8. Aula-ad-obra-abordagem-humanistica-versao4

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Profª. Débora de Gois Santos 1 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula: Abordagem Humanística da Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Administração de Obras – ENCIV0136 
Professora: Débora de Gois Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Cristóvão (SE) 
Versão 4 
Profª. Débora de Gois Santos 2 
Abordagem Humanística da Administração 
 
A abordagem Humanística da Administração tem ênfase nas pessoas, ou seja, 
ela se preocupa com as pessoas. Esta abordagem surgiu com a Teoria das 
Relações Humanas, nos EUA, na década de 1930, através da psicologia do 
trabalho, que estudou: 
- A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Esta é a análise 
das características humanas e a aplicação de testes psicológicos. Os temas 
abordados foram: seleção de pessoas, orientação profissional, treinamento e 
métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga. 
- A adaptação do trabalho ao trabalhador. Esta adaptação se faz presente através 
dos aspectos individuais e sociais do trabalho, predominando sobre os aspectos 
produtivos. Os temas abordados foram: estudo da personalidade do trabalhador e do 
gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicação e relações 
interpessoais e sociais dentro da organização. 
 
 As mudanças ocorreram principalmente após a grande depressão econômica 
em 1929, onde a busca pela eficiência foi intensificada. Embora sua divulgação fora 
dos EUA tenha ocorrido depois do fim da Segunda Guerra Mundial. 
 Esta abordagem é formada pela Teoria das Relações Humanas e Decorrência 
da Teoria das Relações Humanas. 
 
1 Teoria das Relações Humanas 
 
 Esta teoria tem como criador Elton Mayo, cientista social. Ela surgiu nos EUA 
como conclusão das Experiências de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e 
seus colaboradores. É um movimento de reação e oposição à Administração 
Científica. 
 A Administração Científica nunca foi totalmente aceita pelos trabalhadores e 
sindicatos. Ela era encarada como um meio de exploração. Agravado pelo fato de 
que os americanos já viviam em uma democracia. 
 Assim, a Teoria das Relações Humanas tem sua origem na necessidade de se 
humanizar e democratizar a administração (movimento tipicamente americano e 
voltado para a democratização dos conceitos administrativos); no desenvolvimento 
das ciências humanas (principalmente a psicologia); nas ideias da filosofia 
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pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin; na sociologia de 
Pareto; por fim, nas conclusões da experiência de Hawthorne, realizada por Elton 
Mayo, entre 1924 e 1932. 
 A experiência de Hawthorne, que se tornou marco da Teoria das Relações 
Humanas, ocorreu em uma fábrica da cidade de Hawthorne, a Western Eletric 
Company, que fabricava equipamentos e componentes eletrônicos. 
 O objetivo do Conselho Nacional de Pesquisa, com este experimento, era 
avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários. Elton Mayo, 
coordenador da experiência, estendeu os estudos a fadiga, acidentes de trabalho, 
rotatividade do pessoal e efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do 
pessoal. Além disso, os resultados foram de natureza psicológica. 
 A situação era de que a empresa mantinha salários satisfatórios e boas 
condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumento de 
produtividade, mas em conhecer melhor seus empregados. 
 Em 1924 ocorreu sua primeira fase. Neste momento, foram escolhidos dois 
grupos de trabalho, um sujeito à intensidade de luz variável e o outro com 
intensidade de luz constante. Não foi encontrada correlação entre as variáveis. 
Verificou-se, porém, desapontamentos, fatos psicológicos, onde a reação dos 
operários era de acordo com suas suposições pessoais. Comprovou-se a 
predominância do fator psicológico sobre o fisiológico. 
 A segunda fase da experiência iniciou em 1927, quando foi criado um grupo de 
observação separado do departamento onde era realizada a produção dos 
equipamentos. Neste grupo foi incluído um contador de peças produzidas. O 
contador era formado de fitas perfuradas. 
 O grupo experimental estava sujeito a mudanças nas condições de trabalho. 
Além de um supervisor tinha um observador somente para o grupo. Os operários 
eram formados em sua maioria por mulheres. Elas foram convidadas a participar da 
pesquisa e foram esclarecidas quanto aos seus objetivos. Eram informadas das 
mudanças que iriam ocorrer, como: período de descanso, lanches, redução no 
horário de trabalho; dos resultados; e pedia-se que trabalhassem normalmente. 
 O resultado desta fase mostrou que havia um fator psicológico que levou ao 
aumento de produção, por meio de ambiente de trabalho divertido, supervisão 
branda (funcionava como orientador), trabalho em equipe e objetivos comuns. 
 Na terceira fase do estudo, avaliaram-se os resultados da fase anterior, por 
intermédio das diferenças entre o grupo experimental e o de controle de produção 
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(departamento), o que fez com que os pesquisadores abandonassem o estudo das 
condições físicas e partissem para as relações humanas. Assim em 1928, iniciou-se 
o programa de entrevistas com os funcionários para conhecer suas atitudes e seus 
sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e o tratamento que recebiam, 
além de sugestões quanto ao treinamento dos supervisores. Esta fase do 
experimento teve sucesso e o programa passou a ser nacional e anual. 
 Verificou-se a existência de uma organização informal por parte dos operários, 
como: 
- Existência de padrão de produção dos operários e que não eram ultrapassados por 
nenhum deles. 
- O operário que sabotasse o trabalho, excedesse o padrão, era punido pelo grupo. 
- Existia uma liderança informal do grupo. 
- Ocorrência de contentamentos e descontentamentos com relação aos superiores. 
 
