Gestão Orçamentária 2

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GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Luiz Eduardo Lanzini 
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CONVERSA INICIAL 
Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo, a criatividade e 
a iniciativa, aliadas a ferramentas de gestão, são fundamentais para o sucesso 
empresarial. Logo, as organizações necessitam de planejamento em todas as 
suas operações e atividades. Decorrente da complexidade dos negócios, o 
planejamento faz com que os gestores pensem no futuro e preparem as 
organizações para tal. O planejamento é o início do processo administrativo, 
em que são definidos os objetivos, as políticas, os procedimentos e os métodos 
para o alcance dos objetivos. 
CONTEXTUALIZANDO 
O orçamento é o processo do planejamento que fixa os objetivos e as 
estratégias, sendo possível defini-lo como a apresentação dos resultados 
antecipados de um plano, projeto ou estratégia, com a finalidade de previsão e 
controle de eventos econômicos e financeiros. Agindo sobre todas as 
operações da empresa e estabelecendo como deve ser executado, o 
orçamento deve conter: premissas, plano marketing, plano de produção, 
suprimentos e estocagem, plano de recursos humanos, plano de investimentos, 
projeção das demonstrações contábeis. 
Pesquise 
O apoio às micro e pequenas empresas por meio do Sebrae pode vir de 
documentos que ajudam o empresário a planejar e controlar receitas, despesas 
e resultados do empreendimento, com planilhas e exemplos aplicáveis ao dia a 
dia. 
O portal pode ser acessado pelo link a seguir, porém há diversos 
materiais disponíveis para serem consultados e utilizados para entendimento 
destes conceitos na prática: . 
TEMA 1 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
As empresas recebem fortes influências do ambiente externo, que 
podem impactar diretamente seus negócios. Essas variáveis podem estar 
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relacionadas aos aspectos da economia, da política, referentes às leis, à 
sociedade, à cultura, à demografia, à tecnologia, às ações dos concorrentes e 
às alterações no comportamento dos consumidores. Estes cada vez mais 
pedem por produtos, serviços e condições de maior qualidade e preços justos. 
Porém, para entender as ações estratégicas das empresas, não basta 
apenas olhar para “fora”, é preciso olhar para “dentro” das empresas. Essa 
visão deve se dar por meio de análise das principais áreas funcionais: 
marketing, finanças, produção e pessoas e ainda a estrutura organizacional, 
que vai dizer respeito a compreender as exigências do mercado, as 
necessidades da organização, os processos para a busca de eficiência, as 
políticas internas, entre outros. 
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que se refere a 
variáveis que a própria empresa domina (ou não) e que normalmente tem 
implicação imediata e específica em sua administração: 
• Estrutura organizacional: comunicação, estrutura, objetivos, políticas, 
processos, regras etc.; 
• Marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia 
de preço, comunicação, entre outros; 
• Finanças: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento; 
• Pessoal: relações trabalhistas, recrutamento, seleção e retenção de 
funcionários, sistema de avaliação de desempenho, remuneração, entre 
outros; 
• Produção: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, matéria-prima, entre 
outros itens. 
O quadro na sequência apresenta alguns itens que são considerados 
como variáveis internas que devem ser monitoradas a fim de que se 
identifiquem pontos fortes e fracos da empresa. 
 
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Quadro 1: Operações e atividades das empresas 
Produção e operações • Ciclo de produção 
• Arranjo produtivo 
• Processos produtivos 
• Indicadores de eficiência de produção 
Marketing e vendas • Política comercial 
• Força de vendas 
• Canais de vendas 
• Capacidade de investimento em marketing 
Recursos humanos • Política de cargos e salários 
• Política de recrutamento e seleção 
• Política de remuneração 
• Política de treinamento e desenvolvimento 
Finanças • Fluxo de caixa 
• Solvência 
• Liquidez 
• Retorno sobre o investimento 
 
