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Gestao de Pessoas

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Brasília-DF. 
Gestão de Pessoas
Elaboração
Lídia Oliveira da Silva
Denise Dalescio Sá Teles
Colaboradores
Evandro Tsufa Lepletier Guimarães
Egle Pires Santos
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
3
Introdução
Muitos textos (mas muitos mesmo...) já foram escritos sobre o importante tema de Gestão de Pessoas. 
Se tivéssemos “tempo”, poderíamos “navegar” nos conteúdos de Dale Carnegie, James Hunter e 
Stephen Covey. Ao detalharmos o Brasil diante do desafio da Gestão de Pessoas por Competências, 
tributaríamos grandes contribuições a Joel Dutra, Pedro Paulo Carbone, Hugo Brandão e tantos 
outros autores. Infelizmente, não temos tanto tempo assim...
Portanto, este curso tem como grande desafio suscitar interesses em áreas específicas da Gestão 
de Pessoas, das formas de remuneração e do planejamento de carreiras. Esses interesses devem 
remeter à construção do conhecimento nos fóruns de debate postados pelo professor-tutor. É lá que 
o conhecimento toma corpo e ganha uma dimensão que vai muito além de seu conteúdo. A educação 
a distância também pressupõe essa metodologia. Portanto, não se atenha tão somente ao que se 
apresenta, mas vá mais além, até a profundidade que desejar.
5
UnIdadE IGESTÃO POR 
COMPETÊnCIaS
Veja o que a Dra. Odete Rabaglio fala sobre o assunto
<http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho>.
As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas – como a globalização, o 
advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas 
e tecnológicas, entre outras – fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e 
de gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. 
Para esse contexto, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se desenvolveu o 
modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como 
talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto 
para o seu sucesso como indivíduo quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004).
6
CaPÍTULO 1
Competência
Como dissemos, as mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram 
com que as empresas mudassem suas formas de gestão. As mudanças tiveram impulsos inspirados, 
entre outras variáveis: na globalização, no advento da sociedade do conhecimento e da informação 
e no desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras.
O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com 
que os padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos 
da globalização é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição 
de produtos, de processos, de mercados e de insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com 
a abertura do mercado, quando a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manterem-se no 
mercado, as empresas tiveram de se reestruturar a fim de atender às necessidades do cliente, cada 
vez mais exigente, e do mercado, cada vez mais competitivo.
O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos 
computadores, o advento da internet, as descobertas da Biologia (da importância da Ecologia aos 
avanços da Genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações 
tiveram muitos ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem 
se transformassem em unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações 
do mercado, oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção 
e um aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as 
empresas agilizassem a troca de informações, tornando-se mais rápidas e competitivas.
Vive-se na Era da Informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada 
vez mais, mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do 
trabalho em particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se 
quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado.
Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências? 
As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. 
É preciso estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito 
valorizada. Como as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, 
seja em faculdades e universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários 
para conseguir um emprego de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não 
basta ser comunicativa e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de 
informática, pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é 
necessário, também, ter um bom conhecimento da estrutura da organização, para poder encaminhar 
7
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples exemplo, a evolução das exigências no perfil 
profissional. Atualização constante, boa formação, domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos 
de informática são requisitos no atual mundo do trabalho.
Assim, a Gestão por Competências requer “uma forma de remuneração relacionada com o grau de 
informação e o nível de capacitação de cada pessoa” (CHIAVENATO, 2004:300). A remuneração 
da competência “busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o 
desenvolvimento de habilidades e da maturidade” (JORGE, 2007:121).
Conceitos e dimensões
O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis (1982) iniciou o debate 
sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro The competent manager: a model 
for effective performance (BOYATZIS, 1982). O modelo de Boyatizis (1982) destaca 21 atributos 
necessários para a construção do perfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores.
 » Metas e gestão pela ação.
 » Liderança.
 » Recursos Humanos.
 » Direção de subordinados.
 » Foco em outros clusters.
 » Conhecimento especializado.
Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as 
situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situações de 
trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.”
Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo 
e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma 
inteligência prática nas situações de trabalho.
Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos 
disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações 
individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho.
Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, a articulação de recursos para a 
ação, enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho.
Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada 
indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante 
que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à 
empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e de agregação de valor 
das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis decomplexidade de entrega para 
8
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho 
no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. 
Para ele, “desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa 
ou negócio”.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. O enfoque desse conceito está na capacidade 
de o indivíduo mobilizar recursos para a ação.
Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da 
estratégia competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem.
Os conceitos desenvolvidos por Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2000) associam competência e 
desempenho.
Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como 
relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira 
profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três 
dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e 
interdependentes. Para ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias à consecução de determinado propósito.
Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. O conhecimento 
depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a aprendizagem precisa ser contínua, 
de forma que aumente o seu capital humano e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje 
uma obsessão das empresas competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por 
todas as esferas da organização. Aqui encontramos termos como: “aprender a aprender”, “aprender 
continuamente”, “aumentar o conhecimento” e “aumentar o capital intelectual”.
Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo 
específico. Sobre esse assunto, Maximiniano (2002 apud KATZ) assevera 3 tipos de habilidades 
gerenciais, quais sejam: habilidade técnica – relacionada com a atividade específica do gerente; 
habilidade humana – abrange a compreensão das pessoas e suas capacidades de entender, liderar 
e trabalhar com outras pessoas (é a expressão da habilidade humana do gerente); habilidade 
conceitual – Lacombe e Heilborn (2003) a chamariam de visão sistêmica – está relacionada à 
capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda organização e de usar o intelecto 
para formular estratégias criativas, planejamento e raciocínios abstratos.
