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Abordagem Humanística 
da Administração 
Profª. Débora de Gois Santos 
São Cristóvão, 2014 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE OBRAS 
 Surgiu com a Teoria das Relações Humanas, nos 
EUA, na década de 1930, através da psicologia do 
trabalho, que estudou: 
 Análise do trabalho (características humanas e aplicação 
de testes psicológicos). Temas: seleção de pessoas, 
orientação profissional, treinamento e métodos de 
aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos 
acidentes e da fadiga. 
 Adaptação do trabalho ao trabalhador (aspectos 
individuais e sociais do trabalho, predominando sobre os 
aspectos produtivos). Temas: estudo da personalidade do 
trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do 
trabalho, liderança, comunicação e relações interpessoais e 
sociais dentro da organização. 
Teoria das Relações Humanas e 
Decorrência da Teoria das Relações 
Humanas 
Mudanças após a grande depressão econômica em 1929, onde 
a busca pela eficiência foi intensificada. Divulgação fora dos 
EUA fim da Segunda Guerra Mundial. 
1 Teoria das Relações Humanas 
Criada por Elton Mayo, cientista social. 
Ela surgiu da conclusão das Experiências de Hawthorne 
(Mayo e seus colaboradores, 1924 e 1932). 
É um movimento de reação e oposição à Administração 
Científica (considerada um meio de exploração em uma 
democracia). 
Origem também na necessidade de se humanizar e 
democratizar a administração; no desenvolvimento das ciências 
humanas (principalmente a psicologia); nas ideias da filosofia 
pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt 
Lewin; na sociologia de Pareto. 
Experiência de Hawthorne: 
 Ocorreu em uma fábrica da cidade de Hawthorne, a Western 
Eletric Company, que fabricava equipamentos e componentes 
eletrônicos. 
 Objetivo do Conselho Nacional de Pesquisa: avaliar a 
correlação entre iluminação e eficiência dos operários. 
 Elton Mayo, coordenador da experiência, estendeu os estudos 
a fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade do pessoal e efeito 
das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
 Situação: a empresa mantinha salários satisfatórios e boas 
condições de trabalho. Não estava interessada em aumento de 
produtividade, mas em conhecer melhor seus empregados. 
 
Fases do experimento: 
 Primeira fase (1924) - foram escolhidos dois grupos de 
trabalho, um sujeito à intensidade de luz variável e o outro 
com intensidade de luz constante. 
 
 Não foi encontrada correlação entre as variáveis. Resultado: 
desapontamentos, fatos psicológicos, reação dos operários de acordo 
com suas suposições pessoais. Predominância do fator psicológico 
sobre o fisiológico. 
 
Fases do experimento: 
 Segunda fase (1927) – criação de um grupo de observação 
separado do departamento onde era realizada a produção dos 
equipamentos. Neste grupo foi incluído um contador de peças 
produzidas (fitas perfuradas). 
 O grupo experimental estava sujeito a mudanças nas condições de 
trabalho, tinha um supervisor e um observador diretos. Os operários 
eram formados em sua maioria por mulheres, convidadas a participar 
da pesquisa e foram esclarecidos os objetivos. Eram informadas das 
mudanças que iriam ocorrer, como: período de descanso, lanches, 
redução no horário de trabalho; dos resultados; e pedia-se que 
trabalhassem normalmente. 
 Resultado: havia um fator psicológico que levou ao aumento de 
produção, por meio de ambiente de trabalho divertido, supervisão 
branda (funcionava como orientador), trabalho em equipe e objetivos 
comuns. 
 
Fases do experimento: 
 Terceira fase (1928) – análise da segunda fase (diferenças 
entre o grupo experimental e o de controle de produção) 
abandono do estudo das condições físicas estudo das 
relações humanas. 
 Resultado: Iniciou-se o programa de entrevistas com os funcionários, 
para conhecer suas atitudes e seus sentimentos, ouvir suas opiniões 
quanto ao trabalho e o tratamento que recebiam, além de sugestões 
quanto ao treinamento dos supervisores. 
 O programa passou a ser nacional e anual. 
 Verificou-se a existência de uma organização informal por parte dos 
operários, como: existência de padrão de produção dos operários e 
que não eram ultrapassados por nenhum deles; o operário que 
sabotasse o trabalho, excedesse o padrão, era punido pelo grupo; 
existia uma liderança informal do grupo; ocorrência de 
contentamentos e descontentamentos com relação aos superiores. 
Fases do experimento: 
 Quarta fase - verificou-se que os operários queriam agradar 
tanto aos colegas como à empresa. Isto gerava conflitos e 
descontentamentos. 
 
