Gestão em Educação_ conceitos, métodos e práticas _ Em Debate _ Observatório de Educação

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Gestão em Educação:
conceitos, práticas e
metodologias
Um compilado especial de conteúdos para a construção
de uma Gestão focada no avanço contínuo e na garantia
do direito de aprender
Introdução
Orientar professores, coordenar a construção e
atualização do Projeto Político Pedagógico, analisar os
resultados de aprendizagem dos estudantes e liderar a
elaboração de caminhos de melhoria, garantir espaços de
participação da comunidade escolar, administrar finanças,
recursos humanos e estrutura e muito mais. São tantas as
responsabilidades de quem assume a Gestão em
Educação que compreender seu total escopo, assim como
definir seu significado, não são tarefas simples.
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Por isso, preparamos este especial com conceitos,
práticas e exemplos que buscam demonstrar a potência
da gestão em educação para contribuir para a garantia do
direito à educação e desenvolvimento integral dos
estudantes, sendo elemento essencial para que redes e
escolas atuem de maneira articulada para melhorar o
aprendizado dos estudantes, reduzindo desigualdades,
combatendo a evasão e formando cidadãos mais
conscientes e preparados para o mundo.
Dessa forma, este conteúdo foi pensado não só para
diretores, vice-diretores, coordenadores pedagógicos,
professores e demais agentes que atuam diretamente nas
escolas, mas também para profissionais que atuam nas
instâncias regionais e secretarias , de modo que contribua
para a ampliação do repertório sobre o complexo e
dinâmico campo da gestão em educação, especialmente
da gestão da Educação Pública no Brasil.
Para aprofundar o seu conhecimento sobre pontos
específicos do texto, distribuímos uma série de links para
materiais do Observatório de Educação: Ensino Médio e
Gestão ao longo do conteúdo. Utilize-os para uma
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/
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experiência ainda mais rica e completa sobre a gestão em
educação.
Pela Gestão em
Educação para o Avanço
Ainda que hoje o entendimento da importância de uma
gestão qualificada para a educação seja minimamente de
senso comum, esse pensamento vem sendo fortalecido
ao longo das últimas duas décadas, apoiado sobretudo
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por meio de iniciativas de ações, programas e geração de
conhecimento de diversas propostas elaboradas por
diferentes agentes que atuam para aprimorá-la. Confira
alguns dos movimentos mais recentes desse processo,
realizados a partir do ano 2000, no quadro abaixo:
Em 2001, o Conselho Nacional de Secretários de
Educação (Consed), órgão que representa os
secretários de educação dos estados e do Distrito
Federal, lançou o programa Progestão, uma importante
formação à distância para gestores da educação,
objetivando aumentar a eficácia das escolas,
articulando desenvolvimento profissional e institucional
de diretores escolares, vice-diretores, supervisores
escolares, coordenadores de área, professores líderes,
candidatos à função de dirigentes e outras lideranças.
No artigo disponível na plataforma CEDOC do
Observatório de Educação através neste link, a
pesquisadora Ana Celeste da Cruz David traz mais
detalhes sobre o programa, bem como descreve uma
experiência desenvolvida por ele no estado da Bahia.
Em 2005, o MEC lançou o Programa Nacional Escola de
Gestores da Educação Básica, que oferece
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/politica-de-formacao-de-gestores-escolares-dimensao-pedagogica-e-de-gestao-em-ambiente-virtual-de-aprendizagem,2fc07e71-a0e4-4b6b-9e30-4dff141ef07d
https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/politica-de-formacao-de-gestores-escolares-dimensao-pedagogica-e-de-gestao-em-ambiente-virtual-de-aprendizagem,2fc07e71-a0e4-4b6b-9e30-4dff141ef07d
http://portal.mec.gov.br/escola-de-gestores-da-educacao-basica
http://portal.mec.gov.br/escola-de-gestores-da-educacao-basica
especializações específicas em gestão escolar,
coordenação pedagógica e aperfeiçoamento em
gestão escolar. O MEC oferece ainda formação para
dirigentes municipais de educação (PRADIME) e para
técnicos da secretaria e representantes da sociedade
civil que atuem junto aos conselhos municipais de
educação (Pró-Conselho) e conselhos escolares
(Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos
Escolares).
