se tornassem as
motivadoras primordiais. Suponha, por exemplo, que [oana ganha todo o dinhei-
ro de que precisa e está muito satisfeita com seu padrão de vida. Uma renda a mais
teria pouco impacto motivacional sobre seu comportamento. Em vez disso, [oana
passa a lutar para satisfazer outras necessidades, como uma auto-estima maior.
No entanto, se um patamar inferior de necessidades, anteriormente satisfeitas,
torna-se novamente deficiente, a pessoa retoma a esse patamar. Imagine agora que
[oana perca o emprego de uma hora para outra. De início, ela pode não se preocu-
par muito; afinal, tem economias e se acha capaz de conseguir outro bom trabalho.
À medida que suas reservas forem acabando, porém, ela se sentirá cada vez mais
motivada a procurar novas formas de renda. Inicialmente, pode procurar um em-
prego que pague bem e ao mesmo tempo satisfaça suas necessidades de auto-esti-
ma. Mas, se sua situação financeira piorar, ela talvez diminua as expectativas quan-
to à auto-estima e se concentre quase exclusivamente em encontrar um emprego
com um salário razoável.
Na maioria das empresas, as necessidades fisiológicas são provavelmente asmais
'\
fáceis de avaliar e atender. Saláriosadequados, banheiros limpos, boa ventilação,
enfim, condições de trabalho confortáveis são medidas adotadas para satisfazer es-
se patamar mais básico de necessidades. Já as necessidades de segurança podem ser
satisfeitas por providências como continuidade do emprego (sem demissões), pro-
grama de reclamações (para dar proteção contra arbitrariedades da chefia) e um
bom plano de seguro e aposentadoria (que proteja contra perdas financeiras por
doença e garanta uma renda na aposentadoria).
Grande parte das necessidades sociais dos funcionários é satisfeita pelos laços fa-
miliares e pelas relações de grupo dentro e fora das organizações. No local de tra-
balho, as pessoas costumam desenvolver amizades que lhes forneçam as bases da
ínteração social e desempenhem um papel importante na satisfação de suas neces-
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
FIGURA 4.2
A hierarquia das necessidades
A hierarquia das necessidades de Maslow con-
siste de cinco categorias básiocas. É claro que
cada pessoa tem uma ampla variedade de ne-
cessidades específicas em cada categoria.
Exemplos gerais Exemplos organizacionais
Sustento Salário-base
Conquistas
Necessidade
de
auto-realização
Trabalho desafiador
Amizades
Posição social Necessidade
de estima
Título do cargo
Necessidades sociais Colegas de trabalho
Estabilidade Necessidade de segurança Plano de previdência
sidades. Gerentes podem contribuir para a satisfação dessas carências estimulando
um senso de identidade de grupo e interação entre os funcionários. Ao mesmo
tempo, os gerentes precisam de sensibilidade para perceber os prováveis efeitos de
problemas de família e falta de aceitação por parte de colegas - como queda de ren-
dimento e absenteísmo. Necessidades de estima no local de trabalho são atendidas,
pelo menos em parte, por promoção a cargos e aumento de salário por mérito, prê-
mios e outras formas de reconhecimento. Naturalmente, recompensas tangíveis co-
mo essas. só serão fontes de motivação no longo prazo, se distribuídas de forma
equilibrada e de acordo com o desempenho de cada um.
As necessidades de auto-realízação são talvez as mais difíceis de compreender e
de satisfazer. É dificil avaliar quantas pessoas preenchem plenamente seu potencial.
Na maioria dos casos, as que se saem bem na hierarquia de Maslow estão atenden-
do suas necessidades de estima e se dirigindo à auto-realização. Trabalhar com o ob-
jetivo de atingir a auto-realização, mais do que realmente alcançá-Ia, pode ser o
maior fator de motivação para grande parte das pessoas.
As pesquisas mostram que é difícil aplicar a hierarquia das necessidades fora dos
Estados Unidos. Na Grécia e no Japão, por exemplo, as necessidades de segurança
podem motivar os funcionários mais do que as de auto-realização. De maneira se-
melhante, necessidades de afiliação são especialmente importantes na Suécia, na
Noruega e na Dinamarca. As pesquisas também encontraram diferenças na impor-
tância relativa de várias necessidades no México, na Índia, no Peru, no Canadá, na
Taílândía, na Turquia e em Porto Rico."