 Realizou-se o estudo das relações informais dos operários com a 
relação formal da fábrica, onde os operários puniam quem 
ultrapassasse padrão definido por eles, utilizando um entrevistador do 
lado de fora da sala que continha o grupo experimental. 
 
 Em 1932, a experiência foi suspensa por motivos financeiros. Apesar 
do curto espaço de tempo, os estudos abalaram a teoria da 
administração vigente. 
Fases do experimento: 
 Como conclusões da experiência verificou-se que: 
 O nível de produção é resultante da integração social. 
 Comportamento social dos empregados (apoio do grupo). 
 Recompensas e sanções sociais (normas e padrões sociais) - 
 Cada grupo social define crenças e expectativas com relação à 
administração. Para serem motivadas, as pessoas necessitam de 
reconhecimento, aprovação social, e participação nas atividades do 
grupo. 
 Grupos informais - ênfase nas crenças, atitudes e 
expectativas, além da motivação. 
 Relações humanas - trata do contato entre pessoas e grupos. 
 Importância do conteúdo e a natureza do cargo - influência 
sobre o moral do trabalhador. 
 Ênfase nos aspectos emocionais. 
Segundo Mayo, os métodos de trabalho visam a eficiência e não a 
cooperação entre as pessoas. Ele defende que: 
 O trabalho é uma atividade tipicamente grupal (vai além dos 
incentivos salariais). 
 O operário não reage como individuo isolado, mas como 
membro de um grupo social. 
 A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de 
compreender e de comunicar, onde os chefes deveriam 
entender as limitações de sua lógica e a lógica dos 
trabalhadores. 
 O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de 
ser reconhecido, em contraponto à motivação salarial. 
 A civilização industrializada traz como consequência a 
desintegração dos grupos primários da sociedade (família, 
grupos informais e religiosos). 
 
2 Decorrência da Teoria das Relações Humanas 
Teoria da Administração 
Científica 
Teoria das Relações 
Humanas 
Engenheiro e técnico Psicólogo e sociólogo 
Método e máquina Dinâmica de grupo 
Homo economicus Homem social 
Segunda Guerra Mundial 
Ênfase na estrutura e na tarefa Ênfase na pessoa 
2 Decorrência da Teoria das Relações Humanas 
As características do homem social são: 
 Criaturas sociais complexas com sentimentos, desejos e 
temores. 
 Satisfação das necessidades humanas por meio dos 
grupos sociais. 
 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo 
estilo de supervisão e liderança. 
 As normas do grupo regulam o comportamento de seus 
membros. 
 
2.1 Influência da motivação humana 
 Diz-se que o homem não é influenciado por 
estímulos econômicos e salariais, mas por 
recompensas sociais, simbólicas e não 
materiais. 
2.1 Influência da motivação humana 
 Teoriade Campo e Lewin (Kurt Lewin) – 
comportamento social 
 Nesta teoria o comportamento do homem é baseado em 
fatos coexistentes e que são de caráter dinâmico (espaço 
de vida, a pessoa e seu ambiente psicológico, 
necessidades dos indivíduos). 
 Necessidades humanas básicas 
 As causas do comportamento humano são chamadas de 
motivos ou necessidades. 
 O homem passa em sua vida por três estágios de 
evolução, cada um a sua maneira: necessidades 
fisiológicas, psicológicas e de autorealização. 
 Necessidades humanas básicas 
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow 
Necessidades 
 Secundárias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Necessidades 
 Primárias 
Necessidades 
 de 
Auto-realização 
 
 
 
 Estima 
 
 
 
 Sociais 
 
 
 
 
 Segurança 
 
 
 
 Fisiológicas 
• Trabalho criativo e desafiante 
• Diversidade e autonomia 
• Participação nas decisões 
 
• Responsabilidade por resultados 
• Orgulho e reconhecimento 
• Promoções 
 
 
 
• Amizade dos colegas 
• Interação com clientes 
• Chefe amigável 
 
 
• Condições seguras de trabalho 
• Remuneração e benefícios 
• Estabilidade no emprego 
 