Já as organizações do terceiro setor têm apoiado o
setor público e desenvolvido ferramentas específicas
para a gestão em educação por meio de diversas
ações, tais como o Programa Jovem de Futuro
promovido pelo Instituto Unibanco desde 2007 e hoje
consolidado como uma política de rede, tendo
alcançado 4.718 instituições de onze estados em 2020.
Para saber mais, acesse o artigo produzido pelo
pesquisador da Universidade Federal do Paraná, Ângelo R.
de Souza, que traz um panorama sobre a pesquisa em
política e gestão da educação no Brasil, a fim de perceber
a movimentação das principais tendências dessa
produção acadêmica no país. Os trabalhos foram
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categorizados em 12 grupos e contemplam um conjunto
de 823 artigos, e foram usadas cinco categorias para
comparação: Estado e educação; direito à educação;
financiamento da educação; gestão escolar; e público e
privado na educação. Acesse agora na seção CEDOC do
Observatório de Educação através deste link.
Hoje em dia, é de comum acordo que uma gestão
profissional, qualificada e democrática na educação
básica é fundamental para garantir que as escolas
possam promover os direitos à educação e o
desenvolvimento integral de cada estudante,
possibilitando sua formação enquanto cidadãos
realizados em termos pessoais, socioculturais e
econômicos, críticos, participativos e comprometidos com
princípios de uma sociedade democrática, justa,
equânime, solidária e sustentável.
Além disso, as escolas precisam valorizar a diversidade
da comunidade escolar e promover a equidade de suas
aprendizagens, assegurando o atendimento de suas
necessidades coletivas e individuais, de modo que seu
papel na formação individual possibilite a construção de
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uma cultura de respeito à diversidade e combate das
desigualdades.
Para cumpriresses objetivos, a gestão escolar deve ser
entendida como a organização de recursos e pessoas em
torno do cumprimento desses objetivos, sempre
colocando o estudante no centro. Consequentemente, ela
implica em identificar, adquirir, mobilizar, coordenar e
utilizar recursos sociais, materiais e culturais que
estruturam condições favoráveis para o desenvolvimento
integral do estudante na escola, dando igual atenção às
dimensões pedagógica e administrativa de cada
instituição, sempre sob uma perspectiva democrática.
Para além disso, ela depende da concepção de lideranças
escolares, formadas a partir de um processo de influência
intencional que um indivíduo ou um grupo de indivíduos
exerce sobre contextos, pessoas ou processos, propondo
uma direção ou objetivos compartilhados. Para garantir o
cumprimento dos propósitos, a gestão em educação
também precisa que as diferentes instâncias sejam
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qualificadas e conscientes do seu papel no ecossistema
da educação básica.
Marcos legislativos e as
competências do gestor
escolar
Ainda que possua um longo caminho pela frente, a
importância da gestão em educação é definida por alguns
marcos legislativos. A Constituição Federal de 1988 define
a educação como direito básico e responsabilidade do
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Estado e da sociedade. Da mesma forma, a Lei de
Diretrizes e Bases prevê progressivos graus de autonomia
pedagógica, administrativa e de controle financeiro para
as escolas. Em 2014, o Plano Nacional de Educação
incluiu em sua meta 19 a gestão democrática.
Mais recentemente, sobretudo por conta das exigências
pedagógicas da Base Nacional Comum Curricular,
abordada no conteúdo especial que você pode conferir
através deste link, o Conselho Nacional de Educação
(CNE) estabeleceu, por meio da Resolução CNE/CP Nº 2,
de 2019, que você pode acessar clicando aqui, as novas
Diretrizes Curriculares Nacionais para a Formação Inicial
de Professores para a Educação Básica e instituiu a Base
Nacional Comum para a Formação Inicial de Professores
da Educação Básica. Assim, a continuidade do debate
acerca dessas regulamentações trouxe à luz a
necessidade de um entendimento legal mais preciso
sobre o papel dos gestores escolares.