A hierarquia das necessidades de Maslow faz sentido prontamente. Além disso,
como foi a primeira teoria sobre motivação a se tornar popular, também é a mais
conhecida dos gestores que atuam no dia-a-dia. Todavia, as pesquisas apontam vá-
rias deficiências nessa linha de pensamento, entre elas: os cinco níveis de necessi-
dades não estão sempre presentes, a hierarquia real de necessidades nem sempre
está em conformidade com o modelo de Maslow e as estruturas de necessidades
írULO 4 Motivação nas organizações 103
A teoria ERC descreve três
necessidades básicas: existência,
relacionamentos e crescimento.
As teorias de motivação por necessida-
des atestam que necessidades geram
comportamentos. A hierarquia de
Maslow, por exemplo, culmina com as
necessidades de auto-realização, que
envolvem a sensação de plenitude.
Filho de fazendeiros, Orlando Villas
Bôas trabalhou em um escritório
de advocacia e na área de contabilidade
de uma grande empresa antes de seguir
com os irmãos em uma expedição
para Mato Grosso, em 1943, onde
encontrou sua vocação de ajudar
os índios. Fica claro, portanto,
que as necessidades motivadoras
de seu comportamento não
tinham nenhuma relação com
bens materiais.
104
são mais instáveis e variáveis do que a teoria leva a crer. II Além disso, as tentativas
dos gestores de aplicar uma teoria como essa têm se mostrado, em geral, desastra-
das ou sUllerficiais. A llrincillal contribuição da teoria llarece então ser a de ofere-
cer um esquema geral para a categorização das necessidades.
A teoria ERC
A teoria ERC, formulada pelo psicólogo Clayton Alderfer, da Universidade de Yale,
é outra teoria de necessidades relativas à motivação e também importante do pon-
to de vista histórico." Em muitos aspectos, embora haja várias diferenças relevan-
tes entre as duas, a teoria ERC amplia e refina os conceitos da hierarquia das neces-
sidades de Maslow. As letras E, R e C representam as três categorias de necessidades
bá.sicas: existência, relacionamentos e crescimento. As necessidadesdeexistência,funda-
mentais para a sobrevivência humana, correspondem, grosso modo, às necessida-
des fisiológicas e de segurança na hierarquia de Maslow. As necessidadesderelacionamen-
tos, aquelas ligadas à importância de se relacionar com os outros, assemelham-se às
necessidades de afiliação e de estima. Por fim, as necessidadesdecrescimentosão análo-
gas ao que Maslow entendia por auto-estima e auto-realização.
Diferentemente da abordagem de Abraham Maslow, a teoria ERCpropõe que mais
de um tipo de necessidade - por exemplo, de relacionamento e de crescimento - po-
dem motivar uma pessoa ao mesmo tempo. Uma diferença importante em relação à
hierarquia de Maslow está no fato de a teoria ERC incluir um componente de satisfa-
ção-progressão e um de frustração-regressão. O primeiro sugere que, depois de sa-
tisfazer uma categoria de necessidades, a pessoa avança para o próximo patamar. Por
enquanto, a hierarquia das necessidades e a teoria ERCconcordam. O modelo da hie-
rarquia, entretanto, sustenta que a pessoa permanece no mesmo nível até que as ne-
cessidades correspondentes àquele patamar sejam atendidas. O componente de frus-
tração-regressão da teoria ERC, por sua vez, afirma que uma pessoa frustrada, ao
tentar satisfazer um nível mais elevado de necessidades, acabará retomando ao nível
precedente. 13
Suponha que Fernando satisfaça suas necessidades básicas no patamar dos relacio-
namentos e, então, decida satisfazer suas necessidades de crescimento. Ou seja, ele
PARTE 2 Processos individuais nas orgariizações
tem muitos amigos e relacionamentos sociais e agora quer aprender novas habilida-
des e avançar na carreira. Por várias razões, como restrições organizacionais e falta de
oportunidades, Fernando não é capaz de atender tais necessidades. Não importa
quanto tente, ele parece empacado na atual situação. Segundo a teoria ERC, a frustra-
ção das necessidades de crescimento fará as de relacionamento voltarem a ser os prin-
cipais fatores de motivação para Fernando. Conseqüentemente, ele redobrará os es-
forços para fazer amigos e desenvolver relacionamentos sociais.
