Monitoração e Controle de Recursos Humanos

Prévia do material em texto

Sumário 
 
 
1 Introdução ....................................................................................................................... 4 
2 Conceito .......................................................................................................................... 5 
3 Evolução Histórica .......................................................................................................... 6 
4 Características da moderna Gestão de Pessoas ............................................................... 8 
5 Subsistemas de Gestão de Pessoas ............................................................................... 10 
5.1 Subsistema de Provisão de recursos humanos .............................................................. 10 
5.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ......................................................... 11 
5.3 Subsistemas de Manutenção de Recursos Humanos .................................................... 12 
5.4 Subsistemas de Desenvolvimento de Recursos Humanos ............................................ 13 
5.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: .................................................... 13 
6 Monitoração de Recursos Humanos ............................................................................. 15 
6.1 Avaliação dos processos de monitoração de pessoas ................................................... 16 
6.2 Banco de dados de Recursos Humanos ........................................................................ 17 
6.3 Sistemas de informações de Recursos Humanos .......................................................... 17 
6.4 Sistema de informação para a Administração de Recursos Humanos (ARH) .............. 18 
6.4.1 Sistema de informação gerencial (SIG) ........................................................................ 19 
6.4.2 Sistema de informação aos funcionários ...................................................................... 19 
6.4.3 Sistemas de monitoração de Recursos Humanos .......................................................... 19 
6.5 Jornada de trabalho ....................................................................................................... 20 
7 Ética e responsabilidade Social .................................................................................... 21 
8 Entrevista com Gestor de RH ....................................................................................... 23 
9 Análise da Entrevista com Gestor de RH ..................................................................... 31 
10 Conclusão ..................................................................................................................... 34 
11 Bibliografia ................................................................................................................... 36 
 
 
 
 
4 
 
1 Introdução 
 
Buscando entender a área de recursos humanos e suas atividades de gestão como algo 
necessário e estratégico às organizações vamos conceituar, abordar a origem, história, 
características e detalhar suas atividades através do referencial teórico em sala de aula, 
bibliográfico e prático. 
Iniciamos conceituando gestão de pessoas, a origem das atividades bem como a evolução 
histórica das relações de trabalho. Abordamos as características da moderna gestão de pessoas 
com foco em valorização do capital humano nas organizações bem como as atividades 
exercidas pelo gestor. 
Dentro de todas as atividades da área de GRH, percebemos a importância de monitorar e 
controlar os funcionários da organização. Daremos uma atenção especial a este tópico 
mencionando também a ética e responsabilidade social das empresas. 
No final do trabalho, encontra-se a transcrição da entrevista com um gestor de recursos 
humanos, atuante, bem como a análise do referencial teórico com sua prática e experiência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
2 Conceito 
 
As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem sucedidas, tendem 
a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta e abrange os recursos 
necessários nas suas operações com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividade 
de apoio e consequentemente o aumento do número de pessoas bem como a necessidade de 
acrescentar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e competividade de negócio, tudo 
isso para se assegurar que recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam eficientes. 
Ao invés de investirem diretamente nos produtos e serviços, as organizações estão 
investindo nas pessoas que os criam. Podemos considerar como estratégia de recursos 
humanos, para ganhar vantagem no mercado. 
A Gestão de Pessoas é a administração deste capital dentro das organizações. Com o 
avanço da valorização do intelectual humano viu-se a necessidade de administrar a fim de que 
este recurso rentável com seu intelecto sinta-se valorizado e pertencente à organização e de 
seus processos decisórios bem como o desejo de fazer parte da organização como plano de 
carreira. 
Sabe-se que a imposição e punição não é forma de se obter o melhor resultado de cada 
um, cabendo à área de RH em suas atividades definir a melhor estratégia para que o 
funcionário não se sinta coagido a seguir as normas. O modelo anterior de “gestão” consistia 
em contratar um funcionário e imediatamente iniciá-lo em suas atividades. O modelo atual 
abrange uma série de atividades, desde a ambientação que faz com que o funcionário se sinta 
acolhido pela empresa, com total liberdade para expor suas opiniões até o momento de 
encerrar suas atividades permanentemente através de uma entrevista de desligamento, por 
exemplo. Claro, não vamos confundir o bom tratamento com libertinagem, pois ainda sim se 
trata de uma relação trabalhista, ou seja, um funcionário só é interessante para a empresa se 
produtivo e foi com esta visão que se fez a necessidade de readaptar o mercado. Com a Era da 
valorização do talento humano, a empresa só passou a ser interessante ao funcionário se a 
mesma lhe atendesse, sendo este um grande desafio da gestão de pessoas: saber como a 
empresa pode atender ao seu funcionário. 
 Por fim, a gestão de recursos humanos, gestão ou administração de pessoas é a 
utilização eficiente da força de trabalho dos colaboradores através de seus talentos e 
habilidades para atingir os objetivos da organização sem esquecer o bem-estar, a valorização e 
o reconhecimento do próprio colaborador. 
6 
 
3 Evolução Histórica 
 
Durante o século XX, as organizações passaram por três fases distintas; a era 
Industrialização Clássica que se deu no período entre 1900 e 1950. Iniciada com a Revolução 
Industrial e caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, onde o estabelecimento de 
regras e regulamentos existiam para disciplinar e padronizar o comportamento dos 
participantes. A cultura organizacional nessa fase era voltada para o passado e para os valores 
tradicionais da época, onde quem toma as decisões estava no topo (chefes de linha e dono da 
organização). Trabalhadores eram considerados recursos de produção, juntamente com outros 
recursos como máquinas, equipamentos e capital e à administração das pessoas era 
denominada Relações Industriais. 
A Industrialização Neoclássica teve início no final da Segunda Guerra Mundial. Nesta 
fase as transações passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e 
se tornaram gradativamente mais rápidas e intensas e a competição entre as pessoas ficou 
mais acentuada. O modelo centralizador e piramidal, utilizado anteriormente tornou-se 
inflexível e lento demais para acompanhar as mudanças que ocorriam. 
Surgiu então, a estrutura matricial,para reavivar a tradicional organização funcional. 
Com isso, foi um esquema de departamentização por produtos e serviços, para proporcionar 
uma estrutura com características de inovação e alcançar maior competitividade. 
De fato, essa organização promoveu uma melhoria necessária, mas não suficiente, pois 
não removia o emperramento da estrutura funcional. Porém, foram aproveitadas as suas 
vantagens, por meio da fragmentação das grandes organizações, para torná-las mais 
administráveis e mais ágeis. 
Assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a 
se concentrar no presente, concedendo lugar à inovação. A concepção de Relações Industriais 
foram substituídas por uma nova visão de administração de Recurso Humanos. As pessoas 
começaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores de produção, e a tecnologia 
passou a influenciar a vida nas organizações e as pessoas que delas faziam parte. 
Com isso, deu-se o início por volta de 1990 a era da Informação. A tecnologia da 
informação provocou o surgimento da globalização econômica, a economia interna se 
transformou em economia mundial e global e a competitividade se tornou mais intensa entre 
as organizações. 
7 
 