 Ocorreu ainda uma quarta fase do experimento. Nela, verificou-se que os 
operários queriam agradar tanto aos colegas como à empresa. Isto gerava conflitos 
e descontentamentos. 
 Nesta fase realizou-se o estudo das relações informais dos operários com a 
relação formal da fábrica, onde os operários puniam quem ultrapassasse padrão 
definido por eles. Para colher estas informações, utilizaram um entrevistador do lado 
de fora da sala que continha o grupo experimental. 
 Em 1932, a experiência foi suspensa por motivos financeiros. Apesar do curto 
espaço de tempo, os estudos abalaram a teoria da administração vigente. 
 Como conclusões da experiência verificou-se que: 
- O nível de produção é resultante da integração social. Anteriormente supunha-
se que a produção dependia da capacidade física ou fisiológica do empregado, mas 
esta suposição não foi comprovada. A realidade é que o nível de produção era 
regido por normas sociais e expectativas grupais, ou seja, a eficiência é dada pelo 
trabalho em grupo. 
 
- Comportamento social dos empregados. Verificou-se que o indivíduo se apóia 
no grupo, assim a qualquer desvio nas normas grupais o operário sofre punições 
sociais e morais dos colegas. Os empregadores passam a constatar que deve tratar 
os operários como membros de um grupo, onde a amizade e o comportamento do 
grupo são de extrema importância. 
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- Recompensas e sanções sociais. O comportamento do grupo é condicionado a 
normas e padrões sociais. Os operários preferiam produzir menos e ganhar menos a 
se indispor com os colegas. 
 
 Cada grupo socialdefine crenças e expectativas com relação à administração. 
Assim, as pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões 
de comportamento. Isto fica evidente na Teoria das Relações Humanas (RH) ao se 
analisar que a motivação econômica é secundária, não contribuindo na 
determinação do rendimento do trabalhador. Na referida teoria, as pessoas para 
serem motivadas necessitam de reconhecimento, aprovação social, e participação 
nas atividades do grupo. 
 
- Grupos informais. Ao estudar os grupos informais, dos quais os trabalhadores 
fazem parte, observa-se a ênfase nas crenças, atitudes e expectativas, além da 
motivação. A empresa passa a ser encarada como grupos sociais informais, que 
definem regras de comportamentos, formas de recompensa, sanções sociais, escala 
de valores sociais, que cada integrante vai assumindo por meio de suas atitudes e 
seus comportamentos. 
 
- Relações humanas. Trata do contato entre pessoas e grupos. 
 
- Importância do conteúdo do cargo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm 
influencia sobre o moral do trabalhador. 
 
- Ênfase nos aspectos emocionais. 
 