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades administrativas, que se 
referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de planejamento, organização, contratação 
de pessoas e controle, incluindo a capacidade do administrador para se adaptar a diretrizes e 
procedimentos organizacionais.
9
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Seja como for, podemos adicionar termos como: “aplicar o conhecimento”, “saber pensar e agregar 
valor” e “transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo”.
Figura 1 – Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas
Administração 
Superior
Habilidades 
Conceituais
Gerência 
Intermediária
Habilidades 
Humanas
Supervisão de 
Primeira linha Habilidades 
Técnicas
Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano
Supervisores de primeira linha devem possuir habilidades técnicas, muito mais que as humanas 
e conceituais, mas isso não significa que não deva ter um pouco de habilidade nas outras áreas 
além da técnica. Na contramão disso, a administração superior preconiza habilidades conceituais 
mais do que as humanas e as técnicas, o que também não significa que não deva considerar outras 
habilidades além das conceituais. Já a gerência intermediária, por ser o meio de ligação entre a 
administração superior e os supervisores de primeira linha, devem ter um pouco de cada habilidade, 
com distribuição praticamente equivalente entre elas. 
Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um 
curso de ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso em prática. Requer 
atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui encontramos termos que 
resumem a habilidade, tais como: “aplicar a habilidade”, “alcançar metas e objetivos” e “transformar 
a habilidade em resultado”.
Para Durand (apud BRANDÃO, 1999), a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das 
competências deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de habilidades e a 
internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim.
Figura 2 – As três dimensões da competência
Competência
Conhecimento
Habilidade Atitudes
 » Informação
 » Saber o quê
 » Saber o porquê
 » Querer fazer
 » Identidade
 » Determinação
 » Técnica
 » Capacidade
 » Saber como
Fonte: Durand (1998), apud Brandão
10
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Para Chiavenato (2010) pessoas dotadas de competências são chamadas de “talentos”, em alusão 
à velha moeda “talento”, originalmente usada na Mesopotâmia e em Israel, e posteriormente 
disseminada na Grécia Antiga e no sistema romano. 
Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um componente: o 
“julgamento”. Ele coloca a questão em uma ordem de precedência e seus respectivos significados:
Figura 3 – Talentos são pessoas dotadas de competência
Conhecimento 
(SABER)
Habilidade 
(SABER 
FAZER))
Julgamento 
(SABER 
ANALISAR)
Atitude (SABER 
FAZER 
ACONTECER)
Fonte: Chiavenato – adaptado pelos colaboradores
De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. 
Uma delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado 
trabalho. A outra corrente, defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência 
às realizações do indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho.
Segundo Brandão (2006), 
competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho 
expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e 
realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades 
e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional 
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e 
a organizações.
Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, 
portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho 
pode ser observado por meio dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos 
resultados alcançados por ele.
No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de 
competência dos diversos autores que tratam do tema.
11
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Quadro 1 – Conceitos de competência
AUTORES CONCEITOS ÊNFASE
Boyatizis
(1982)
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza 
humana. São comportamentos observáveis, em grande parte, o 
retorno da organização.”
Formação
Resultados
Sparrow e Bognanno
(1994)
“Competênciasrepresentam atitudes identificadas como 
relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho 
específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto 
de uma estratégia corporativa.”
Estratégias
Ação
Resultados
Zarifian
(2001)
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações 
de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, 
surpreendentes, de natureza singular.”
Mobilização
Ação
Le Boterf
(1997)
“A competência profissional é uma combinação de 
conhecimentos, de ‘saber-fazer’, de experiências e 
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é 
constatada quando de sua utilização em situação profissional 
a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa 
identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
Aptidão
Ação
Resultados
Dutra
(2001)
“A competência pode ser compreendida como a capacidade 
de entrega de uma pessoa, que, associada às suas capacidades, 
agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.”
Ação
Resultados
Fleury e Fleury
(2000)
“Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo.”
Ação
Resultados
Brandão
(2006)
“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessários para exercer determinada 
atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa 
em determinado contexto, em termos de comportamentos 
e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.”
Resultados
Desempenho
Durand
(1998)
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de 
determinado propósito.”
Resultados
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.
Para maior aprofundamento, acesse:
<http://www.youtube.com/watch?v=0XighwavELc&feature=related>.
Tipos de Competência
Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais.
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, 
que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um 
12
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para 
Prahalad e Hamel (1990), as core competences devem responder a três critérios.
 » Oferecer reais benefícios aos consumidores.
 » Ser difícil de imitar.
 » Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita 
os recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as 
oportunidades do mercado. Segundo Prahalad (1990), a empresa deve ser vista como um conjunto de 
forças, de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, 
a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos 
e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade.
 » Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, 
mas não distintivas em relação à concorrência.
 » Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a 
organização das demais. 
Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma:
 » Técnicas
 » Sociais
 » De serviço
 » Sobre processos
 » Sobre a organização
No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e 
valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da 
empresa, que tenha uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja 
preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha 
de mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. 
Desta forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas predefinidas e 
associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde 
às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização.
13
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio 
de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo 
do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte relação entre competências organizacionais e individuais.
Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se 
que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e a outros recursos, dão origem e 
sustentação à competência organizacional.
As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo 
Zarifian (1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto 
ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe 
influenciam no desempenho e nos resultados alcançados por ela.
Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso 
significa que competências específicas, valorizadas em determinada atividade, no momento atual, 
podem perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações 
tecnológicas ou a mudanças na estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel (1990), as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser 
transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo 
ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica, de modo a não se 
tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade 
das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas 
são aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de 
novas competências, enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento 
de competências essenciais dinâmicas requer aprendizagem organizacional e atualização contínua.
Segundo Schein (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar de 
maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que 
investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento 
estratégico.
Em geral, o planejamento estratégico organizacional aponta a visão de futuro aonde a empresa 
pretende chegar e, com ela, objetivos e metas que demandam um leque de competências 
necessárias para tornar o alvo atingível. Assim, mapeiam-se conhecimentos, habilidades e atitudes 
(competências) necessárias para que a organização torne sua visão uma realidade.
Após o mapeamento das core competences, procede-se o mesmo mapeamento, desta vez em 
relação às competências humanas ou profissionais. Quais conhecimentos, habilidades e atitudes 
os colaboradores devem ter para que a organização atinja a visão desejada? A diferença entre 
as competências organizacionais e as humanas ou profissionais é chamada de gap ou lacuna 
de competências. Essa diferença deve ser compensada com educação corporativa que capacite 
pessoas e as tornem aptas ao alinhamento estratégico desejado. Outra alternativa é o recrutamento 
externo. Veremos isso com maiores detalhes no próximo capítulo.
14UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Figura 4 – Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais
Core 
competências
 » Conhecimentos
 » Habilidades
 » Atitudes
(-) 
Competências 
Profissionais
 » Conhecimentos
 » Habilidades
 » Atitudes
(=) GAP ou Hiato
 » Educação Corporativa
 » Recrutamento Externo
Fonte: adaptado pelos colaboradores
De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu 
grau de relevância.
 » Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da 
organização e relevantes ao longo do tempo.
 » Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no 
passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias.
 » Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido 
às inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, que serão 
fundamentais em um futuro próximo.
 » Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao 
negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição.
Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências 
necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, podem-se direcionar os recursos da organização 
para o desenvolvimento das competências emergentes e para a manutenção das essenciais.
diferenciação entre Competências e 
Habilidades
De acordo com os conceitos já estudados, vejamos a relação entre competências e habilidades.
O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia 
é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos. 
Para grande parte dos autores, competência se resume a 3 fatores: conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA).
15
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos.
 » Tipos de Competência
Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo 
que as específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são comuns a toda 
organização.
Exemplos de competências:
 › Orientação para resultados.
 › Direcionamento estratégico.
 › Liderança de equipes.
 › Agente de mudança.
 › Colaboração irrestrita.
 › Orientação para o mercado.
 › Orientação para a ação.
 › Iniciativa. 
 › Flexibilidade.
 › Planejamento e organização.
 › Construção de relacionamentos.
 › Capacidade técnica.
 › Visão sistêmica.
 » Tipos de Habilidades
Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões.
 › Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. 
Representam habilidades de níveis de complexidade assemelhados, como 
habilidades de operação e manutenção.
 › Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento 
mais profundo de áreas do conhecimento.
 › Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança 
técnica, coach ou supervisão.
16
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Exemplos de habilidades:
 › Operar painel de unidade industrial x.
 › Operar campo da unidade y.
 › Realizar análise cromatrográfica do elemento z.
 › Coordenar operacionalmente a folha de pagamento.
São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com 
base em Souza (2005):
 › Objetividade.
 › Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente 
ao ato da certificação.
 › Formalização e assinatura pelos certificadores.
 › Autoavaliação.
 › Periodicidade e ritual predefinido.
 › Processo informal e não burocrático.
17
CaPÍTULO 2
Modelo de Gestão por Competências
Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e 
desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações 
de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus 
objetivos e metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, 
grupal e individual. É um modelo que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, 
alinhando-os com a estratégia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, 
identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências 
necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na organização.
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar 
ações de capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as 
lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona 
suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças 
estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para 
atingir seus objetivos.
Identificação do gap
Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências 
no quadro a seguir:
Quadro 2 – Modelo de gestão por competências
Formulação da estratégia 
organizacional
Definição da missão, da visão de 
futuro e dos objetivos estratégicos
Definição de indicadores de 
desempenho organizacional
Diagnóstico das competências 
essenciais à organização
Diagnóstico das 
competências 
humanas ou 
profissionais
Desenvolvimento 
de competências 
internas
Captação e 
integração de 
competências 
externas
Formulação dos planos 
operacionais de trabalho e 
de gestão
Definição de indicadores 
de desempenho e de 
remuneração de equipes e 
de indivíduos
Acompanhamento e avaliação
Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações.
18
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a 
missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, 
é preciso estabelecer os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. 
Feito isso, identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-
se para o mapeamento de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) 
existente entre as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências 
já encontradas na organização. Veja no quadro a seguir a identificação do gap de competências. 
Quadro 3 – Identificação do gap de competências
Competências
mapeadas
Competências necessárias
Competências atuais
Gap 0
Gap 1
T0 T1 Tempo
Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar 
essas lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do planejamento de ações 
de captação e de desenvolvimento de competências.
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração 
ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tais ações podem acontecer 
no nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-
ventures ou alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências 
internas da organização. Podem ocorrer no nível individual, por meio da aprendizagem, e no nível 
organizacional,por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se 
desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação da competência, daquilo que o 
indivíduo aprendeu.
Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais e de gestão, 
bem como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores.
É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de seus respectivos 
indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir eventuais desvios.
Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados com 
os esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que 
podem ser utilizadas como subsídio para as demais fases do processo.
