UNIDADE 1 - O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO

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Algumas nem sequer</p><p>aposentam-se para desfrutar dos benefícios que buscaram no trabalho. O que torna esta reflexão ainda</p><p>mais grave é a conclusão de que pouquíssimos gozam de satisfação em seu labor e, por isso, tornam seu</p><p>trabalho um verdadeiro e interminável martírio.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Pergunte aos seus amigos e familiares a respeito de sua satisfação no trabalho, a nova escolha que</p><p>faria se tivessem outra chance de recomeçar e, ainda, se pretendem que seus filhos sigam seus passos</p><p>na mesma profissão.</p><p>FACULDADE DA CIDADE DE MACEIÓ - FACIMA</p><p>CURSO DE G. DE RECURSOS HUMANOS - GERENCIAMENTO DE PESSOAS - PROF. ALESSIO SANDRO</p><p>Win7</p><p>Destacar</p><p>12</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>O homem que coloca toda sua motivação a favor de seu trabalho encontra o melhor de si nas tarefas</p><p>a que se dedica. Essa é, no entanto, uma missão quase impossível de se manter por todo o tempo e em</p><p>todas as circunstâncias. É comum ouvir que “a faculdade quem faz é o aluno”, isso por quem considera</p><p>que a faculdade nada poderá fazer por alguém que nada, ou muito pouco esteja disposto a fazer</p><p>por si. Esse exemplo muito simples remete também à questão do trabalho. O pensamento que abre</p><p>este capítulo trata da concentração naquilo que se faz hoje, com toda a nossa imaginação e o nosso</p><p>entusiasmo, afinal, só no tempo presente é que podemos nos empenhar.</p><p>Homem e trabalho estão, no entanto, destinados à interação, já que precisam conviver uma grande</p><p>porção do tempo um com o outro. Sem as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não</p><p>haveria empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo.</p><p>Duas ou mais pessoas que se juntam para um trabalho cooperativo e compartilham os mesmos</p><p>objetivos já caracterizam uma organização. As organizações podem e costumam ser estudadas para que</p><p>se tornem mais prósperas e integradas ao homem e justamente pelo homem é que a função recursos</p><p>humanos se justifica.</p><p>Observação</p><p>Exemplos de organização: comércio, indústria, creches, escolas, polícia,</p><p>sindicatos, igrejas, hospitais, clubes etc.</p><p>Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho não se converte em trabalho propriamente</p><p>humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas,</p><p>circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar</p><p>plenamente a sua liberdade.</p><p>Já de acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem,</p><p>mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em</p><p>insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está</p><p>em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato</p><p>de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade</p><p>do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão</p><p>subjetiva.</p><p>A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade</p><p>e que responda por ela, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades,</p><p>principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao</p><p>trabalho denota a força que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a</p><p>família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar. A identidade serve como um mediador</p><p>que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades</p><p>e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.</p><p>13</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –</p><p>intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo</p><p>organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando</p><p>o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio</p><p>psicológico (FREITAS, 1999, p. 77).</p><p>Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem. É necessário que</p><p>o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar</p><p>o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O</p><p>trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.</p><p>Lembrete</p><p>A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda</p><p>a nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.</p><p>Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os</p><p>anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores</p><p>básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de</p><p>vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a</p><p>empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável</p><p>de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados</p><p>que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.</p><p>Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo as armas</p><p>para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na</p><p>sociedade, na vida. A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem</p><p>ver-se como homem e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial</p><p>que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto.</p><p>É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas</p><p>soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.</p><p>Saiba mais</p><p>Leia a revista Liderança (editora Quantum). Lançada em maio de 2004,</p><p>começou como newsletter, depois se tornou revista em junho de 2008 e, a</p><p>partir de janeiro de 2010, incorporou a revista Motivação, passando a focar</p><p>no tripé: gestão, pessoas e atitudes.</p><p>Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e</p><p>organização, devemos ver:</p><p>14</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular</p><p>e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão</p><p>dos recursos organizacionais.</p><p>• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas como fonte de</p><p>impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização.</p><p>• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme Avatar, 2009, direção de James Cameron. De acordo</p><p>com a história, Jaze é ex-fuzileiro naval paraplégico enviado a um</p><p>planeta chamado Pandora. Lá, além da riqueza em biodiversidade, existe</p><p>também a raça humanoide Návi, com</p><p>sua própria língua e cultura. O que</p><p>evidentemente entra em choque com os humanos da Terra. Observe-o com</p><p>atenção sob a ótica de quem emprega mais de si ao encontrar-se com uma</p><p>causa, ao descobrir a motivação.</p><p>1.1 Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais</p><p>Figura 2 – Motivação</p><p>Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas</p><p>façam porque elas o querem fazer.