 
• Intervalos de descanso 
• Conforto físico 
• Horário de trabalho razoável 
Fisiológicas 
Psicológicas 
Autorealização 
Etapas do ciclo motivacional 
Satisfação Necessidade 
Equilíbrio 
 Estímulo 
ou incentivo 
Comportamento 
 ou ação 
Tensão 
Frustração e compensação 
Satisfação Necessidade 
Equilíbrio 
 Estímulo 
ou incentivo 
Comportamento 
 ou ação 
Tensão 
Necessidades humanas e suas relações com a satisfação 
 A frustração leva à: 
 Desorganização do comportamento, alienação e apatia 
(mecanismo inconsciente de defesa do ego). 
 Agressividade (física, verbal), reações emocionais 
(ansiedade, aflição, nervosismo, insônia, etc.). 
Satisfação Frustração Compensação 
Necessidades fisiológicas X X 
Necessidades psicológicas X X X 
Necessidades de auto-realização X X X 
Moral e Clima Organizacional: Os 
níveis do moral e atitudes resultantes 
• Fanatismo 
• Euforia 
• Atitudes positivas 
• Satisfação 
• Otimismo 
• Cooperação 
• Coesão 
• Colaboração 
• Aceitação dos objetivos organizacionais 
• Boa vontade 
• Identificação 
 
• Atitudes negativas 
• Insatisfação 
• Pessimismo 
• Oposição 
• Negação 
• Rejeição dos objetivos organizacionais 
• Má vontade 
• Resistência 
• Dispersão 
• Disforia 
• Agressão 
Moral Elevado 
Moral Baixo 
2.2 Liderança 
 Ela pode ser visualizada como: 
 1. Um fenômeno de influência interpessoal (fenômeno 
social) – através da comunicação para o atendimento de 
um ou mais objetivos específicos. Envolve conceitos de 
poder e autoridade. 
 2. Um processo de redução da incerteza de um grupo - 
é um processo contínuo de escolha, para atender a meta. 
Ao tomar decisão, o líder reduz a incerteza do grupo. 
 3. Uma relação entre líder e subordinado - a maior 
parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de 
relações com outras pessoas e grupos sociais. 
 
2.2 Liderança 
 4. Um processo em função do líder, dos seguidores e de 
variáveis da situação 
Depende das características pessoais e da abordagem 
situacional. As teorias sobre liderança são: 
 Teoria de traços de personalidade - um líder deve 
inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo 
para ter condições de liderar com o sucesso. 
 
Esta teoria, ignora a influência e a reação dos 
subordinados. A pessoa pode ser líder no trabalho, mas 
não em casa. 
 
 
2.2 Liderança 
 4. Um processo em função do líder, dos seguidores e de 
variáveis da situação 
 Teoria sobre estilos de liderança - são os estilos de se 
comportar adotados pelo líder: 
Autocrático: busca a quantidade do trabalho, centraliza as decisões 
e impõe ordem ao grupo. Existe trabalho só com a presença do 
líder. 
Liberal: preocupa-se tanto com a quantidade como com a 
qualidade do trabalho, realiza as decisões do grupo, libera o 
trabalho sem controle, as tarefas são desenvolvidas ao acaso e 
pode ocorrer o desrespeito ao líder. 
Democrático: preocupa-se mais com a produção, conduz e orienta o 
grupo, incentiva a participação democrática das pessoas. 
 
 
2.2 Liderança 
 4. Um processo em função do líder, dos seguidores e de 
variáveis da situação 
 Teorias situacionais de liderança. É adequada ao 
comportamento do líder às circunstâncias da situação. 
 
 
 
2.3 Comunicação 
 É a troca de informação entre as pessoas. 
 Ela pode ser: 
 sonora - reforçada por gestos sinais e símbolos, comunicação 
presencial, por telefone ou internet (vídeo conferência). 
 impressa - escrita em documentos ou em textos na internet. 
 na forma de símbolos. 
 
 As falhas de comunicação nas organizações devem ser 
evitadas com: 
 Participação das pessoas na solução de problemas. 
 Franqueza e confiança entre pessoas e grupos nas empresas. 
 
 
 
2.3 Comunicação 
 Ela busca: 
 Proporcionar informação e compreensão, para que as 
pessoas possam conduzir suas tarefas. 
 Proporcionar atitudes que promovam motivação, 
cooperação e satisfação nos cargos. 
 