Assim, começou a formatação de uma Matriz Nacional
Comum de Competências do Diretor Escolar, de modo a
oferecer referenciais de atuação a diretores e vice-
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/lei-de-diretrizes-e-bases-da-educacao-nacional,e025e6ac-0247-4639-abe8-aea32b5b19d7
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/plano-nacional-de-educacao-pne,4f6214a2-7c1b-4473-a56e-e9d342c70e95
https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/plano-nacional-de-educacao-pne,4f6214a2-7c1b-4473-a56e-e9d342c70e95
https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/educacao-em-numeros/bncc-desafios-para-implementacao
https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/educacao-em-numeros/bncc-desafios-para-implementacao
https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/educacao-em-numeros/bncc-desafios-para-implementacao
http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_docman&view=download&alias=135951-rcp002-19&category_slug=dezembro-2019-pdf&Itemid=30192
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diretores para a construção de uma gestão que favoreça o
cumprimento pleno dos objetivos da educação básica já
previstos em legislações anteriores. O texto, que está
disponível neste link e que atualmente está em fase de
revisão após consulta pública, aponta algumas
habilidades necessárias a uma gestão escolar que seja
capaz de impactar positivamente a vida de estudantes e
comunidade escolar. Conforme o texto:
“É essencial que o diretor, no contexto de uma
abordagem transformacional da liderança, tenha a
capacidade de criar trabalho colaborativo e
comunidades de aprendizagem dentro de sua
escola, ao mesmo tempo que mantém o foco nas
atividades pedagógicas. O diretor que apresenta o
estilo de liderança transformacional é capaz de
construir uma visão para a unidade escolar,
apresentando caminhos, reestruturando e
alinhando a escola. O gestor com competências e
habilidades transformacionais, é capaz de
desenvolver o time e o currículo, atribuindo altas
expectativas para o grupo e com grande
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http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_docman&view=download&alias=172851-parecer-resolucao-cne-matriz-competencias-diretor-escolar-2&category_slug=marco-2021-pdf&Itemid=30192
http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_docman&view=download&alias=172851-parecer-resolucao-cne-matriz-competencias-diretor-escolar-2&category_slug=marco-2021-pdf&Itemid=30192
envolvimento da comunidade externa na cultura
escolar.”
De acordo com o texto atual da Matriz Nacional Comum
de Competências do Diretor Escolar, o trabalho do gestor
escolar é subdividido nas dimensões Político Institucional,
Pedagógica, Administrativo financeira e Pessoal e
relacional, as quais possuem cada uma suas
competências específicas. O infográfico abaixo foi
construído a partir do texto preliminar dessa Matriz e
apresenta, de maneira resumida, alguns pontos
fundamentais em cada dimensão.
O debate para regulamentar essas questões se prova
necessário em meio às transformações do ecossistema
educacional do século XXI. Para muito além da
administração financeira de cada instituição, cabe ao
gestor implementar novas diretrizes curriculares, construir
uma gestão democrática, fomentar a formação dos
educadores e comandar processos de implementação de
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ensino híbrido e remoto que foram escancarados pela
pandemia, necessidades já abordadas no especial
disponível neste link.
Conforme aborda o Diretor do Centro de Estudos
Educacionais e Sociais do México, Miguel Székely, no
conteúdo disponível neste link:
“No passado, gestão significava gerenciamento
dos recursos financeiros da escola. O diretor era
como um administrador, cujos objetivos eram usar
o dinheiro recebido e prestar contas de como o
utilizou. No novo modelo de escola, o papel do
gestor muda radicalmente porque ele precisa ser
um líder da comunidade educacional a fim de que
ela atinja seus objetivos”
Essa situação mostra-se ainda mais complexa se forem
considerados os desafios que o contexto atual de
pandemia tem imposto aos gestores, com movimentos de
abertura e fechamento das escolas,por exemplo. Em
webinário recente, promovido pelo Instituto Unibanco,
José Weinstein, professor da Universidade Diego Portales
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/em-debate/ensino-hibrido
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/boletim-aprendizagem-em-foco-gestor-tem-papel-central-no-quebra-cabeca-da-educacao,8afe3dd8-c306-470c-bc79-74906668ee3f
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(Chile) e membro do Centro de Desarrollo de Liderazgo
Educativo, defendeu que a liderança adequada deve estar
baseada em um trabalho que desafie as pessoas a
enfrentar os problemas a partir de novos métodos e novas
soluções. Conforme sugeriu, a formação do perfil desta
liderança deve inspirar-se em três teorias: liderança
adaptativa, propagada por Ronald Heifetz; liderança de
cuidado, desenvolvida por Joseph F. Murphy e Karen S.