</p><p>Dwight Eisenhower</p><p>Você já parou para observar as pessoas em um ambiente de trabalho muito amplo, onde há muitas</p><p>pessoas? Note que há pessoas que estão sorrindo, como se estivessem à beira da praia numa roda</p><p>15</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>de amigos. Há outras compenetradas, envolvidas naquilo que fazem com total concentração (será</p><p>trabalho?). Cada uma tem um nível diferente de entrega para o seu labor... E o seu? Quanto é que você</p><p>dá de si para o trabalho, os estudos e a família?</p><p>Para tornar-se merecedora da contribuição total de seus membros, uma organização precisa</p><p>entendê-los e, nesse caso, ambas as partes desfrutam do benefício de se conhecerem. Caso fosse uma</p><p>tarefa fácil, isso tudo nem precisaria ser objeto de nosso estudo. Acontece que a complexidade é maior</p><p>a cada dia, pois as organizações assumem novas características que trazem consigo novas variáveis. As</p><p>teorias sobre motivação resultam de estudos consagrados, entendidos e aceitos por diferentes culturas.</p><p>No âmbito organizacional e segundo Kwasnicka (1995), são as citadas a seguir.</p><p>Lembrete</p><p>Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que</p><p>elas façam porque elas o querem fazer.</p><p>1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades</p><p>Autor-</p><p>realização</p><p>Desafios mais complexos, trabalho criativo,</p><p>autonomia, participação nas decisões</p><p>Ser gostado, reconhecido, promoções,</p><p>responsabilidade por resultados</p><p>Bom clima, respeito, aceitação, interação com</p><p>colegas, superiores e clientes etc.</p><p>Amparo legal, orientação precisa, segurança no</p><p>trabalho, estabilidade, remuneração</p><p>Alimentação, moradia, conforto físico,</p><p>descanso, lazer etc.</p><p>Autoestima</p><p>Afetivo-Social</p><p>Segurança</p><p>Fisiológicas</p><p>Figura 3 – Maslow: teoria de hierarquia das necessidades</p><p>Maslow estudou a motivação e considerou que a todo momento alguém está motivado. No entanto,</p><p>uma motivação mais sublime só se manifestará quando motivações mais básicas estiverem satisfeitas,</p><p>confirme descreve a figura. Assim, é necessário que uma pessoa pense primeiramente em alimentação,</p><p>moradia, conforto físico, descanso, lazer etc., para que possa pensar no nível de cima, a segurança,</p><p>compreendendo amparo legal, orientação precisa, segurança no trabalho, estabilidade, remuneração</p><p>etc. Só com tais necessidades satisfeitas é que uma pessoa pode motivar-se por questões afetivas, de</p><p>autoestima e, por fim, ligadas à sua autorrealização.</p><p>Para o autor, ainda, há certos pontos básicos que caracterizam essa hierarquia:</p><p>— As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior.</p><p>16</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>— Quanto mais elevada for a necessidade, menor influência ou pressão na sobrevivência do</p><p>indivíduo.</p><p>— A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos</p><p>doenças, melhor qualidade do sono etc.</p><p>— As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes.</p><p>— A busca e a satisfação de necessidades superiores representam uma tendência altamente</p><p>positiva.</p><p>— As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.)</p><p>para torná-las possíveis.</p><p>• Necessidades fisiológicas</p><p>Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e referem-</p><p>se à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não</p><p>forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou</p><p>sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.</p><p>Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para</p><p>descanso (DSR), férias, cafezinho etc.</p><p>• Necessidade de segurança</p><p>Maslow nos diz que, quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança.</p><p>Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa</p><p>necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão</p><p>relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos</p><p>de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.</p><p>• Necessidades sociais</p><p>Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou</p><p>seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa</p><p>quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos</p><p>processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.</p><p>• Necessidade de estima</p><p>A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse</p><p>grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa sinta-se confiante, útil,</p><p>com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu</p><p>trabalho, ele experimenta esses sentimentos.</p><p>17</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>• Necessidade de autorrealização</p><p>Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey</p><p>e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo de nos tornarmos aquilo</p><p>que somos capazes de ser, quando ele diz: “o que um homem pode ser deve sê-lo”. Para ele, essa é a</p><p>necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização</p><p>tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo</p><p>que eles são capazes.</p><p>Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se</p><p>revezam continuamente, pois, à medida que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em</p><p>detrimento de outra.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Questione as pessoas que você conhece a respeito daquilo que as motiva no que fazem: academia,</p><p>cursos, artesanato, cuidados com os filhos, família. Ouça com atenção e avalie suas motivações para</p><p>aquilo que você faz.</p><p>1.1.2 Hezberg: teoria de higiene</p><p>Autor-</p><p>realização</p><p>Fatores</p><p>motivacionais</p><p>Fatores</p><p>higiênicos</p><p>Estima</p><p>Associação</p><p>Segurança</p><p>Fisiológicas</p><p>Figura 4 – Hezberg: teoria de higiene</p><p>Baseado nos estudos de Maslow, Herzberg realizou seu trabalho focado na motivação. O pesquisador</p><p>considera que a motivação vai além da busca por atender às necessidades básicas, ela busca o alcance</p><p>de metas positivas. Hezberg chamou os dois primeiros níveis de “fatores higiênicos”, de acordo com a</p><p>figura e, somente aos níveis superiores ele creditou a motivação. Segundo o autor, os fatores higiênicos</p><p>não são capazes de motivar, mas, pelo contrário, possuem extrema capacidade desmotivadora caso não</p><p>se processem minimamente.