Teoria da estrutura dual
Outra linha de pensamento motivacional baseada em necessidades que deve ser le-
vada em conta é a teoria da estrutura dual, que em certo sentido se assemelha às
teorias já discutidas aqui. Foi chamada originalmente de "teoria dos dois fatores",
mas o nome atualmente adotado faz mais justiça ao conceito. Embora hoje poucos
pesquisadores aceitem essa teoria, ela se tornou amplamente conhecida e utilizada
entre os gestores que atuam no dia-a-dia das organizações.
Desenvolvimento da teoria Frederick Herzberg e seus parceiros desenvolveram a
teoria da estrutura dual entre o final da década de 1950 e o começo da década de
1960.14Herzberg iniciou seu trabalho entrevistando aproximadamente 2O O conta-
dores e engenheiros de Pittsburgh, Estados Unidos. Pediu a eles que lembrassem
de momentos nos quais se haviam sentido especialmente satisfeitos e motivados
com o trabalho e situações em que se tivessem sentido particularmente insatisfei-
tos e desmotivados. Também pediu que descrevessem o que causara as emoções
positivas e negativas. As respostas eram gravadas pelos entrevistadores e depois
analisadas.
Para sua surpresa, Herzberg descobriu que conjuntos de fatores inteiramente di-
ferentes estavam associados aos sentimentos bons e ruins em relação ao trabalho.
Por exemplo, uma pessoa que indicou "salário ruim" como fonte de insatisfação
não identificaria necessariamente "salário bom" como fonte de satisfação e moti-
vação. Em vez disso, as pessoas associavam causas inteiramente diferentes, tais quais
reconhecimento e conquistas, a satisfação e motivação. Herzberg concluiu então
que o pensamento dominante sobre satisfação e motivação estava incorreto. Con-
forme mostra a figura 4.3, na época, via-se o contentamento no trabalho como al-
go que variava apenas entre satisfação e insatisfação. Se esse fosse o caso, dizia Herz-
berg, um conjunto de fatores deveria influenciar movimentos para frente e para trás
em uma mesma linha (entre satisfação e insatisfação). Entretanto, como sua pesqui-
sa identificara diferentes influências de dois conjuntos de fatores, Herzberg argu-
mentou que duas dimensões diferentes precisavam estar envolvidas nesse processo.
Assim, ele viu a motivação como um fenômeno de estrutura dual.
A figura 4.3 também ilustra o conceito da estrutura dual, em que uma dimen-
são varia entre "satisfação" e "nenhuma satisfação", e outra, entre "insatisfação" e
"nenhuma insatisfação". Presume-se que ambas as dimensões estejam associadas
aos dois conjuntos de fatores identificados nas entrevistas realizadas. Desse modo,
a teoria supõe que os funcionários possam estar satisfeitos ou não-satisfeitos e, ao
mesmo tempo, insatisfeitos ou não-insatisfeitos."
Além disso, a mesma figura lista os fatores primordiais identificados na pesqui-
sa de Herzberg. Os fatores motivacionais - conquistas e reconhecimento - foram
freqüentemente mencionados como causas primordiais de satisfação e motivação.
CAPíTULO 4 Motivação nas organizações
A teoria da estrutura dual
identifica os fatores
motivacionais, que afetam
a satisfação, e os fatores
de sanidade, que determinam
a insatisfação.
Fatores motivacionais
são intrínsecos ao trabalho
e incluem aspectos como
conquistas e reconhecimento.
105
FIGURA 4.3
Teoria da estrutura dual
A visão tradicional sugere que a satisfação e a insatisfação estão em
extremos opostos em uma única dimensão. A estrutura dual de Herz-
berg encontrou evidências de uma visão mais complexa. De acordo
com sua teoria, os fatores motivacionaisafetam uma dimensão, que va-
Visão tradicional
Satisfação
Visão de Herzberg
Satisfação
ria da satisfação à ausência de satisfação. Presume-se que outras ca-
racterísticas do local de trabalho, chamadas de fatores de sanidade,
que envolvem condições de trabalho, salário e outras variantes, afetam
uma dimensão diferente, que vai da insatisfação à não-insatisfação.