A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para suportar as novas 
ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança. Os processos 
organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que formavam as 
organizações. Os órgãos se tornaram provisórios, os cargos e as funções passaram a ser 
constantemente redefinidos, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às 
demandas e necessidades do cliente. 
Por isso, a estrutura predominante passou a ser fundamentada não mais em órgãos 
estáveis, mais em equipes multidisciplinares de trabalho, com atividades provisórias voltadas 
para missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro funcionará sem 
limites, haverá um uso diferente do espaço físico, escritórios com salas particulares darão 
lugar a locais coletivos de trabalho. O papelório dará lugar à organização virtual integrada 
eletronicamente de maneira mais inteligente e mais próxima do cliente. 
Assim, a administração de Recursos Humanos cedeu lugar para a gestão de pessoas, 
onde o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, passando a ser a principal base 
da nova organização. As pessoas deixaram de ser simples recursos organizacionais, para 
serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimento, habilidades, 
personalidade e percepções. 
Com tudo, a área de Recursos Humanos, não se trata mais de administrar pessoas, mas 
se administrar com as pessoas. Esse é o novo espírito, a moeda do futuro não será financeira e 
sim capital intelectual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
4 Características da moderna Gestão de Pessoas 
 
Com o surgimento da moderna gestão de pessoas obteve-se uma nova maneira de 
organizar a empresa. O foco passou a ser os processos e não mais a efetuação das tarefas, 
além do trabalho em conjunto. A moderna gestão de pessoas se baseia em aspectos 
fundamentais voltados para a valorização das pessoas como seres humanos com suas historias 
e habilidades diferentes; como ativadores de novos recursos organizacionais através do 
dinamismo; como parceiros da organização, contribuindo para a excelência; como talento e 
recebendo a reciprocidade disto como satisfação, carreira profissional; e como capital 
humano, favorecendo a realização de trabalho agregando inteligência ao mesmo. 
 O capital humano atualmente tem em vista os aspectos qualitativos para alcançar o 
sucesso em suas organizações, requerendo pessoas integradas e inteiradas de forma 
estratégica, que devem ser definidos pela organização como elemento de elo. Existem 
diretrizes que deverão orientar a gestão de pessoas, como: Missão, Visão e Valores e suas 
atribuições. A missão, a visão e os valores, dependem da política e das diretrizes da empresa, 
mas em suma o foco é sempre o mesmo: a eficácia organizacional por meio das pessoas 
seguindo estratégias para proporcionar aos colaboradores, motivação por meio de incentivos, 
reconhecimento, desafios profissionais e um plano de carreira assegurando um bom resultado 
e lucros para a organização. A missão tem a característica de nortear a organização, enquanto 
a visão define os objetivos organizacionais que a partir daí, se faz necessário estratégias para 
alcançá-los. Os objetivos e estratégia da gestão de pessoas são de criar, manter e desenvolver 
condições para que esses recursos realizem os objetivos individuais e consequentemente os 
objetivos da empresa, sabendo empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho, 
proporcionando á organização pessoas capacitadas, motivadas, confiáveis e asseguradas pelas 
políticas éticas visando uma melhor organização. As estratégias são o conjunto de propósitos, 
esforços para chegarmos ao objetivo, resultado desejado. Pra conseguir fazer isso, a área de 
Rh deve proporcionar aos colaboradores incentivos através de reconhecimento dos bons 
resultados, elogios, esforços, desafios profissionais, colocar metas a serem atingidas e 
oferecer oportunidades de promoção com o passar do tempo e com isso conquistando novos 
desafios e também um plano de carreira. 
As atribuições se distribuem em desenvolver programas de treinamentos e 
desenvolvimento pessoal, capacitando os colaboradores para uma parceria focada em 
9 
 
resultados e na preocupação com o autodesenvolvimento e com a Missão da empresa. Isto faz 
com que a gestão de pessoas seja uma área extremamente estratégica para as organizações, 
não apenas focada no ser humano, e sim no trabalhador e na execução das políticas, porém de 
acordo com as estratégias da empresa. Entretanto, tendo sempre em primeiro lugar o 
planejamento estratégico da organização, definimos todas as estratégias que a empresa 
pretende atingir para conseguimos atrair pessoas adequadas para execução daquelas 
estratégias e fazendo também, estratégias da organização de acordo com as potencialidades 
das pessoas que ali trabalham. Enfim, a gestão de recursos humanos fica responsável por 
contratar, preparar, desenvolver e treinar as pessoas para a execução das estratégias que foram 
definidas pela organização. 
 Conclui-se que, as pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma empresa ou 
reforçar as fragilidades, dependendo de como são consideradas e gerenciadas. Cabe ao gestor 
de pessoas de cada departamento potencializar os pontos fortes e diminuir o reforço aos 
pontos fracos. É a área de Gestão de Pessoas que tem a responsabilidade de criar uma relação 
positiva e construtiva de parceria e interação. Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e 
uma função de staff, assessorar aos outros gestores pra que eles consigam reforçar a 
responsabilidade de gerir suas equipes, requerendo compartilhamento entre os especialistas de 
Rh e os gerentes de linha. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
5 Subsistemas de Gestão de Pessoas 
 
Os subsistemas de recursos humanos são atividades divididas sistemicamente a fim de 
garantir que cada parte do sistema tenha suas atividades bem definidas com a finalidade de 
que sejam feitas com qualidade. 
 São cinco processos que se influenciam reciprocamente tendendo a se favorecerem ou 
se prejudicaram quando bem ou mal utilizados, não podendo privilegiar um e negligenciar 
outro. 
 Não há uma regra única para cada processo. Suas atividades deverão ser definidas de 
acordo com fatores internos e externos a serem influenciados diretamente na organização, 
como por exemplo, visão, missão, estratégias, sindicato, economia,concorrência, mercado, 
etc., tudo que possa interferir diretamente, mas essas atividades deverão necessariamente 
existir para que não haja falhas no processo. 
Vamos conhecer então os cinco subsistemas: 
 
5.1 Subsistema de Provisão de recursos humanos 
 
Refere-se ao recrutamento e seleção, interagindo com o mercado de recursos humanos e 
sofrendo influencia direta do mercado de trabalho por causa da oferta e procurar destes 
recursos. Inicia-se na requisição de empregado, escolhendo os meios de divulgação mais 
apropriados, se será interno, externo ou ambos, buscando obter os melhores candidatos. 
Finaliza na escolha da melhor opção pela comparação entre o que a empresa busca e o que o 
candidato oferece com auxilio através de teste de conhecimentos específicos, habilidades, 
competências e personalidade. 
Recrutamento de Pessoas: Usando a lógica de que as pessoas procuram conhecer a 
empresa que querem trabalhar, as empresas também procuram conhecer seus candidatos 
através de técnicas e procedimentos de divulgação das oportunidades oferecidas, chamando a 
atenção do mercado de RH. Para que haja efetividade das técnicas e procedimentos de seleção 
é necessário que haja um número satisfatório de candidatos a serem recrutados. Sendo uma 
atividade para atrair os futuros funcionários da organização seu planejamento deverá ser 
cuidadoso constituindo três aspectos fundamentais: Necessidade interna, oferta externa ou 
11 
 
interna e técnicas de recrutamento. Após estudo destes três aspectos e definição da requisição 
de pessoal há a o processo da escolha dos candidatos. 
Seleção de Pessoal: Enquanto as atividades de Recrutamento são chamar a atenção de 
potenciais candidatos, a Seleção irá escolher dentre eles os que possuem maior probabilidade 
de encaixar no cargo e na organização com o objetivo de manter ou aumentar os resultados da 
organização. Neste processo é feita uma comparação entre a descrição do cargo e a requisição 
de pessoal com as características do candidato e o que ele oferece. As técnicas do processo 
seletivo variam de acordo com o que a empresa busca, mas geralmente são entrevistas, provas 
de conhecimentos técnicos ou específicos, técnicas de simulação, testes de personalidades, 
dinâmicas em grupo, entre outras. 
 