A postura estratégica proporciona um quadro geral da empresa, 
confrontando pontos fortes e fracos para analisar sua capacidade de aproveitar 
as oportunidades e enfrentar as ameaças que o ambiente impõe. Também 
corresponde à maneira mais adequada para alcançar os propósitos da missão, 
respeitando a situação atual da empresa. 
A análise das condições internas não prioriza uma área específica. Com 
base em uma avaliação das competências internas, a empresa pode orientar 
sua estratégia, e este posicionamento pode contribuir para evolução dos planos 
operacionais da empresa. 
Por entender que a empresa é um complexo sistema que compartilha 
recursos organizadas nas áreas descritas anteriormente, talvez “escolher” uma 
área pode inibir a percepção de competências que a empresa possua. 
Questões comportamentais relacionados a gestores de uma ou outra área 
também podem influenciar esta análise, fato mencionado nas limitações da 
utilização do orçamento. 
TEMA 2 – PLANO COMERCIAL 
O plano ou orçamento empresarial de uma empresa compõe-se de 
vários orçamentos complementares relacionados às atividades operacionais ou 
também designados como “suborçamentos”. Para referenciá-los neste material, 
nós o designaremos simplesmente como orçamentos. 
O desenvolvimento do orçamento requer uma visão global e 
razoavelmente detalhada do futuro da empresa, o que, aliás, terá sido 
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anteriormente proporcionado pelos planos estratégicos. Em linhas gerais, o 
orçamento se inicia pelas atividades primárias da organização, mais 
especificamente pela projeção comercial ou de vendas da empresa e depois se 
expande aos demais. 
É evidente que podem se considerar as restrições de cada negócio, 
sugerindo uma flexibilização ao plano operacional que inicia a sequência, 
porém a boa prática da elaboração do orçamento sugere que se inicie pela 
projeção das vendas. 
A figura a seguir sugere uma sequência e inter-relação entre os 
orçamentos 
Figura 1: Sequência dos planos operacionais 
 
