Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Brasília-DF. Gestão de Pessoas Elaboração Lídia Oliveira da Silva Denise Dalescio Sá Teles Colaboradores Evandro Tsufa Lepletier Guimarães Egle Pires Santos Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração 3 Introdução Muitos textos (mas muitos mesmo...) já foram escritos sobre o importante tema de Gestão de Pessoas. Se tivéssemos “tempo”, poderíamos “navegar” nos conteúdos de Dale Carnegie, James Hunter e Stephen Covey. Ao detalharmos o Brasil diante do desafio da Gestão de Pessoas por Competências, tributaríamos grandes contribuições a Joel Dutra, Pedro Paulo Carbone, Hugo Brandão e tantos outros autores. Infelizmente, não temos tanto tempo assim... Portanto, este curso tem como grande desafio suscitar interesses em áreas específicas da Gestão de Pessoas, das formas de remuneração e do planejamento de carreiras. Esses interesses devem remeter à construção do conhecimento nos fóruns de debate postados pelo professor-tutor. É lá que o conhecimento toma corpo e ganha uma dimensão que vai muito além de seu conteúdo. A educação a distância também pressupõe essa metodologia. Portanto, não se atenha tão somente ao que se apresenta, mas vá mais além, até a profundidade que desejar. 5 UnIdadE IGESTÃO POR COMPETÊnCIaS Veja o que a Dra. Odete Rabaglio fala sobre o assunto <http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho>. As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas – como a globalização, o advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras – fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e de gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. Para esse contexto, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se desenvolveu o modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso como indivíduo quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004). 6 CaPÍTULO 1 Competência Como dissemos, as mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram com que as empresas mudassem suas formas de gestão. As mudanças tiveram impulsos inspirados, entre outras variáveis: na globalização, no advento da sociedade do conhecimento e da informação e no desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras. O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com que os padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, de processos, de mercados e de insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manterem-se no mercado, as empresas tiveram de se reestruturar a fim de atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente, e do mercado, cada vez mais competitivo. O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos computadores, o advento da internet, as descobertas da Biologia (da importância da Ecologia aos avanços da Genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem em unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações do mercado, oferecendo diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um aumento da diversificação dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca de informações, tornando-se mais rápidas e competitivas. Vive-se na Era da Informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada vez mais, mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do trabalho em particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado. Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências? As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não basta ser comunicativa e atender bem ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de informática, pois a maioria das recepções já dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário, também, ter um bom conhecimento da estrutura da organização, para poder encaminhar 7 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho. Assim, a Gestão por Competências requer “uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa” (CHIAVENATO, 2004:300). A remuneração da competência “busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento de habilidades e da maturidade” (JORGE, 2007:121). Conceitos e dimensões O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis (1982) iniciou o debate sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro The competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982). O modelo de Boyatizis (1982) destaca 21 atributos necessários para a construção do perfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores. » Metas e gestão pela ação. » Liderança. » Recursos Humanos. » Direção de subordinados. » Foco em outros clusters. » Conhecimento especializado. Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.” Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma inteligência prática nas situações de trabalho. Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no resultado dessas qualificações no trabalho. Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, a articulação de recursos para a ação, enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho. Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e de agregação de valor das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis decomplexidade de entrega para 8 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. Para ele, “desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”. De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. O enfoque desse conceito está na capacidade de o indivíduo mobilizar recursos para a ação. Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem. Os conceitos desenvolvidos por Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2000) associam competência e desempenho. Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.” Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito. Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. O conhecimento depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a aprendizagem precisa ser contínua, de forma que aumente o seu capital humano e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje uma obsessão das empresas competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por todas as esferas da organização. Aqui encontramos termos como: “aprender a aprender”, “aprender continuamente”, “aumentar o conhecimento” e “aumentar o capital intelectual”. Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo específico. Sobre esse assunto, Maximiniano (2002 apud KATZ) assevera 3 tipos de habilidades gerenciais, quais sejam: habilidade técnica – relacionada com a atividade específica do gerente; habilidade humana – abrange a compreensão das pessoas e suas capacidades de entender, liderar e trabalhar com outras pessoas (é a expressão da habilidade humana do gerente); habilidade conceitual – Lacombe e Heilborn (2003) a chamariam de visão sistêmica – está relacionada à capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda organização e de usar o intelecto para formular estratégias criativas, planejamento e raciocínios abstratos. Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades administrativas, que se referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de planejamento, organização, contratação de pessoas e controle, incluindo a capacidade do administrador para se adaptar a diretrizes e procedimentos organizacionais. 