</p><p>18</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu</p><p>trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Para isso,</p><p>investigou com a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que</p><p>as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou</p><p>mal a respeito de seu trabalho. Assim, Herzberg identificou que algumas características tendiam</p><p>a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura</p><p>anterior</p><p>(figura 4) mostra-nos os fatores intrínsecos que parecem estar ligados à satisfação denominados</p><p>fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores</p><p>higiênicos.</p><p>Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação.</p><p>A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou</p><p>que, quando as pessoas sentiam-se insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com</p><p>o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se</p><p>do trabalho em si.</p><p>Para os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos), Herzberg chamou de fatores de</p><p>manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação</p><p>no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva</p><p>à insatisfação. Assim, a organização deve cuidar deles, mantendo o que está bom para que não</p><p>gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos</p><p>resultados derivados dele.</p><p>Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento</p><p>do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no</p><p>qual a pessoa possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos</p><p>para não gerar insatisfação.</p><p>1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas</p><p>Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de “Testes de A percepção Temática” (TAT), que</p><p>consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,</p><p>e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a</p><p>de poder.</p><p>• Necessidade de realização: ainda segundo Vecchio (2008), as pessoas com elevada</p><p>necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco</p><p>moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre</p><p>o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o</p><p>fracasso de uma pessoa.</p><p>• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser</p><p>acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato</p><p>permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e</p><p>19</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder,</p><p>existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao</p><p>atuar de modo direto e agressivo.</p><p>• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo</p><p>de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder</p><p>pessoal e poder social.</p><p>— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre</p><p>eles.</p><p>— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.</p><p>1.1.4 McGregor: teoria da participação</p><p>Há uma leitura muito predominante, segundo McGregor, de que as pessoas entendem a outra parte</p><p>como se o seu sistema de comunicação e de valores fosse idêntico. Segundo o pesquisador, ao pé da</p><p>letra, uma pessoa tenderia a utilizar morangos e chocolate como isca e pensar que os peixes adorariam</p><p>essa oferta, uma vez que é isso que ele mais gosta em detrimento das horrorosas “minhocas” que</p><p>costumam atrair os peixes...</p><p>Kwasnicka (1995) descreve ainda que McGregor divide em dois pontos de vista as pessoas e seus</p><p>comportamentos:</p><p>• Teoria X – Concepção tradicional: o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho</p><p>e o evitaria, se pudesse. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida</p><p>ou intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos</p><p>objetivos organizacionais. O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem</p><p>relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.</p><p>• Teoria Y – A integração dos objetivos: é característica pouco explorada das pessoas a</p><p>capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas</p><p>organizacionais. O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas associadas</p><p>à sua realização. O homem exercerá autodireção e autocontrole para alcançar os objetivos</p><p>organizacionais, pois emprega no trabalho o mesmo nível de energia que emprega em</p><p>atividades recreativas ou de repouso.</p><p>De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus</p><p>funcionários, descobriu premissas para suas teorias. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:</p><p>• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.</p><p>• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para</p><p>que cumpra as metas.</p><p>20</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.</p><p>• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho</p><p>e mostra pouca ambição.</p><p>A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X.</p><p>• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir-se.</p><p>• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os</p><p>objetivos.</p><p>• Na média, as pessoas podem aprender, aceitar e até buscar responsabilidades.</p><p>• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.</p><p>Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do</p><p>que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. Não</p><p>existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo</p><p>com elas resultem em um trabalhador mais motivado.</p><p>1.1.5 Vroom: teoria da expectativa</p><p>Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas</p><p>das pessoas combinam-se com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria</p><p>estabelece que:</p><p>• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;</p><p>• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;</p><p>• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.</p><p>Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos</p><p>que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.</p><p>Chiavenato (1997) afirma que a motivação está diretamente ligada a três fatores:</p><p>• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de</p><p>atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das</p><p>possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente</p><p>para as pessoas.</p><p>• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.</p><p>• Instrumentalidade: possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.