Mediando Conflitos nas Organizações

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MEDIANDO OS CONFLITOS
 
SST
GIANDON, Camila
Mediando os conflitos / Camila Giandon
Ano: 2020
nº de p. 12
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MEDIANDO OS CONFLITOS
APRESENTAÇÃO
Neste momento vamos estudar como os conflitos ocorrem e são importantes no 
contexto das organizações, no sentido de poder manter um diálogo para a solução 
de necessidades e demandas. Além disso, vamos conhecer os estilos mais comuns 
usados nas negociações e que também são usados nos conflitos. São eles: 
evitamento, acomodação, dominação, concessão mútua e integração. Também 
vamos estudar as técnicas utilizadas para a negociação de conflitos que mais são 
utilizadas e desenvolvidas nas empresas. Essas técnicas precisam ser executadas 
com muita atenção, dependendo cada contexto de aplicação, as partes envolvidas e 
a causa do conflito. 
O PERFIL DO MEDIADOR DE CONFLITOS
O mediador é a pessoa que vai ser responsável por trazer a funcionalidade no 
transcorrer da negociação. O dever dele não é encontrar a solução para as partes, 
mas tornar possível que elas, juntas, cheguem a uma solução boa para ambas, 
permanecendo assim responsáveis pelas consequências de suas escolhas. O 
apaziguamento é a recompensa.
O mediador também deve ser capaz de enxergar os acontecimentos de maneira 
holística e sistêmica, observando e escutando atentamente. Portanto, essa pessoa 
não pode estar apenas munida de boas intenções e conhecimento prático, mas 
deve preencher os requisitos de perfil profissional descritos, conforme pontua 
Fiorelli (2011, p. 151):
Idade: o fator idade pode ser uma preocupação a depender de quem 
são as partes conflituosas. Muitas vezes, as pessoas colocam-se mais 
à vontade com mediadores que tenham idade aproximada da sua, sendo 
comum o inverso, quando há a discrepância de idade.
No fator idade, podemos considerar que o diálogo se torna facilitado quando há 
proximidade da faixa etária, por se tratar de haver uma sintonia de linguagem. 
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Mediadores mais experientes tendem a ser mais maduros, uma 
vez que já tiveram maior participação em negociação. Há eventos 
que a teoria não consegue traduzir, apenas a experiência vivida.
Atenção
Os profissionais mediadores mais experientes também já tiveram a oportunidade de 
conviver com os mais diversos tipos de personalidades. 
Formação superior: em uma mediação institucionalizada, a formação de nível superior 
pode dar maior garantia (mas não absoluta) de que o mediador está munido de teorias, 
técnicas e experiências, mais capacitado para interpretação da linguagem falada, escrita 
e corporal, e para: elaborar metáforas e analogias pertinentes para o estabelecimento 
da comunicação eficaz e fazer uma ponte entre os mediandos; raciocinar em níveis 
abstratos; desenvolver a análise e elaborar uma síntese sobre a sessão; redigir os 
acordos celebrados pelas partes de modo claro, breve, preciso, objetivo e correto.
Competência interpessoal
É demonstrada pelo modo objetivo, seguro, persistente e eficaz com que o 
mediador administra os comportamentos, mesmo quando imperam emoções 
negativas, como agressividade, tensão, mágoa, desprezo e raiva.
Domínio da língua portuguesa
É um requisito indispensável, uma vez que proporciona ao mediador 
a compreensão da linguagem falada e escrita, agilidade na leitura e 
entendimento de documentos e competência para redigir acordos.
Além disso, um linguajar correto traz facilidade para expor as ideias de maneiras 
diferentes, para se fazer entender. Quando o mediador apresenta dificuldade para 
falar adequadamente, pode passar mensagens que tenham duplo sentido, o que 
atrapalha o processo de mediação.
• Conhecimentos e competências a respeito de negociação e suas técnicas: isso 
faz com que se tenha o domínio da mediação, pois se dispõe de ferramentas para 
identificar as situações em que ela se aplica ou não. Também dá a quem medeia 
o conhecimento a respeito do seu papel e da sua responsabilidade, assim como 
dos mediandos e das mediandas; traz habilidades de comunicação interpessoal 
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que permitam identificar e gerenciar situações críticas; e o domínio das técnicas 
de condução da sessão, da geração de opções, de tomada de decisão e elabora-
ção de acordos.
• Resistência ao estresse emocional: em uma sessão de mediação, o mediador 
poderá se tornar alvo de pessoas mal-intencionadas, perversas, de caráter 
questionável ou, ainda, manipuladoras, que podem afetar o seu processo de 
mediação, envolvendo-se nas investidas geradas por uma parte e sentidas 
pela outra, agravando ainda mais a situação.
Um profissional que tem sensibilidade exacerbada, que tem bondade e senso 
de justiça pode se deixar levar por esses acontecimentos. A falta de experiência 
também pode ter esse papel. As emoções dos mediadores não devem fazer parte 
do processo, muito menos agravar a situação. 