5.2 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos 
 
É a socialização das pessoas nos cargos e a avaliação de seu desempenho, precisando 
passar por um processo de aprendizagem da cultura organizacional e de suas atribuições para 
que ela possa compreender a importância e o impacto de seu trabalho na organização. Antes 
da socialização é necessário total conhecimento das atribuições de um cargo para avaliar o 
desempenho. 
Desenho de Cargo: O nome de o cargo pode nos dar uma visão geral das atividades 
desempenhada por quem o ocupa, porém seu desenho é fundamental para especificar o 
conjunto de tarefas, como estas serão executadas e suas responsabilidades. Estas definições 
são responsabilidades da respectiva gerência do departamento, exceto para cargos fabris onde 
existe um órgão responsável para tal função. Além de deixar claro o objetivo do cargo, o 
desenho do mesmo é uma forma de evitar custos desnecessários com treinamentos específicos 
podendo focar nas etapas de recrutamento e seleção garantindo que serão ocupados por 
pessoas adequadas. 
Descrição e Análise de Cargos: A descrição de cargos é o detalhamento das tarefas e 
atribuições definidas no desenho do cargo, enquanto sua análise define os aspectos 
qualificativos que impõem aos seus ocupantes, como por exemplo, requisitos físicos, mentais, 
condições de trabalho, responsabilidades envolvidas, sendo possível assim avaliar o 
desempenho do ocupante posteriormente. 
12 
 
Avaliação de Desempenho: As organizações investem nos recursos humanos 
interessados nos seu desempenho comprovando uma relação custo x benefício mostrando seu 
potencial de desenvolvimento e também oportunidades de melhorias. Seus métodos 
geralmente são de análises de números, comparação com o coletivo e entrevistas com gestores 
(feedback). 
 
5.3 Subsistemas de Manutenção de Recursos Humanos 
 
É o sistema da que cria as políticas de recompensa ou punição pelo comportamento 
adequado ou inadequado através de salários, benefícios e planos de incentivos. Os benefícios 
ou incentivos oferecidos podem ser monetários ou não, devendo essencialmente satisfazer 
alguma necessidade humana. Associado com atividades e programas de prevenção de 
acidentes e boas condições de trabalho bem como as relações trabalhistas garantem saúde e 
bem estar. 
Compensação - Administração de Salário: A forma mais comum de compensação é a 
financeira, recebida diretamente na forma de salário, bônus, prêmios e comissão ou 
indiretamente através de benefícios sociais. As particularidades do Plano Salarial são 
definidas por sindicatos, acordos coletivos, modalidade de contratação baseados nas normas 
trabalhistas e exigências sindicais. 
Benefícios sociais: Uma parte da política de remuneração é destinada aos benefícios 
sociais, benefícios estes que garantem a manutenção de algum aspecto na vida do funcionário 
que irá ajudar na obtenção de bem estar e atrair pessoas a participarem das organizações. Os 
custos destes benéficos podem ser divididos ou totalmente absorvidos pela empresa. Além 
dos benefícios exigidos por lei que são pagos por órgãos previdenciários, os benefícios 
espontâneos são pagos a critério da empresa como gratificações, seguro de vida em grupo, 
refeição, transporte, assistência médica, empréstimos, desconto em cursos e faculdades, etc. 
Qualidade de vida no trabalho: Saúde e segurança no trabalho são itens cruciais para 
que uma organização seja um bom lugar para se trabalhar. A organização deverá fornecer um 
ambiente seguro, limpo e adequado para que as funções sejam executadas não somente para 
proporcionar qualidade de vida ao seu funcionário, mas também em caráter de prevenção, ou 
13 
 
seja, a fim de evitar doenças profissionais ou acidentes que futuramente poderão ser um 
problema para a organização. 
Relações Trabalhistas: É a relação empresa x funcionário x sindicatos que é baseada em 
co-responsabilidade para um ambiente de trabalho sadio, em que todos deverão buscar as 
melhores opções para todos sem ferir nenhum direito trabalhista. 
 
5.4 Subsistemas de Desenvolvimento de Recursos Humanos 
 
Os Recursos Humanos como o único recurso intelectual de uma organização podem ser 
moldados e desenvolvidos. Possuem capacidade para aprender novas habilidades e 
aperfeiçoar o que já sabem, individual ou coletivamente, os treinamentos têm como objetivo a 
mudança mediante necessidade constatada direcionada para as necessidades e objetivos da 
empresa. 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: É um processo de educação de curto prazo 
com a finalidade de ensinar novas habilidades, conhecimentos e competências relativas ao 
trabalho ou para desenvolver o potencial existente. É um processo com inicio, meio e fim. Seu 
inicio dá-se no levantamento das necessidades e planejamento com datas e objetivos definidos 
partindo para sua execução presencial ou à distância e finalizando na avaliação e comparação 
com resultados pré e pós-treinamento. 
Desenvolvimento Organizacional: Diferente do treinamento que é algo para 
desenvolvimento individual o Desenvolvimento Organizacional é a capacidade de uma 
Organização se adaptar a uma mudança maior. Uma mudança cultural. Quando uma empresa 
passar uma reinvenção, renovação a fim de atingir novos objetivos que não poderão sem 
alcançados com os métodos e processos atuais. Geralmente contrata-se um consultor externo e 
com conhecimentos de melhores práticasde outras organizações para aplicar e auxiliar na 
adaptação deste novo cenário fazendo com que a organização saia de um modelo para outro 
completamente diferente. 
5.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: 
 
14 
 
Responsável por registros e controles para análise quantitativa e qualitativa dos recursos 
humanos. Envolve um sistema de banco de dados para armazenamento, controle, comparação 
e auditorias para garantir a efetividade das atividades e resultados dos recursos humanos. 
Sistemas de Informação em RH: Toda decisão requer conhecimento de uma 
determinada situação. Conhecimento concreto, com dados mensuráveis e os Sistemas de 
Informação Gerencial (SIG) são responsáveis por essas informações. Cada empresa usa seu 
determinado sistema de gerenciamento, porém todos com o mesmo objetivo de auxiliar nas 
decisões a serem tomadas especialmente nas atividades de controle. 
Ética e Responsabilidade Social: Elemento de sucesso da organização, a 
responsabilidade com a sociedade e comunidade em que a organização está inserida serve 
para conquistar clientes e funcionários que tem afinidade com os princípios éticos e sociais da 
organização. Através do Balanço Social é possível estabelecer seus princípios e objetos bem 
como identificar a efetividade dos programas sociais. Como sistema de controle, as auditorias 
de RH é a análise das práticas e avaliação de funcionamento para correção ou melhoria dos 
desvios de determinados padrões. Sua fonte de comparação vem dos sistemas de Rh e dos 
outros subsistemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
6 Monitoração de Recursos Humanos 
 
É o subsistema que acompanha e gerência as informações da área de Recursos 
Humanos (RH) através de padrões que serão definidos e instrumentos que serão elaborados 
para a avaliação dos colaboradores. Esse controle é importante para acompanhar o que foi 
planejado e organizado para que, caso ocorra alguma variação do que foi planejado, se possa 
corrigir. 
Para que se possa fazer um planejamento para monitorar devemos levar em 
consideração os seguintes fatores: 
 
 Estabelecer os padrões: São os critérios que proporcionam meios para se estabelecer o 
que se deverá fazer e qual o resultado que será desejado. 
 Monitorar o desempenho: Acompanhar e medir o desempenho buscando informações 
de como as coisas estão acontecendo. 
 Comparar o desempenho com os padrões desejados: Fazer uma análise comparando os 
padrões estabelecidos com o desempenho atual verificando se as variações estão 
dentro do previsto. 
 Ação corretiva: Caso as variações ultrapassem aquilo que foi previsto deve-se corrigir 
o quanto antes a fim de evitar problemas posteriores. 
 