</p><p>21</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>Com o objetivo de esclarecer os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: “Consigo</p><p>atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido?” Se</p><p>achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.</p><p>1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade</p><p>De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que</p><p>dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). E então, comparam sua</p><p>proporção de entrada e o resultado com a proporção de</p><p>outros funcionários que consideram relevantes.</p><p>Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja,</p><p>a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de</p><p>iniquidade ou injustiça.</p><p>Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer</p><p>o seu processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se</p><p>compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com</p><p>a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é</p><p>justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos</p><p>familiares.</p><p>Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e, se ele considerar injusta a sua remuneração</p><p>– seja porque considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de</p><p>remuneração da empresa não é justa ou porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua</p><p>remuneração não é suficiente – ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a</p><p>qualidade etc.</p><p>1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos</p><p>De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação</p><p>para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos,</p><p>acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.</p><p>Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos</p><p>objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos</p><p>e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.</p><p>Observação</p><p>Contribuições atuais dos estudos de motivação estão voltadas a:</p><p>evolução do comportamento na organização, cultura organizacional,</p><p>planejamento de carreira, cargos, salários, treinamento, dinâmicas das</p><p>relações, administração de conflitos, recrutamento, seleção etc.</p><p>22</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>1.1.8 Teoria do reforço</p><p>Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado</p><p>por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser</p><p>reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins</p><p>(2004) sustenta que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que</p><p>recebem reforços do que nas demais.</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme 1492: a conquista do paraíso – Colombo, direção de Ridley</p><p>Scott. O filme narra a história do navegador Cristovão Colombo, suas viagens,</p><p>as dificuldades em provar suas teorias e o clima das Grandes Navegações. Foi</p><p>produzido em 1992, em comemoração aos 500 anos do descobrimento da</p><p>América. Observe-o com atenção, perceba que Colombo foi um líder questionável</p><p>que mal soube cuidar dos seus recursos humanos e suas necessidades.</p><p>1.2 Ciclo motivacional</p><p>Figura 5 – Diversão e motivação</p><p>Prefiro divertir as pessoas na esperança de que elas aprendam em vez de</p><p>ensinar as pessoas na esperança de que elas se divirtam.</p><p>Walt Disney</p><p>Você já notou que há pessoas que parecem estar ligadas em 220 volts? Que estão a todo tempo</p><p>motivadas, espalhando energia e puxando as pessoas consigo? Pois bem, de onde vem essa energia que</p><p>não acaba? O que move essas pessoas? Você já é uma dessas pessoas ou começou a pensar nisso agora?</p><p>Que bom que ainda há tempo, pois essas pessoas é que aceleram a evolução de todos nós e você está</p><p>se tornando uma delas...</p><p>23</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>Chiavenato (2004) descreve o ciclo motivacional como um círculo virtuoso que se origina em uma</p><p>necessidade, uma força dinâmica e persistente que estimula o comportamento. Ela rompe o estado de</p><p>equilíbrio de um organismo tirando-o de sua rota, estabelecendo nova dinâmica. A figura demonstra</p><p>que haverá um estado de tensão a partir da necessidade e o organismo só retornará ao estado de</p><p>equilíbrio quando a necessidades for satisfeita.</p><p>Equilíbrio</p><p>Tensão</p><p>EstímuloSatisfação</p><p>NecessidadeComportamento</p><p>Figura 6 – Ciclo motivacional</p><p>Observação</p><p>A tensão represada no organismo procura um meio indireto de</p><p>saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão</p><p>emocional, apatia, indiferença etc.), ou fisiológica (tensão nervosa, insônia,</p><p>repercussões cardíacas ou digestivas etc.);</p><p>Por meio desse ciclo entende-se que, sem novas necessidades, uma pessoa poderia viver muito bem</p><p>e em estado de equilíbrio, situação utópica. A chave para o equilíbrio reside, desta forma, na habilidade,</p><p>na prontidão que uma pessoa é capaz de manter para a satisfação de suas necessidades. Para Silva</p><p>(2002), o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que se inicia com necessidades insatisfeitas e</p><p>termina depois que o indivíduo analisa as consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades</p><p>e se constitui de seis estágios:</p><p>1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa.</p><p>2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que poderiam satisfazer a</p><p>determinada necessidade.</p><p>3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade.</p><p>4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que podem satisfazer essa</p><p>necessidade.</p><p>24</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.</p><p>6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo</p><p>mesmo tipo de necessidade ou satisfação da necessidade.</p><p>Saiba mais</p><p>Há dias em que você sente mais motivado(a) do que outros, não há? Ou</p><p>algumas horas do dia... O que é que o(a) faz sentir-se assim, de maneiras tão</p><p>distintas sem razões mais significativas? Quais são as razões que iniciam</p><p>este processo em você?</p><p>Quando a capacidade de dormir é alterada ou o sono se intromete nas</p><p>atividades diárias normais de uma pessoa, as causas devem ser investigadas.</p><p>Com mais de 70 possíveis distúrbios já conhecidos, a Medicina do Sono utiliza-</p><p>se de várias estratégias e princípios organizados para diagnosticá-los e tratá-los</p><p>corretamente.