19
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência 
entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães 
(2001), “o desempenho expressa, em última instância, a competência de pessoas, de equipes e 
de organizações”.
A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o 
modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização.
Mapeamento de Competências
O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as 
lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as 
competências internas já existentes.
A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das seguintes 
estratégias.
 » Pesquisa documental.
 » Observação participante.
 » Observação não participante.
 » Entrevistas.
 » Questionários.
 » Grupo focal.
Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para identificar as 
competências humanas e organizacionais necessárias ao alcance do sucesso organizacional. Essa 
pesquisa parte da análise de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização 
(missão, visão, valores, objetivos e metas). O objetivo da pesquisa é identificar nesses documentos 
indicadores da relação competências necessárias/objetivos organizacionais.
Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da 
Diretoria). Nas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados 
levantados na pesquisa documental, sempre visando a identificar possíveis competências necessárias 
à instituição.
É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro 
prévio e explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua 
cooperação. Para obter respostas fidedignas, é fundamental que o entrevistador deixe claro que as 
informações repassadas são sigilosas, garantindo-se o anonimato dos entrevistados. Criar um clima 
amigável durante a entrevista ajuda a coletar as informações pretendidas. O entrevistador deve 
20
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
abrir espaço para que o entrevistado faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar 
empatia e evitar a tendência de projetar seus pontos de vista no interlocutor.
Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é possível fazer 
a análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao 
analisar o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a frequência com que cada competência 
foi destacada, indicando sua relevância para a organização.
Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas 
individuais. Nesses casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão 
objetiva e moderada a respeito das competências essenciais para a organização. Geralmente, os 
grupos focais são compostos de oito a doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais 
observadores.
A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para 
a construção de outros instrumentos de pesquisa.
Ações necessárias para a realização do grupo focal.
 » Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes.
 » Conduzir a entrevista, moderando as reuniões.
 » Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um relatório.
O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências 
relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as 
entrevistas como base para elaboração dos itens que irão compor o questionário.
Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH tenha alguns 
cuidados.
 » Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias.
 » Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas.
 » Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento.
 » Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo 
público que irá responder ao instrumento).
 » Definir a forma de aplicação mais adequada.
Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno 
ou do objeto de estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional de RH, para identificar 
as competências relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, 
quando o profissional de RH atua como parte integrante do objeto de estudo, no próprio ambiente 
21
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
organizacional. Pode ser não participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, 
atuando apenas como espectador.
Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas se tornam 
inviáveis pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro abaixo, os pontos fortes e 
fracos de cada uma das técnicas de coleta de dados para mapeamento de competências.
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens das técnicas de coleta de dados
TÉCNICA DE 
COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Questionário
 » Garante o anonimato
 » Traz questões objetivas de fácil pontuação
 » Traz questões padronizadas, que garantem a 
uniformidade
 » Deixa em aberto o tempo para as pessoas 
pensarem sobre as respostas
 » Facilita a conversão dos dados para arquivos 
de computador
 » Possui custo razoável
 » Apresenta baixa taxa de respostas para 
questionários enviados pelo correio
 » Apresenta inviabilidade de comprovar 
respostas ou de esclarecê-las
 » É difícil pontuar questões abertas
 » Dá margem a respostas influenciadas pelo 
“desejo de nivelamento social” 
 » É restrito a pessoas aptas à leitura
 » Pode ter itens polarizados/ambíguos
Observação direta
 » É capaz de captar o comportamento natural 
das pessoas
 » Minimiza a influência do “desejo de 
nivelamento social”
 » Possui nível de intromissão relativamente 
baixo
 » É confiável para observações com baixo nível 
de inferência
 » É polarizada pelo observador
 » Requer treinamento especializado
 » Apresenta efeitos do observador nas 
pessoas
 » É pouco confiável para observações com 
inferências complexas
 » Não garante o anonimato
 » Apresenta dificuldade para a interpretação 
das observações
 » Não comprova/esclarece o observado
 » Possui número restrito de variáveis
Pesquisa documental
 » Tem baixo custo
 » Permite a redução do tempo de obtenção
 » Contém informação estável
 » Traz dados incompletos ou desatualizados e 
excessivamente agregados
 » Revela mudanças de padrões no tempo
 » É de uso restrito (confidencialidade)
 » É difícil recuperar alguns dadosGrupo focal
 » Possui baixo custo e resposta rápida
 » Apresenta flexibilidade na aplicação
 » É eficiente para obter informações 
qualitativas a curto prazo
 » É eficiente para esclarecer questões 
complexas no desenvolvimento de projetos
 » É adequado para medir o grau de satisfação 
das pessoas envolvidas
 » Exige facilitador/moderador com 
experiência para conduzir o grupo
 » Não garante total anonimato
 » Depende da seleção criteriosa dos 
participantes
 » Impede que as informações obtidas sejam 
generalizadas
Fonte: McMillan, 1997:274-275.
22
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar 
as competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear 
os gaps de competência, é preciso identificar as competências internas já existentes na organização. 
Para isso, os profissionais de RH utilizam os instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto 
anteriormente, as competências humanas podem ser expressas pelo desempenho do indivíduo e os 
instrumentos de gestão do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os 
colaboradores apresentam no trabalho. (BRANDÃO, 2006)
A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus 
colaboradores, usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O 
Balanced Scorecard e a avaliação 360º são alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas 
organizações.
O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa a orientar o 
desempenho organizacional e individual, levando em conta aspectos financeiros, perspectivas do 
cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho 
de indivíduos e de áreas da organização aos objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, 
médio e longo prazo.