9 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I Seja como for, podemos adicionar termos como: “aplicar o conhecimento”, “saber pensar e agregar valor” e “transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo”. Figura 1 – Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas Administração Superior Habilidades Conceituais Gerência Intermediária Habilidades Humanas Supervisão de Primeira linha Habilidades Técnicas Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano Supervisores de primeira linha devem possuir habilidades técnicas, muito mais que as humanas e conceituais, mas isso não significa que não deva ter um pouco de habilidade nas outras áreas além da técnica. Na contramão disso, a administração superior preconiza habilidades conceituais mais do que as humanas e as técnicas, o que também não significa que não deva considerar outras habilidades além das conceituais. Já a gerência intermediária, por ser o meio de ligação entre a administração superior e os supervisores de primeira linha, devem ter um pouco de cada habilidade, com distribuição praticamente equivalente entre elas. Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso em prática. Requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui encontramos termos que resumem a habilidade, tais como: “aplicar a habilidade”, “alcançar metas e objetivos” e “transformar a habilidade em resultado”. Para Durand (apud BRANDÃO, 1999), a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de habilidades e a internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim. Figura 2 – As três dimensões da competência Competência Conhecimento Habilidade Atitudes » Informação » Saber o quê » Saber o porquê » Querer fazer » Identidade » Determinação » Técnica » Capacidade » Saber como Fonte: Durand (1998), apud Brandão 10 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Para Chiavenato (2010) pessoas dotadas de competências são chamadas de “talentos”, em alusão à velha moeda “talento”, originalmente usada na Mesopotâmia e em Israel, e posteriormente disseminada na Grécia Antiga e no sistema romano. Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um componente: o “julgamento”. Ele coloca a questão em uma ordem de precedência e seus respectivos significados: Figura 3 – Talentos são pessoas dotadas de competência Conhecimento (SABER) Habilidade (SABER FAZER)) Julgamento (SABER ANALISAR) Atitude (SABER FAZER ACONTECER) Fonte: Chiavenato – adaptado pelos colaboradores De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. Uma delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A outra corrente, defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho. Segundo Brandão (2006), competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e a organizações. Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado por meio dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele. No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competência dos diversos autores que tratam do tema. 11 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I Quadro 1 – Conceitos de competência AUTORES CONCEITOS ÊNFASE Boyatizis (1982) “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização.” Formação Resultados Sparrow e Bognanno (1994) “Competênciasrepresentam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.” Estratégias Ação Resultados Zarifian (2001) “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.” Mobilização Ação Le Boterf (1997) “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de ‘saber-fazer’, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.” Aptidão Ação Resultados Dutra (2001) “A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.” Ação Resultados Fleury e Fleury (2000) “Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” Ação Resultados Brandão (2006) “Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.” Resultados Desempenho Durand (1998) “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.” Resultados Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações. Para maior aprofundamento, acesse: <http://www.youtube.com/watch?v=0XighwavELc&feature=related>. Tipos de Competência Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais. No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um 12 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel (1990), as core competences devem responder a três critérios. » Oferecer reais benefícios aos consumidores. » Ser difícil de imitar. » Prover acesso a diferentes mercados. No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo Prahalad (1990), a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade. » Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas em relação à concorrência. » Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais. Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma: » Técnicas » Sociais » De serviço » Sobre processos » Sobre a organização No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e valorizar o profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha. A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha de mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Desta forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas predefinidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização. 13 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte relação entre competências organizacionais e individuais. Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian (1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no desempenho e nos resultados alcançados por ela. Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso significa que competências específicas, valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou a mudanças na estratégia organizacional. Para Prahalad e Hamel (1990), as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica, de modo a não se tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências, enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas requer aprendizagem organizacional e atualização contínua. Segundo Schein (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar de maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico. Em geral, o planejamento estratégico organizacional aponta a visão de futuro aonde a empresa pretende chegar e, com ela, objetivos e metas que demandam um leque de competências necessárias para tornar o alvo atingível. Assim, mapeiam-se conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) necessárias para que a organização torne sua visão uma realidade. Após o mapeamento das core competences, procede-se o mesmo mapeamento, desta vez em relação às competências humanas ou profissionais. Quais conhecimentos, habilidades e atitudes os colaboradores devem ter para que a organização atinja a visão desejada? A diferença entre as competências organizacionais e as humanas ou profissionais é chamada de gap ou lacuna de competências. Essa diferença deve ser compensada com educação corporativa que capacite pessoas e as tornem aptas ao alinhamento estratégico desejado. Outra alternativa é o recrutamento externo. Veremos isso com maiores detalhes no próximo capítulo. 14UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Figura 4 – Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais Core competências » Conhecimentos » Habilidades » Atitudes (-) Competências Profissionais » Conhecimentos » Habilidades » Atitudes (=) GAP ou Hiato » Educação Corporativa » Recrutamento Externo Fonte: adaptado pelos colaboradores De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau de relevância. » Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e relevantes ao longo do tempo. » Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias. » Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais em um futuro próximo. » Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição. Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, podem-se direcionar os recursos da organização para o desenvolvimento das competências emergentes e para a manutenção das essenciais. diferenciação entre Competências e Habilidades De acordo com os conceitos já estudados, vejamos a relação entre competências e habilidades. O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos. Para grande parte dos autores, competência se resume a 3 fatores: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). 15 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos. » Tipos de Competência Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo que as específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são comuns a toda organização. Exemplos de competências: › Orientação para resultados. › Direcionamento estratégico. › Liderança de equipes. › Agente de mudança. › Colaboração irrestrita. › Orientação para o mercado. › Orientação para a ação. › Iniciativa. › Flexibilidade. › Planejamento e organização. › Construção de relacionamentos. › Capacidade técnica. › Visão sistêmica. » Tipos de Habilidades Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões. › Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam habilidades de níveis de complexidade assemelhados, como habilidades de operação e manutenção. › Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais profundo de áreas do conhecimento. › Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança técnica, coach ou supervisão. 16 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Exemplos de habilidades: › Operar painel de unidade industrial x. › Operar campo da unidade y. › Realizar análise cromatrográfica do elemento z. › Coordenar operacionalmente a folha de pagamento. São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base em Souza (2005): › Objetividade. › Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao ato da certificação. › Formalização e assinatura pelos certificadores. › Autoavaliação. › Periodicidade e ritual predefinido. › Processo informal e não burocrático. 17 CaPÍTULO 2 Modelo de Gestão por Competências Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos. A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia organizacional. O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na organização. Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as lacunas. Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Identificação do gap Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências no quadro a seguir: Quadro 2 – Modelo de gestão por competências Formulação da estratégia organizacional Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos Definição de indicadores de desempenho organizacional Diagnóstico das competências essenciais à organização Diagnóstico das competências humanas ou profissionais Desenvolvimento de competências internas Captação e integração de competências externas Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Definição de indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e de indivíduos Acompanhamento e avaliação Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações. 18 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso, identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte- se para o mapeamento de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na organização. Veja no quadro a seguir a identificação do gap de competências. Quadro 3 – Identificação do gap de competências Competências mapeadas Competências necessárias Competências atuais Gap 0 Gap 1 T0 T1 Tempo Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações. A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar essas lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do planejamento de ações de captação e de desenvolvimento de competências. As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tais ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e no nível organizacional (joint- ventures ou alianças estratégicas). Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da organização. Podem ocorrer no nível individual, por meio da aprendizagem, e no nível organizacional,por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu. Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais e de gestão, bem como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores. É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de seus respectivos indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir eventuais desvios. Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados com os esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as demais fases do processo. 19 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães (2001), “o desempenho expressa, em última instância, a competência de pessoas, de equipes e de organizações”. A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo de gestão de pessoas à estratégia da organização. Mapeamento de Competências O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as lacunas entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as competências internas já existentes. A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das seguintes estratégias. » Pesquisa documental. » Observação participante. » Observação não participante. » Entrevistas. » Questionários. » Grupo focal. Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para identificar as competências humanas e organizacionais necessárias ao alcance do sucesso organizacional. Essa pesquisa parte da análise de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão, valores, objetivos e metas). O objetivo da pesquisa é identificar nesses documentos indicadores da relação competências necessárias/objetivos organizacionais. Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da Diretoria). Nas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados levantados na pesquisa documental, sempre visando a identificar possíveis competências necessárias à instituição. É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro prévio e explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua cooperação. Para obter respostas fidedignas, é fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações repassadas são sigilosas, garantindo-se o anonimato dos entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista ajuda a coletar as informações pretendidas. O entrevistador deve 20 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS abrir espaço para que o entrevistado faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e evitar a tendência de projetar seus pontos de vista no interlocutor. Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é possível fazer a análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao analisar o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a frequência com que cada competência foi destacada, indicando sua relevância para a organização. Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas individuais. Nesses casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão objetiva e moderada a respeito das competências essenciais para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de oito a doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores. A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para a construção de outros instrumentos de pesquisa. Ações necessárias para a realização do grupo focal. » Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes. » Conduzir a entrevista, moderando as reuniões. » Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um relatório. O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as entrevistas como base para elaboração dos itens que irão compor o questionário. Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH tenha alguns cuidados. » Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias. » Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas. » Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento. » Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo público que irá responder ao instrumento). » Definir a forma de aplicação mais adequada. Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno ou do objeto de estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional de RH, para identificar as competências relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH atua como parte integrante do objeto de estudo, no próprio ambiente 21 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I organizacional. Pode ser não participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, atuando apenas como espectador. Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas se tornam inviáveis pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro abaixo, os pontos fortes e fracos de cada uma das técnicas de coleta de dados para mapeamento de competências. Quadro 4 – Vantagens e desvantagens das técnicas de coleta de dados TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Questionário » Garante o anonimato » Traz questões objetivas de fácil pontuação » Traz questões padronizadas, que garantem a uniformidade » Deixa em aberto o tempo para as pessoas pensarem sobre as respostas » Facilita a conversão dos dados para arquivos de computador » Possui custo razoável » Apresenta baixa taxa de respostas para questionários enviados pelo correio » Apresenta inviabilidade de comprovar respostas ou de esclarecê-las » É difícil pontuar questões abertas » Dá margem a respostas influenciadas pelo “desejo de nivelamento social” » É restrito a pessoas aptas à leitura » Pode ter itens polarizados/ambíguos Observação direta » É capaz de captar o comportamento natural das pessoas » Minimiza a influência do “desejo de nivelamento social” » Possui nível de intromissão relativamente baixo » É confiável para observações com baixo nível de inferência » É polarizada pelo observador » Requer treinamento especializado » Apresenta efeitos do observador nas pessoas » É pouco confiável para observações com inferências complexas » Não garante o anonimato » Apresenta dificuldade para a interpretação das observações » Não comprova/esclarece o observado » Possui número restrito de variáveis Pesquisa documental » Tem baixo custo » Permite a redução do tempo de obtenção » Contém informação estável » Traz dados incompletos ou desatualizados e excessivamente agregados » Revela mudanças de padrões no tempo » É de uso restrito (confidencialidade) » É difícil recuperar alguns dadosGrupo focal » Possui baixo custo e resposta rápida » Apresenta flexibilidade na aplicação » É eficiente para obter informações qualitativas a curto prazo » É eficiente para esclarecer questões complexas no desenvolvimento de projetos » É adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas » Exige facilitador/moderador com experiência para conduzir o grupo » Não garante total anonimato » Depende da seleção criteriosa dos participantes » Impede que as informações obtidas sejam generalizadas Fonte: McMillan, 1997:274-275. 22 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar as competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear os gaps de competência, é preciso identificar as competências internas já existentes na organização. Para isso, os profissionais de RH utilizam os instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as competências humanas podem ser expressas pelo desempenho do indivíduo e os instrumentos de gestão do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os colaboradores apresentam no trabalho. (BRANDÃO, 2006) A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus colaboradores, usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O Balanced Scorecard e a avaliação 360º são alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas organizações. O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa a orientar o desempenho organizacional e individual, levando em conta aspectos financeiros, perspectivas do cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho de indivíduos e de áreas da organização aos objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e longo prazo. A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996) bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe feedbacks de diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros eventuais atores envolvidos no processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções. Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação para identificar as competências internas já existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas competências para o seu desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela. descrição de Competências A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o comportamento esperado, deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer. O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências. » Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, utilizando verbos que expressem uma ação concreta e um objeto de ação. » Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se espera que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade satisfatório. » Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento a respeito da competência descrita. 23 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I É importante evitar o seguinte: » Construções muito longas. » Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão. » Verbos que não expressem ações concretas. » Ambiguidades. » Irrelevâncias. » Duplicidades. » Abstrações. Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006). » “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com exatidão.” » “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word.” » “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, e-mail).” Para descrever competências humanas, existem basicamente dois critérios, que podem variar, conforme a finalidade da descrição. » Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: descrevem-se comportamentos passíveis de observação que demonstram que o profissional detém determinada competência. Esse critério é geralmente utilizado em instrumentos de avaliação de desempenho. Os autores que defendem essa forma de descrever competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999). Veja um exemplo no quadro em questão. Quadro 5 – Exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho (comportamentos observáveis no trabalho) COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO) Orientação para resultados » Implementa ações para incrementar o volume de negócios. » Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio. » Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados. » Elabora planos para atingir as metas definidas. Trabalho em equipe » Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar. » Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe. » Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe. » Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe. Fonte: Santos (2001), com adaptações apud Brandão (2006). 24 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS » Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência: descrevem-se os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se acredita serem necessários para que o indivíduo alcance determinado desempenho. Esse critério é usado na formulação de ações de treinamento. (BRANDÃO et al., 2001; BRUNO- FARIA e BRANDÃO, 2003) Quadro 6 – Exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência” DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO Conhecimentos » Princípios de contabilidade e finanças. » Produtos e serviços bancários. » Princípios e relações humanas. Habilidades » Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos. » Habilidade para argumentar de maneira convincente. Atitudes » Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade). » Respeito à privacidade do cliente. » Predisposição para aprimorar-se continuamente Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações apud BRANDÃO (2006). 25 CaPÍTULO 3 alinhamento das ações de Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes na organização, com o intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando ao máximo as competências existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais. Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), cabe a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas)”. Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes subsistemas: captação e seleção de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios. Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas políticas e práticas, de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição das competências necessárias ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. A integração dos principais subsistemas de RecursosHumanos em torno da necessidade de aquisição das competências fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma de condução dos processos de gestão de pessoas. Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de pessoas. Quadro 7 – Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional Estratégia organizacional e diagnóstico de competências Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do desempenho profissional Educação corporativa Identificação e alocação de talentos Orientação profissional e carreira Remuneração e benefícios Comunicação interna Subsistemas de Gestão de Pessoas Planejamento Competências Fonte: Brandão (2006) 26 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nesta fase que se faz o mapeamento das competências humanas necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e o planejamento das ações para desenvolvê-las. Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à organização mensurar até que ponto seus colaboradores expressam tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de desempenho tem como objetivo identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem como as eventuais lacunas de competências. Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes subsistemas de gestão de pessoas. Educação Corporativa – desenvolvimento de Pessoas Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Por meio do modelo de gestão por competências, é possível organizar ações de aprendizagem, com a finalidade de minimizar ou de eliminar os eventuais gaps de competência. O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das necessidades de aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição de conteúdos programáticos, para a construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de competências entre as pessoas (BRANDÃO, 2006). Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. Para Le Boterf (1999), o desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, de três fatores: do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo. De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento das pessoas baseado em competências, considerando como fator determinante a complexidade da entrega. Para esse autor, não é suficiente que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso que haja entrega e agregação de valor para a organização. Este subsistema tem alguns desdobramentos. » Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da avaliação de desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega. » Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega do indivíduo e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, 27 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I habilidades não desenvolvidas, entre outras). É possível desenvolver um plano de ação individual e verificar sua efetividade. » Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com o indivíduo um plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito entre o colaborador e sua chefia imediata. Assim, é possível verificar se ocorreram mudanças após as atividades educativas. Captação e Seleção de Talentos O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, que norteiam as ações de captação e de seleção de pessoas. A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, define-se o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às necessidades presentes e futuras da empresa. Da mesma forma acontece com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o perfil de competências das pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido. Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu conjunto de competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa. Orientação Profissional e Gestão da Carreira Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os colaboradores da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional. Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento da organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a manutenção de vantagens competitivas. Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas opções de carreira, e a organização, que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários. A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos. » Em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo alternativas às pessoas. » Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória, a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos. » Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas direções: profissional ou gerencial. 28 UNIDADE I │ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados aos processos fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um conjunto próprio de competências, que devem ser graduadas de acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar o desenvolvimento individual em relação à entrega para a organização. Esse é um processo em que o feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão, periodicamente, avaliar os progressos feitos e os gaps ainda existentes. O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento do indivíduo (BRANDÃO, 2006). Remuneração Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula-se a remuneração variável, de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo. Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. Isso gera incentivos e estimula os colaboradores a desenvolver a referida competência. Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõem a atuar como instrutores ou tutores em capacitações internas. Esse é um exemplo de como a remuneração variável ligada a competências pode estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares e da retribuição financeira. Falaremos mais desse assunto na Unidade 3. Comunicação Interna A comunicação interna deve ser utilizada para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos, divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e metas organizacionais. É usada, também, para a disseminação do conhecimento, pela socialização de informações relativas a experiências de sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa. Dois conceitosem voga que estimulam novos métodos de trabalhar essa dimensão são: endomarketing e empowerment (empoderamento). Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizados pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das corporações. Parte do princípio de que, para que haja “venda” dos produtos e serviços da organização ao cliente externo, seus colaboradores devem ser os primeiros a “comprá-los”. Por isso, a organização monta uma estratégia de comunicação interna tão eficaz, que é capaz de fazer com que seus colaboradores se comprometam inteiramente com os objetivos organizacionais, antes mesmo de colocar o produto ou serviço à venda. 29 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS │ UNIDADE I Empowerment ou empoderamento adota o compartilhamento de ideias e objetivos comuns, fortalecendo os colaboradores e estimulando-os no trabalho em equipe. Segundo Chiavenato (2005), o empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências fundamentais: 1. Participação direta das pessoas nas decisões. 2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados. 3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente. 4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada, orientada e apoiada. 5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um importante meio de retroação e de melhoria constante. 30 UnIdadE IISISTEMaS dE REMUnERaÇÃO Assista ao vídeo <http://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw&feature=related>. O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar- se ao novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses aspectos afetaram diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, recompensá-los. “Uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram importante contribuição em toda essa mudança. A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também conhecido como “produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, o processo de melhorias contínuas e as equipes autônomas. (SOUZA, 2005:20) A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de capitais” (SOUZA, 2005). Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela Revolução Tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA, 2005). A partir daqui, o capital humano passou a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais suficientes para gerar valor econômico para as corporações. No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais importantes para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, constitui o seu único meio de sobrevivência. Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado boa parte das empresas continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém, um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas classes e os funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento de um aumento salarial anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito. 31 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento do trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível graças a um longo processo de mudança de crenças, de valores e de cultura organizacional. Daí surge a remuneração por competências, onde o trabalhador passa a ser avaliado mediante: seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes. 32 CaPÍTULO 1 Sistema Tradicional de Remuneração Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas. Para remunerar com justiça e equidade os ocupantes de um cargo, é preciso calcular o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e também a situação do mercado de salários. A administração de salários envolve um conjunto de critérios que visam a estabelecer estruturas salariais equitativas, considerando o valor agregado dos salários. No sistema de remuneração funcional, é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias para que a empresa atinja seu objetivo e dividir a tarefa total em tarefas menores para chegar à atividade a ser executada. Assim, se, para cada posição existe um rol de atividades para um dado empregado e esse conjunto de atividades é comum a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da mesma forma. O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e detalhada das atividades que compõem o cargo. [...] Assim, ao empregado que busca realizar um trabalho benfeito cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito (SOUZA, 2005:38). A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência de um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto vale um trabalho em termos monetários. No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração em uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo no mercado de trabalho. Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da mão de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos de influência e os costumes baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os sindicatos, os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. Após associar as informações obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da organização e implementar o Plano de Cargos e Salários (PCS). A seguir, faremos uma breve apresentação sobre alguns métodos tradicionais. Entretanto, falaremos mais adiante sobre esses métodos quando tratarmos da Fase de Elaboração: avaliação dos cargos. 