</p><p>Em 1990, foi publicada a International Classification of Sleep Disorders</p><p>(ICSD) uma classificação dos distúrbios do sono. Será que o seu estado de</p><p>motivação tem alguma relação com algum destes distúrbios? Saiba mais</p><p>no endereço:</p><p><http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-bio/trab2003/g3/</p><p>disturbios.html>.</p><p>1.3 Barreiras para a motivação</p><p>Ainda não se levantaram as barreiras que digam ao gênio: daqui não passarás.</p><p>Ludwig Van Beethoven</p><p>Você já percebeu que há pessoas, clubes de futebol, empresas, organizações não governamentais,</p><p>partidos políticos e outras organizações que passam por imensas dificuldades e tornam-se, depois</p><p>dessas, ainda mais fortes do que antes? O que será que alimenta essas pessoas e empresas? Será que a</p><p>derrota pode fortalecer alguém?</p><p>Observação</p><p>O entusiasmo é diferente da motivação na origem, pois a fonte da</p><p>energia, neste caso, não vem de fora, mas de dentro da própria pessoa.</p><p>Win7</p><p>Destacar</p><p>Win7</p><p>Retângulo</p><p>Win7</p><p>Máquina de escrever</p><p>https://www.apsono.com/pt/noticias/noticias-do-sono/24-noticias/noticias-do-sono/391-quais-sao-os-principais-disturbios-de-sono</p><p>25</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>As etapas do ciclo motivacional, com frustação ou compensação</p><p>quando há impossibilidade de satisfação da necessidade</p><p>Equilíbrio</p><p>interno</p><p>Estímulo ou</p><p>incentivo Necessidade Tensão Barreira</p><p>Outro</p><p>comportamento</p><p>derivativo</p><p>Figura 7 – Etapas do ciclo motivacional</p><p>Uma vez que nem sempre a necessidade pode resultar em satisfação, há três obstáculos</p><p>que podem</p><p>substituir negativamente a satisfação, de acordo com Maximiano (2000):</p><p>• Frustração: ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respostas das questões</p><p>de uma prova, não ter habilidades e conhecimentos necessários para ser aprovado num teste,</p><p>perder a hora.</p><p>• Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis: decisões conflitantes, como</p><p>a escolha entre família e trabalho, ou entre trabalho e estudo.</p><p>• Ansiedade resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em geral, resultante de</p><p>competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos chefes, ou más condições, como baixo</p><p>salário.</p><p>A barreira é o caminho para a frustração e a satisfação poderá ser obtida por outro comportamento</p><p>derivativo que substitua o interesse primário e reduza ou suprima a tensão.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Converse com algumas pessoas que já estão no mercado de trabalho há mais de 20 anos e procure</p><p>saber se elas perderam boas oportunidades profissionais. Em caso afirmativo, procure explorar as razões</p><p>e investigue quais foram as barreiras. Procure entender se foram barreiras que se relacionavam à sua</p><p>motivação.</p><p>A figura a seguir exprime os fatores que podem levantar-se como barreiras para que uma necessidade</p><p>possa ser atendida e que colocam em risco, portanto, a satisfação de alguém.</p><p>26</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>Pressões do</p><p>superior</p><p>Indivíduo na</p><p>empresa</p><p>Influência dos</p><p>colegas</p><p>Estados de</p><p>energia</p><p>Mudanças na</p><p>tecnologia</p><p>Programas de</p><p>treinamento e</p><p>desenvolvimento</p><p>Sistemas</p><p>pessoais</p><p>Condições</p><p>ambientais</p><p>Demandas da</p><p>família</p><p>Figura 8 – Barreiras contra a satisfação de necessidades</p><p>Um indivíduo irá se deparar com um grande número de situações em que barreiras naturais</p><p>trabalharão contra a satisfação de suas necessidades. Vejamos caso a caso, tomando como exemplo a</p><p>motivação para assumir um cargo de liderança e os exemplos de barreiras em cada caso.</p><p>• Sistemas pessoais</p><p>Crenças de que é melhor trabalhar como empregado, desejo de tempo livre junto aos familiares e</p><p>amigos, receio de assumir responsabilidades, tendência a deixar as coisas como sempre estiveram etc.</p><p>• Mudanças na tecnologia</p><p>Falta de adaptação a sistemas computadorizados, dificuldade para lidar com aparelhos portáteis,</p><p>qualidade das apresentações utilizando os computadores, sistemas de busca, sistemas de localização,</p><p>sistemas de segurança, inteligência etc.</p><p>• Demandas na família</p><p>Necessidade de manter a atenção na educação de crianças, atendimento a um familiar enfermo,</p><p>envolvimento religioso ou de lazer, oposição por causa de sistemas pessoais de familiares contrários etc.</p><p>• Programas de treinamento e desenvolvimento</p><p>Principalmente os treinamentos que não aconteceram em tempo, treinamentos cujo investimento</p><p>de tempo e/ou dinheiro não é possível no momento, treinamentos que capacitaram demais para a atual</p><p>função e dão tranquilidade etc.</p><p>• Condições ambientais</p><p>Situação geral de desemprego, péssimo momento para correr riscos, empresa em dificuldades</p><p>financeiras, ameaça de concorrentes de peso, ameaças de mudanças na legislação etc.</p><p>27</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>• Estado de energia interna</p><p>Má disposição por problemas de saúde, perda recente de pessoa ou bem de valor pessoal ou financeiro,</p><p>desilusão pessoal, ameaça de perda em processo na justiça, falta de dinheiro etc.</p><p>• Pressões do superior</p><p>A organização tem dado mostras de extrema pressão em relação às lideranças, o superior</p><p>imediato é alguém que não dá apoio, há casos recentes de assédio moral na estrutura etc.</p><p>• Influências dos colegas</p><p>Colegas que cobiçam a mesma posição, que dizem coisas contrárias à promoção, que maldizem a</p><p>estrutura ou os superiores, que solicitam a manutenção do colega junto a eles no mesmo nível e com</p><p>os mesmos programas etc.</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme De porta em porta (Door to Door), 2002, direção</p><p>de Steven Schachter. Conta a história (baseada em fatos reais) de um</p><p>homem que sofre de paralisia cerebral e tenta vencer suas limitações</p><p>trabalhando como vendedor. Observe-o com atenção sob a ótica de</p><p>quem encontra motivos a todo momento para manter-se motivado,</p><p>mesmo em condições muito adversas.</p><p>1.4 Fatores nocivos da frustração</p><p>Exige muito de ti e espera pouco dos outros. Assim, evitarás muitos</p><p>aborrecimentos.</p><p>Confúcio</p><p>Quando você se depara com uma desilusão, com uma meta que tenha sido frustrada, você já</p><p>reparou que outros problemas parecem ter feito um acordo para chegarem ao mesmo tempo? E</p><p>mais, que atolamos o pé de tal forma nesta hora e que sair dali parece ser alguma coisa quase</p><p>impossível de se fazer sem ajuda? Esta seção trata deste assunto.