A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996) 
bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe 
feedbacks de diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, 
fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no processo produtivo). Assim, o resultado da 
avaliação de desempenho do indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções.
Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação para identificar as competências internas já 
existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas 
competências para o seu desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela.
descrição de Competências
A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o comportamento 
esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.
O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências.
 » Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, utilizando 
verbos que expressem uma ação concreta e um objeto de ação.
 » Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se 
espera que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade 
satisfatório.
 » Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento 
a respeito da competência descrita.
23
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
É importante evitar o seguinte:
 » Construções muito longas.
 » Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão.
 » Verbos que não expressem ações concretas.
 » Ambiguidades.
 » Irrelevâncias.
 » Duplicidades.
 » Abstrações.
Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006).
 » “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com 
exatidão.”
 » “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word.”
 » “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes 
veículos de comunicação (telefone, fax, e-mail).”
Para descrever competências humanas, existem basicamente dois critérios, que podem variar, 
conforme a finalidade da descrição.
 » Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: 
descrevem-se comportamentos passíveis de observação que demonstram que o 
profissional detém determinada competência. Esse critério é geralmente utilizado 
em instrumentos de avaliação de desempenho. Os autores que defendem essa forma 
de descrever competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).
Veja um exemplo no quadro em questão.
Quadro 5 – Exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho 
(comportamentos observáveis no trabalho)
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
Orientação para 
resultados
 » Implementa ações para incrementar o volume de negócios.
 » Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio.
 » Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados.
 » Elabora planos para atingir as metas definidas.
Trabalho em equipe
 » Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
 » Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe.
 » Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe.
 » Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), com adaptações apud Brandão (2006).
24
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
 » Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência: 
descrevem-se os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se acredita serem 
necessários para que o indivíduo alcance determinado desempenho. Esse critério é 
usado na formulação de ações de treinamento. (BRANDÃO et al., 2001; BRUNO-
FARIA e BRANDÃO, 2003)
Quadro 6 – Exemplos de recursos ou dimensões da competência 
“prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência”
DIMENSÃO DA 
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO
Conhecimentos
 » Princípios de contabilidade e finanças.
 » Produtos e serviços bancários.
 » Princípios e relações humanas.
Habilidades
 » Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.
 » Habilidade para argumentar de maneira convincente.
Atitudes
 » Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).
 » Respeito à privacidade do cliente.
 » Predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações apud BRANDÃO (2006).
25
CaPÍTULO 3
alinhamento das ações de Gestão de 
Pessoas à Estratégia Organizacional
A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes 
na organização, com o intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando ao máximo as 
competências existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais.
Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), 
cabe a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são 
capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências 
desejadas)”.
Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar 
ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes 
subsistemas: captação e seleção de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, 
remuneração e benefícios.
Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas 
políticas e práticas, de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição das competências 
necessárias ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
A integração dos principais subsistemas de RecursosHumanos em torno da necessidade de aquisição 
das competências fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma 
de condução dos processos de gestão de pessoas.
Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de 
pessoas.
Quadro 7 – Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional
Estratégia 
organizacional e 
diagnóstico de 
competências
Planejamento em 
Gestão de Pessoas
Avaliação do 
desempenho 
profissional
Educação corporativa
Identificação e 
alocação de talentos
Orientação profissional 
e carreira
Remuneração e 
benefícios
Comunicação interna
Subsistemas de 
Gestão de Pessoas
Planejamento
Competências
Fonte: Brandão (2006)
26
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de 
pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nesta fase 
que se faz o mapeamento das competências humanas necessárias para a consecução dos objetivos 
estratégicos e o planejamento das ações para desenvolvê-las.
Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas 
unidades da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à 
organização mensurar até que ponto seus colaboradores expressam tais competências no trabalho. 
Deste modo, a avaliação de desempenho tem como objetivo identificar as competências que superam 
o desempenho esperado, bem como as eventuais lacunas de competências.
Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes 
subsistemas de gestão de pessoas.
Educação Corporativa – desenvolvimento de 
Pessoas
Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Por meio do 
modelo de gestão por competências, é possível organizar ações de aprendizagem, com a finalidade 
de minimizar ou de eliminar os eventuais gaps de competência.
O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das 
necessidades de aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição 
de conteúdos programáticos, para a construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o 
compartilhamento de competências entre as pessoas (BRANDÃO, 2006).
Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. 
Para Le Boterf (1999), 
o desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, de 
três fatores: do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho 
que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível 
ao indivíduo.
De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento 
das pessoas baseado em competências, considerando como fator determinante a complexidade 
da entrega. Para esse autor, não é suficiente que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e 
atitudes. É preciso que haja entrega e agregação de valor para a organização.
Este subsistema tem alguns desdobramentos.
 » Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da avaliação 
de desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega.
 » Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega do 
indivíduo e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, 
27
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível desenvolver um plano de 
ação individual e verificar sua efetividade.
 » Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com o indivíduo 
um plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito entre o colaborador e sua 
chefia imediata. Assim, é possível verificar se ocorreram mudanças após as atividades 
educativas.
Captação e Seleção de Talentos
O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, 
que norteiam as ações de captação e de seleção de pessoas.
A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, 
define-se o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às 
necessidades presentes e futuras da empresa. Da mesma forma acontece com os processos seletivos 
internos. Busca-se adequar o perfil de competências das pessoas às competências exigidas para o 
cargo a ser exercido.
Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu conjunto de 
competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa.
Orientação Profissional e Gestão da Carreira
Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os 
colaboradores da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.
Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento 
da organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a 
manutenção de vantagens competitivas. Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, 
que estabelece suas opções de carreira, e a organização, que dá suporte ao planejamento individual da 
carreira de seus funcionários.
A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos.
 » Em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não 
oferecendo alternativas às pessoas.
 » Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa 
estabelecer sua trajetória, a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.
 » Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas 
direções: profissional ou gerencial.
28
UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados aos processos 
fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um conjunto próprio de competências, 
que devem ser graduadas de acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível 
acompanhar o desenvolvimento individual em relação à entrega para a organização. Esse é um 
processo em que o feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão, periodicamente, 
avaliar os progressos feitos e os gaps ainda existentes.
O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as 
necessidades organizacionais de competências, as oportunidades profissionais existentes na 
organização e as aspirações de crescimento do indivíduo (BRANDÃO, 2006).
Remuneração
Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula-se a 
remuneração variável, de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo.
Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. 
Isso gera incentivos e estimula os colaboradores a desenvolver a referida competência.
Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõem a atuar como 
instrutores ou tutores em capacitações internas. Esse é um exemplo de como a remuneração variável 
ligada a competências pode estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos 
pares e da retribuição financeira. Falaremos mais desse assunto na Unidade 3.
Comunicação Interna
A comunicação interna deve ser utilizada para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos, 
divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e 
metas organizacionais. É usada, também, para a disseminação do conhecimento, pela socialização 
de informações relativas a experiências de sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa.
Dois conceitosem voga que estimulam novos métodos de trabalhar essa dimensão são: 
endomarketing e empowerment (empoderamento).
Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente 
utilizados pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das corporações. 
Parte do princípio de que, para que haja “venda” dos produtos e serviços da organização ao cliente 
externo, seus colaboradores devem ser os primeiros a “comprá-los”. Por isso, a organização monta 
uma estratégia de comunicação interna tão eficaz, que é capaz de fazer com que seus colaboradores 
se comprometam inteiramente com os objetivos organizacionais, antes mesmo de colocar o produto 
ou serviço à venda.
29
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I
Empowerment ou empoderamento adota o compartilhamento de ideias e objetivos comuns, 
fortalecendo os colaboradores e estimulando-os no trabalho em equipe. Segundo Chiavenato (2005), 
o empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências fundamentais:
1. Participação direta das pessoas nas decisões.
2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados.
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, 
programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente.
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais 
equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, 
integrada, orientada e apoiada.
5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um 
importante meio de retroação e de melhoria constante.
30
UnIdadE IISISTEMaS dE 
REMUnERaÇÃO
Assista ao vídeo
<http://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw&feature=related>.
O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar-
se ao novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. 
Todos esses aspectos afetaram diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, 
consequentemente, recompensá-los. “Uma das mais importantes funções da gestão de recursos 
humanos é a de determinar os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três 
perspectivas tiveram importante contribuição em toda essa mudança.
A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também conhecido como 
“produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, 
o processo de melhorias contínuas e as equipes autônomas. (SOUZA, 2005:20)
A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os 
processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de 
capitais” (SOUZA, 2005).
Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela Revolução 
Tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento 
e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação 
cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA, 2005). A partir daqui, o capital 
humano passou a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores 
financeiros não eram mais suficientes para gerar valor econômico para as corporações.
No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais 
importantes para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, 
constitui o seu único meio de sobrevivência. Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, 
no século passado boa parte das empresas continuava buscando formas para controlar os custos 
com salários. Porém, um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido 
em muitas classes e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento 
de um aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito.
31
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento 
do trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível 
graças a um longo processo de mudança de crenças, de valores e de cultura organizacional. Daí 
surge a remuneração por competências, onde o trabalhador passa a ser avaliado mediante: seus 
conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes.
32
CaPÍTULO 1
Sistema Tradicional de Remuneração
Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus 
funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas.
Para remunerar com justiça e equidade os ocupantes de um cargo, é preciso calcular o valor desse 
cargo em relação aos demais cargos da organização e também a situação do mercado de salários. 
A administração de salários envolve um conjunto de critérios que visam a estabelecer estruturas 
salariais equitativas, considerando o valor agregado dos salários.
No sistema de remuneração funcional, é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias 
para que a empresa atinja seu objetivo e dividir a tarefa total em tarefas menores para chegar à 
atividade a ser executada. Assim, se, para cada posição existe um rol de atividades para um dado 
empregado e esse conjunto de atividades é comum a vários funcionários, nada mais justo do que 
remunerá-los da mesma forma.
O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e 
detalhada das atividades que compõem o cargo. [...] Assim, ao empregado que 
busca realizar um trabalho benfeito cabe a reprodução eficiente do trabalho 
prescrito (SOUZA, 2005:38).
A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência 
de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto 
vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração 
em uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a 
contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo 
no mercado de trabalho.
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de 
remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da 
mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos 
de influência e os costumes baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da 
organização. No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o 
governo, os sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. 
Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da 
organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS).
A seguir, faremos uma breve apresentação sobre alguns métodos tradicionais. Entretanto, falaremos 
mais adiante sobre esses métodos quando tratarmos da Fase de Elaboração: avaliação dos cargos.
33
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
Método do Escalonamento
Também chamado de job ranking é um método de comparação simples e que consiste em dispor os 
cargos num rol crescente ou decrescente em relação a algum critério de comparação. Inicia-se com 
uma descrição e análise em relação aos cargos (habilidades necessárias, escolaridade requerida, 
conhecimentos exigidos etc.) e em seguida compara-se os cargos. O próprio rol serve como padrão 
para diferenças de remuneração. Ao invés de se comparar cargo a cargo com o critério escolhido, 
compara-se cargo a cargo com o cargo de referência que melhor o representa.