 
Atualmente, o orçamento de vendas ou comercial puxa os demais 
planos orçamentários. Se o orçamento empresarial fosse um trem, o orçamento 
de vendas seria a locomotiva, ou seja, todos os demais vagões dependem 
dele. 
O processo orçamentário é interativo. Depois de concluídos, os 
orçamentos operacionais das atividades primárias permitem um delineamento 
de alguns pontos específicos que precisam ser posteriormente alinhados com o 
plano estratégico e com as condições estruturais da empresa. Também se 
deve considerar que, embora a figura seja ilustrativa, ela não exibe a rede 
completa de interações entre os orçamentos. 
A finalidade do orçamento de vendas é determinar a quantidade e o 
valor total dos produtos que serão dispostos a vender a partir de projeções 
Estratégia de 
negócio
Orçamento de 
vendas
Orçamento das 
despesas 
relacionadas a 
vendas
Orçamento de 
produção e 
processos 
Orçamento logístico 
Orçamento de 
recursos humanos
Orçamento dos 
custos e despesas 
operacionais
Atividades de 
apoio e controle 
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elaboradas pela área comercial e/ou o executivo especialista em marketing da 
empresa. Esse orçamento é complementado com o orçamento das despesas 
relacionado a estasvendas, bem como o cálculo dos impostos. 
As metas de vendas não se estabelecem ao acaso. Devem resultar de 
uma análise criteriosa a partir de técnicas de previsão que podem ser 
utilizadas. Entre as técnicas mais frequentes de previsão de vendas, pode-se 
considerar: 
a. Apuração da tendência de vendas: procura-se reconhecer alguma 
tendência de aumento, queda ou estabilidade das vendas. É importante 
considerar para este item o ciclo de vida de cada produto e as variações 
de sazonalidade e os efeitos de ciclos econômicos; 
b. Opinião da equipe de vendas: o executivo da área pode solicitar aos 
vendedores ou líderes por canal suas opiniões sobre as vendas futuras. 
Muitos autores consideram benéfico o envolvimento deste pessoal com 
a fixação das metas, porém as quotas devem ser avaliadas, pois 
normalmente influenciam remunerações variáveis dos colaboradores da 
área; 
c. Opiniões dos executivos: neste método a previsão de vendas se 
estabelece por um consenso entre os principais gestores da empresa. 
Neste método, habitua-se a levar em consideração outros métodos aqui 
descritos; 
d. Análise do setor (indústria, serviço ou comércio): é feita uma previsão da 
demanda total de produtos ou serviços de determinado mercado, 
estima-se a participação da empresa e procura-se estabelecer a faixa de 
vendas futuras. Normalmente este método é usado para empresas com 
faixas significativas de mercado, pois avaliar mercados menores pode 
ser bastante errático; 
e. Análise correlacional: é a análise que identifica fatores econômicos e 
ambientais que também condicionam as condições de vendas. Há casos 
em que se combinam diversos fatores. Para projeções, caso se tenham 
dados históricos, são possíveis tratamentos estatísticos por meio de 
regressão lineares ou outros métodos similares. 
Em diversas empresas, nunca se utiliza um método único, porém uma 
combinação deles. Ao utilizar a abordagem múltipla, pode-se considerar um 
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método para o primeiro levantamento dos dados e, posteriormente, ampliam-se 
as técnicas mais sofisticadas. 
O importante é que quaisquer previsões feitas, antes de se converterem 
em planos, devem estar alinhadas ou ajustadas ao planejamento estratégico da 
empresa. 
Também devemos considerar que, no processo de elaboração do 
orçamento de vendas, o gestor do departamento comercial deve estar atento 
às características da política de marketing da empresa, conforme veremos a 
seguir. 
2.1 Estruturando o orçamento da área comercial 
 A política de marketing de uma empresa possui quatro componentes 
principais: preço, produto, promoção e praça (ponto de vendas ou distribuição). 
Tais componentes são conhecidos como os 4 Ps do marketing. Esses 
componentes nos ajudarão a estruturar o orçamento da área comercial. 
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para 
atenção, aquisição, uso ou consumo e que possa satisfazer a um desejo e uma 
necessidade (KOTLER; AMSTRONG, 1998). 
Os produtos vão além dos bens tangíveis. De forma mais ampla, incluem 
objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações, ideias ou 
principalmente a combinação destes elementos. A classificação dos produtos 
pode ser feita de formas diferentes, dependendo da percepção de quem o 
consome. Pelo critério de consumo, podemos classificar os produtos em 
produtos de consumo, produtos de conveniência, produtos de comparação, 
produtos de especialidade e produtos não procurados. 
Porém, alguns atributos individuais também podem ajudar a entender de 
que forma a empresa pode escolher seus produtos. Neste aspecto, qualidade, 
tecnologia e design contribuem para a oferta do produto. 
Importante: os consumidores consideram a marca uma parte importante 
do produto. As marcas valorizam o produto. Marca é um nome, termo, signo ou 
símbolo que identifica os produtos ou serviços. 
Considerando estas situações, cabe à empresa priorizar os produtos e 
estabelecer decisões quanto a incluir, modificar ou eliminar produtos ou sua 
linha. 