Louis; e liderança distribuída, de James P. Spillane.
A liderança adaptativa diferencia os problemas técnicos
dos desafios adaptativos, sendo os primeiros aqueles que
se podem resolver a partir de conhecimentos, recursos e
processos já utilizados, da mesma forma que acontece
com a prescrição de um remédio por um médico ou o uso
de uma máquina por um engenheiro. Mas os desafios
adaptativos são muito mais difíceis, conforme afirmou o
professor, pois não há uma solução pronta para eles. Na
concepção original de Ronald Heifetz, os desafios
adaptativos requerem a gestão do imprevisível, pedem
novos conhecimentos e experimentação, envolvem mais
tempo e pessoas, e a mudança de comportamentos.
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Já a liderança de cuidado parte do pressuposto de que as
relações interpessoais estão no centro do fazer das
organizações, então precisam ser cuidadas para que
sejam positivas e frutíferas, sobretudo numa situação de
pandemia. “Na liderança de cuidado, a função mais
importante dos dirigentes da organização é cuidar do que
ocorre dentro dela – alimentar essas boas relações e,
principalmente, alimentar a confiança entre os distintos
membros da organização”, disse. Neste sentido, o
especialista pontuou que é fundamental para a liderança
“não apenas desafiar o grupo para resolver o problema em
conjunto, mas estar sempre presente para que o grupo se
cuide e mantenha relações positivas entre seus
membros”.
Por fim, a abordagem da liderança distribuída remete a
uma participação ampla de todos os membros da
comunidade escolar no que ali acontece. “É a teoria que
defende que existam muitas lideranças na escola e que
estejam todas elas alinhadas ao mesmo objetivo”,
explicou Weinstein
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Estar preparado para atingir esses objetivos com certeza
envolve capacitação e profissionalização dos gestores.
Entretanto, para além disso, é preciso desenvolver olhares
conceituais que favoreçam a criação de metodologias e
técnicas adequadas ao cumprimento desses desafios.
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Visões conceituais da
Gestão em Educação
Ao longo dos últimos anos, dezenas de estudos,
pesquisas, trabalhos acadêmicos e ações desenvolvidas
por escolas, governos e organizações do terceiro setor
abordam visões conceituais sobre a maneira mais
adequada de fazer gestão em educação.
Neste especial, pontuamos a seguir os preceitos de três
visões conceituais, ponderando seus pontos fortes e
também críticas direcionadas para cada proposta.
Importante destacar que esses entendimentos podem
ajudar a guiar decisões e ações de gestão, mas sempre
considerando a realidade de cada estado, município e
instituição de ensino.
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Gestão Democrática
Prevista na Constituição Brasileira e mais recentemente
incluída como meta Plano Nacional de Educação (PNE) de
2014, disponível neste link, a gestão democrática, além de
princípio fundamental para quase todas as vertentes que
estudam gestão, é considerada por muitos gestores,
professores, pesquisadores acadêmicos e instituições do
terceiro setor como base conceitual que desdobra em
modo de ação fundamentada na participação dos
profissionais da educação, das famílias e comunidades na
gestão das escolas.
O professor da Faculdade de Educação da Universidade
de São Paulo, Vítor Henrique Paro, no artigo disponível
neste link, aborda uma visão em que as instâncias
administrativas e pedagógicas da escola não devem ser
vistas como opostos e que é preciso estabelecer uma
concepção democrática em todas as instâncias da escola,
não limitando-se às ferramentas essencialmente formais
da democracia, mas também na própria relação entre
educadores e estudantes.