A partir de então, com um processo de controle estabelecido, adequaremos esse 
processo com os meios de controle que as organizações utilizam para que as pessoas e as 
situações se mantenham dentro dos padrões já estabelecidos. 
 
Os principais meios de controle organizacional são: 
 
 Hierarquia da autoridade: Essa é a maneira de controle de pessoas mais comum 
baseada na hierarquia organizacional. 
 Regras e procedimentos: São controles que ditam como as pessoas deverão se 
comportar dentro da organização. 
 Estabelecimento de objetivos: Embora não tenha essa finalidade, serve para guiar as 
pessoas em suas ações. Com isso, até certo ponto, pode-se exercer uma espécie de 
controle. 
16 
 
 Sistemas de informações verticais: Essas informações podem ser ascendentes onde 
informações sobre eventos, resultados, esclarecimentos para que os superiores tenham 
ciência do que foi feito, e a informação pode ser descendente com a finalidade de 
exercer controle sobre o desempenho dos subordinados. 
 Relações laterais: São comunicações entre pessoas que ocupam o mesmo nível 
hierárquico dentro da organização. Pode-se estabelecer um controle desde que essas 
pessoas em linha sincronizem melhor e reduzem possíveis divergências. 
 
Este planejamento é importante para nortear todo o processo de monitoração como um 
ciclo de melhoria contínua. E para que se possa ter eficiência em todo esse processo de 
monitoramento é necessário que se tenha as informações certas no tempo oportuno para que 
tudo saia conforme foi planejado. E nesse caso que se faz necessário na organização um 
sistema de informação que contenha os dados necessários a fim de que as informações obtidas 
possam auxiliar os especialistas de staff e os gerentes de linha a tomarem as decisões 
adequadas. Dessa forma vemos a importância da área de Tecnologia da Informação (TI) para 
auxiliar a área de RH, elaborando bancos de dados para que se possam obter informações de 
acordo com o que a empresa necessita. 
 
 
6.1 Avaliação dos processos de monitoração de pessoas 
 
O processo de monitoração de pessoas está ligado com o comportamento e 
desempenho das pessoas em suas atividades dentro da organização. Onde se exerce a 
avaliação de desempenho e controle da jornada de trabalho, regras e regulamentos internos e 
das exigências trabalhistas. 
Levando em consideração a Teoria X e Y de McGregor, onde na teoria X os 
funcionários são improdutíveis com desvios de comportamentos, exige-se um controle rígido 
e, geralmente, o controle é centralizado pelo departamento de RH. Já na teoria Y os 
funcionários são produtivos e disciplinados, onde o controle é descentralizado sendo exercido 
pelos líderes da área. Os gestores de RH precisam ter informações adequadas e necessárias 
para gerenciar e exercer o controle sobre os subordinados precisa-se de um sistema integrado 
para colher, processar, armazenar fornecer informações sobre os recursos humanos. 
 
17 
 
6.2 Banco de dados de Recursos Humanos 
 
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados (arquivos) 
disponíveis para o processamento e obtenção de informação. E torna-se mais interessante 
quando se obtém um conjunto de banco de dados interligados por meio de um software 
(programa) a fim de ter a possibilidade de cria e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar 
relatórios. Sendo assim, se tem um sistema de informação que permite a possibilidade de 
obter dados relevantes para fazer análises mais concisas. 
A Gestão de Pessoas tem a necessidade de utilizar vários bancos de dados interligados 
para obter ou modificar arquivos de diferentes estratos ou níveis de complexidade. O cadastro 
de pessoal, por exemplo, é um banco de dados que contém arquivos com informações 
pessoais de cada funcionário. Podemos citar também o cadastro de candidatos, que contém 
informações sobre candidatos a emprego. 
É importante ressaltar que a manutenção e a atualização dos bancos de dados são de 
responsabilidade de todos os seus usuários, pois quanto mais correta e atualizada for, as 
informações, melhores e mais seguras serão as decisões. 
 
 
6.3 Sistemas de informações de Recursos Humanos 
 
Como vimos anteriormente, um sistema de informação é um conjunto de banco de 
dados interligados a fim de gerar informações necessárias que irão contribuir nas tomadas de 
decisões. Como a Gestão de Pessoas é de responsabilidade dos gestores de linha e dos 
especialistas de staff, a área de RH deve abastecer as áreas de linha com informações 
consideráveis sobre os colaboradores de cada área para que os respectivos gestores possam 
administrá-los devidamente. 
Isso mostra a importância do sistema de informação de RH, pois ele é a base de 
processo decisório da organização. Afinal contém e repassa informações daquilo que 
acreditamos ser as células desse corpo chamado de organização, as pessoas nela contidas. 
Um sistema de informação de recursos humanos é planejado utilizandocomo fontes 
de dados os elementos fornecidos pelos: 
 
 
 
18 
 
 Banco de dados de recursos humanos. 
 Recrutamento e seleção de pessoal. 
 Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
 Avaliação de desenvolvimento pessoal. 
 Avaliação do desempenho. 
 Administração de cargos e salários. 
 Registros e controles de pessoal. 
 Entre outros. 
 
Podemos destacar dois objetivos básicos para verificarmos a importância de se ter um 
sistema de informação sobre funcionários. O primeiro seria um objetivo administrativo, ou 
seja, minimizar tempo para se obter uma informação necessária e diminuir custos, pois ao 
obter informações decisórias de forma rápida se consegue resolver problemas ou até mesmo 
antevê-los e os prevenir. O segundo é de proporcionar suporte para decisão, ou seja, 
acompanhar gestores e colaboradores para que tomem decisões adequadas. 
E como passar e receber informação dentro da organização é essencial para que aja 
uma comunicação a fim de que tudo ocorra de forma devida e continua, podemos citar aqui os 
três sistemas de informações que são importantes para que se possa fazer uma boa Gestão de 
Pessoas dentro da organização. 
 
 
6.4 Sistema de informação para a Administração de Recursos Humanos (ARH) 
 
É o sistema que possui informações mais abrangentes com relação à força de trabalho 
da empresa e tem a finalidade auxiliar em análises e ações da área de Gestão de Pessoas. 
Sendo assim, por ser um sistema com essas finalidades, é utilizado pelos especialistas de RH 
(staff). Esse sistema possui finalidades como: 
 Registros e controles de pessoal para feito operacional como folha de pagamento, 
faltas e atrasos, etc. 
 Relatórios sobre cargos e salários, remuneração, plano de carreira etc. 
 Outras informações gerenciais relevantes. 
 
É importante ressaltar que algumas organizações deixam essas informações 
19 
 
disponíveis para todos os usuários, já outras mais conservadoras, restringem essas 
informações somente para a área de RH. 
 
6.4.1 Sistema de informação gerencial (SIG) 
 
É um sistema que dá suporte para as decisões gerenciais e auxilia na gestão dos 
gerentes de linha com os seus subordinados. O SIG além de obter informações que auxilia a 
gestão dos gestores, precisa ser adaptado para atender as necessidades dos gestores para que 
as informações disponíveis nos terminais sejam relevantes. 
 
6.4.2 Sistema de informação aos funcionários 
 
É um sistema em que os funcionários têm acesso para receber informações relevantes 
com relação ao seu trabalho, cargo, setor, informações são pertinentes a eles sobre a 
organização e a respeito deles mesmos. 
 