 Segundo Mayo, os métodos de trabalho visam a eficiência e não a cooperação 
entre as pessoas. Ele defende que: 
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal, ou seja, vai além dos 
incentivos salariais. 
2. O operário não reage como indíviduo isolado, mas como membro de um 
grupo social, o que vai de encontro às mudanças tecnológicas. 
3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e 
de comunicar, onde os chefes deveriam entender as limitações de sua lógica 
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e a lógica dos trabalhadores. O setor produtivo é cada vez mais competente, 
porém, sem levar em consideração o lado social. 
4. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser 
reconhecido, em contraponto à motivação salarial. 
5. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos 
grupos primários da sociedade (família, grupos informais e religiosos). 
 
Surge então um conflito social entre eficiência e cooperação, ao mesmo tempo 
em que os Estados Unidos é a fonte da democracia. 
 
2 Decorrência da Teoria das Relações Humanas 
 
Após a criação da Teoria das Relações Humanas, fala-se em motivação, 
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc., contestando-
se os conceitos da Teoria da Administração, como: 
 
Teoria da Administração 
Científica 
Teoria das Relações 
Humanas 
Engenheiro e técnico Psicólogo e sociólogo 
Método e máquina Dinâmica de grupo 
Homo economicus Homem social 
Segunda Guerra Mundial 
Ênfase na estrutura e na tarefa Ênfase na pessoa 
 
As características do homem social são: 
- Criaturas sociais complexas com sentimentos, desejos e temores. 
- Satisfação das necessidades humanas por meio dos grupos sociais. 
- O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e 
liderança. 
- As normas do grupo regulam o comportamento de seus membros. 
 
2.1 Influência da motivação humana 
 
Diz-se que o homem não é influenciado por estímulos econômicos e salariais, 
mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. 
 
 
 
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2.1.1 Teoria de Campo e Lewin (Kurt Lewin) – comportamento social 
 
Nesta teoria o comportamento do homem é baseado em fatos coexistentes e 
que são de caráter dinâmico, que é definido como espaço de vida que contém a 
pessoa e seu ambiente psicológico, relacionado com as atuais necessidades dos 
indivíduos. 
 
2.1.2 Necessidades humanas básicas 
 
As causas do comportamento humano são chamadas de motivos ou 
necessidades, ambas são forças conscientes ou inconscientes, que levam o homem 
a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é 
causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos 
objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
 A satisfação de uma necessidade leva ao surgimento de outras e assim por 
diante. Elas dão direção e conteúdo ao comportamento humano. O homem passa 
em sua vida por três estágios de evolução, cada um a sua maneira: necessidades 
fisiológicas, psicológicas e de autorealização. 
 
a) Necessidades fisiológicas – são necessidades primarias, relacionadas com 
a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Ex.: alimentação, sono, 
atividade física, satisfação sexual, abrigo, segurança. 
b) Necessidades psicológicas – são necessidades secundárias e exclusivas 
do homem. São adquiridas ao longo da vida e são mais complexas que as 
primárias. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. São: necessidades de 
segurança íntima (autodefesa – busca de tranquilidade pessoal), de plenitude 
(de um grupo, contato com outras pessoas, aprovação social, calor humano, 
ter amizade), de autoconfiança (decorre da auto-avaliação e auto-apreciação 
de cada indivíduo), de afeição (dar e receber afeto, amor e caminho). 
c) Necessidades de autorealização – são as mais elevadas e decorrem da 
educação e da cultura da pessoa. Também são raramente satisfeitas em sua 
plenitude. 
 
 
 
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2.1.3 Ciclo motivacional 
 
Trata da motivação do comportamento humano para a satisfação das 
necessidades. Leva o indivíduo a alguma forma de comportamento. Descreve-se 
como ciclo porque o homem está em equilíbrio psicológico até que um estímulo o 
rompa e crie uma nova necessidade. 
Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de 
equilíbrio anterior. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna ao estado de 
equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha (figura 01). 
 
Figura 01: Etapas do ciclo motivacional. 
 
Fonte: CHIAVENATO (2000). 
 
2.1.4 Frustração e compensação 
 
Quando a necessidade não é alcançada não se atinge a satisfação. Isto 
acontece porque pode existir uma barreira ou obstáculo, o que leva à frustração, ao 
desequilíbrio e à tensão (figura 02). 
Satisfação Necessidade 
Equilíbrio 
 Estímulo 
ou incentivo 
Comportamento 
 ou ação 
Tensão 
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Figura 02: Frustração e compensação. 
 
Fonte: CHIAVENATO (2000). 
 