</p><p>28</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>Figura 9 – Frustração</p><p>Chiavenato (2004) aponta que a satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja,</p><p>a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas</p><p>e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo. Pensando assim, é fácil imaginar que a</p><p>frustração também é cíclica, pois novas necessidades surgem a cada momento aumentando o número</p><p>de oportunidades de nos frustrarmos.</p><p>As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem</p><p>facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas ou, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de</p><p>alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns</p><p>mecanismos de defesa, como os listados a seguir.</p><p>• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter</p><p>conseguido atingir seus objetivos.</p><p>• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando</p><p>outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.</p><p>• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.</p><p>• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências</p><p>tenham mostrado sua inutilidade.</p><p>• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo, apatia.</p><p>Lembrete</p><p>As fontes da frustração podem ser internas ou externas. As fontes</p><p>internas envolvem deficiências pessoais como falta de confiança ou medo</p><p>de situações sociais que impedem uma pessoa de alcançar uma meta;</p><p>causas externas, por outro lado, envolvem condições fora do controle</p><p>da pessoa, tais como uma estrada bloqueada ou falta de dinheiro, por</p><p>exemplo.</p><p>29</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme Sociedade dos poetas mortos, 1989, direção de Peter</p><p>Weir. Quando o carismático professor de inglês John Keating (Robin</p><p>Williams) chega para lecionar num colégio para rapazes, seus métodos de</p><p>ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional</p><p>e arcaico. Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem</p><p>seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias. O filme apresenta</p><p>consequências trágicas da frustração e vai sensibilizar você para o tema</p><p>desta seção.</p><p>2 COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES</p><p>NO TRABALHO</p><p>Todos os homens são bons, mas não para todas as coisas.</p><p>Victor Hugo</p><p>Você se considera uma pessoa competente naquilo que faz? Na vida pessoal e no trabalho? Você está</p><p>comprometido com os resultados que sua organização precisa alcançar? E mais, como você avalia sua</p><p>identidade com as atividades que realiza ou precisa realizar no trabalho?</p><p>Etimologicamente, competência vem do verbo latino competere, que indica uma ação de aproximar-</p><p>se, de encontrar-se, que resulta em ”responder a, corresponder”, que dá lugar ao adjetivo competensentris,</p><p>que vem a ser “competente, convincente”, e ao substantivo competio-onis, com o</p><p>sentido de “rival”</p><p>(Tejada Fernández, 1999, p. 3).</p><p>As definições de competência enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos,</p><p>habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de exercer</p><p>uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito da educação,</p><p>em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades (Irigon, 1998).</p><p>Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades</p><p>variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com</p><p>competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de conhecimento</p><p>e de destrezas (Irigon, 1996, p. 3).</p><p>No âmbito organizacional, a definição de competência recebe noções de autoridade, capacitação</p><p>e qualificação. José Tejada Fernández considera que “a competência se refere a funções, tarefas e</p><p>atuação de um profissional – incumbência – para desenvolver, adequada e idoneamente, suas funções</p><p>de trabalho – suficiência –, que é resultado e objeto de um processo de capacitação e qualificação”</p><p>(TEJADA FERNÁNDEZ, 1999, p. 3).</p><p>30</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>Hoje, muito se ouve: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção</p><p>da empresa é por competência”, “gestão por competência”. Esse conceito pode ser atribuído</p><p>a diferentes elementos, como pessoas – com um conjunto de competências – e organizações</p><p>– que também apresentam um conjunto de competências. Faz-se necessária a definição de</p><p>competências da empresa e das pessoas que nela trabalham para que ambas possam atingir</p><p>resultados satisfatórios.</p><p>Estamos vivendo uma época de profundas transformações, e as últimas décadas foram marcadas por</p><p>mudanças substanciais nas relações capital–trabalho, patrão–funcionário, organização, sociedade. As</p><p>mudanças decorrentes e intensificadas pela emergência de novas tecnologias estão provocando impactos</p><p>sobre os diversos segmentos da sociedade. A economia está se tornando cada vez mais complexa e as</p><p>informações rapidamente tornam-se obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem do uso da</p><p>informação e do conhecimento.</p><p>Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, com o aumento da</p><p>competitividade, não serão as máquinas que definirão a organização que mais se destacará,</p><p>pois os concorrentes também as possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que</p><p>possuir os melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de gerar e buscar</p><p>informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de criar, de inovar, de aprender e de</p><p>liderar.</p><p>A soma de todo o conhecimento existente na organização – talentos, eficácia do sistema gerencial</p><p>e teor de relacionamento com os clientes – pode ser usada como vantagem competitiva e, para isso, as</p><p>pessoas precisam desenvolver competências que permitam atender às novas demandas. Um conceito</p><p>de competência pode ser apresentado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes</p><p>demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos que somos competentes numa atividade</p><p>quando esse conjunto de comportamentos apresentados resulta no sucesso para a realização daquela</p><p>atividade.