• Paciência: há sessões que são longas e estressantes, em que as partes se quei-
xam, apontam e tem comportamentos inadequados. Mesmo assim, o mediador 
deve manter uma postura firme, insistir em voltar aos procedimentos e ao diá-
logo produtivo, comportando-se à altura da missão, por mais preconceituosos, 
ilógicos, impulsivos, intolerantes e agressivos que os mediandos lhe pareçam.
• Autoconfiança: um mediador autoconfiante traz inúmeros benefícios à ses-
são de mediação porque tem presença, ou seja, desperta a confiança no me-
diado. Observe algumas características de uma sessão com um mediador 
confiante: incentiva a participação e se mantém aberto ao diálogo, e não se 
refugia em termos técnicos; mantém o olhar firme, a fala pausada e direta; 
não apresenta comportamentos de fuga, ou linguagem corporal acuada/sub-
missa; demonstra equilíbrio e ponderação; tem ousadia, mas não é impulsi-
vo; exerce a sensibilidade de maneira consciente.
O mediador que apresenta essas características se mostra seguro diante de uma 
situação de negociação. Quando erra, sabe que reconhecer os seus erros não vai 
fazer dele um profissional ruim, pois apresenta segurança em si mesmo e, por isso, 
não teme em rever seus conceitos e metodologias. 
Esse apanhado de informações deve ser aprendido em curso de formação 
básica para mediadores, a fim de que tenham uma mediação mais 
assertiva e comprometida com um resultado satisfatório. Além disso, 
textos e cursos específicos para o desenvolvimento de competências 
em comunicação interpessoal, criatividade, liderança situacional e 
condução de negociações podem ser de grande valia para o mediador.
Atenção
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ESTILOS PARA LIDAR COM OS 
CONFLITOS
Este item é uma resposta à seguinte questão: como lidar com o conflito, sendo que 
ele vem de interesses tão diferentes entre duas partes? Veremos que existem estilos 
que podem ser tomados como estratégias, maneiras de lidar com o conflito.
Evitamento (representa baixa preocupação consigo e com os outros).
Nesse estilo, a pessoa se esquiva do conflito. Pode ser que ela se retire da situação 
conflituosa ou adie o assunto até que esteja em um momento mais apropriado 
para o diálogo.
Esta é uma estratégia utilizada quando o problema não tem 
importância, quando não há uma possibilidade de ganhar, quando 
se necessita de tempo para recolher mais informação ou quando 
um desacordo pode ser oneroso ou perigoso (MCINTYRE, 2007).
Atenção
Ao adotar essa estratégia, porém, a pessoa falha em tentar satisfazer os seus 
desejos e os do outro. Além disso, pode ser criado outro conflito no qual a outra 
parte pode se ressentir por não ter conseguido realizar um acordo, criando então 
uma situação “perde-perde”, quando nenhuma parte alcança aquilo que pretende e 
as razões do conflito permanecem.
Acomodação (baixa preocupação consigo e uma alta preocupação com os outros).
Neste estilo, tenta-se minimizar as diferenças e focar o esforço de resolução do 
problema nas coisas comuns às partes, a fim de satisfazer as preocupações da 
outra pessoa (MCINTYRE, 2007).
Conviver pacificamente e reconhecer interesses comuns sãoseu objetivo. Essa 
estratégia funciona quando as pessoas sabem que o superior está errado, quando 
um assunto é muito importante à outra pessoa, quando se pretende acumular 
créditos sociais para utilizar em outras ocasiões ou quando manter a harmonia é o 
mais importante (MCINTYRE, 2007).
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Dominação (alta preocupação consigo e uma baixa preocupação com os outros).
Está associada com um nível autoritário, que se preocupa em impor o seu próprio 
interesse. Uma pessoa que tem esse estilo, que também pode ser chamado competitiva, 
faz de tudo para ganhar/alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente 
ignora as necessidades e as expectativas das outras pessoas (MCINTYRE, 2007).
Utilizar essa estratégia pode significar defender os seus direitos 
e/ ou uma posição que julga estar correta. Ela também é utilizada 
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta e em 
situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou 
emergência são necessárias ou indispensáveis (MCINTYRE, 2007).
Atenção
Se um gestor utiliza essa estratégia, é bem possível dizer que ele se aproveita da 
sua posição hierárquica de poder para impor a sua vontade aos subordinados e 
forçar a obediência destes. 
Concessão mútua (preocupação média consigo e com os outros).
Se constitui em um estilo intermediário, em que as partes cedem em algumas 
coisas para ganhar noutras. Ocorre quando as duas partes têm igual poder e ambos 
os lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas precisam chegar a 
uma solução temporária sem pressão de tempo (MCINTYRE, 2007).
