ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO - Unidade 1

Prévia do material em texto

ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO 
Unidade 1 – Aula 1
Existem muitas definições para negociação, assim podemos conceituar, de uma maneira geral, que é a tentativa de buscar uma solução que atenda satisfatoriamente os interesses das partes envolvidas na negociação.
Alguns elementos fazem parte desse conceito. São eles:
· Interdependência - Não conseguimos atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de outra pessoa ou de um grupo de pessoas. 
· Capacidade para ganhar mútuos - cada pessoa possui algo que é desejado por outra. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possui, essa parte deve oferecer algo que deixe o outro em situação melhor do que se encontrava antes da troca.
· Autoridade limitada - Nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que ela deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra, oferecendo incentivos para alcançar o acordo ou elevando o custo da posição de não acordo. 
· Comunicação - As partes têm de ser capazes de conversar ou se corresponder de forma mutuamente inteligível.
· Relacionamento - Todas as negociações criam relacionamentos. Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro também afetam a forma da negociação.
Cada negociação é peculiar e única. Mesmo aquela que se repete incontáveis vezes tem suas próprias marcas, que as diferem das demais. Porém, toda negociação apresenta, em menor ou maior grau, três características básicas: assimetria de informações, fatores intervenientes e estresse. Vejamos cada uma delas a seguir.
Assimetria de informações
Qualquer negociação tem, inevitavelmente, assimetria de informações. Por maior que seja a transparência entre as partes envolvidas e por mais que elas proponham a abertura irrestrita de informações, a assimetria de informações está sempre presente. Ou seja, um dos lados sempre terá informações que o outro não tem.
É comum que os negociadores não abram a totalidade das informações, justamente como forma de se proteger e de melhorar suas condições de acordo.
Fatores intervenientes
Mesmo a mais tranquila e transparente das negociações sempre é influenciada, ainda que de forma discreta, pelos fatores intervenientes. Os fatores intervenientes compreendem a parte menos racional da busca do acordo, como, por exemplo, o comportamento emotivo.
Às vezes, fazemos análises e tomamos decisões não racionais. Isso ocorre especialmente nos momentos em que nos encontramos mais sensíveis. Nesse contexto, tendemos a adotar comportamentos emotivos, tais como agressividade imotivada ou atitudes defensivas, como as crises de choro.
O problema é que o comportamento emotivo tende a ser mal recebido pela outra parte, provocando reações como retração, nova agressividade, desprezo pela pessoa, entre outras. Com isso, perdemos a objetividade daquilo que estávamos negociando.
Desta forma, à medida que os fatores intervenientes crescem, aumentam o potencial de impacto negativo para todos os envolvidos.
Estresse
Não existe negociação sem um grau de desgaste entre as partes. Por vezes, esse estresse é muito agudo, em outras, é mais discreto.
Em qualquer que seja a negociação, desde uma simples conversa com os filhos até uma discussão de um contrato milionário, há três fatores que atuam como geradores de estresse.
1°) Incerteza
É consequência direta de nossa imprevisibilidade enquanto seres humanos. Mesmo no caso de pessoas com quem convivemos por longos anos, nunca podemos saber com exatidão qual será o seu próximo passo, pois as pessoas são imprevisíveis por natureza.
2°) Cobrança externa
Essa cobrança está atrelada à satisfação que devemos dar por nossos atos, seja para nossos superiores, subordinados, amigos, família etc.
Muitas vezes estamos propensos a aceitar um acordo, mas desistimos do negócio quando pensamos em como isso poderá ser justificado para nossa equipe. Outras vezes, não queremos aceitar algo, mas acabamos cedendo porque não queremos criar constrangimento com terceiros.
3°) Autocobrança
A autocobrança equivale àquilo que temos como expectativa de resultado na negociação.
A maioria de nós estabelece, para cada negociação, suas próprias metas e seus próprios parâmetros de sucesso. Mas, geralmente, aquilo que estabelecemos como expectativa encontra-se fora das possibilidades.
Durante a busca do acordo, a autocobrança, muitas vezes, faz com que não nos contentemos com o resultado obtido. Consequentemente, acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos.
As quatro fases da negociação são: preparação, troca de informações, pechinha/barganha e fechamento e compromisso.