6.4.3 Sistemas de monitoração de Recursos Humanos 
 
Antigamente o sistema de monitoração de RH era autoritário-coercitivo, ou seja, 
rígido. O monitoramento era feito através dos cartões de ponto, que verificava o horário de 
entrada e saída do colaborador no ambiente de trabalho e através, também, de guardas e vigias 
para intimidar a fim de evitar fraudes. Era um método que tirava a liberdade de trabalhar e 
isso impactava o processo produtivo. 
Atualmente as organizações estão partindo para o empowerment, ou seja, colocam 
mais poder e autonomia aos seus colaboradores em relação ao próprio trabalho. Isso gera uma 
melhor produtividade, poisse passa a ideia que o colaborador é um dono do negócio mexendo 
com a moral do mesmo. 
O sistema de informações de RH tem um exemplo bastante conhecido de 
aplicabilidade que seria com relação à jornada de trabalho, que é a quantidade de horas 
diárias, semanais ou mensais que cada colaborador deve cumprir para satisfazer à convenção 
coletiva de trabalho. Ela prevê os horários de entrada e saída, com tolerância a atrasos e 
antecipações, e intervalo para descanso e refeições. 
20 
 
Atualmente muitas organizações estão se adequando a mudança do contexto do 
trabalho. Hoje as pessoas estão em busca de uma melhor qualidade de vida, e essa qualidade 
de vida está relacionada também com o trabalho, de como ele é feito, do lugar que será 
executado, e até mesmo sobre o tempo que ele irá ocupar no dia-a-dia das pessoas. Pensando 
nisso, algumas organizações negociam com os sindicatos algumas alternativas para adequar a 
jornada de trabalho a fim de atender as necessidades da empresa sem esquecer-se de deixá-la 
conveniente aos colaboradores. 
 
6.5 Jornada de trabalho 
 
A jornada de trabalho é a quantidade de horas diárias, semanais ou mensais que cada 
colaborador deve cumprir para satisfazer à convenção coletiva de trabalho. Ela prevê os 
horários de entrada e saída, com tolerância a atrasos e antecipações, e intervalo para descanso 
e refeições. 
Atualmente muitas organizações estão se adequando a mudança do contexto do 
trabalho. Hoje as pessoas estão em busca de uma melhor qualidade de vida, e essa qualidade 
de vida está relacionada também com o trabalho, de como ele é feito, do lugar que será 
executado, e até mesmo sobre o tempo que ele irá ocupar no dia-a-dia das pessoas. Pensando 
nisso, algumas organizações negociam com os sindicatos algumas alternativas para adequar a 
jornada de trabalho a fim de atender as necessidades da empresa sem esquecer-se de deixá-la 
conveniente aos colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
7 Ética e responsabilidade Social 
 
 Com a globalização a tecnologia da informação é essencial para a transparência das 
organizações junto às exigências da sociedade. É necessário provar a todos que uma empresa 
traz benefícios à sociedade, caso contrário seria uma empresa desnecessária. A 
responsabilidade social das organizações e seus membros estão diretamente ligadas ao 
comprometimento e comportamento da organização com a sociedade ou o grupo com a qual 
está inserida. Isto implica compensação com o impacto que social que sua atividade gera, 
sendo bem sucedida quando consegue atingir seus objetivos e atender a necessidade da 
sociedade e parceiros. Uma mesma organização pode responsável em um determinado 
aspecto e ao mesmo tempo irresponsável devido às circunstâncias, por isso viu-se a 
necessidade de definir a responsabilidade social de uma empresa. A responsabilidade social é 
também entre empresa x funcionário. 
Balanço Social: É um documento único de relações públicas. Contem dados sobre cargos, 
produtividade, conflitos trabalhistas, condições de trabalho, encargos sociais, segurança, 
impactos ambientais, entre outros, com dados dos anos anteriores é um documento de 
prestação de contas, passando a ser assim um sistema de informação dirigido ao público 
evidenciando o comportamento da organização. O Balanço social mostra se uma organização 
está fazendo um bom trabalho ou não no ponto de vista de seus acionistas, funcionários, 
clientes, público em geral e da comunidade, não podendo ser subtraída de uma atividade de 
ARH. Sua implantação são em três fases: Na consciência quanto a necessidade da criação; na 
exigência da criação perante a sociedade e na decisão de integrar os objetivos financeiro da 
empresa com os objetivos sociais. Em termos de contabilidade o Recurso Humano escapa da 
avaliação capitalista, porém por ser o elemento mais importante da organização o balanço 
social coloca a pessoa no centro das preocupações da contabilidade, torando assim um Ativo 
da organização e por isso sendo necessariamente um investimento rentável com objetivo de 
lucratividade para a organização, por exemplo, a área de ARH passa a ser um centro de lucro, 
ao invés de custo. 
Auditoria de RH: Uma forma de incentivar as práticas de responsabilidade social é através 
da verificação de resultados. A auditoria de RH analisaas práticas e políticas de pessoal da 
organização sugerindo sugestões de melhorias. Seu objetivo principal é mostrar como o 
programa está funcionando e identificar possíveis práticas prejudiciais, que o custo não 
22 
 
compensa ou o que deve ser acrescentado. As avaliações são feitas através de resultados e 
desempenho comparando com padrões previamente estabelecidos que visam verificar o grau 
de concordância entre um resultado (variável) e o padrão. Assim como a ARH possui sua 
atividades e subatividades, a auditoria de RH pode se aprofundar quando avaliado programas, 
políticas e filosofias da organização. Neste ponto a auditoria permite verificar se as políticas 
de RH, práticas e procedimentos são adequadas permitindo dando força e continuidade às 
ações estratégicas de RH ou proporcionando mudanças na filosofia. Os agentes auditores 
podem ser externos, ou seja, com uma visão mais ampla de mercado capaz de se dedicar 
plenamente às atividades ou interno como um gestor de RH que tenha grande conhecimento 
de toda empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
8 Entrevista com Gestor de RH 
 
Esta entrevista tem como objetivo comparar os conhecimentos de um Gestor de RH 
atuante com os conhecimentos adquiridos pelos alunos do primeiro período do curso de 
Gestão de RH. 
Entrevistamos E.R.N, 32 anos, formado em Administração pela Universidade 
Presidente Antonio Carlos em Araguari no ano de 2009, porém atuante na área de gestão de 
recursos humanos desde 2004. 
(Pergunta): Em uma graduação tão ampla, o que te atraiu na área de Gestão de 
Recursos Humanos? 
(Resposta): Formei em 2009 em Administração, porém já atuava na área (de RH) 
desde 2006. Não fiz a escolha por esta área, a vida foi me direcionando para isto sempre, 
porém hoje sou apaixonado pela minha profissão. Não me imagino atuando em outra área. 
(P): Como você se mantém atualizado com as tendências do mercado de RH e qual a 
importância disto? 
(R): Faço acompanhamento das notícias em alguns portais e revistas, como por 
exemplo, a Exame, RH Portal, rh.com.br, guia Rh, Você S/A. É muito importante, pois o 
mercado de trabalho é volátil, o que hoje é considerado como uma boa prática amanhã já 
poderá estar defasado, por trabalharmos com pessoas, as pessoas são bastante inconstantes, 
especialmente com a evolução das gerações lado a lado com a globalização. 
(P): A formação é importante para atuar na área de RH? 
(R): É essencial. É uma área que eu não contrataria se não houvesse formação, porque 
trabalhar com pessoas requer uma compreensão extra. Não podemos tratar as pessoas da 
forma que trataríamos normalmente ou contratar uma pessoa que não tenha o básico de 
conhecimento sobre o mundo empresarial, rotinas trabalhistas. Estamos lidando com os 
sentimentos de uma pessoa, seu sustento e de sua família. É uma relação muito delicada entre 
empresa e funcionário. 
(P): Você acredita que as empresas são abertas para investir no talento dos 
funcionários? 
24 
 