No caso da compensação, esta ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma 
necessidade impossível, através da satisfação de uma necessidade complementar 
ou substitutiva, reduzindo ou evitando a frustração (figura 03). 
 
Figura 03: Necessidades humanas e suas relações com a satisfação. 
 Satisfação Frustração Compensação 
Necessidades fisiológicas X X 
Necessidades psicológicas X X X 
Necessidades de auto-realização X X X 
Fonte: Quadro elaborado pela autora. 
 
A frustração leva à: 
- Desorganização do comportamento, alienação e apatia (mecanismo inconsciente 
de defesa do ego). 
- Agressividade (física, verbal), reações emocionais (ansiedade, aflição, nervosismo, 
insônia, etc.). 
 
2.1.5 Moral e Clima Organizacional 
 
Neste caso, a motivação é o impulso para o alcance dos objetivos 
organizacionais, desde que também tenha capacidade de satisfazer a alguma 
necessidade individual. Daí decorre o conceito de moral. O moral é um conceito 
abstrato, intangível, mas perceptível. Na medida em que as necessidades das 
pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre elevação do moral. Na situação 
contrária tem-se o abaixamento do moral. 
Barreira 
 Necessidade 
Equilíbrio 
Estímulo ou 
incentivo 
Comportamento 
ou ação 
Tensão 
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O moral é responsável pelas atitudes das pessoas, ou seja, como pessoasjulgam objetos, pessoas ou situações, que predispõem as pessoas a um 
determinado tipo de comportamento. 
Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que é o 
ambiente psicológico e social de uma organização e que condiciona o 
comportamento dos seus membros (figura 04). 
 
Figura 04: Moral e atitudes resultantes. 
 
Fonte: CHIAVENATO (2000). 
 
2.2 Liderança 
 
A Administração Científica se referiu superficialmente à liderança e as suas 
implicações. A experiência de Hawthorne teve como mérito os líderes informais que 
determinavam normas e detinham o controle do grupo. 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. É a 
condução das pessoas. Ela pode ser visualizada como: 
 
1. Um fenômeno de influência interpessoal – através da comunicação para o 
atendimento de um ou mais objetivos específicos. 
 
• Fanatismo 
• Euforia 
• Atitudes positivas 
• Satisfação 
• Otimismo 
• Cooperação 
• Coesão 
• Colaboração 
• Aceitação dos objetivos organizacionais 
• Boa vontade 
• Identificação 
 
• Atitudes negativas 
• Insatisfação 
• Pessimismo 
• Oposição 
• Negação 
• Rejeição dos objetivos organizacionais 
• Má vontade 
• Resistência 
• Dispersão 
• Disforia 
• Agressão 
Moral Elevado 
Moral Baixo 
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Neste caso, a liderança é um fenômeno social. Decorre do relacionamento 
entre as pessoas de uma estrutura social. A influência é uma força psicológica que 
modifica comportamentos de forma intencional. Envolve conceitos de poder e 
autoridade. O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre outras. O 
poder pode ou não ser realizado. A autoridade é o poder legítimo de uma pessoa, 
em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. 
 
2. Um processo de redução da incerteza de um grupo 
 
Neste aspecto, a liderança é um processo contínuo de escolha, que permite à 
empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas 
e externas. 
O líder é escolhido como a pessoa que pode dar mais assistência e orientação. 
Ao tomar decisão, o líder reduz a incerteza do grupo. 
 
3. Uma relação entre líder e subordinado 
 
É função das necessidades existentes em uma determinada situação, onde a 
maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações com 
outras pessoas e grupos sociais. O líder é percebido pelo grupo como possuidor dos 
meios para satisfazer as necessidades. Ele é um estrategista que sabe identificar os 
rumos para as pessoas. 
 
4. Um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação 
 
Depende das características pessoais e da abordagem situacional. As teorias 
sobre liderança são: 
1. Teoria de traços de personalidade. Ela tem características 
marcantes de personalidade de possuidor pelo líder, onde um líder 
deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter 
condições de liderar com o sucesso. 
 
Nesta teoria, segundo os críticos, não existe ponderação das características e 
traços de personalidade. Ela ignora a influência e a reação dos subordinados. A 
pessoa pode ser líder no trabalho, mas não em casa. 
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2. Teoria sobre estilos de liderança. É a maneira e são os estilos de se 
comportar adotados pelo líder. O estilo pode ser autocrático, liberal e 
democrático. 
 