33 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II Método do Escalonamento Também chamado de job ranking é um método de comparação simples e que consiste em dispor os cargos num rol crescente ou decrescente em relação a algum critério de comparação. Inicia-se com uma descrição e análise em relação aos cargos (habilidades necessárias, escolaridade requerida, conhecimentos exigidos etc.) e em seguida compara-se os cargos. O próprio rol serve como padrão para diferenças de remuneração. Ao invés de se comparar cargo a cargo com o critério escolhido, compara-se cargo a cargo com o cargo de referência que melhor o representa. Método das Categorias Predeterminadas Também chamado de jobcomparation é uma variação do método do escalonamento. Esse método consiste em separar inicialmente os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem determinadas características em comum. Chiavenato (2005) assevera que as duas categorias mais utilizadas na prática são os cargos mensalistas e os cargos horistas. Os cargos mensalistas são subdivididos em cargos de chefia e cargos de execução. Os cargos horistas são divididos em especializados, qualificados e não qualificados. Método da Comparação de Fatores Também chamado de factor comparision, compara os cargos em relação a fatores de avaliação previamente definidos. O primeiro passo é a escolha dos fatores de avaliação. Exemplos: » requisitos mentais: exige aspectos intelectuais – escolaridade, experiência anterior, iniciativa etc.; » habilidades requeridas: exige habilidades manuais ou mentais, concentração etc.; » requisitos físicos: exige compleição física que o cargo irá requerer do seu ocupante; » responsabilidade: impostas pelo cargo em razões como: supervisão de pessoas, responsabilização por máquinas e equipamentos, cofres, informações confidenciais etc.; » condições de trabalho: impostas pelo contexto em que o cargo é ocupado, como: ambiente físico, riscos envolvidos etc. Método de avaliação por Pontos Também chamado de point rating, compara os cargos em relação aos graus exigidos em cada fator de avaliação. Os fatores são definidos quanto a sua importância na estrutura dos cargos, divididos em graus e estes são transformados em uma escala de pontos para proporcionar uma avaliação quantitativa. 34 UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO Os cargos são comparados em relação a cada fator de avaliação e o resultado é transformado em pontos, visando a avaliação quantitativa. Essa comparação é feita por meio de um formulário denominado matriz de avaliação de cargos. Ao somar os pontos de avaliação em cada um dos fatores de avaliação da matriz, obtém-se a avaliação final de cada cargo, que tem um valor de pontos a ele atribuído. Pesquisa Salarial É uma pesquisa de mercado de salários para averiguar os valores salariais pagos pelas outras empresas. Baseia-se em uma amostra representativa dos cargos (na empresa e no mercado pesquisado). As empresas podem ser escolhidas pelo seu ramo de atividade, setor de mercado, localização geográfica, tamanho ou política de remuneração. Os questionários são aplicados e os resultados são tabulados para serem distribuídos entre as empresas participantes da pesquisa. 35 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II CaPÍTULO 2 Sistemas Contemporâneos de Remuneração Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas e de seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A remuneração total é constituída de três componentes principais. São eles: remuneração básica, incentivos salariais (remuneração variável) e benefícios. Figura 5 – Os três componentes da remuneração total Remuneração Total Incentivos SalariaisRemuneração Básica Benefícios » Salário mensal ou » Salário por hora » Bônus » Participação nos Resultados etc. » Seguro de vida » Seguro saúde » Refeições subsidiadas etc. Fonte: Chiavenato (2004:257). Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração Contemporânea. Remuneração Variável “Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente [...] a favor do funcionário” (CHIAVENATO, 2004:291). O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de objetivos, além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na carreira e sua capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 2005: 96). Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo. 36 UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO Figura 6 – Exemplo de incentivos em curto prazo TIPO DESCRIÇÃO Bônus e prêmios Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de indicadores e metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus efetuado após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. Participação nos lucros ou resultados Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, contudo sua prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que disciplina a maneira como esse incentivo deve ser implementado e estabelece incentivos de redução de encargos trabalhistas para as empresas que adotarem o modelo. Comissionamento Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas. Prêmio de vendas Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante o alcance ou a superação dessas metas. Tem como objetivo incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização de outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da inadimplência, a conquista de market share, o desenvolvimento de novos clientes e mercados etc. Fonte: Souza (2005:105-106). Figura 7 – Exemplos de incentivos em longo prazo TIPO DESCRIÇÃO Participação acionária Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço predeterminado, um número específico de ações da empresa. Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir ações da própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data posterior. Ações virtuais Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a certo número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, de pagamento relacionado à valorização das ações no momento do pagamento. Bônus diferido A avaliação dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, pois parte do bônus do executivo é diferido por certo período. O valor pago é em dinheiro. Bônus em longo prazo Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro. Por que a Remuneração Variável é tão Utilizada atualmente? A retenção de talentos tornou-se um grande desafio para os gestores. Não adianta saber recrutar, selecionar e treinar se não puder reter as pessoas que irão envidar esforços no dia a dia da organização. Ademais, a remuneração variável serve como compensação pelo bom desempenho alcançado pelo colaborador. 