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Deriva destas escolhas a quantidade de que a previsão de vendas 
necessita. 
Preço é um volume de dinheiro cobrado por um produto ou serviço. Em 
sentido mais amplo, preço é soma dos valores que os consumidores trocam 
pelo benefício de possuir ou usar um produto ou serviço. A definição do preço 
pode ser dada de “dentro para fora”, ou seja, calculando o custo para a 
empresa deste bem mais a margem desejável, estabelece-se o preço final de 
venda. A definição de preço ainda pode ser orientada de “fora para dentro”, em 
que o preço da concorrência baliza o da empresa. 
Cabe destacar que o preço é o único componente do marketing que gera 
receita para a empresa, ou demais somente despesas. Também é importante 
destacar que o preço é um dos elementos mais flexíveis deste composto. 
Neste ponto relembramos a estratégia proposta por Porter (2002), que 
considera as escolhas que a empresa precisa fazer. “Tudo para todos” não é a 
estratégia ideal. 
Promoção é um componente com uma atuação ampla. Seu alinhamento 
com o planejamento estratégico e seus resultados garantem a esse composto 
uma complexidade e uma avaliação de longo prazo. O gestor de marketing 
conduz diversas pesquisas relacionadas ao cliente, ao mercado em geral e às 
tendências para desenvolver uma estratégia de comunicação e de 
desenvolvimento de marca para a empresa ou produto. 
Para fins de orçamento, este item define os produtos prioritários, as 
campanhas a serem realizadas e os veículos a serem escolhidos para por a 
campanha na rua. O desafio é encontrar o ponto de equilíbrio entre 
investimentos promocionais e retorno em vendas. Sabe-se que há uma relação 
diretamente proporcional, ou seja, quanto maiores os investimentos, maiores 
as vendas, até um ponto de ruptura. 
Praça: a definição da praça indica os caminhos que levarão os produtos 
ou serviços aos consumidores finais. Entre outras funções, trata dos canais de 
venda e envolve a decisão de utilizar intermediários ou não na oferta da 
empresa. 
 Entre as funções dos canais de distribuição que ajudam a completar a 
transação entre cliente/empresa, destacam-se as condições de: 
a. Informação; 
b. Promoção; 
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c. Contato; 
d. Adaptação; 
e. Negociação; 
f. Distribuição física; 
g. Financiamento; 
h. Riscos 
Outra situação verificada neste componente é o número de níveis dos 
canais. Cada camada de intermediários representa um nível de canal. Quando 
não há intermediários entre o consumidor final e a empresa, este nível é 
chamado de canal direto. 
As escolhas dos locais ou pontos de venda, a forma como será 
distribuída e o nível de canal de venda influenciam os custos logísticos de 
distribuição, armazenagem, comissão de vendas, entre outras despesas 
referentes à comercialização. 
Estas despesas, juntamente com as despesas de promoção, compõem 
as despesas da área comercial. 
Assim o orçamento de vendas contempla as seguintes informações: 
• Quantidade a ser vendida; 
• Preço de venda; 
• Tributos referentes à venda; 
• Custo dos produtos; 
• Outras despesas referentes à percepção do produto (embalagens etc.); 
• Despesas com a equipe comercial (incluir equipe responsável pela 
logística); 
• Despesas com comissões; 
• Despesas com armazenagem, transporte e exposição do ponto de 
venda; 
• Despesas com promoção. 
TEMA 3 – PLANO DE PRODUÇÃO E PROCESSOS 
Em empresas com características industriais, ou seja, com processo de 
transformação, o orçamento ou plano de produção tem a finalidade de 
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determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das 
vendas planejadas. 
Seria ótimo operar com estoque próximo a zero; seriam mínimas as 
despesas de manter um. Nem sempre isso é possível. Às vezes, pela 
aleatoriedade da demanda, necessita-se dispor de mercadorias. Em outras 
ocasiões, a capacidade de produção é inferior à quantidade do pico da 
demanda. Para não perder vendas, aumenta-se a produção meses antes, 
estocando produtos (Sobanski, 1994). 
Em outras oportunidades, a oferta de matérias-primas é sazonal. Para 
obter o produto ou para se conseguirem bons preços, compra-se em épocas 
diferentes do seu consumo na produção. 
Ao elaborar um plano de produção, procura-se evitar variar ao longo do 
tempo o emprego dos recursos industriais. O desafio é tentar manter estes 
recursos em níveis estáveis. Esta condição permite otimizar os ativos 
dedicados à produção, como equipamentos e outras unidades da produção. 
Isso também contribui para adequação da força de trabalho e otimiza o fluxo de 
materiais em toda a cadeia produtiva. 
Uma das situações mais complexas do planejamento da produção é o 
de compatibilizar as vendas sazonais, com quantidades relativamente estáveis 
de produção e baixos estoques. 
O orçamento de produção pode ser considerado a segunda etapa da 
elaboração dos orçamentos operacionais ou atividades primárias. Após as 
definições comerciais, cabe ao orçamento de produção definir o que será 
produzido e, como consequência, quais as despesas (ou custos) que 
incorrerão desta definição. 
De maneira geral, há três tipos de planejamento da produção que 
cadenciam as quantidades produzidas e, por consequência, estabelecem os 
recursos necessários para obtê-las, como demonstram estes gráficos: 
 