Preparação – Você precisa estabelecer o que chamamos de estrutura para a negociação. A estrutura da negociação é o contexto no qual a negociação acontece. É necessário descobrir todos os pontos que todos os envolvidos querem alcançar com a negociação. Há muitas outras informações que você precisa descobrir, como as práticas comuns no setor, os preços dos concorrentes e tudo o que você puder descobrir sobre seus oponentes e as respectivas empresas.
Troca de informações – Nesta segunda etapa, você estará frente a frente com a outra parte. Normalmente é um erro ir direto para a proposta e contraproposta. Você pode entender a sua estrutura de negociação, mas não sabe muito sobre a estrutura do oponente. Em geral, é muito bom trocar informações sobre as estruturas. Em uma negociação de grande porte é também importante começar a desenvolver um relacionamento no qual ambas as partes se respeitem.
Barganha/pechincha – Chegou a hora das propostas e das contrapropostas. Embora não seja possível pechinchar as compras em um supermercado, quase tudo o que você compra e vende pode ser pechinchado. Até o mais elegante joalheiro de Nova Iorque não ficará ofendido se você pechinchar durante a compra de joias ou relógios de grife; na verdade, geralmente a outra parte espera que você pechinche.
Fechamento e compromisso – Como se fecha um negócio e como se faz para que ele seja mantido? Se você está comprando, deve sempre tentar conseguir uma última concessão para concordar em fechar o negócio. Se estiver vendendo, uma técnica de fechamento é simplesmente pedir o negócio dizendo algo do tipo: “Acho que esgotei o que posso lhe oferecer, você fecha o negócio?” Depois de ter fechado o negócio, você deve ter a certeza de que existe compromisso suficiente de ambos os lados para assegurar que o negócio dure por muito tempo. Pois, de acordo com Neto et al, 2012, são considerados bem-sucedidos, os negociadores que possuem um histórico de obtenção de acordos e baixo índice de falhas na implementação de suas negociações.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO 
Unidade 1 – Aula 2
A interação humana, em qualquer âmbito, seja pessoal ou profissional, é caracterizada pela existência de conflitos e incertezas. A necessidade de negociar somente se faz presente diante da existência de um conflito. Portanto, é fundamental que o negociador compreenda a origem dos conflitos que precisa administrar que podem vir de diversas fontes e ser de diferentes tipos.
Também é fundamental que o negociador saiba escolher e implementar as estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de conflito, administrando-os adequadamente para que possam alcançar os resultados desejados no trabalho realizado.
Existem quatro níveis de conflitos:
· Conflito latente: As pessoas envolvidas não possuem uma clara consciência de sua existência. Se identificados, eles podem ser transformados em conflitos percebidos.
· Conflitos percebidos: As partes percebem racionalmente a existência do conflito, porém ainda não há uma manifestação explícita deste. Quando a desavença evolui, o conflito pode tornar-se um conflito sentido.
· Conflito sentido: Os efeitos são percebidos e se fazem sentir claramente um nível consciente. Caso não haja nenhum tipo de intervenção em administrar esse tipo de conflito, a situação pode desencadear um conflito manifesto.
· Conflitomanifesto: Atinge diretamente as partes envolvidas, é percebido por terceiros não diretamente envolvidos na situação conflitante, e pode interferir na dinâmica do desenvolvimento da negociação.
Um ponto importante que deve ser analisado refere-se ao tipo de conflito e seus impactos no processo de negociação. Existem conflitos que se relacionam diretamente à tarefa que precisa ser executada, outros que abordam os procedimentos de como a tarefa deverá ser realizada. Também existem os conflitos que se relacionam com as pessoas envolvidas na execução das tarefas, sendo, portanto, de caráter interpessoal.
Assim, os conflitos podem ser categorizados por três tipos:
1) Intergrupais: Que se estabelecem entre membros de diferentes grupos que representam interesses de ordem social, política ou social.
2) Interpessoais: Que se dão entre duas ou mais pessoas.
3) Intrapessoais: Que ocorrem dentro do próprio indivíduo.
Veja, no quadro a seguir, os três principais motivos dos conflitos e as fontes mais comuns de conflitos:
	Principais motivos
	Fontes mais comuns
	· Competição por recursos disponíveis, porém escassos.
· Divergência de objetivos entre as pessoas.
· Tentativa de autonomia ou libertação de um sujeito com relação a outro.
	· Necessidade de status.
· Ambição e desejo de sucesso.
· Desinformação.
· Ansiedade.
· Medo.
· Disputa pelo poder.
· Diferenças culturais.
· Preconceitos.
· Outros.
Além da negociação propriamente dita, que, como processo e forma de resolver conflitos, visa compatibilizar interesses das partes pela via direta, a mediação e a conciliação são métodos alternativos de resolução de conflitos que fazem uso de terceiras partes.
	