(R): Existe empresa que sim e empresa que não. As empresas que investem no talento 
estão em maior evidência e são mais procuradas por candidatos. Diria que 50% do mercado 
hoje investem no funcionário da forma que ele merece. 
(P): Qual a maior dificuldade em lidar com as pessoas? 
(R): Lidar com o jeito de ser de cada um. É preciso ser uma pessoa fria para entender e 
aceitar algumas atitudes que normalmente consideraríamos falta de educação, grosseria e 
desaforo. 
(P): Enquanto profissão, como você enxerga o futuro da área? 
(R): Pensando em um cenário em que a crise terá acabado, vejo um futuro otimista. É 
uma área que está ganhando visibilidade e em breve aqueles 50% que não investem no 
funcionário passarão a investir e o mercado terá pessoas prontas e preparadas para atuar. As 
empresas que forem adaptando mais rapidamente conseguirão bons funcionários para 
trabalhar. 
(P): Por falar em crise, como você motiva um funcionário diante do que estamos 
passando? 
(R): Todos estão bastante apreensivos com a crise. Mais difícil do que motivar é não 
deixar a preocupação transparecer. Somos um porto seguro para o funcionário. Qualquer 
problema que eles têm eles nos procuram, sendo profissional ou pessoal. Somos alguém em 
que eles confidenciam e confiam, desabafam e por sermos isso temos que mantê-los 
tranquilos ficando tranquilos. 
(P): Ótima colocação. Mas como manter um funcionário produtivo? 
(R): Basicamente iria dizer para garantir resultados satisfatórios, pois a empresa busca 
pessoas que fiquem junto a ela na crise e não piorando o cenário. 
(P): Como você atrai candidatos para uma vaga? 
(R): Utilizamos bastante um grupo em uma rede social chamado Rede de 
Profissionais. Divulgamos as vagas e esperamos o retorno. 
(P): Não pensa em utilizar outros meios de divulgação? 
25 
 
(R): Não, pois a internet está bem acessível a todos. Vejo os outros meios como 
obsoletos. 
(P): E quais informações você coloca. 
(R): Gosto de colocar o nome do cargo, descrever brevemente as tarefas, pré requisitos 
mais importantes, salários e benefícios. 
(P): Quando você recebe mais ou menos currículos do que esperado, como você 
seleciona? 
(R): Tento eliminar o máximo de currículos antes de selecionar os candidatos para a 
entrevista. Depois faço algumas entrevistas e pesquisas para decidir. Quando recebo menos 
currículos espero um pouco mais ou revejo a descrição da vaga para ver se eu cometi algum 
erro. 
(P): Depois de escolhido os currículo, qual a próxima etapa? 
(R): Eu faço entrevista com os candidatos. 
(P): Você aplica alguma dinâmica ou teste? Por quê? 
(R): Não. Tenho costume de ficar apenas na entrevista, porque com a popularização da 
internet e as facilidades de acesso, muitos têm usado de maneira errada e manipulam essas 
dinâmicas. Inclusive algumas dinâmicas, acho muito expositiva, pessoal, e às vezes 
constrangedoras. 
(P): Então descreva o processo de Seleção que você pratica? 
(R): Depois de selecionados os currículos, chamo os candidatos para uma entrevista 
geral em que exponho particularidades da vaga e da empresa como benefícios e salários, 
férias coletivas, jornada de trabalho, função a ser exercida entre outros e dou liberdade para os 
que não estiverem interessados se retirarem. Para os que ficam faço uma entrevista básica 
sobre histórico profissional, alguns questionamentos sobre a vida pessoal, porém sem ser 
invasivo. Os que forem aprovados ficam para mais uma entrevista com os gestores de todas as 
áreas. E decidimos em conjunto a pessoa mais adequada. 
(P): Vocês trabalham com descrição de cargos? Qual sua avaliação sobre a 
importância deste documento? 
26 
 
(R): Trabalhamos para cargos mais operacionais. Não vejo necessidade para cargos de 
gestão, administrativos ou comerciais. 
(P): A taxa de desligamento da empresa em que trabalha atualmente é alta? 
(R): Um pouco. 
(P): Sabe dizer aproximadamente? 
(R): A cada 10 pessoas que entram 3 saem em menos de 3 meses. 
(P): Ao que atribuem? 
(R): Não sei definir ao certo, mas acho que às atividades realizadas. Tem muito 
trabalho braçal e recebemos várias pessoas que não tem condições para exercer, ou acreditam 
que tenham. 
(P): Ok. Vocês escolheram o funcionário. O que vem a seguir? 
(R): Aplicamos treinamentos de integração para que ele fique familiarizado com a 
empresa, visão, missão, valores, regras, etc. 
(P): O que fazem com os currículos não selecionados? 
(R): Jogamos fora. 
(P): Não há banco de dados para arquivar? O funcionário que sair dentro de 3 meses 
deverá ser reposto, você iniciam todo processo de R&S? 
(R): Sim, se necessário. Demanda menos tempo lançar uma vaga nainternet do que ler 
currículo por currículo. Recebemos vários currículos diariamente. Quase impossível manter 
um BD. 
(P): Quem aplica treinamento operacional? 
(R): Colocamos o funcionário novo para observar um funcionário mais experiente a 
mexer nos equipamentos. 
(P): Como vocês desenham os benefícios que serão oferecidos? 
(R): Hoje trabalhamos com um público com perfil bem parecido de necessidades. 
Oferecemos o básico para eles se alimentarem e viverem bem. Por exemplo, oferecemos 
27 
 
alimentação completa na empresa por apenas R$1,00 ao mês, com direito a dois tipos de carne 
e o restante à vontade. Já tivemos caso de ter funcionários que só tinham esta refeição. 
(P): Este benefício é interessante, pois a maioria das empresas oferece vale 
alimentação, porém o que ele ganha fica no restaurante ou lanchonete da própria empresa. 
(R): Sim. Oferecemos ainda o vale alimentação, também sem descontos. 
(P): Você já participou de alguma grande mudança de cultura da empresa? Do tipo que 
todos são afetados? 
(R): Sim. Passamos por uma grande mudança recentemente. Passamos a terceirizar a 
fabricação do produto de marca concorrente multi nacional, por isso precisamos nos 
readequar para atender as necessidades do cliente. Fizemos um alto investimento em 
padronização de processos e procedimentos de fabricação. Implantamos as Boas Práticas de 
Fabricação e os ensinamentos 5S. 
(P): E quanto a mudanças para os funcionários? 
(R): Nada de grande impacto, pois eles não são funcionários dessa multi nacional. 
(P): Você não percebeu nenhuma mudança depois dessas padronizações? 
(R): Ah sim, ficamos mais organizados e passamos a oferecer um produto com maior 
qualidade, pois obviamente levamos as práticas para a nossa marca também. 
(P): Você já passou por algum processo trabalhista? 
(R): Não, porém já presenciei casos em que acusaram um dos donos da empresa de 
assédio sexual por fofocas envolvendo um menor aprendiz. 
(P): Pode nos contar mais? 
(R): Bom, um dia a menor aprendiz parou de ir trabalhar. Alguns dias depois a mãe e o 
advogado apareceram para compartilhar uma situação em que chegou aos ouvidos dela que a 
garota havia perdido a virgindade com um dos donos, pois eles trabalhavam diretamente. 
Como não haviam provas do ocorrido a não fofocas e a garota negou, não aconteceu nada. 
Depois de muito conversar evitamos que virasse um escândalo de proporções maiores. 
28 
 
