Economia6

Prévia do material em texto

AULA 6 
ECONOMIA EMPRESARIAL 
Prof. Tiago Claudino Barbosa 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
A aula de hoje foca na análise de cenários, forças e ameaças competitivas 
que uma empresa enfrenta e quais são algumas das estratégias competitivas mais 
comuns que permitem a uma empresa se diferenciar das demais do seu mercado 
e obter lucros acima da média sustentados. 
O objetivo é entender conceitualmente que fatores interferem na 
capacidade de uma empresa ter lucros elevados e como esses modelos podem 
ser aplicados em situações práticas para empresas reais. 
TEMA 1 – O MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER 
Michael Porter, renomado pesquisador da área de gestão e economia, 
desenvolveu um modelo para identificar ameaças e potencialidades da 
competição de uma empresa em um mercado. A partir do uso do modelo para 
análise de situações reais, é possível traçar estratégias competitivas mais 
precisas que ajudem a empresa a se consolidar em seu mercado e a obter lucros 
elevados e sustentados (McGuigan; Moyer; Frederick, 2010). As forças são: 
• Intensidade da concorrência entre as empresas existentes – poucas 
empresas podem dominar totalmente seus mercados. Em geral, elas 
buscam concorrer com empresas rivais de uma forma que não seja muito 
destrutiva. A intensidade da concorrência existente em um mercado 
depende de vários fatores, destacam-se três – o número de empresas 
concorrentes existentes, a taxa de crescimento da indústria e o grau de 
diferenciação do produto que elas vendem. Quanto maior o número de 
empresas concorrentes em um mercado, menor o poder de mercado de 
cada empresa individual devido ao fato de haver maior concorrência sobre 
a base de clientes existentes, o que reduz suas perspectivas de lucro de 
longo prazo e vice-versa. Quanto maior a taxa de crescimento de um 
mercado, maior a base de clientes disponível e menor o grau da disputa 
por clientes entre as empresas, o que permite lucros mais elevados no 
longo prazo. Já mercados que estão sofrendo redução no número de 
clientes podem sofrer com aumentos na disputa entre as empresas pelos 
escassos clientes, o que pode comprometer ainda mais o preço/lucro 
dessas empresas. Por fim, quanto maior o grau de diferenciação dos 
produtos em um mercado, menor o grau de disputa direta entre as 
 
 
3 
empresas; como seu produto é único, uma empresa pode cobrar um preço 
um pouco maior por seu produto do que cobraria se suas concorrentes 
vendessem produtos exatamente iguais. Já mercados que vendem 
produtos homogêneos (exatamente iguais), se uma empresa aumentar o 
preço do seu produto, perderá todas as suas vendas. Isso reduz sua 
possibilidade de ter lucros elevados sustentados (McGuigan; Moyer; 
Frederick, 2010); 
• Poder dos compradores – empresas/consumidores devem comprar 
produtos da sua empresa para que ela possa obter receitas e lucrar. 
Quanto maior o número de compradores e menor o valor das compras 
deles, menos a empresa é dependente de alguns clientes individuais. Já se 
ela depender de grandes compras de alguns poucos clientes, eles teriam 
poder de mercado para requerer um preço menor para a empresa, o que 
poderia prejudicar seus lucros. Quanto maior o grau de diferenciação dos 
produtos da indústria, maior o grau de fidelização de alguns clientes para 
os produtos da sua empresa e maior a possibilidade de a empresa cobrar 
um preço maior e não perder tantas vendas, ou seja, quanto mais 
diferenciados os bens, maiores as possibilidades de lucros sustentados. 
Por fim, quanto mais difícil/custoso é para um cliente 
(empresas/indivíduos/governos) substituir o produto da sua empresa, 
menor a ameaça de que sua empresa tenha uma perda nas vendas e em 
seus lucros. Um cliente fidelizado ou que não tenha muitas opções para 
substituir o bem da sua empresa por de outra empresa concorrente 
dificilmente vai abandonar sua empresa, o que aumenta as possibilidades 
de cobrança de preços maiores, gerando lucros elevados no longo prazo; 
• Poder dos fornecedores – o gasto com a compra de insumos de 
fornecedores determina os custos da empresa, o que, por sua vez, 
influencia a quantidade produzida e o preço que ele cobra por seus 
produtos, afetando indiretamente sua capacidade de lucrar. Quanto maior 
o número de fornecedores que uma empresa tem, menor tende a ser o grau 
de dependência que ela possui de cada fornecedor individual, logo menor 
a probabilidade de ela ficar presa a uma relação desvantajosa. Já quanto 
maior o grau de diferenciação dos insumos comprados pela empresa, maior 
sua dependência de fornecedores específicos. Para alguns insumos, pode 
ser que haja somente um ou poucos fornecedores no mercado, ou seja, 
 