</p><p>Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera</p><p>capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo,</p><p>cada equipe, cada área precisa ser competente de modo a agregar valor econômico para a organização</p><p>e valor social para o indivíduo. O indivíduo deve ser competente, isto é, deve atender às expectativas</p><p>da organização e a organização deve valorizar essa competência. Nesse sentido, podem existir pessoas</p><p>competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem</p><p>pessoas competentes.</p><p>Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas</p><p>em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais,</p><p>transformando-as em competências coletivas, segundo Quinn et al. (2004). Para esses autores, os líderes</p><p>desempenham muitas vezes papéis antagônicos nas organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes,</p><p>os autores tomaram como base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos,</p><p>relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os</p><p>anteriores.</p><p>31</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco</p><p>interno, em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem</p><p>foco externo. Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade,</p><p>enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. Os autores,</p><p>por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e</p><p>controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não consideram que esses</p><p>modelos sejam mutuamente excludentes.</p><p>Entre as abordagens citadas por Dutra (1996), salientaram-se duas. Uma é aquela defendida na</p><p>década de 1990 por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques: competência é colocar em prática o que sabemos</p><p>em determinado contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, cultura da</p><p>empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, podemos falar de competência</p><p>nessa abordagem apenas quando há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber</p><p>mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Na segunda abordagem, associa-se competência</p><p>com a atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, em que são usados seus pontos fortes e,</p><p>portanto, têm maior possibilidade de realização e felicidade.</p><p>Zarifian (2001, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é</p><p>‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as</p><p>quais se depara”. Assim, entende-se que as mudanças fundamentais do trabalho nas organizações são</p><p>a abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo, de forma que a competência</p><p>”seja assumida”, resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho</p><p>e ser responsável por ele.</p><p>Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de</p><p>gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se</p><p>sabe em um determinado contexto. Portanto, a competência está associada às realizações das pessoas,</p><p>àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que</p><p>se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há competência de ação. É</p><p>o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer</p><p>acontecer.</p><p>Assim como não é adquirida como algo acabado, a competência deve ser mantida em constante</p><p>construção, por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura-se</p><p>como um processo de evolução do saber necessário ao trabalho, não sendo possível afirmar que uma</p><p>pessoa atingiu o nível máximo de competência definitivamente. A aprendizagem é um processo pelo</p><p>qual as pessoas adquirem um conhecimento derivado de uma experiência, treino ou prática, que conduz</p><p>a um comportamento repetitivo (Ortega, 1998, p. 62).</p><p>Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera</p><p>capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de</p><p>competência: capacidade de transformar conhecimentos, habilidade e atitudes em resultados.</p><p>32</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>Observação</p><p>No Banco do Brasil, o conceito de competência utilizado é de</p><p>“combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas</p><p>no contexto do trabalho”.</p><p>Bastos (1993) considera o vínculo organizacional sob cinco aspectos:</p><p>1. Sociológico: expresso pelo interesse do trabalhador em permanecer no emprego e, dessa forma,</p><p>procura desempenhar o papel que lhes cabe a fim de manterem-se na estrutura.</p><p>2. Normativo: absorção das regras que a estrutura estabelece.</p><p>3. Afetivo: vinculado aos sentimentos desenvolvidos pela organização que pode, por exemplo,</p><p>desempenhar um papel social e de sustentabilidade que ele gosta de associar à sua imagem.</p><p>4. Calculativo ou instrumental: relaciona-se ao soldo que o recompensa por manter-se membro, aos</p><p>benefícios associados ao seu bem-estar.</p><p>5. Comportamental: algo que mantém o colaborador vinculado por seus atos que se afinizam com as</p><p>ações da organização. Algo como tomar uma atitude e desejar permanecer para colher os frutos</p><p>de sua iniciativa.</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme O gladiador, 2000, direção de Ridley Scott. Ele narra</p><p>a história de um general de guerra que é favorito para a sucessão do</p><p>trono romano, mas o herdeiro biológico mata o pai e condena o rival a</p><p>se tornar escravo gladiador. Em nosso contexto, observe a competência</p><p>do general para a liderança de seus novos amigos, em condições de</p><p>extrema tensão e evidente desvantagem. Note como ele foi capaz</p><p>de obter o comprometimento de cada um deles para o êxito em suas</p><p>batalhas.</p><p>2.1 Desempenho individual e metas organizacionais</p><p>Os talentos atingem metas que ninguém mais pode atingir; os gênios</p><p>atingem metas que ninguém jamais consegue ver.</p><p>Arthur Schopenhauer</p><p>33</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>Pense bem: se todas as pessoas em sua organização passassem a ter um desempenho idêntico</p><p>ao seu, sua empresa seria bem melhor ou bem pior do que é hoje? Como você avalia as metas em</p><p>sua empresa: fáceis, difíceis? Você tem conhecimento daquilo que a empresa espera de você?</p><p>Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as</p><p>variáveis individuais e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na</p><p>organização. A infância, a adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais.</p><p>Das ambientais, fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.