Mediação: Processo de autocomposição das controvérsias, usada quando as partes esgotam a negociação direta. Na mediação há um terceiro imparcial que orienta as partes para a solução de controvérsia, sem sugestionar. Assim, as partes se mantêm autoras de suas próprias soluções.
Conciliação: É uma alternativa de solução extrajudicial de conflitos. Na conciliação, um terceiro imparcial interveniente buscará, em conjunto com as partes, chegar voluntariamente a um acordo, interagindo, sugestionando junto às mesmas. O conciliador pode sugerir soluções para o litígio.
	 
	TIPOS DE CONFLITO
	AÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
	FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
	Forma estrutural para administração de conflitos
	Conflitos de causas reais
	Impedir que o conflito ocorra, ou mantê-lo dentro de limites aceitáveis, modificando as condições antecedentes que o produzem. Para isso, encontrar objetivos comuns e criar sistemas de recompensas são algumas ações que podem ser feitas.
	
	Intervenção no processo
	Conflitos de causas emocionais
	Envolve ações durante o episódio de conflito em lugar de mudanças nas condições antecedentes. Criar situações para que as partes trabalhem juntas na identificação de soluções ou requer a intercessão de uma terceira parte para iniciar e garantir a continuidade da comunicação na negociação.
	
	Abordagem mista
	Conflitos de causas reais e de causas emocionais
	Uso de intervenções tanto estruturais quanto de processo. Podemos dar como exemplo de uma abordagem mista, o estabelecimento de regras, especificando os procedimentos e limites para trabalhar com o conflito.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO 
Unidade 1 – Aula 3
As estratégias empresariais podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do ambiente de negócios; por exemplo: turbulência ou serenidade, expansão ou estabilidade, pouca ou muita concorrência, muita ou pouca regulamentação etc.
As diversas escolas ou formas de estruturação do processo estratégico nos orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influências e estilos de condução que podem ocorrer. Esses aspectos são fortemente influenciados pela cultura organizacional, modelo de gestão, lideranças atuantes, ciclo de vida da organização e muitos outros fatores.
Um planejamento de negociação bem estruturado é dividido em cinco partes mais importantes, conforme mostra a figura a seguir:
O processo mental dos negociadores pode ser organizado e fortalecido, segundo Carvalhal (2011), após a compreensão das seguintes alternativas de posicionamento estratégico:
· Uso do Poder: Ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra, superando a solução desejada por esta, que vê frustradas suas expectativas e perde. A parte com bases de poder mais expressivas as utiliza para viabilizar seus interesses. Caso não esteja em condições de atingir um resultado completo, cada parte busca aproximar-se, o máximo possível, de seu desfecho preferido, defendendo suas posições ou territórios. As partes mantêm uma situação polarizada e antagônica. As formas de conflito ganhar/perder inibem a ocorrência de abordagens que estimulem soluções inovadoras e aceitáveis.
· Fuga: Consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele. Esta abordagem passiva evita a interação. Ocorre a manifestação de baixo interesse tanto pelo relacionamento quanto pela tarefa. As partes impotentes ou omissas frustram-se e amplia-se a intensidade de suas mágoas e ressentimentos, que poderão emergir de forma não controlável. Quem foge, por ter menos poder, pode, de forma sorrateira, futuramente, quando tiver mais poder, retaliar seu opressor.
· Amaciamento: Consiste em dar ênfase aos interesses comuns de relacionamento, procurando, desse modo, minimizar as diferenças ou antagonismos existentes entre as partes conflitantes. Muitas vezes constitui-se numa ação adaptativa que permite viver com as causas do problema até que a solução corretiva seja possível. As partes desistem de alguns ou de todos os seus objetivos, por meio de acordos ou compromissos verbais ou não verbais de coexistência pacífica e manutenção da relação social.
· Barganha: Este método sempre se inicia no ponto em que as partes conflitantes estão empenhadas em uma batalha ganhar/perder. Porém, parece haver um relativo equilíbrio de forças. Há uma troca de moedas, contrapartidas e condições para que as concessões sejam oferecidas. São usados valores tangíveis e sanções, que fazem cada parte se ajustar, passo a passo, pelo uso de pressões ou recuos gradativos, até que cheguem a um acordo, embora de forma relutante. Assim, cada parte desiste de alguns de seus objetivos, por meio da obtenção de alguma forma de compromisso (troca de valores que uma parte possui em abundância, dos quais a outra parte carece) que leve a um acordo. O regateio é uma forma de barganha.
· Integração: Consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos. São estabelecidos critérios e é estimulado o fluxo de informações e o fortalecimento da confiança mútua. É mais demorado e exige paciência. Requer a capacidade de transigir e conceder, discutir os pontos de discordância e controvérsia, buscando soluções aceitáveis para as partes. Este método enfatiza que todas as partes envolvidas devem ganhar, e não apenas uma. É uma técnica ativa em relação a outras, que são passivas. É um método otimista, que acredita na confrontação, no ganhar/ganhar, usa a racionalidade para construir relações duradouras e fortalecer a credibilidade entre as partes.