Insatisfação
Não-satisfação
Insatisfação
Fatores motivacionais
• Conquistas
• Reconhecimento
• O próprio trabalho
• Responsabilidade
• Crescimento
Não-insatisfação
Fatores de sanidade
são exteriores e incluem
aspectos como pagamento
e segurança no emprego.
06
Fatores de sanidade
• Supervisão
• Condições de trabalho
• Relações interpessoais
• Pagamento e segurança no emprego
• Políticas da empresa
Quando presentes no trabalho, aparentemente levam à satisfação e à motivação; se
ausentes, porém, resultam em não-satisfação, em vez de insatisfação. O outro con-
junto, o de fatores de sanidade, relaciona-se com insatisfação e falta de motivação.
Os participantes afirmaram que salário, segurança no emprego, chefes e condições
de trabalho, se inadequados, poderiam levar a sentimentos de insatisfação. E, mes-
mo quando esses fatores eram considerados aceitáveis, a pessoa ainda assim não es-
tava necessariamente satisfeita, mas simplesmente não-ínsatísfeita."
Para utilizar a teoria da estrutura dual no local de trabalho, Herzberg recomenda
um processo de dois estágios. Primeiro, o gestor deve tentar elimínar situações gera-
doras de insatisfação, que Herzberg considera a mais básica das duas dimensões. Ima-
gine que Susan Kowalski queira utilizar a teoria da estrutura dual para aumentar o
nível de motivação do grupo de técnicos que ela supervisiona. Seu primeiro objeti-
vo é alcançar uma situação de não-insatisfação, lidando com os fatores de higiene.
Ela então descobre que o salário desses técnicos é um pouco menor do que se paga
no mercado e que alguns deles estão preocupados com a segurança no emprego.
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
Segundo a teoria, uma vez que exista uma situação de não-insatisfação, tentar
aumentar a motivação apelando aos fatores de sanidade é perda de tempo." Nesse
ponto, os fatores de motivação entram em cena. Assim, quando Susan estiver certa
de já ter lidado de forma adequada com as questões mais básicas, ela deve tentar
aumentar as oportunidades de conquistas, reconhecimento, responsabilidade, pro-
gresso e. crescimento. Dessa maneira, estaria ajudando seus subordinados a se sen-
tirem satisfeitos e motivados.
Diferentemente de muitos outros teóricos, Herzberg descreveu explicitamente
como os gestores poderiam aplicar sua teoria. Desenvolveu uma técnica chamada
enriquecimentodo trabalho, a fim de estruturar as tarefas dos funcionários." (Discutire-
mos esse assunto no capítulo 5.) Herzberg adaptou a técnica a seus fatores motiva-
cionais-chave. A atenção à aplicação, que não é usual, talvez explique por que sua
teoria seja atualmente tão conhecida entre os gestores.
Evolução da teoria Por ter alcançado popularidade tão rapidamente, a teoria da es-
trutura dual tem sido alvo de pesquisas científicas mais do que qualquer outra teo-
ria de comportamento organízacional." Os resultados são contraditórios, para di-
zer o mínimo. O trabalho inicial de Herzberg fundamentou as premissas da teoria,
assim como estudos posteriores." Em geral, pesquisas que utilizam a mesma me-
todologia de Herzberg (análise de momentos relembrados) tendem a comprovar
sua teoria. No entanto, essa metodologia vem sendo criticada, e estudos que apli-
cam outros métodos para medir satisfação e insatisfação freqüentemente obtêm re-
sultados bem diferentes dos de Herzberg." Se a teoria está vinculada ao método,
como parece estar, sua validade pode então ser questionada.
Muitas outras críticas são feitas a essa teoria. Alguns estudiosos afirmam que a
amostra original de contadores e engenheiros utilizada por Herzberg dificilmente
representa a população de trabalhadores em geral. Além disso, sustentam que a teo-
ria não funciona no que diz respeito às diferenças individuais. Pesquisas posterio-
res também mostraram que um fator como pagamento pode afetar a satisfação em
uma amostra e a insatisfação em outra, e que o efeito de um determinado fator de-
pende da idade e do nível hierárquico do indivíduo. E, ainda, que a teoria não de-
fine a relação entre satisfação e motivação.