37 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II Desempenhos possuem uma “ligação direta” com estímulos e consequentemente com a motivação das pessoas. Chiavenato (2005 apud HERZBERG) explicita os fatores higiênicos e motivacionais. Veja no quadro a seguir. Quadro 8 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS Extrínsecos ou Ambientais » Políticas da organização » Salário » Benefícios » Condições de trabalho » Estilo de supervisão » Relações interpessoais » Status » Segurança no Trabalho Intrínsecos à Pessoa » Realização pessoal » Reconhecimento » Responsabilidade » Trabalho em si » Crescimento pessoal » Avanço na carreira Fonte: Chiavenato (2005) Os fatores higiênicos, quando excelentes, evitam a insatisfação no trabalho; enquanto os fatores motivacionais, quando excelentes, aumentam a satisfação no trabalho. Mas a questão é: o que promove a retenção de talentos? Segundo Camila Micheletti (<http:// carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/171002-pesquisa_retencao_talentos.shtm>– acesso em julho de 2012), De acordo com uma pesquisa publicada recentemente pela Right Saad Fellipelli, empresa de recursos humanos de abrangência mundial, este índice mostrou-se bem abaixo do esperado: apenas 13,79% possuem um programa formal de retenção. Realizada com mais de 300 executivos de diversas áreas de atuação, a pesquisa quis mostrar um panorama real sobre a existência ou não de programas estruturados de retenção de talentos nas empresas. Enquanto 37,93% desses profissionais afirmaram que suas empresas possuem um programa de retenção de talentos estruturado, 27,59% das empresas não possuem nenhuma sistemática para a permanência de executivos e 20,69% possuem apenas uma análise informal. A soma destes dois últimos percentuais mostra que quase 50% da amostra não possui um programa formalizado, o que pode ser uma surpresa para muita gente. Eduardo Mayer Fagundes, por meio do site <http://www.efagundes.com/artigos/Como%20 Reter%20Talentos.htm> – acesso em julho de 2012, lista os mais importantes anseios dos jovens talentos: » Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais. » Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no início da carreira para ter condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude. » Ter autonomia para tomadas de decisão. 38 UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO » Ser bem-remunerado por sua contribuição direta à empresa. » Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado. » Desenvolver o aprendizado em duas ou mais línguas. » Possuir um alto nível de empregabilidade. » Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional. É fácil perceber que o fator remuneração (“ter condições financeiras...” e “ser bem-remunerado...”) – embora não seja hoje o principal componente – ainda é um fator muito importante para as aspirações de talentos, especialmente entre os jovens. Nesse sentido, a remuneração variável desponta como um importante componente. Prós e Contras da Remuneração Variável Segundo Chiavenato (2004:291), o sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens e desvantagens. Prós » Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. » Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal. » Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. » Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. » Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. » Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. » Não produz impacto sobre os custos fixos da organização Contras » Requer certa “des-administração” salarial. » Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. » Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. » Reduz o controle centralizado dos salários. » Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais. 39 CaPÍTULO 3 Plano de Cargos e Salários “O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção de determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o Plano de Cargos e Salários – PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença salarial entre os cargos seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, é necessário que os valores pagos internamente se comparem aos praticados no mercado. As etapas e a elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes: Fase de preparação » Diagnóstico Organizacional » Planejamento » Divulgação Fase de elaboração » Análise e Descrição de Cargos » Avaliação de Cargos » Pesquisa Salarial » Montagem da Estrutura Salarial » Definição da Política e das Normas Fase de Implantação » Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores » Divulgação aos Empregados Fase de Preparação diagnóstico organizacional Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes sobre o contexto da empresa. 40 UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados. » Histórico da empresa » Estrutura organizacional » Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico » Nível de insatisfação com o sistema vigente » Cargos utilizados e dispersão salarial » Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários » Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários » Sistema de comunicação usual » Relações com o sindicato – histórico de greves » Visão dos trabalhadores sobre o assunto » Existência de representações internas » Estágio de desenvolvimento organizacional » Principais valores da organização » Centros de poder » Demandas motivacionais predominantes » Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema Planejamento do PCS A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho e a preparação do material necessário. Jorge (2007:25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do projeto. » Divulgação: formas, meios, material necessário. » Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de equipe de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma específico de cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco de dados e recursos de informática. » Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da constituição dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e detalhamento do cronograma. 41 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO │ UNIDADE II » Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para tabulação, necessidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento do cronograma. » Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos. divulgação e envolvimento dos empregados Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e que a credibilidade seja garantida. A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de avisos, de comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento do projeto. A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por melhor que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas. Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível de satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será o mesmo. Figura 8 – Níveis de Expectativas NÍVEIS EXPECTATIVA RESULTADO 1 RESULTADO 2 RESULTADO 3 140 120 100 80 60 40 20 CLIENTE INSATISFEITO CLIENTE SATISFEITO CLIENTE ENCANTADO O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse o nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria. Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, com todos os detalhes que caracterizam um grande evento. 42 UNIDADE II │ SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO Fase de Elaboração análise e descrição de Cargos É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção do alicerce do sistema,
Compartilhar