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Figura 2 – Produção constante 
 
Figura 3 – Produção ao nível das vendas 
 
 
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QUANTIDADE
MESES
PRODUÇÃO
VENDAS
( Formação de estoques)
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Figura 4 – Produção por ciclos 
 
Cada tipo de produção apresenta vantagens e desvantagens, como 
demonstra o quadro a seguir. O plano de produção deve entender e aplicar o 
mais adequado à empresa. As vantagens e as desvantagens podem ser 
observadas no quadro: 
Quadro 2 – Tipos de produção – vantagens e desvantagens 
TIPOS DE 
PLANOS DE 
PRODUÇÃO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Produção 
Constante 
A estabilidade de produção deve 
resultar em baixa rotatividade da 
mão de obra, o que proporcionará 
um moral mais elevado do 
pessoal, bem como um 
aperfeiçoamento das habilidades 
individuais e uma redução dos 
gastos com recrutamento, 
seleção e treinamento. 
Risco de obsolescência física ou 
técnica dos produtos e gastos mais 
altos para estocagem (espaço físico, 
seguros, funcionários etc.) 
Produção ao nível 
de vendas 
Risco menor de obsolescência 
física ou técnica dos produtos e 
gastos mais baixos para 
estocagem (espaço físico, 
seguros, funcionários etc.). 
A alta rotatividade da mão de obra 
aumenta os gastos com 
recrutamento, seleção e 
treinamento. Haverá perda de 
vendas se a demanda aumentar de 
forma repentina, pois não haverá 
estoque de produtos para atendê‐la. 
Produção por 
ciclos 
Minimização dos gastos com 
substituição de equipamentos e 
do tempo perdido com o 
ajustamento das máquinas para a 
fabricação de outros produtos. 
Risco maior de obsolescência física 
ou técnica dos produtos e gastos 
mais altos para estocagem (espaço 
físico, seguros, funcionários etc.). 
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PRODUÇÃO
VENDAS
( Formação de estoques)
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Naturalmente que, a partir do planejamento de produção, estabelece-se 
a necessidade de materiais (matéria-prima) vinculados às etapas de produção, 
derivando desta forma o orçamento específico para a matéria-prima e as 
compras. Normalmente para cada produto fabricado na empresa se elabora 
uma ficha técnica em que se estabelece o ciclo deste produto no processo 
produtivo da empresa. Nele é verificado qual o equipamento necessário e o 
tempo para a etapa descrita, bem como a necessidade de matéria-prima e 
outros consumos necessários para a produção. 
Diante disso, derivado do orçamento de produção, há dois outros 
orçamentos relacionados ao processo de produção: o plano de recursos 
humanos e os planos logísticos. Estes últimos envolvem o planejamento dos 
estoques e de movimentação dos materiais, sejam de matérias-primas, 
produtos acabados ou referentes à distribuição dos produtos aos canais de 
vendas. 
Para outros setores, como comércio e serviço, considerando que estes 
não transformam matéria-prima em produto final comercializado, a 
denominação mais adequada para este planejamento é planejamento de 
processo, e não plano de produção. 
Embora a atividade industrial seja mais complexa, os conceitos e as 
análises são semelhantes. Esta fase de planejamento também depende do 
plano comercial. As necessidades de recursos e as respectivas análises 
também seguem as premissas para elaboração de um orçamento empresarial 
que estamos desenvolvendo. Por exemplo: o nível de estoque gerado por 
determinado plano de produção pode ser interpretado para o processo de 
compra de uma empresa do setor de comércio, que provavelmente tem 
dificuldades semelhantes ao processo industrial para períodos de aquisições, 
sazonalidades de vendas, entre outros. 
Para que o plano de produção e processos concilie vários interesses e 
realidades de uma empresa, devem-se levar em conta as condições ideais que 
os outros departamentos da empresa gostariam que nele existissem. 
TEMA 4 – PLANO LOGÍSTICO 
O plano logístico engloba a necessidade de armazenagem e distribuição 
das matérias-primas e dos produtos dentro e fora da organização. A entrada de 
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materiais e sua movimentação interna e a entrega dos produtos 
comercializados estão contemplados neste plano. 
A administração de materiais implica em assumir riscos e custos 
proporcionalmente ao volume estocado ou complexidade da distribuição. Além 
dos riscos para a estocagem como furtos, deterioração, obsolescência e queda 
nos preços de comercialização, para este plano orçamentário, surgem os 
seguintes custos que precisam ser monitorados pelo orçamento: 
• Custos de capital: correspondem aos recursos investidos nos materiais e 
produtos estocados, nas instalações e nos equipamentos utilizados na 
movimentação física e armazenagem; 