 
4 
esse mercado é oligopolizado, o que permite ao fornecedor cobrar maiores 
preços dos seus clientes, aumentando os custos da empresa em questão. 
Por fim, quanto maior o número/possibilidade de se substituir sem grandes 
prejuízos os fornecedores existentes por novos, menor o grau de 
dependência da empresa em relação a fornecedores específicos e maior 
sua possibilidade de comprar insumos a preços menores e ter lucros 
maiores no longo prazo. Assim como em todas as forças, essas variáveis 
são dinâmicas; 
• Ameaça de entrada de empresas concorrentes – a entrada de concorrentes 
potenciais pode ameaçar a lucratividade de uma empresa ao aumentar a 
quantidade ofertada de um produto no mercado e o grau de concorrência 
entre as empresas do setor. Quanto mais difícil for a entrada de empresas 
concorrentes no mercado, ou seja, quanto maiores as barreiras à entrada, 
maior tende a ser a lucratividade da empresa. As barreiras de mercado 
podem ter diversas fontes. Por exemplo, quanto maior as economias de 
escala existentes em um setor, mais difícil é para novas empresas 
adentrarem o mercado, já que para ser viável, a nova empresa deve ter um 
tamanho elevado, o que vai demandar altos investimentos iniciais. 
Segundo, quanto maior o nível de investimento inicial em capital produtivo 
(máquinas, equipamentos, instalações e imóveis utilizados na atividade 
produtiva), mais custoso/arriscado é para uma nova empresa entrar, logo a 
ameaça de entrada cai, o que evita aumentos no nível de concorrência do 
mercado. Por fim, muitos produtos precisam acessar canais de distribuição 
para que seus produtos alcancem seus clientes, como espaços comerciais, 
em prateleiras de supermercado, lojas varejistas, entre outros. Quanto mais 
difícil é o acesso aos canais de distribuição existentes, menor a ameaça de 
entrada, já que empresa precisaria investir pesadamente na criação de 
novos canais e/ou em conquistar os canais existentes, o que provocaria a 
resistência das empresas existentes e demandaria investimentos elevados. 
Novamente, é sempre importante que o gestor de uma empresa olhe para 
essas questões como sendo elementos dinâmicos e que podem se 
fortalecer ou corroer por fatores espontâneos ou por ações intencionais da 
própria empresa ou das empresas rivais; 
• Ameaça de substitutos – quanto menor o número de substitutos próximos 
do produto ofertado pela firma analisada, maior o poder da empresa obter 
 