(P): Gostaria de relacionar este episódio com a delicadeza da relação entre patrão e 
empregado. Importa-se em opinar o motivo destes boatos terem começado? 
(R): Acredito que pela proximidade dos dois. Por trabalharem juntos, por alguns 
trabalhadores à toa, pela falta de limites, enfim, acho que há vários fatores que poderiam ter 
evitado que isto acontecesse, o principal deles é a ética profissional, é além de saber separar, 
agir de acordo com o que é ético dentro da empresa. 
(P): Gostaria de saber um pouco mais sobre os subsistemas de monitoração de 
recursos humanos. O que você entende sobre isso? 
(R): Bom, entendo que são sistemas específicos. Cada área trabalha com o que atende 
melhor as necessidades, e esses sistemas são para armazenar tudo em relação ao funcionário, 
digo, todos os passos, todas as ações, todas as atitudes, resultados, basicamente isso. 
(P): Qual a diferença entre controlar e monitorar um funcionário? 
(R): Acho que é a mesma coisa. São dois termos ligados. É... Acho que é isso. 
(P): Como funciona o processo de monitorar um funcionário? 
(R): Depende da área. Vou exemplificar no departamento de vendas, televendas, para 
ficar algo mais “tangível” (sinal de aspas com os dedos). Lá eles tem metas, acho que são cem 
mil reais por mês, a líder do departamento gosta de segmentar essa meta por semana e por dia 
útil, para que o vendedor saiba se está dentro da meta, fora da meta e o quanto precisa para 
alcançar ou o quanto já ultrapassou. Na minha visão é uma estratégia excelente forma de 
controle para o departamento. 
(P): Não sei se entendi, pode exemplificar? 
(R): Claro. Exemplo, a meta é cem mil reais por mês, certo? O mês de Outubro tem 
trinta e um dias sendo 22 úteis e 3 vendedores no departamento(pegou calculadora), o que dá 
trinta e três mil para cada um ou um mil e quinhentos e dezesseis reais por dia trabalhado que 
deve ser vendido, com isso a líder pode acompanhar as vendas e elaborar estratégias caso não 
saia dentro do previsto. Acredito que ela deva ter algum sistema que possa verificar 
quantidade de vendas, caso contrário não seria possível ela fazer a gestão das vendas e dos 
funcionários, elaborar planos estratégico para as metas. 
29 
 
(P): Acho que entendi. Se no primeiro dia o departamento não vender pelo menos 
quatro mil, quinhentos e quarenta e oito reais, significa que o departamento está abaixo da 
meta, abaixo do esperado .... e.... se um funcionário apenas bater a meta, os outros dois que 
estarão fora do esperado....daí a líder poderá criar uma ação estratégica para recuperar esta 
meta....baseado no funcionário ou no departamento como um todo. 
(R): E o sistema de gestão que ela utiliza proporciona essa possibilidade de criar 
estratégia e acompanhar o desempenho da equipe em outros quesitos, porque um vendedor 
pode não estar batendo as metas porque chega atrasado ou porque demora muito tempo em 
uma ligação ou porque está com alguma dificuldade 
(P): Para que o controle seja eficaz, o que você considera essencial? 
(R): Uma rotina disciplinada de trabalho. Ser organizado e pontual com as demandas, 
não deixar registros acumularem e nem para cima da hora. Ano passado, a empresa que 
trabalho atualmente passou por uma auditoria do cliente terceirizador...... os gestores da 
operação da fábrica não fizeram os registros das ocorrências de acordo.... fizemos, eu e outros 
responsáveis de outros setores, uma auditoria interna, e pegamos um monte de 
irregularidades, falta de registros, assinaturas de em papeis de treinamentos..... foi uma 
correria para não levarmos “não conformidade” da auditoria mais importante do ano, que é a 
que nos certifica para os clientes.... mas no final deu tudo certo. 
(P): E o que ficou de conseqüência para os líderes descuidados? 
(R): (rs).... registro de feedback. Para minha surpresa havia um líder que foi 
reincidente....neste caso aplicamos uma advertência escrita que ele se recusou a assinar..... 
mas chamamos uma testemunha e foi tudo resolvido.….. 
(P): Quem tem acesso ao banco de dados? 
(R): Cada departamento tem acesso ao banco de dados do seu setor. Eventualmente se 
precisar consultar alguma particularidade que pode ser de outra área é só solicitar ao gestor, 
desde que não seja algo confidencial daquele departamento. 
(P): Dê um exemplo de monitoração de controles humanos dentro das atividades da 
área de RH. 
30 
 
(R): Jornada de trabalho e batida de ponto. Temos um padrão a ser seguido. Quando o 
funcionário segue, ok, não acontece nada, porém quando ele não segue precisamos registrar 
feedback de orientação. 
(P): Qual a importância das auditorias? 
(R): Devem ser a atividade mais importante da empresa. Ela diagnostica o que precisa 
mudar e o que precisa continuar. O que é necessário ou desnecessário na empresa, referente à 
tudo. Pessoas, materiais, processos, projetos, procedimentos.... Nos dá uma visão crítica sobre 
algo que foi elaborado e está sendo executado. 
(P): Agradecemos imensamente sua atenção. Foi um bate-papo proveitoso e que nos 
enriqueceu ainda mais. 
(R): Eu que agradeço a confiança e contem comigo sempre que precisar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
9 Análise da Entrevista com Gestor de RH 
 
Com formação focadaem administração de empresas, nosso entrevistado trabalha a 
quase 10 anos na área de recursos humanos, sendo um tempo satisfatório para adquirir 
experiência em uma ramificação da administração. Aperfeiçoando suas habilidades com o 
passar dos anos, o gestor se mantém atualizado através de notícias, artigos, entrevistas e 
estudos publicados em revistas e sites especializados em RH e de fato, para se manter em 
destaque nesta profissão, e também em outras, a atualização é essencial. Ele faz uma 
importante observação logo no início sobre a delicada relação entre funcionário e empresa, 
em que esta, não pode se aproveitar da força de trabalho de seu funcionário sem o devido 
reconhecimento, pois quando lidamos com funcionários lidamos diretamente com sua família 
e seu sustento e como necessidades primárias segundo a pirâmide de Maslow, a empresa deve 
assegurar ao menos a necessidades fisiológicas básicas e de segurança, pensamento que 
trouxe o questionamento da importância da formação para atuação da área. Este simples 
exemplo nos faz refletir no impacto de um gestor de RH sem experiência ao assumir a gestão 
de uma área de benefícios, por exemplo, nos fazendo concluir que ele não teria o 
entendimento básico para atender à necessidade da maioria dos seus funcionários arriscando a 
dar benefícios desnecessários para determinado perfil. O mercado está parcialmente aberto à 
este tipo de investimento. Temos empresas que são referência em valorização do funcionário 
assim como temos empresas que apenas usam sua força de trabalho com a premissa de que o 
funcionário precisa de sustento, portanto irá submeter-se ao que eu exigir. Isso só se torna 
realidade devido à teoria da motivação de McGregor, em que o funcionário realmente se 
submete à essa premissa por fazer parte do acomodado perfil “X” descrito em sua teoria. Ao 
lidar com pessoas, o gestor tem um grande desafio de lidar com a diversidade de 
personalidades, indicando que também não é qualquer pessoa que pode assumir um cargo tão 
delicado. Um gestor de RH deverá possuir sensibilidade e paciência para lidar com pessoas, 
além de outros fatores de controle emocional, afinal não queremos um funcionário se 
voltando contra empresa, principalmente por fatores judiciais que serão abordados mais à 
frente. Pensando em algumas particularidades, o futuro da área em sua opinião é otimista e as 
empresas que mais rápido se adaptarem à nova realidade de valorização do funcionário, 
personalização na forma de tratamento e principalmente plena autonomia e confiança em seu 
trabalho terá uma empresa produtiva e motivada. Falando de motivação, aproveitamos a 
existência da crise no país para falar sobre a forma de motivar um funcionário no cenário 
32 
 