• Custos das instalações: envolvem a locação de galpões, prédios e 
instalações além de custos referentes à manutenção, como serviços de 
segurança, limpeza, refrigeração e outras despesas como seguro 
patrimonial e dos estoques; 
• Custos da mão de obra direta: compreendem as necessidades de 
recursos internos para organizar, movimentar e controlar os materiais 
envolvidos na operação logística. 
Para o controle de estoques e respectivas movimentações, existem 
modelos diferentes que auxiliam na gestão, como o sistema de lote econômico, 
sistema ABC e Just in Time. A escolha por um ou outro modelo envolve uma 
série de requisitos fundamentais para sua utilização e pleno funcionamento. 
Isso significa que os setores da empresa e os fornecedores e clientes devem 
estar em patamares equivalentes de tecnologia e procedimentos. Tal 
circunstância envolve treinamento e desenvolvimento de pessoas, que está 
relacionado com outro tópico já descrito neste tema. 
Neste plano também estáestruturado o setor de compras. Ele está se 
tornando uma função cada vez mais estratégica, melhor posicionada dentro 
das organizações e mais influente nas tomadas de decisão. 
Este conjunto de processos atualmente é designada em algumas 
referências bibliográficas como supply chain management. A gestão da cadeia 
de suprimentos tem a responsabilidade primária de ligar e otimizar os 
processos mais importantes da organização. Como consequência, tem estreita 
relação com a produção, vendas, marketing, finanças e recursos humanos, 
além de clientes e fornecedores. 
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TEMA 5 – PLANO DE RECURSOS HUMANOS 
Atualmente considera-se o plano de recursos humanos como um 
planejamento amplo que envolve o recrutamento, o treinamento e 
desenvolvimento do pessoal de todas as áreas. Os planos de salários, 
benefícios e outros programas como redução de acidentes, absenteísmo e 
turn-over também estão contemplados neste planejamento e são comuns ao 
setor industrial, comércio e serviço. 
Há uma abordagem diferente para o plano de recursos humanos no 
custeio de cada atividade. Para as indústrias, os custos com mão de obra 
direta (MOD) são considerados variáveis, dada a altíssima correlação entre o 
tempo da MOD e o volume da produção. Para os demais setores, normalmente 
o orçamento de pessoal é tratado como uma despesa fixa. 
Dica 
Os termos custos, despesas e gastos são utilizados constantemente na 
apuração do resultado da empresa. É reconhecida a dificuldade de distinguir 
um de outro. Segundo dicionários da língua portuguesa, expressões como 
custos e despesas não possuem uma distinção nítida. Segundo Leone (2000), 
custo é o consumo de um fator de produção, medido em termos monetários 
para a obtenção de um produto. Despesa é o gasto aplicado na realização de 
uma atividade. Existem vários tipos de custos. O analista estabelece e prepara 
tipos de custos diferentes que vão atender às diferentes finalidades da 
administração. 
Especificamente relacionado à produção, o orçamento implica em 
conhecer: 
• O plano de quantidade de unidades a produzir; 
• O tempo médio de mão de obra direta a despender na fabricação de 
cada unidade de produto; 
• O salário/hora médio e devidos encargos sociais aplicáveis previstos 
para o período a orçar. 
Os estudos de tempos e movimentos ou análises semelhantes serão, 
sem dúvida, a melhor fonte de informações para orçar as necessidades de 
horas e, por consequência, pessoas para se atender à quantidade a ser 
produzida. Também podem ser incluídos neste orçamento os custos com 
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supervisores de produção e outros colaboradores que estão envolvidos com o 
processo de fabricação. 
Para os outros setores, como comércio ou serviço, além das premissas 
gerais já comentadas no início deste tópico, o orçamento de recursos humanos 
é estabelecido de acordo com o quadro de pessoal da empresa e seus 
requisitos, como salários, benefícios e outros gastos referentes a despesas 
com pessoal. 
Importante 
Tanto para o orçamento de recursos humanos para a área industrial 
quanto para os demais setores, é importante levar em conta as propostas de 
remuneração vinculadas ao desempenho, em que as metas de produtividade 
ou outros indicadores de desempenho propiciam uma condicional variável ao 
orçamento. 
As importâncias dos planos apresentados nos tópicos deste tema 
ficaram evidentes pela abrangência e relação entre as atividades operacionais. 
Os orçamentos primários que iniciaram com a previsão das vendas são 
complementados com o planejamento da produção e seus recursos (pessoas, 
materiais e movimentação). De acordo com a proposta para construção do 
orçamento empresarial, estes planos demonstrados são percebidos como 
estratégicos para a organização, e algumas situações de cada plano são 
demonstrados no quadro a seguir: 
 