 
 
 
2.4 Organização informal 
 Necessidade de a pessoa conviver em grupo, como 
consequência das interações e dos relacionamentos 
espontâneos entre as pessoas (usos, costumes, tradições ideais 
e normas sociais). 
 
 
2.4 Organização informal 
As características da organização informal são: 
 Relação de coesão ou de antagonismo (simpatia ou antipatia). 
 Status (independente de sua posição na organização formal). 
 Colaboração espontânea. 
 Possibilidade de oposição à organização formal. 
 Padrões de relações e alterações dos grupos informais. 
 A organização informal transcende a organização formal, ou 
seja, o local físico e o horário de trabalho. 
 Padrões de desempenho nos grupos informais. Ele pode não 
corresponder aos padrões formais. As pessoas se preocupam 
com o reconhecimento e a aprovação social do grupo. 
 
 
 
2.4 Organização informal 
As origens da organização informal podem ser: 
 Os “interesses comuns” (política, esportes, atividades). 
 A interação provocada pela própria organização formal. 
 A flutuação do pessoal na empresa, o que altera os grupos 
sociais informais. 
 Os períodos de lazer. 
 
 
 
 
 
2.5 Dinâmica de grupo 
 Fundador: Kurt Lewin. 
 Os processos grupais não são estáticos e sim vivos e 
dinâmicos. 
 Cada membro influencia e é influenciado pelos outros 
membros do grupo. 
 As características dos grupos são: finalidade, estrutura 
dinâmica de comunicação, e coesão interna. 
 A escola afirma que comportamento, atitude, crenças e valores 
do indivíduo baseiam-se nos grupos a que pertencem. 
 Praticar as relações humanas permite compreender as pessoas, 
respeitando sua personalidade. 
 
 
 
Abordagem Humanística da Administração: 
abordagem crítica 
 1. Oposição cerrada à Administração Científica. 
 
 2. Inadequada visualização dos problemas de relações 
industriais, do conflito e dos interesses conflitantes dos 
empregados e da organização 
 É um produto da ética e do espírito democrático americano, sendo um 
instrumento clínicopara o administrador solucionar problemas de 
conflito e de insatisfação humana no trabalho. 
 3. Concepção ingênua e romântica do operário 
 Os humanistas imaginavam um operário feliz, produtivo e integrado 
no ambiente de trabalho. Esta visão, porém, não foi confirmada pelos 
pesquisadores, tinha-se uma mescla entre sentimentos e estados de 
participação. 
 
 
final da década de 1950 
 4. Limitação do campo experimental 
 Os pesquisadores limitaram-se também à fábrica, deixando de lado 
outros tipos de organizações, como bancos, hospitais, universidades, 
etc., o que reduz a aplicação da teoria e suas conclusões. 
 
 5. Parcialidade das conclusões 
 Os estudos limitaram-se à organização informal. 
 
 6. Ênfase nos grupos informais 
 Mayo queria mostrar que absenteísmo, rotatividade, baixo moral e 
baixa eficiência, são reduzidos pela colaboração social. 
 “Participação dos escalões informais nas decisões da organização; 
busca de relacionamento entre indivíduos e grupos nas organizações; 
melhoria da competência dos administrados no relacionamento 
interpessoal; introdução das ciências do comportamento nas práticas 
administrativas; definição de uma filosofia humanística e democrática 
na organização; importância da natureza humana” (CHIAVENATO, 
2000). 
 
 7. Enfoque manipulativo das relações humanas 
 Experiência de Hawthorne - os pesquisadores desenvolvem uma sutil 
estratégia manipulativa para enganar os operários e fazê-los trabalhar 
mais e exigir menos. 
 As organizações continuam a serem percebidas como um sistema 
fechado, imune às influências externas. Acreditava-se que poderia 
generalizar as conclusões para outras empresas. 
 
 8. Outras críticas 
 A escola possui idéias úteis, assim como a Administração Científica, 
mas se aplicam a situações totalmente diferentes. 
 
 
 
 
 As competências do administrador seriam: 
relacionamento interpessoal, comunicação, 
liderança, motivação, solução de conflitos, 
construção e dinamização de equipes. 
Abordagem Humanística 
da Administração 
Profª. Débora de Gois Santos 
São Cristóvão, 2014 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE OBRAS