Pesquisas igualmente sugerem que a estrutura dual varia de cultura para cultu-
ra. Alguns estudos conduzidos, embora ainda limitados, indicam que empregados
na Nova Zelândia e no Panamá avaliam o impacto da motivação e dos fatores de sa-
nidade de forma diferente do que fazem os trabalhadores americanos H Não sur-
preende, portanto, que a teoria da estrutura dual não seja mais tida em alta conta
pelos pesquisadores do comportamento organizacional. Esse campo de estudo ado-
tou, desde então, conceitos bem mais complexos e válidos sobre motivação(a
maioria dos quais discutiremos ainda neste capítulo) .Todavia, por conta de sua po-
pularidade inicial e sua orientação para a aplicação prática, a teoria da estrutura
dual merece lugar especial na história da pesquisa sobre motivação.
Outras necessidades importantes
Cada teoria discutiu até agora conjuntos de importantes necessidades individuais
que se relacionam entre si dentro de uma estrutura específica. Muitas outras neces-
sidades-chave têm sido identificadas, embora não façam parte de nenhuma perspec-
CAPíTULO 4 Motivação nas organizações 107
A necessidade de conquista é o
desejo de alcançar um objetivo
ou realizar uma tarefa de forma
mais eficaz do que no passado.
108
tiva teórica em especial. As três mencionadas com maior freqüência são: necessíca-
de de conquista, afiliação e poder.
Necessidade de conquista A necessidade de conquista, comumente associada a
trabalho de David McClelland23,surge do desejo individual de alcançar um obje '-
vo ou realizar uma tarefa de modo mais eficaz do que no passado. Pessoas com
grande necessidade de conquista tendem a estabelecer objetivos de dificuldade mo-
derada e a tomar decisões que envolvam riscos também moderados. Suponha que
Mark Cohen, gerente regional de uma rede varejista de atuação nacional, estabele-
ça para suas lojas uma meta de aumento de vendas de 1% ou de 50%. A primeira
é provavelmente fácil demais; a segunda, talvez impossível. Em ambos os casos, re-
velam-se baixas necessidades de conquista. Já um objetivo que fique no meio do
caminho, digamos de 15%, pode representar um desafio razoável e viável.
Pessoas com grande necessidade de conquista também esperam retorno imedia-
to e específico sobre seu desempenho. Querem saber quão bem executaram aque-
la função logo depois de terem finalizado a tarefa. Por isso, freqüentemente bus-
cam trabalhos em vendas, nos quais conseguem retorno quase imediato dos
clientes, e evitam áreas como pesquisa e desenvolvimento, em que progressos tan-
gíveis são mais lentos e só há retorno no longo prazo. Se Mark Cohen pede a seus
gerentes locais que lhe forneçam relatórios de vendas apenas periodicamente, ele
provavelmente não tem grande necessidade de conquista. Mas se liga constante-
mente para cada gerente de loja perguntando sobre o aumento nas vendas, isso in-
dicará justamente o contrário.
A preocupação com o trabalho é outra característica de pessoas com grande ne-
cessidade de conquista. Elas pensam sobre o trabalho no caminho para o trabalho,
durante o almoço e em casa. Sentem dificuldade em deixá-I o de lado e frustram-
se quando precisam interromper um projeto antes de termíná-lo. Por fim, pessoas
com grande necessidade de conquista tendem a assumir responsabilidade pessoal
pela realização das coisas. É comum se oferecerem voluntariamente para assumir
tarefas extras e acham dificil delegar parte de um trabalho a alguém. Nesse mes-
mo sentido, sentem-se realizados se trabalharem mais que seus pares e sem a aju-
da de outros.
Suponha que Mark Cohen visite uma loja um dia e descubra que o chão está su-
jo, as mercadorias mal expostas e os atendentes não parecem motivados a ajudar os
clientes. Se ele tem baixa necessidade de conquista, poderá simplesmente apontar
os problemas para o gerente da loja e ir embora. Contudo, se sua necessidade de
conquista é alta, ele ficará na loja por um tempo, supervisionando pessoalmente a
implementação das mudanças necessárias.