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Quadro 3 – Orçamentos operacionais 
ORÇAMENTO 
COMERCIAL 1 
Quantidade a ser vendida (ano, mês a mês) 
Preço de venda 
Sazonalidade de vendas 
Tributos referentes à venda 
Custo do produto 
Outras despesas referentes à percepção do produto (como embalagem 
etc.) 
Despesas com a equipe comercial (inclui equipe responsável pela 
logística) 
Despesas com comissões 
Despesas com armazenagem, transporte e exposição do ponto de venda 
Despesas com a promoção 
ORÇAMENTO DE 
PRODUÇÃO E 
PROCESSOS 
Quantidade a ser produzida 
Sazonalidade de produção 
Tipo de produção adequado à necessidade 
Etapas de produção necessária e seus tempos 
Quantidade de matéria-prima ou produto a ser adquirido (ficha técnica) 
Preço de custo estimado para aquisição de insumos (ficha técnica) 
Necessidade contratação de serviços de terceiros em determinada etapa 
de produção 
 
ORÇAMENTO DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
Quantidade de mão de obra direta – MOD (relacionado à produção) 
Salários + encargos sociais 
Custo hora/mod. 
Quantidade dos demais colaboradores 
Custos ou despesas referentes aos demais colaboradores 
Desembolsos com benefícios 
Desembolsos com incentivos e outras remunerações variáveis 
Necessidade de treinamento e desenvolvimento 
ORÇAMENTO 
LOGÍSTICO 
Níveis de estoque (quantidade de MP e produto acabado); 
Instalações necessárias para armazenagem 
Equipamentos e pessoas necessárias para movimentação dos materiais 
Custos referentes à estocagem 
Custos para movimentação recebimento e movimentação interna 
Custos para entrega e distribuição 
Necessidade de contratação de serviços de terceiros para manutenção e 
movimentação dos produtos estocados 
 
Embora estas atividades, de suma importância para as empresas, são 
geralmente internalizadas, a análise orçamentária e a busca constante pela 
eficiência podem sugerir para determinadas operações o compartilhamento 
destes processos com outras empresas. Para as atividades de apoio, como 
segurança, limpeza e similares, esta relação já é consolidada há anos. Para as 
atividades primárias ou estratégicas da empresa, este relacionamento vem se 
desenvolvendo e propondo uma nova configuração estrutural das empresas. 
 
1 Elaborado com base no tema 2. 
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 Atualmente é comum se observar a terceirização das entregas aos 
clientes, se esta for uma orientação do plano comercial que indica a 
distribuição dos produtos, por exemplo – assim como já se observa a relação 
compartilhada para os processos logísticos de entrada de produtos e 
movimentação interna dos materiais no processo industrial. Também não é 
difícil perceber que determinada etapa da produção também pode ser alocada 
em uma unidade externa à própria empresa. 
 As condições contratuais e o nível de controle atual das empresas 
permitem tais configurações estruturais. As necessidades e exigências do 
mercado podem impor estas escolhas. A importância do orçamento 
empresarial neste relacionamento empresarial é fundamental, pois analisa e 
permite aos gestores a escolha por internalizar uma atividade primária ou 
recorrer a terceiros. A previsão por orçamento de cada área pode ser o 
instrumento que apoiara e estimulará melhor essa escolha. 
Texto para leitura recomendada 
GUINDANI, A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. Capítulo 2 
 
Saiba mais 
Entenda a análise SWOT e a relação entre as variáveis externas e 
internas: . 
 
Vídeo 
Assista ao vídeo “Modelo Toyota de Produção – Just In Time & 
Kanban”, que demonstra um modelo de produção consagrado: 
.TROCANDO IDEIAS 
Verificamos que a construção do orçamento sugere que se inicie pelo 
plano comercial. Ou seja, com base nas expectativas de vendas e demais 
condições, a empresa organiza os demais planos operacionais. Você concorda 
com essa orientação? Quais argumentos consegue encontrar para esse 
posicionamento? 
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NA PRÁTICA 
Estruture os planos operacionais em uma planilha eletrônica para uma 
pequena indústria que fábrica e comercializa dois itens. Com base nas 
definições deste material, siga os seguintes passos: 
1. Defina os valores de venda para cada item; 
2. Estipule a projeção de vendas para um ano para cada item; 
3. Ainda no plano comercial, oriente alguns valores relacionados a 
despesas comerciais. Detalhe: esses valores podem ser fixos ou 
proporcionais às vendas, como: comissões = 4% do faturamento. 
4. Proponha ações ou intervenções a cada trimestre, por exemplo: 
treinamentos para a equipe comercial no 1° trimestre, e assim 
sucessivamente. 
5. Continue com os demais planos mantendo as analogias com o plano 
comercial. 
Considere que você pode apresentar as condições atuais (diagnóstico) e 
a proposta de evolução nos períodos subsequentes. Vários pontos foram 
destacados e podem ser relevantes. Lembre-se de que as atividades 
operacionais devem estar alinhadas com o planejamento estratégico da 
empresa. Observe um exemplo para você montar sua planilha. Bom trabalho! 
 