Ao utilizar esse estilo, nenhuma parte fica totalmente satisfeita. Sendo assim, 
tende-se a criar um conflito “ganha-perde”. 
Integração (alta preocupação com os outros e consigo).
Implica assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação 
de uma maneira aberta e honesta, com a avaliação dos interesses e diferenças, com 
o objetivo de chegar a um acordo aceitável entre as duas partes (MCINTYRE, 2007).
Esse estilo tem o objetivo de resolução de problemas, sendo o 
estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma maneira de criar o 
“ganha-ganha”, pois os assuntos são discutidos e resolvidos para 
“benefício mútuo das partes em conflito” (MCINTYRE, 2007).
Saiba mais
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Para que funcione, tem que haver uma confrontação entre os interesses das partes 
e cada uma delas deve estar aberta para reconhecer o que é inviável ou errado, e 
quais interesses são plausíveis e corretos (MCINTYRE, 2007).
CONHECENDO AS TÉCNICAS PARA 
ADMINISTRAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 
DE CONFLITOS
Vimos que os conflitos podem ser grandes aliados no âmbito de um grupo porque 
permitem que um diálogo seja instalado no decorrer de decisões importantes. 
Sendo assim, um conflito permite que o grupo promova uma reavaliação dos 
objetivos e entenda se o trabalho realizado está de acordo com aquilo que 
se pretende atingir. A negociação, ou barganha, permeia todas as interações 
organizacionais e consiste no intercâmbio de recursos como conhecimentos, 
competências, valores, materiais etc.
Para solução ou estímulo de conflitos e a manutenção dos níveis desejados, é 
necessário utilizarmos as técnicas de administração de conflitos enfatizadas 
por Robbins (2014):
Resolução de problemas
Nesta técnica, são promovidos encontros entre as partes conflitantes, com o 
objetivo de identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão aberta.
Metas superordenadas
Envolve a criação de uma meta compartilhada que não tem como ser atingida 
sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de recursos
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso, por exemplo, 
materiais, dinheiro, espaço, oportunidades de promoção, a expansão desse 
referido recurso pode criar uma solução ganha-ganha.
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Não enfrentamento 
Parecida com a estratégia de evitação, o não enfretamento envolve eliminar o 
conflito ou evadir-se dele.
Suavização
Esta técnica visa minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, 
enfatizando seus interesses comuns.
Concessão
Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário
A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois 
comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas
Utilização de técnicas de mu- dança comportamental, tal como treinamento 
em relações humanas e dinâmicas de grupo, para alterar atitudes e 
comporta- mentos conflituosos.
Alteração de variáveis estruturais
Mudanças na estrutura for- mal da organização e nos padrões de interação 
entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, 
transferências, criação de posições coordenadas etc.
Um grupo sem conflitos precisa ser estimulado e, nesse viés, Robbins (2014) 
contribui com técnicas que estimulam a produção de conflitos saudáveis em um 
grupo. Veja a seguir:
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Comunicação
Utilização de comando ou mensagens ambíguas a fim de aumentar os níveis 
de conflitos.
Inclusão de estranhos
Incluir, no grupo de trabalho, colabora- dores que possuem valores e 
propósitos diferentes aos quais o grupo está habituado.
Reestruturação da organização
Realinhamento dos grupos de trabalho, alterações de regras e regulamentos, 
aumento da interdependência (precisar de outros grupos para conseguir 
alcançar o objetivo do seu grupo); e outras mudanças estruturais que irão 
interferir na rotina.
Nomeação de um “advogado do diabo”
Designar uma pessoa crítica, que discuta, de maneira proposital, as posições 
defendi- das pela maior parte do grupo.
As situações mal resolvidas (do tipo “ganha-perde”) podem piorar. Quem 
ganhou poderá se manifestar dizendo que venceu, como se estivesse em uma 
disputa ou competição. Isso pode afetar negativamente as relações dentro 
da organização, uma vez que as partes podem guardar ressentimentos em 
relação ao resultado alcançado, influenciando nas relações e dificultando as 
negociações futuras.
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Fechamento
Vimos os principais elementos que orientam a negociação e mediação de conflitos, 
no sentido de poder ter melhores resultados. Estudamos os principais estilos de 
negociação de conflitos, que orientam a solução desejada, conforme cada caso: 
evitamento, acomodação, dominação, concessão mútua e integração.
Agora, não basta saber sobre conflitos os estilos de mediação, quando não 
aplicamos. Assim, estudamos o papel do mediador e as suas principais 
competências para executar, de forma mais assertiva possível, as negociações 
de conflitos nas organizações. O importante é desenvolver competências para 
executar técnicas saudáveis que possam gerar bons resultados nas negociações 
de conflitos.
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Referências
FIORELLI, J. O. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2011.
MCINTYRE, S. E. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias 
individuais negociais. Rev. Análise Psicológica, v. XXV, n. 2, p. 295-305, 2007. 
Disponível em: . 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 12. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014.