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/plano-nacional-de-educacao-pne,4f6214a2-7c1b-4473-a56e-e9d342c70e95
https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/implicacoes-do-carater-politico-da-educacao-para-a-administracao-da-escola-publica,394b37b1-72db-4149-8c7f-c30fb561fa52
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"O principal indício de uma gestão escolar
verdadeiramente democrática é a democracia que
se realiza na própria sala de aula. Não é incomum
observarem-se escolas em que, não obstante a
existência de mecanismos democráticos de
participação nas decisões, como eleição de
diretores, conselho de escola, grêmio estudantil,
associação de pais, e outros, a situação de ensino
permanece autoritária, contrariando o preceito
administrativo básico de adequação entre meios e
fins."
No vídeo abaixo, ele traz mais detalhes sobre essa visão,
propondo, por exemplo, que a gestão escolar seja menos
focada no diretor e mais compartilhada com
coordenadores.
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Entretanto, conforme explica a pesquisadora Celia Maria
Benedicto Giglio, no artigo disponível através deste link, a
gestão democrática depende da construção cultural do
respeito aos diferentes pontos de vista e às
responsabilidades construídas nomeio escolar.
"Nesse contexto, de ampliação de direitos e de
participação direta, a ideia de trabalho coletivo só
pode ser construída sobre o pressuposto de uma
gestão democrática, ou seja, o trabalho coletivo
pautado nos princípios legais, mesmo que
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/trabalho-coletivo-na-escola-relato-de-um-percurso-de-aprendizado-em-gestao-democratica-na-escola-publica,5233bafe-7c57-4754-b99a-18e61b91ff21
genericamente presente nas legislações citadas,
só pode acontecer de fato quando construímos
juntos e aprendemos a respeitar os mais
diferentes pontos de vista sem perder a clareza
sobre nossas responsabilidades individuais e
coletivas na escola."
Nessa perspectiva, a pesquisadora ressalta que, no
mundo real, as escolas possuem diretrizes definidas pelas
secretarias e sistemas de ensino a que estão vinculadas.
Além disso, atuar democraticamente envolve muito
aprendizado de todos os envolvidos e também a
construção de conhecimentos que só é possível por meio
de experiências de participação elaboradas ao longo do
tempo.
“O entendimento do princípio da gestão
democrática do ensino público como sendo
referido estritamente às escolas é uma redução
severa de compreensão, uma vez que nossas
escolas públicas estão vinculadas a sistemas de
ensino que definem suas próprias normas,
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diretrizes e outras regulações (...) Outro fato
importante presente na ideia de trabalho coletivo é
o de estar suposto, na prática, que todos nós
sabemos trabalhar coletivamente. Trata-se de uma
suposição falsa, do mesmo modo que a
democracia não se realiza pelo simples fato de
termos uma legislação, o trabalho coletivo e a
gestão democrática da escola precisam ser
construídos e aprendidos por todos: diretores,
coordenadores, supervisores, estudantes e
também os gestores diretos dos sistemas.”
Gerencialismo na Gestão em
Educação
Essa perspectiva prevê uma aproximação da gestão em
educação praticada na rede pública com princípios
básicos da administração empresarial, buscando, por
exemplo, o uso controlado de recursos, avaliação
constante do desempenho dos profissionais, redução da
burocracia comum na estrutura estatal, entre outros.
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É uma proposta que faz parte de um movimento mais
amplo dentro da administração pública, e tem como
posicionamento a adoção desses mecanismos como
meio para melhorar o serviço público oferecido à
população em diversas atividades. Em sua dissertação,
disponível neste link, a pesquisadora Sonayra da Silva
Medeiros, afirma:
“Os defensores do gerencialismo enfatizam a
necessidade dos gestores públicos buscarem o
setor privado como referência de qualidade na
implementação das políticas. Nesse contexto,
diante de vários conceitos e tendências, há uma
ênfase na defesa do modelo gerencial por
diversos atores políticos que, por sua vez,
investem na disseminação das ideias
gerencialistas, adotando, primordialmente, um
discurso em prol da melhoria da qualidade dos
serviços públicos”
Especificamente na educação, essa perspectiva prevê
amplo uso de tecnologias para facilitar os processos
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/o-gerencialismo-na-educacao-publica-a-implementacao-do-sistema-da-gestao-integrado-sgi-na-rede-municipal-de-campina-grande-pb,9491b8df-ee46-4030-aba0-dcf76b4e852a
administrativos, profissionalização da gestão de recursos
no modelo empresarial, comparando orçamentos aos
resultados obtidos, ferramentas de desempenho dos
profissionais e, em alguns casos, bônus e prêmios para os
que construírem melhores resultados.