 
5 
lucros elevados. Em mercados perfeitamente competitivos, como os 
agrícolas, o produto é homogêneo, logo não há diferenciação, todas as 
empresas devem cobrar o mesmo preço pelo produto. Em outras estruturas 
de mercado, os produtos podem ser diferenciados. Além dos substitutos do 
mesmo mercado relevante, no caso produtos diferenciados de empresas 
rivais, os substitutos podem vir de mercados relacionados, por exemplo, 
um suco em caixa pode ser um substituto de um refrigerante. Logo, uma 
empresa produtora de refrigerantes deve estar atenta não só aos 
refrigerantes rivais, mas a produtos de outros mercados que podem atender 
a mesma necessidade que o seu. Em geral, quanto maior o preço/custo do 
produto substituto em relação ao produto da empresa, menor o grau de 
ameaçaque esse substituto impõe sobre os lucros da empresa. Quanto 
mais inelástica a demanda pelo produto da empresa, ou seja, quanto 
menos sensível for a demanda a variações no preço do produto, maior a 
possibilidade de a empresa manter lucros elevados, já que ela pode cobrar 
preços maiores e não ver grandes perdas em seu nível de vendas e vice-
versa. Por fim, quanto maior a qualidade/desempenho dos produtos 
substitutos em relação ao produto da empresa, maior a ameaça aos lucros 
da empresa, já que esses bens substitutos são considerados de melhor 
qualidade e, se diferença de preços entre os produtos for pequena, podem 
conquistar vendas que seriam da empresa sendo analisada. Um ponto 
importante a se notar é que essa força, assim como as outras forças 
competitivas, são dinâmicas, a relação entre os bens substitutos e os bens 
da empresa pode mudar ao longo do tempo, seja por questões 
espontâneas, seja pela ação deliberada da empresa e/ou das empresas 
rivais. 
 A Figura 1 mostra as cinco forças que determinam/ameaçam a 
lucratividade de longo prazo da empresa segundo o modelo de Porter. O objetivo 
primordial de toda empresa comercial é maximizar o valor do seu lucro. 
 
 
 
 
6 
Figura 1 – Modelo das cinco forças de Porter 
 
Fonte: Porter, 2008. 
TEMA 2 – APLICAÇÃO DO MODELO DE PORTER 
Uma forma simplificada de aplicar os conhecimentos expressos no modelo 
de cinco forças de Porter é apresentada a seguir. Trata-se de uma técnica para 
se operacionalizar os conceitos do modelo. Foram destacadas três variáveis de 
cada uma das forças, classificadas em ordem crescente de acordo com a 
intensidade da ameaça que elas representam para a lucratividade sustentável da 
firma. É possível utilizar mais do que as três variáveis analisadas. Ao final, pode-
se saber qual das três variáveis é uma ameaça maior para a empresa e qual é 
uma ameaça menor, ou seja, uma oportunidade/força (Dobbs, 2014). Veja a 
seguir a variável que mede a ameaça à lucratividade da empresa. 
 
 
 
Lucros 
elevados e 
sustentados
Concorrentes 
potenciais
Intensidade 
da 
concorrência
Poder do 
comprador
Poder do 
fornecedor
Produtos 
substitutos
Baixo grau de ameaça Alto grau de ameaça 
 
 
7 
A seguir, será apresentado uma espécie de formulário para a aplicação do 
modelo de Porter a situações reais, serão três variáveis para cada uma das cinco 
forças competitivas do modelo de Porter. Ao todo, são quinze variáveis nas quais 
é possível classificar, em uma escala de oito pontos, em que posição a empresa 
se situa nesse quesito. Quanto mais à esquerda, menor o grau de ameaça dessa 
variável à lucratividade sustentável da empresa. É interessante, ao final, destacar 
qual das três variáveis de cada bloco possui o maior e o menor nível de ameaça 
para a empresa. 
2.1 Rivalidade entre as empresas 
2.1.1 Número de empresas competidoras existentes 
Quando maior o número de empresas concorrentes, maior a ameaça à 
lucratividade da empresa, já que o grau de concorrência no mercado é maior. Já 
mercados com poucas empresas concorrentes significa que há pressões 
competitivas menores e maior possibilidade de lucros elevados. 
 
 
2.1.2 Crescimento da indústria 
Indústrias com perspectiva de crescimento acelerado da demanda 
possuem menos ameaças aos lucros das empresas existentes, já que há menor 
disputa entre as empresas pela base de clientes crescentes. O inverso ocorre se 
perspectivas são de crescimento baixo das vendas. Nesse caso, haverá um 
aumento na competição entre as empresas, com consequentes efeitos negativos 
sobre a lucratividade das empresas. 
 