Método das Categorias Predeterminadas
Também chamado de jobcomparation é uma variação do método do escalonamento. Esse método 
consiste em separar inicialmente os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias 
predeterminadas) que possuem determinadas características em comum. Chiavenato (2005) 
assevera que as duas categorias mais utilizadas na prática são os cargos mensalistas e os cargos 
horistas. Os cargos mensalistas são subdivididos em cargos de chefia e cargos de execução. Os 
cargos horistas são divididos em especializados, qualificados e não qualificados.
Método da Comparação de Fatores
Também chamado de factor comparision, compara os cargos em relação a fatores de avaliação 
previamente definidos. O primeiro passo é a escolha dos fatores de avaliação. Exemplos:
 » requisitos mentais: exige aspectos intelectuais – escolaridade, experiência anterior, 
iniciativa etc.;
 » habilidades requeridas: exige habilidades manuais ou mentais, concentração etc.;
 » requisitos físicos: exige compleição física que o cargo irá requerer do seu ocupante;
 » responsabilidade: impostas pelo cargo em razões como: supervisão de pessoas, 
responsabilização por máquinas e equipamentos, cofres, informações confidenciais 
etc.;
 » condições de trabalho: impostas pelo contexto em que o cargo é ocupado, como: 
ambiente físico, riscos envolvidos etc.
Método de avaliação por Pontos
Também chamado de point rating, compara os cargos em relação aos graus exigidos em cada fator 
de avaliação. Os fatores são definidos quanto a sua importância na estrutura dos cargos, divididos 
em graus e estes são transformados em uma escala de pontos para proporcionar uma avaliação 
quantitativa. 
34
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Os cargos são comparados em relação a cada fator de avaliação e o resultado é transformado em pontos, 
visando a avaliação quantitativa. Essa comparação é feita por meio de um formulário denominado 
matriz de avaliação de cargos. Ao somar os pontos de avaliação em cada um dos fatores de avaliação 
da matriz, obtém-se a avaliação final de cada cargo, que tem um valor de pontos a ele atribuído.
Pesquisa Salarial
É uma pesquisa de mercado de salários para averiguar os valores salariais pagos pelas outras 
empresas. Baseia-se em uma amostra representativa dos cargos (na empresa e no mercado 
pesquisado). As empresas podem ser escolhidas pelo seu ramo de atividade, setor de mercado, 
localização geográfica, tamanho ou política de remuneração. Os questionários são aplicados e os 
resultados são tabulados para serem distribuídos entre as empresas participantes da pesquisa.
35
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
CaPÍTULO 2
Sistemas Contemporâneos de 
Remuneração
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas 
e de seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A 
remuneração total é constituída de três componentes principais. São eles: remuneração básica, 
incentivos salariais (remuneração variável) e benefícios.
Figura 5 – Os três componentes da remuneração total
Remuneração Total
Incentivos SalariaisRemuneração Básica Benefícios
 » Salário mensal ou
 » Salário por hora
 » Bônus
 » Participação nos 
Resultados etc.
 » Seguro de vida
 » Seguro saúde
 » Refeições 
subsidiadas etc.
Fonte: Chiavenato (2004:257).
Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração 
Contemporânea.
Remuneração Variável
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente [...] a favor do 
funcionário” (CHIAVENATO, 2004:291).
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de 
objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na 
carreira e sua capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 2005: 96).
Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma 
utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo.
36
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Figura 6 – Exemplo de incentivos em curto prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Bônus e prêmios
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um 
conjunto de indicadores e metas previamente acordados, sendo o 
pagamento do bônus efetuado após a apuração dos resultados. O 
valor pago é em dinheiro.
Participação nos lucros ou 
resultados
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, 
contudo sua prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, 
que disciplina a maneira como esse incentivo deve ser implementado 
e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas para as 
empresas que adotarem o modelo.
Comissionamento
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua 
abordagem tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre 
as vendas realizadas.
Prêmio de vendas
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o 
estabelecimento de indicadores e metas para a equipe de vendas e o 
pagamento de um bônus mediante o alcance ou a superação dessas 
metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume 
de receita, mas a realização de outros objetivos importantes para a 
equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a conquista de 
market share, o desenvolvimento de novos clientes e mercados etc.
Fonte: Souza (2005:105-106).
Figura 7 – Exemplos de incentivos em longo prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Participação 
acionária
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço 
predeterminado, um número específico de ações da empresa.
Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito 
de adquirir ações da própria empresa, no ato da adesão ao programa e para 
pagamento em data posterior.
Ações virtuais
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” 
correspondente a certo número de ações da empresa. Não se trata da 
transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento relacionado à valorização das 
ações no momento do pagamento.
Bônus diferido
A avaliação dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento 
do bônus, pois parte do bônus do executivo é diferido por certo período. O valor 
pago é em dinheiro.
Bônus em 
longo prazo
Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do 
bônus após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Por que a Remuneração Variável é tão 
Utilizada atualmente?
A retenção de talentos tornou-se um grande desafio para os gestores. Não adianta saber recrutar, 
selecionar e treinar se não puder reter as pessoas que irão envidar esforços no dia a dia da organização. 
Ademais, a remuneração variável serve como compensação pelo bom desempenho alcançado pelo 
colaborador.
37
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
Desempenhos possuem uma “ligação direta” com estímulos e consequentemente com a motivação 
das pessoas. Chiavenato (2005 apud HERZBERG) explicita os fatores higiênicos e motivacionais. 