No artigo disponível neste link, as pesquisadoras Ana
Lúcia Borba de Arruda e Cristiane Liberato da Nóbrega
descrevem a implementação do Programa de
Modernização da Gestão Pública no Estado de
Pernambuco – Metas para Educação, que adota práticas
gerencialistas na gestão da educação básica do Estado.
A meta dele é elevar os indicadores da Educação Básica
Estadual, sobretudo as avaliações do IDEB e do Sistema
de Avaliação da Educação de Pernambuco (SAEPE). A
criação desse programa resultou na instituição do Bônus
de Desempenho Educacional (BDE), uma premiação por
resultados destinada aos servidores das unidades
escolares da Rede Pública em função do seu desempenho
no processo educacional, de acordo com metas e
condições fixadas em decreto do Poder Executivo.
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Entre as desvantagens associadas a essa medida, as
autoras ressaltam, por exemplo, a dificuldade de medir a
performance de cada docente, pela subjetividade do
trabalho apresentado, a adoção de um sistema baseado
em competição e não cooperação entre os professores e
o risco de confundir um aumento de carga horária com
melhor desempenho, configurando situações que
somente servidores que trabalham além das suas horas
normais recebem as bonificações.
Além disso, a compensação financeira aos profissionais
com melhor desempenho representa uma motivação
extrínseca, descrita pelo autor Daniel Pink como
decorrente da adesão das pessoas em virtude da
expectativa de recompensas materiais. Ela se opõe à
motivação intrínseca, que ocorre em decorrência da busca
por autonomia, aprendizados e resultados duradouros.
Estudos mapeados pelo autor apontam que, enquanto
pessoas com foco em recompensas podem alcançar
resultados mais rapidamente, é mais difícil sustentar seu
desempenho. Em contrapartida, pessoas intrinsecamente
motivadas normalmente trabalham com mais empenho e
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persistência frente às dificuldades, apresentando
resultados mais duradouros.
Gestão para o avanço
Nessa perspectiva conceitual, as políticas públicas em
educação devem acontecer de maneira articulada,
coerente e integrada entre todos os envolvidos na gestão,
desde as secretarias de educação até os professores. A
formação e a capacitação frequente de todos os
profissionais é essencial, e o trabalho de todos é guiado
pelo comprometimento em avançar cada vez mais na
qualidade da educação oferecida aos estudantes.
De natureza analítica e ao mesmo tempo prática, essa
perspectiva prevê alta importância do trio de gestores
(direção, vice-direção e coordenação pedagógica), mas
sem descuidar de aspectos fundamentais da gestão
democrática. Da mesma forma, a autonomia
administrativa e financeira das escolas é essencial, mas
deveocorrer em conjunto com a integração entre as
demais instâncias como as secretarias de educação
locais. Confira as premissas básicas dessa abordagem:
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Premissas da Boa Gestão
Planeja e coloca em prática um projeto de mudança da
realidade com base em evidências, exercendo liderança
para que este projeto seja: i.) compartilhado e
perseguido pelos diferente atores; ii.) traduzido em
metas, objetivos e ciclos de melhoria;
Desencadeia processos que atendem os direitos de
educação e aprendizagem de todos, tendo como base
os princípios de eficiência, eficácia e efetividade,
combinados com os de equidade e justiça;
Privilegia processos de ensino-aprendizagem de
qualidade e a mobilização dos estudantes em torno da
produção e fruição do conhecimento;
Atua de modo a expressar compromisso com a oferta,
manutenção e qualidade de estruturas e recursos
humanos, pedagógicos, físico-financeiros,
administrativos, relacionais e ético-político, fomentando
a reciprocidade e convergência entre domínios;
É democrática e colaborativa;
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Reconhece a visão estratégica e mantém uma atitude
de avanço contínuo.