 
 
PLANO OPERACIONAL - COMERCIAL
ITEM JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ ANO
A
Preço Unitário 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 
Vendas (qtde) 970.000 980.000 850.000 800.000 750.000 650.000 700.000 750.000 770.000 800.000 900.000 990.000 9.910.000
Subtotal 708.100,00 715.400,00 620.500,00 584.000,00 547.500,00 474.500,00 511.000,00 547.500,00 562.100,00 584.000,00 657.000,00 722.700,00 7.234.300,00 
B
Preço Unitário 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 
Vendas (qtde) 700.000 720.000 650.000 600.000 550.000 550.000 500.000 550.000 570.000 600.000 650.000 710.000 7.350.000
Subtotal 511.000,00 525.600,00 474.500,00 438.000,00 401.500,00 401.500,00 365.000,00 401.500,00 416.100,00 438.000,00 474.500,00 518.300,00 5.365.500,00 
Comissões de Vendas 24.820,00 24.382,00 24.820,00 21.900,00 20.440,00 18.980,00 17.520,00 17.520,00 18.980,00 19.564,00 20.440,00 22.630,00 251.996,00 
Publicidade e Propaganda 100.000,00 100.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 100.000,00 100.000,00 800.000,00 
Distribuição 121.910,00 124.100,00 109.500,00 102.200,00 94.900,00 87.600,00 87.600,00 94.900,00 97.820,00 102.200,00 113.150,00 124.100,00 1.259.980,00 
DESPESAS COM VENDAS 246.730,00 248.482,00 184.320,00 174.100,00 165.340,00 156.580,00 155.120,00 162.420,00 166.800,00 171.764,00 233.590,00 246.730,00 2.311.976,00 
AÇÕES 1o. Trim. 2o. Trim. 3o. Trim. 4o. Trim. Responsável
Manter o Marketshare
Patrocinar eventos esportivos
Pesquisa de satisfacao dos clientes
 -
 50.000,00
 100.000,00
 150.000,00
 200.000,00
 250.000,00
 300.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Despesas com Vendas
Comissões de Vendas Publicidade e Propaganda
Distribuição DESPESAS COM VENDAS
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FINALIZANDO 
 Considerando as restrições internas e externas da empresa, inicia-se o 
processo de elaboração do orçamento empresarial. Normalmente estes 
processos são organizados em planos operacionais. 
O processo comercial ou de vendas deve ser a primeira etapa, na qual 
são considerados aspectos relativos aos conceitos fundamentais do marketing, 
como: preço, quantidade estimada de vendas, pontos e meios de 
comercialização, além de se verificarem as condições de estrutura para tais 
condições. O maior desafio desta etapa talvez seja a previsão de vendas, que 
terá consequência no planejamento dos demais planos operacionais. 
 Após estas considerações, são avaliados os planos de produção para as 
empresas com características de industrialização e mesmo de logísticas para 
estas empresas e as demais. Neste planejamento serão consideradas as 
condições de estoque e o nível de estoque e produção necessários para 
atender à estimativa comercial. 
 Também é avaliada a estrutura de pessoal na elaboração do orçamento 
empresarial. Condições técnicas e capacidade de recursos, necessidade de 
pessoal e formas de remuneração e desenvolvimento são algumas variáveis 
descritas no plano de recursos humanos. 
 A estruturação por plano é uma forma de estabelecer metas específicas, 
e o desencadeamento entre os planos específicos é um dos objetivos do 
orçamento empresarial. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
CARNEIRO, M.; MATIAS, A. B. Orçamento empresarial: teoria, práticas e 
novas técnicas. São Paulo: Atlas, 2011. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
GUINDANI, A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: 
Prentice-Hall do Brasil, 1998. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
MOREIRA, J. C. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2011. 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
ROSSETTI, J. P. et al. Finanças corporativas: teoria e prática empresarial do 
Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de 
empresas. São Paulo: Atlas, 1983. 
 
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