Embora pessoas com grande necessidade de conquista tendam a ser bem-suce-
didas, também é comum que não cheguem a ocupar postos de alto escalão. Isso
porque, apesar de contribuir para um avanço rápido na carreira, esse perfil é igual-
mente conflitante com o que se espera desse tipo de executivo. Por causa de tudo
que precisam fazer, esses profissionais devem ser capazes de delegar tarefas. Além
disso, raramente recebem feedback imediato e normalmente precisam tomar decisões
que podem ser mais ou menos arriscadas do que conviria para uma pessoa com
grande necessidade de conquista. H Indivíduos assim costumam ter sucesso como
empreendedores até mesmo sem incentivo do grupo. Steve [obs, co-fundador da
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
Apple, e Bill Gates, co-fundador da Microsoft, são reconhecidamente pessoas com
grande necessidade de conquista.
Necessidade de afiliação Os indivíduos também sentem necessidade de afiliação,
um anseio humano de ter companhia." Pesquisadores reconhecem várias formas
pelas quais pessoas com grande necessidade de afíliação diferem das com baixa ne-
cessidade de afiliação. As primeiras tendem a querer apoio e aprovação dos outros
e geralmente se preocupam genuinamente com os sentimentos alheios. Conse-
qüentemente, podem agir e pensar como acreditam que os outros - especialmen-
te aqueles com quem se identificam e de quem desejam ter a amizade - queiram
que elas o façam. Como é de esperar, pessoas com forte necessidade de afilíação
costumam procurar empregos que exijam muito contato interpessoal, a exemplo
de vendas e magistério.
Imagine que Valdemar esteja procurando uma vaga de engenheiro petrolífero,
trabalho que o levará a regiões distantes por longos períodos e em que terá pouca
interação com colegas. Além de sua formação acadêmica, uma outra razão que po-
de fazê-lo buscar algo dessa natureza é sua baixa necessidade de afiliação. Um de
seus colegas de classe, William, ao contrário, talvez queira um emprego na matriz
de uma companhia de petróleo; preferência ditada, ao menos em parte, pelo dese-
jo de estar com outras pessoas no local de trabalho.
Necessidade de poder Uma terceira necessidade individual significativa é a neces-
sidade de poder, o desejo de controlar o ambiente, inclusive recursos financeiros,
materiais, de informação e humanos." A variação de pessoa para pessoa nessa di-
mensão é bastante grande. Alguns gastam muito tempo e energia em busca de po-
der, ao passo que outros o evitam sempre que possível. Pessoas com grande neces-
sidade de poder têm boas chances de serem executivos de sucesso, desde que
atendidas três condições. Primeiro, buscar o poder pelo bem da organização, e não
por seus próprios interesses. Segundo, apresentar uma necessidade razoavelmente
baixa de afiliação, pois preencher a necessidade de poder pode fazê-Ias se afastar dos
colegas. Terceiro, dispor de uma boa dose de autocontrole, para lidar com seu dese-
jo de poder quando ele ameaçar interferir com a eficácia da organização e com as
relações ínterpessoaís."
MOTIVAÇÃO POR PROCESSOS
Para entender como a motivação acontece, é preciso vê-Ia da perspectiva motiva-
cional por processos. Em vez de tentar identificar estímulos motivacionais, essas
perspectivas se concentram nas razões pelas quais as pessoas decidem adotar certos
comportamentos para satisfazer suas necessidades e como elas avaliam sua satisfa-
ção uma vez alcançados esses objetivos. Destacam-se três linhas de pensamento
fundamentadas em processos: a teoria da eqüidade, a teoria da expectativa e a teo-
ria dos objetivos.
Teoria da eqüidade
A teoria da eqüidade fundamenta-se na premissa relativamente simples de que
as pessoas querem ser tratadas de maneira justa nas organizações." Além do con-
ceito de eqüidade, traz ainda o de iniqüidade, referente a situações em que o
APíTULO 4 Motivação nas organizações
A necessidade de afiliação
é o anseio humano de ter
companhia.
A necessidade de poder
é o desejo de controlar
os recursos em seu ambiente.
A perspectiva motivacional
por processos se concentra
em como as pessoas se
comportam em seus
esforços para satisfazer
suas necessidades.
A teoria da eqüidade refere-se
ao desejo das pessoas de ser
tratadas com base no que
percebem como eqüidade e de
evitar o que percebem como
iniqüidade.
Eqüidade é a crença de que
uma pessoa está sendo tratada
de maneira justa em relação às
demais; e iniqüidade, quando
tratada de forma injusta.