Alguns aspectos chave da gestão para o avanço são o uso
de indicadores para a construção de evidências, a
aprendizagem contínua dos profissionais nas habilidades
necessárias, que são mapeadas a partir dessas
evidências, e fundamentais para elaboração dos currículos
e das ações necessárias para atingir os avanços na
aprendizagem dos estudantes.
Periodicamente, as intervenções e ações adotadas nos
ciclos são avaliadas para gerar novos indicadores e assim
seguir esse processo, denominado Marco de Gestão,
conforme demonstrado na figura abaixo.
Marco de gestão
Essa abordagem é fundamental sobretudo no
planejamento complexo das secretarias estaduais e
municipais de educação, pois cabe a elas analisar os
indicadores, pontuar as evidências e orientar as escolas
nas ações necessárias, bem como fornecer formações
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específicas para qualificar habilidades dos gestores das
instituições e dos professores.
A gestão para o avanço não se limita a aplicação dessa
metodologia e pode prever outros meios de organizar
ações estratégicas de gestão. Assim, essa escolha
depende da realidade de cada instituição. Entretanto, o
uso de evidências e indicadores, o mapeamento de
objetivos e metas, elaboração de ações de intervenção,
avaliar resultados e compará-los com as metas e assim
reiniciar o ciclo, é fundamental. Confira um exemplo
prático de metodologia possível para a aplicação dessa
abordagem diretamente nas escolas:
Adaptação do PDCA para
Educação: aprendizado e
melhorias constantes como
prática a gestão para o avanço
Metodologia elaborada por W. Edwards Deming que
adapta questões fundamentais da pesquisa científica –
definição de hipótese, experimento e avaliação – para o
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trabalho de gestão. A sigla é referente às palavras em
inglês “Plan” (planejar), referente a elaborar hipóteses de
partida e ações, “Do” (fazer), referente a colocar essas
ações em prática, “Check” (checar), referente a observar
os resultados alcançados e “Act” (agir), referente a usar
essas observações para modificar, suspender ou aplicar
novas ações para resolução do desafio.
Por sua característica cíclica e o acompanhamento
constante de todas as ações que estão sendo executadas,
esse ciclo possibilita que o gestor qualifique o seu olhar
sobre cada ação e realize as intervenções necessárias em
períodos mais curtos de tempo, como ao final de cada
trimestre escolar por exemplo
Ciclo PDCA
Confira em detalhes como aplicar cada fase do ciclo
PDCA na gestão escolar
1 - Planejar - identificar as questões que precisam ser
enfrentadas, consultar indicadores educacionais, buscar
evidências, definir hipóteses e as ações que serão
executadas para resolver essas hipóteses e atingir cada
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meta, seja ela o combate à evasão escolar, melhoria na
avaliação dos estudantes, combate às desigualdades,
entre outros;
2 - Executar - colocar as ações em prática a partir dos
planejamentos e hipóteses definidas. Importante que as
ações possuam mecanismos de registro e meios claros
de medir seus resultados;
3 - Checar - fazer verificações periódicas dos resultados
das ações planejadas, avaliando se as hipóteses são
verdadeiras, e se os impactos estão sendo positivos. Se
não estiver funcionando, é preciso elaborar novas ações
ou modificar as que já estiverem em andamento;
4 - Agir - colocar em prática as novas ações e ajustes
elaborados na fase anterior. Bem como na fase de
execução, é preciso ter meios de registrar tudo que é feito
e ferramentas claras de mensuração.
Esse ciclo se alimenta constantemente, de modo que
cada vez que as quatro fases se completam, iniciam-se
novos planejamentos visando o avanço contínuo na
resolução dos desafios enfrentados pelos gestores.
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Acesse o livro “Gestão em Educação em Larga Escala”,
disponível neste link, e leia os relatos e os resultados da
aplicação prática dessas duas metodologias pelo Instituto
Unibanco como parte do programa Jovem de Futuro.