Significa aquilo que o líder faz, ou seja, seu estilo de comportamento para 
liderar. 
No caso do líder autocrático, ele busca a quantidade do trabalho. Ele 
centraliza as decisões e impõe ordem ao grupo. Neste caso, existe trabalho só com 
a presença do líder. 
O líder liberal se preocupa tanto com a quantidade como com a qualidade do 
trabalho. Ele realiza as decisões do grupo, libera o trabalho sem controle, as tarefas 
são desenvolvidas ao acaso e pode ocorrer o desrespeito ao líder. 
O líder democrático se preocupa mais com a produção. Ele conduz e orienta 
o grupo, incentiva a participação democrática das pessoas. 
Na prática são utilizados os três estilos de líder, de acordo com a situação, a 
pessoa e a tarefa a executar. 
 
3. Teorias situacionais de liderança. É adequada ao comportamento do 
líder às circunstâncias da situação. 
 
Estas teorias explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e parte 
do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e 
qualquer situação. São mais atrativas ao administrador. 
 
2.3 Comunicação 
 
É a troca de informação entre as pessoas. É um dos processos fundamentais 
da experiência humana e da organização social. Ela pode ser sonora, impressa ou 
na forma de símbolos. Quando sonora, é reforçada por gestos sinais e símbolos, 
pode ser expressa na comunicação presencial, por telefone ou internet (vídeo 
conferência). A comunicação impressa pode ser escrita em documentos ou em 
textos na internet. 
As falhas de comunicação nas organizações devem ser evitadas com: 
- Participação das pessoas na solução de problemas. 
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- Franqueza e confiança entre pessoas e grupos nas empresas. 
 
 Ela busca: 
- Proporcionar informação e compreensão, para que as pessoas possam conduzir 
suas tarefas. 
- Proporcionar atitudes que promovam motivação, cooperação e satisfação nos 
cargos. 
 
Ambos os casos buscam a especialização de equipes, grupo, e o melhor 
desempenho nas tarefas. 
 
 
2.4 Organização informal 
 
 A organização informal é a necessidade de a pessoa conviver em grupo. 
Assim, o comportamento das pessoas no trabalho não pode ser compreendido sem 
se considerar a organização informal da fábrica. 
 Os grupos sociais podem ser classificados em organização formal (racional), 
determinado pelos padrões da empresa, e organização informal (natural), como 
consequência das interações e dos relacionamentos espontâneos entre as pessoas 
(usos, costumes, tradições ideais e normas sociais). 
 As características da organização informal são: 
- Relação de coesão ou de antagonismo (relação de simpatia ou de antipatia). 
- Status (independente de sua posição na organização formal). 
- Colaboração espontânea. 
- Possibilidade de oposição à organização formal, devido à inabilidade da direção. 
- Padrões de relações e alterações dos grupos informais, no sentido de que as 
pessoas participam de vários grupos informais, que se modificam na organização 
formal. 
- A organização informal transcende a organização formal, ou seja, o local físico e o 
horário de trabalho. 
- Padrões de desempenho nos grupos informais. Ele pode não corresponder aos 
padrões formais. As pessoas se preocupam com o reconhecimento e a aprovação 
social do grupo. 
 
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As origens da organização informal podem ser: 
- Os “interesses comuns” (política, esportes, atividades). 
- A interação provocada pela própria organização formal. 
- A flutuação do pessoal na empresa, o que altera os grupos sociais informais. 
- Os períodos de lazer. 
 