</p><p>As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de</p><p>uma pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as</p><p>pessoas são e de como foram criadas resulta a personalidade. O homem não só muda o seu mundo</p><p>externo como simultaneamente transforma-se de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível</p><p>individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem</p><p>ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para</p><p>o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se</p><p>dá de maneira mais participativa.</p><p>Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o</p><p>indivíduo tenha um papel participativo no caminho a ser seguido, nas decisões que pretende</p><p>assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade</p><p>maleável, mas estável. Freitas (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego, como</p><p>instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é</p><p>o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações</p><p>indispensáveis aos seus anseios narcisísticos.</p><p>Observação</p><p>Um acompanhamento constante é fator primordial para uma avaliação</p><p>de desempenho bem feita.</p><p>A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração</p><p>ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo</p><p>acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer.</p><p>O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social</p><p>com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que, em todo sistema social, o ser humano dispõe de</p><p>uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo</p><p>dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-</p><p>lo no plano social.</p><p>34</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>Saiba mais</p><p>Assista ao filme Monstros S.A., 2001, direção de Pete Docter, David</p><p>Silverman, Lee Unkrich. O filme mostra uma sociedade de monstros que</p><p>tira sua energia do grito de crianças, mas têm medo delas. Veem-se em</p><p>pânico quando uma garotinha corajosa invade seu mundo. A organização</p><p>em que vivem parece perfeita, mas tudo começa a ruir e os paradigmas de</p><p>alta produção são revistos por força das circunstâncias.</p><p>Resumo</p><p>Homem e trabalho precisam conviver porque um depende do outro. Essa</p><p>relação pode ser de prazer e entrega ou motivo de interminável sofrimento.</p><p>Quando há satisfação, o rendimento gera produtividade que atende aos</p><p>interesses da organização e aumenta o prazer do recurso humano. O</p><p>homem precisa estar integrado ao trabalho como extensão de sua vida</p><p>pessoal. Assim, dará muito mais de si àquilo que faz.</p><p>Dessa forma, homem e trabalho estão destinados à interação, já que</p><p>precisam conviver uma grande porção do tempo um com o outro. Sem</p><p>as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não haveria</p><p>empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo. O fato de</p><p>o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força</p><p>que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a</p><p>família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar.</p><p>Muitas são as teorias motivacionais, que procuram explicar como as</p><p>pessoas motivam-se e o porquê. Entre elas, podemos citar: Maslow (teoria</p><p>de hierarquia das necessidades), Hezberg (teoria de higiene), McClelland</p><p>(teoria das necessidades adquiridas), McGregor (teoria da participação),</p><p>Vroom (teoria da expectativa), Stacy Adams (teoria da equidade), Edwin</p><p>Locke (teoria do estabelecimento de objetivos), além da Teoria do reforço.</p><p>A motivação inicia-se com algum estímulo que tira as pessoas de</p><p>seu equilíbrio, num sentido muito positivo e, ao desejarem retornar ao</p><p>equilíbrio, motivam-se. Há, no entanto, barreiras para a motivação que</p><p>podem conduzir à frustração e seus fatores nocivos. Para Silva (2002) o ciclo</p><p>da motivação é uma sequência de eventos que inicia com necessidades</p><p>insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa as consequências da</p><p>tentativa de satisfazer aquelas necessidades e se constitui de seis estágios:</p><p>35</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>J</p><p>an</p><p>an</p><p>dr</p><p>ea</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>1</p><p>4/</p><p>06</p><p>/1</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PESSOAS</p><p>1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito, de uma pessoa.</p><p>2. A pessoa procura alternativas, por meio de um comportamento</p><p>dirigido, que poderiam satisfazer a determinada necessidade.</p><p>3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da</p><p>necessidade.</p><p>4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que</p><p>podem satisfazer esta necessidade.</p><p>5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.</p><p>6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não</p><p>ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfação</p><p>da necessidade.</p><p>Deseja-se que cada colaborador seja competente e cada vez mais</p><p>comprometido com a organização para que seja capaz de alcançar</p><p>suas metas e as da empresa. No âmbito organizacional,</p><p>a definição de</p><p>competência recebe noções de autoridade, capacitação e qualificação.</p><p>Tejada Fernández (1999) considera que a competência refere-se a funções,</p><p>tarefas e atuação de um profissional para desenvolver, adequada e</p><p>idoneamente, suas funções de trabalho, que é resultado e objeto de um</p><p>processo de capacitação e qualificação.</p><p>Com o aumento do número de organizações e, consequentemente,</p><p>com o aumento da competitividade, não serão as máquinas que definirão</p><p>a organização que mais se destacará, pois os concorrentes também as</p><p>possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os</p><p>melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de</p><p>gerar e buscar informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de</p><p>criar, de inovar, de aprender e de liderar.</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1. Antônio José é o novo gerente de Recursos Humanos (RH) da empresa Enetec Ltda. Ao</p><p>implantar um programa de avaliação organizacional na Enetec Ltda., Antônio José decidiu aplicar um</p><p>questionário que pudesse identificar itens que deveriam ser implementados na empresa com a intenção</p><p>de melhorar a motivação dos seus funcionários. Na formulação do referido questionário, Antônio José</p><p>considerou como necessidades básicas: sociais, salariais, de segurança, de desenvolvimento, de status,</p><p>de autorrealização e de autoavaliação.</p><p>Win7</p><p>Retângulo</p>