Veja no quadro a seguir.
Quadro 8 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Extrínsecos ou Ambientais
 » Políticas da organização
 » Salário
 » Benefícios
 » Condições de trabalho
 » Estilo de supervisão
 » Relações interpessoais
 » Status
 » Segurança no Trabalho
Intrínsecos à Pessoa
 » Realização pessoal
 » Reconhecimento
 » Responsabilidade
 » Trabalho em si
 » Crescimento pessoal
 » Avanço na carreira
Fonte: Chiavenato (2005)
Os fatores higiênicos, quando excelentes, evitam a insatisfação no trabalho; enquanto os fatores 
motivacionais, quando excelentes, aumentam a satisfação no trabalho.
Mas a questão é: o que promove a retenção de talentos? Segundo Camila Micheletti (<http://
carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/171002-pesquisa_retencao_talentos.shtm>– acesso em julho de 2012),
De acordo com uma pesquisa publicada recentemente pela Right Saad 
Fellipelli, empresa de recursos humanos de abrangência mundial, este índice 
mostrou-se bem abaixo do esperado: apenas 13,79% possuem um programa 
formal de retenção. Realizada com mais de 300 executivos de diversas áreas de 
atuação, a pesquisa quis mostrar um panorama real sobre a existência ou não 
de programas estruturados de retenção de talentos nas empresas. 
Enquanto 37,93% desses profissionais afirmaram que suas empresas possuem 
um programa de retenção de talentos estruturado, 27,59% das empresas não 
possuem nenhuma sistemática para a permanência de executivos e 20,69% 
possuem apenas uma análise informal. A soma destes dois últimos percentuais 
mostra que quase 50% da amostra não possui um programa formalizado, o que 
pode ser uma surpresa para muita gente.
Eduardo Mayer Fagundes, por meio do site <http://www.efagundes.com/artigos/Como%20
Reter%20Talentos.htm> – acesso em julho de 2012, lista os mais importantes anseios dos jovens 
talentos:
 » Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais.
 » Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no início da carreira para ter 
condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude.
 » Ter autonomia para tomadas de decisão.
38
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
 » Ser bem-remunerado por sua contribuição direta à empresa.
 » Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado.
 » Desenvolver o aprendizado em duas ou mais línguas.
 » Possuir um alto nível de empregabilidade.
 » Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional.
É fácil perceber que o fator remuneração (“ter condições financeiras...” e “ser bem-remunerado...”) – 
embora não seja hoje o principal componente – ainda é um fator muito importante para as aspirações 
de talentos, especialmente entre os jovens. Nesse sentido, a remuneração variável desponta como 
um importante componente.
Prós e Contras da Remuneração Variável
Segundo Chiavenato (2004:291), o sistema de remuneração variável apresenta as seguintes 
vantagens e desvantagens.
Prós
 » Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e 
ao alcance de metas e resultados.
 » Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando 
ênfase à autorrealização pessoal.
 » Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
 » Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
 » Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
 » Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
 » Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
Contras
 » Requer certa “des-administração” salarial.
 » Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a 
contingência em função do desempenho.
 » Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
 » Reduz o controle centralizado dos salários.
 » Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões 
sindicais.
39
CaPÍTULO 3
Plano de Cargos e Salários 
“O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção 
de determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o 
Plano de Cargos e Salários – PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença salarial 
entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, 
é necessário que os valores pagos internamente se comparem aos praticados no mercado.
As etapas e a elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes:
Fase de preparação
 » Diagnóstico Organizacional
 » Planejamento
 » Divulgação
Fase de elaboração
 » Análise e Descrição de Cargos
 » Avaliação de Cargos
 » Pesquisa Salarial
 » Montagem da Estrutura Salarial
 » Definição da Política e das Normas
Fase de Implantação
 » Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores
 » Divulgação aos Empregados
Fase de Preparação
diagnóstico organizacional
Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes 
sobre o contexto da empresa.
40
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados.
 » Histórico da empresa
 » Estrutura organizacional
 » Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico
 » Nível de insatisfação com o sistema vigente
 » Cargos utilizados e dispersão salarial
 » Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários
 » Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários
 » Sistema de comunicação usual
 » Relações com o sindicato – histórico de greves
 » Visão dos trabalhadores sobre o assunto
 » Existência de representações internas
 » Estágio de desenvolvimento organizacional
 » Principais valores da organização
 » Centros de poder
 » Demandas motivacionais predominantes
 » Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema
Planejamento do PCS
A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho 
e a preparação do material necessário.
Jorge (2007:25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do 
projeto.
 » Divulgação: formas, meios, material necessário.
 » Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento 
de equipe de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma 
específico de cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco de 
dados e recursos de informática.
 » Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da 
constituição dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e 
detalhamento do cronograma.
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SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II
 » Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para 
tabulação, necessidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento 
do cronograma.
 » Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos 
estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos.
divulgação e envolvimento dos empregados
Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente 
divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e que a credibilidade seja garantida.
A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de 
avisos, de comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento 
do projeto.
A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por 
melhor que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas.
Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível 
de satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será 
o mesmo.
Figura 8 – Níveis de Expectativas
NÍVEIS EXPECTATIVA RESULTADO 1 RESULTADO 2 RESULTADO 3
140 
120 
100
80
60
40 
20
CLIENTE 
INSATISFEITO
CLIENTE 
SATISFEITO
CLIENTE 
ENCANTADO
O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse 
o nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria.
Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, 
com todos os detalhes que caracterizam um grande evento.
42
UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Fase de Elaboração
análise e descrição de Cargos
É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção 
do alicerce do sistema,

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