2.5 Dinâmica de grupo 
 
A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações 
Humanas, por intermédio de Kurt Lewin, fundador da Escola de Dinâmica de Grupo. 
 Os processos grupais não são estáticos e sim vivos e dinâmicos, cita-se, como 
exemplo, a compensação da ausência de um colega no grupo. 
 Cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo. 
 As características dos grupos são: finalidade, estrutura dinâmica de 
comunicação, e coesão interna. A escola afirma que comportamento, atitude, 
crenças e valores do indivíduo baseiam-se nos grupos a que pertencem. 
 As pessoas devem mudar seuscomportamentos para que se aceitem e se 
respeitem reciprocamente, independentemente de raça, religião, política ou 
nacionalidade. 
 Toda pessoa traz consigo necessidades materiais, sociais ou psicológicas que 
procura satisfazer e que motiva e dirige seu comportamento. 
 Desta forma, praticar as relações humanas é mais do que estabelecer contatos, 
é estar condicionado nessas relações por uma atitude ou estado de espírito, que 
permite compreender as pessoas, respeitando sua personalidade. Isto se aplica em 
qualquer situação, seja esta no lar, na escola ou no trabalho. 
No final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em 
declínio, passando a ser criticada e suas concepções revistas. As criticas foram: 
 
1. Oposição cerrada à Administração Científica – o que era considerado em uma 
não era em outra. Na verdade elas são opostas, mas complementares. 
 
2. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais, do conflito 
e dos interesses conflitantes dos empregados e da organização 
 
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A Administração Científica acreditava que o que era bom para a organização o 
era para o empregado. Os humanistas diziam que esse interesse comum era 
indesejável. Procuravam propor a harmonia industrial, mas omitiam as funções 
sociais do conflito. 
 A Teoria das Relações Humanas é um produto da ética e do espírito 
democrático americano, sendo um instrumento clínico para o administrador 
solucionar problemas de conflito e de insatisfação humana no trabalho. 
 
3. Concepção ingênua e romântica do operário 
 
 Os humanistas imaginavam um operário feliz, produtivo e integrado no 
ambiente de trabalho. Esta visão, porém, não foi confirmada pelos pesquisadores, 
tinha-se uma mescla entre sentimentos e estados de participação. 
 
4. Limitação do campo experimental 
 
 Os pesquisadores limitaram-se também à fábrica, deixando de lado outros tipos 
de organizações, como bancos, hospitais, universidades, etc., o que reduz a 
aplicação da teoria e suas conclusões. 
 
5. Parcialidade das conclusões 
 
Isto ocorreu justamente pelos estudos se limitarem à organização informal, 
com poucas variáveis, ou seja, restringe-se à fábrica, deixando de lado as demais 
áreas da empresa. 
 
6. Ênfase nos grupos informais 
 
A pesquisa supervaloriza a coesão do grupo, como forma de elevar a 
produtividade. Mayo queria mostrar que abstenção, rotatividade, baixo moral e baixa 
eficiência, se reduzem, a saber, como os grupos podem se solidificar para aumentar 
a colaboração social. 
A teoria trouxe uma visão humanística da administração: “participação dos 
escalões informais nas decisões da organização; busca de relacionamento entre 
indivíduos e grupos nas organizações; melhoria da competência dos administrados 
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no relacionamento interpessoal; introdução das ciências do comportamento nas 
práticas administrativas; definição de uma filosofia humanística e democrática na 
organização; importância da natureza humana” (CHIAVENATO, 2000). Segundo o 
autor, a teoria tinha como meta a administração participativa para aumentar a 
inclusão dos operários. 
 
7. Enfoque manipulativo das relações humanas 
 
Esta crítica se refere especificamente à experiência de Hawthorne, em que os 
pesquisadores desenvolvem uma sutil estratégia manipulativa para enganar os 
operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. Nesta realidade, as pessoas são 
convidadas a participar de forma parcialmente livre e foram condicionadas a 
pensarem assim. 
As organizações continuam a serem percebidas como um sistema fechado, 
imune às influências externas. Acreditava-se que poderia generalizar as conclusões 
para outras empresas. 
 
8. Outras críticas 
 
 A escola possui idéias úteis, assim como a Administração Científica, mas se 
aplicam a situações totalmente diferentes. 
 
 Concluindo, apesar das críticas, o sucesso das organizações depende das 
pessoas. Isto passa a definir o novo papel do administrador, ou seja, ele deve saber 
comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa ainda ganhar a aceitação 
das pessoas e deixar claro seu comprometimento com a organização. 
 Neste contexto, as competências do administrador seriam: relacionamento 
interpessoal, comunicação, liderança, motivação, solução de conflitos, construção e 
dinamização de equipes. 
 Verifica-se que atualmente o trabalho em equipe está em alta no mundo dos 
negócios. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIA 
 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria da administração. 6ª edição. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 2000, 700p.