Entre os desafios associados à perspectiva da Gestão
para o Avanço, está a necessidade de profissionais que
garantam a relação constante entre as secretarias de
educação e os gestores das escolas, em geral técnicos
capacitados especificamente para essas questões, bem
como outros profissionais de apoio para os diretores, de
modo a mantê-los livres do excesso de tarefas
burocráticas envolvidas na administração pública para dar
mais atenção ao trabalho analítico. Entretanto, em
cenários de pouca infraestrutura e financiamento em que
muitas instituições estão inseridas, ter esse tipo de
profissional a disposição pode ser inviável.
Além disso, como em qualquer perspectiva com base em
pensamento científico, em muitos casos as hipóteses se
provam não condizentes com a realidade. Dessa forma, a
avaliação dos resultados e construção de novas ações a
partir deles deve ocorrer constantemente, sempre visando
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https://observatoriodeeducacao.institutounibanco.org.br/cedoc/detalhe/gestao-na-educacao-em-larga-escala-jovem-de-futuro-de-projeto-piloto-em-escolas-para-uma-politica-de-rede-publica,fa5adbce-ae05-4061-99b1-db258bcb008b
https://www.institutounibanco.org.br/iniciativas/jovem-de-futuro/
mais qualidade de aprendizagempara os estudantes.
Assim, essa perspectiva exige mais tempo e
comprometimento de todos os envolvidos no ciclo para
seguir funcionando.
Dicas e exemplos para
uma Gestão em
Educação mais
qualificada
O ecossistema da educação é complexo e atuar nele
como gestor é mais ainda. Neste especial, apresentamos
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alguns caminhos possíveis para qualificação possível dos
processos. Entretanto, muitas decisões dependem
amplamente do contexto de cada Secretaria, Regional de
Educação e Escola, e nesse caso, criar e viver experiências
diferentes de gestão é o melhor caminho para a
construção do conhecimento.
Para apoiar a troca de informações e ações entre os
gestores, fundamental para fomentar boas práticas e
avaliar se os programas funcionam, deixamos aqui alguns
exemplos de práticas inovadoras de gestão que obtiveram
sucesso em seus objetivos.
1 - Fomentando o diálogo entre gestores e estudantes - EE
Alice Autran Dourado
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Marco Aurélio Rollo, diretor da E.E. Alice Autran Dourado,
de Minas Gerais, conta como a escola tem superado a
falta de diálogo entre a equipe gestora e os estudantes
com estratégias de aproximação.
2 - Desafios da gestão de escolas de grande porte -
EEEFM Dom Pedro I
Waldelice Furtado e Patrícia Gil, que compõem a equipe
gestora da E.E.E.F.M. Dom Pedro I, do Pará, explicam
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como se organizam para gerir uma escola de grande porte
com recursos humanos reduzidos.
3 - O valor do trabalho coletivo para a gestão escolar
Este vídeo é parte da websérie "Nunca Me Sonharam", que
retrata a realidade das escolas públicas de Ensino Médio e
discute o valor da educação na voz de jovens, educadores
e especialistas. Neste episódio é discutido o papel da
liderança, a gestão participativa, a valorização do coletivo,
das soluções simples e como a soma de visões diferentes
podem gerar decisões mais acertadas.
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4 - Participação ativa dos estudantes como ferramenta de
motivação
Paulo Henrique de Araújo Setubal, estudante da EEEP
Emmanuel Oliveira de Arruda Coelho, detalha a
experiência da instituição, que estabeleceu instâncias de
participação ativa de estudantes como lideranças e
promoveu rodas de conversa para criar espaços de
diálogo entre educadores e educandos.
5 - Gestão em educação em Larga Escala
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Confira também o nosso livro “Gestão em Educação em
Larga Escala”, disponível neste link, e conheça em
detalhes a trajetória do Programa Jovem de Futuro, desde
quando era projeto piloto, implementado diretamente em
197 escolas, até a sua escala maior, tornando-se política
de rede e alcançando 4.718 estabelecimentos públicos de
ensino médio em onze estados, de todas as regiões do
Brasil, em 2020.
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