atual. Outra colocação importante que o entrevistado fez, foi enfatizar que somos um “porto 
seguro” para o funcionário devemos ser discretos e jamais passar para o funcionário um 
sentimento ruim sobre algo, ou seja, no momento de crise um gestor deve ser sempre otimista, 
porém isto apenas não basta para manter o funcionário produtivo em tempos de crise, o que 
ele respondeu que deixaria claro que “a empresa busca funcionários que fiquem junto à 
empresa na crise e não ao contrário”. Esta resposta não parece ser verdadeira, visto que há 
uma ameaça subliminar ao sustento do funcionário, além de sonhos e objetivos. 
Vamos começar a abordar a parte mais burocrática da gestão de Rh. Trabalharemos 
com uma forma lógica interligando os conceitos mais importantes aprendidos durante o 1º 
período de GRH. 
Iniciaremos pelas tarefas de Recrutamento e Seleção. Chamar a atenção de um 
candidato para a empresa em que irá disponibilizar a vaga, com o mercado e o perfil do 
trabalhador atual não é uma tarefa fácil. O entrevistado aposta fielmente na internet e nas 
redes sociais como o melhor chamariz para um candidato alegando que a facilidade de acesso 
garantirá uma abrangência da oferta de emprego, porém, este tipo de padronização não 
funciona muito bem para esta tarefa, uma vez que dependendo do nível de exigências da vaga 
a internet poderá ser inadequada por ser muito específica ou por ser destinada a um público 
sem conhecimentos básicos com este tipo de ferramenta. As informações contidas nas 
divulgações são suficientes para chamar a atenção dos possíveis candidatos. Curioso são os 
métodos de Seleção utilizados. Uma escolha peculiar de não fazer dinâmicas que pode ser 
relacionado com a alta taxa de desligamento. Um processo possivelmente ineficaz e mal feito, 
não abrangendo o leque de técnicas de R&S disponíveis para aplicação. Há falha na 
descrição, no recrutamento, na seleção e na decisão, pois é possível moldar cada processo de 
R&S de acordo com o perfil da vaga ofertada, além do retrabalho de recrutar e selecionar 
outra pessoa para repor o funcionário. Outro ponto de melhoria é a falta de treinamentos 
operacionais e teóricos, para que de fato haja a aprendizagem das tarefas. Infelizmente o 
funcionário não conseguirá assimilar determinada tarefa sem a devida explicação. Isto pode 
ser facilmente corrigido através de um processo de seleção elaborado com antecedência 
contemplando 1 ou 2 dias para treinamento teórico. Pensando ainda em melhorias, 
questionamos sobre alguma grande mudança e obtivemos como resposta a padronização de 
alguns processos e novos procedimentos de qualidade. Sem dúvidas foi uma mudança para 
melhor, pois ao fecharem parceria para fabricar o produto da multinacional, a empresa alterou 
também sua marca nacional do mesmo produto, podendo oferecer um diferencial de qualidade 
33 
 
para os clientes. Esta parceria e exemplo de Benchmarking tornaram a empresa uma “mini 
multinacional”, pois é o espelho de um modelo de negócio alemão. 
Questionando sobre algum processo trabalhista que ele participou ou presenciou. 
Negou ter participado de algum, porém contribuiu com um caso vivenciado em que 
claramente houve falha na comunicação e condutas antiéticas por parte dos funcionários. A 
comunicação no âmbito empresarial é importante para evitar desentendimentos e desgastes 
desnecessários para os envolvidos. Uma simples mensagem entendida erroneamente pode 
causar sérios danos aos envolvidos, desde demissão injusta até um processo litigioso por 
danos morais. 
Como auditor, o entrevistado foi enfático ao defender o arquivamento de 
absolutamente tudo que é feito na empresa simplesmente pelo fato de manter todo o histórico 
de funcionários, procedimentos, processos bem como as alterações eventuais que ocorrerem, 
pois esses arquivos são essenciais para se provar qualquer desvio de informações que 
ocorrerem. Informou que seria ideal manter arquivado em sistema devido ao uso 
descontrolado de papel e seu impacto ambiental, porém como para a maioria das empresas 
não se é possível um banco de dados virtual seguro e perfeito, o arquivamento deverá ser de 
forma consciente, ou seja, apenas o que realmente for necessário. 
Apensar das oportunidades de melhoria de alguns processos da empresa percebemos 
que o entrevistado está acompanhando a tendência do mercado de trabalho no quesito 
valorização do funcionário. É necessário quebrar alguns paradigmas para que a área de gestão 
de Rh passe a ser vista como um centro de resultado ao invés de um centro de custos. 
Destaque também pela maneira como ele foi receptivo e paciente à entrevista, reforçando 
mais algumas características essências para um gestor de Rh. 
 
 
 
 
 
 
34 
 
10 Conclusão 
 
A área de Rh é um campo novo a ser estudado, porém está em grande evidência 
devido às constantes mudanças sofridas pelo mercado de trabalho. O que influencia as 
alterações são as evoluções das Era e a percepção do impacto da forçade trabalho humano em 
cima dos resultados. 
Depois alterações são as evoluções das Era e a percepção do impacto da força de 
trabalho humano em cima dos resultados, de constatado que os recursos humanos de uma 
organização é um diferencial de competitividade de enorme impacto devido a sua capacidade 
de atuar em qualquer cenário contribuindo com suas características físicas e intelectuais, viu-
se à necessidade de aprimorar as relações de trabalho de um modo geral. Estudos estes que 
tem como princípio aperfeiçoar estes recursos para que a organização tenha retorno financeiro 
satisfatório e desta forma possa investir também neste capital tão importante, criando uma 
relação de “ganha-ganha” onde um não pode sobreviver sem o outro. 
Descobriu-se a capacidade de administrar um recurso humano nos aspectos 
comportamentais através de técnicas e atividades especificas direcionando seus esforços para 
atingir os objetos da organização, atividades estas que fazem parte de um sistema compostas 
por 5 subsistemas que visam atrair, socializar, reter desenvolver e monitorar os recursos 
humanos. Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resultado global 
aumenta desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre si 
(CHIAVENATO, 2006). Estes 5 subsistemas, se bem aplicados geram resultados satisfatórios 
e a área de recursos humanos deixará de ser visto como um custo e passará a ser um centro de 
resultados, porém se mal aplicados será também um entrave entre empresa e trabalhador 
impedindo assim o progresso de ambos. 
O fato é que a valorização dos recursos humanos é a tendência. Durante a revolução 
industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que 
vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem 
parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual humano e 
o objetivo principal da gestão destes recursos é os incentivar a alcançar os objetivos 
organizacionais superando os próprios limites principalmente pela necessidade de conhecer 
sua singularidade. Conhecer à fundo, através da observação e conversa, com quem e para 
quem se trabalha é o passo inicial para uma gestão de sucesso, o que não impede que as 
insatisfações eventualmente ocorram. O sucesso é justamente saber controlar e contornar as 
35 
 
situações para que ninguém saia prejudicado. A comunicação é o meio mais eficaz de se 
resolver um problema e na mesma proporção a forma mais comum de criá-los. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
11 Bibliografia 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto: Recursos Humanos: o capital das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.