 
 
Poucas empresas Muitas empresas 
Alto Baixo 
 
 
8 
2.1.3 Grau de diferenciação dos produtos na indústria 
Indústrias com produtos altamente diferenciados conseguem manter 
margens de lucros elevadas, já que o grau de disputa é menor para cada produto. 
Já indústrias com baixo grau de diferenciação do produto tendem a ter maior 
concorrência, porque produtos de uma empresa podem ser perfeitamente 
substituídos por produtos de outra concorrente. 
 
 
2.2 Poder dos compradores 
2.2.1 Tamanho das compras realizadas pelos clientes 
Quando há muitos clientes realizando compras pequenas da sua empresa, 
cada cliente individual tem menos poder sobre as vendas, logo há menor ameaça 
para o lucro. Se empresa vende apenas para compras grandes para alguns 
clientes (consumidores/empresas/governos), se ela perder um desses poucos 
clientes, vai haver um comprometimento de sua receita e lucros. 
 
 
2.2.2 Grau de diferenciação dos produtos da indústria 
Se há um elevado grau de diferenciação dos produtos no mercado que a 
indústria atua, clientes podem aceitar pagar um pouco a mais pelo produto da 
empresa porque eles acreditam que esse produto é diferenciado, se bens tiverem 
baixa diferenciação, bens de empresas concorrentes são substitutos quase 
perfeitos, há assim maior concorrência e menor possibilidade de lucros elevados. 
 
 
 
 
Alto Baixo 
Pequenas Grandes 
Alto Baixo 
 
 
9 
2.2.3 Custos para clientes mudarem de fornecedor 
Clientes fidelizados, em geral, só mudam de fornecedores se o preço deles 
for menor ou se a relação com a empresa analisada se desgastar. Além disso, 
muitas vezes a relação é mediada por contratos, que não podem ser alterados no 
curto prazo. Se há custos monetários e não monetários e riscos de se mudar de 
um fornecedor para outros, os clientes vão ser mais fiéis e a empresa tem maior 
possibilidade de manter lucros elevados. 
 
 
2.3 Poder dos fornecedores 
2.3.1 Número de fornecedores necessários 
Se empresa possui vários fornecedores, seu grau de dependência de cada 
um deles é menor do que se ela tivesse poucos fornecedores. Quanto menos 
dependente de fornecedores individuais uma empresa é, maior suas 
oportunidades de compras a preços não abusivos. 
 
 
2.3.2 Grau de diferenciação dos insumos fornecidos 
Se insumos comprados dos fornecedores tiverem baixo grau de 
diferenciação, ou seja, mais homogêneos, maior provavelmente é o número de 
empresas fornecedores existentes e maior a competição em seu mercado, 
reduzindo assim o preço do insumo comprado e, por consequência, o custo da 
empresa. 
 
 
2.3.3 Possibilidades de substituição dos fornecedores 
Se há diversos fornecedores qualificados disponíveis, a empresa pode 
facilmente substituir um fornecedor mais caro/menos competente por outro 
melhor, reduzindo assim seus custos e riscos operacionais. 
Alto Baixo 
Muitos Poucos 
Baixo Alto 
 
 
10 
 
 
2.4 Ameaça de empresas entrantes 
2.4.1 Economias de escala existentes 
Se economias de escala técnicas e mercadológicas existentes para as 
empresas de uma indústria são altas, o tamanho das empresas existentes 
também será; essa maior escala torna mais caro/arriscado adentrar um mercado, 
reduzindo assim ameaças de entrada de empresas concorrentes. 
 
 
2.4.2 Requerimentos de capital 
Se o investimento necessário para uma empresa entrar em um mercado for 
alto, por exemplo, alto custo de máquinas e equipamentos produtivos e elevado 
tamanho das instalações, mais caro/arriscado é para uma empresa adentrar um 
mercado, reduzindo ameaças de entrada de empresas concorrentes. 
 
 
2.4.3 Acesso a canais de distribuição 
Se canais consolidados de distribuição, como acesso a grandes lojas, 
prateleiras de supermercados entre outros são limitados para novas empresas, ou 
seja, canais pertencem ou são fortemente relacionados às empresas existentes, 
mais difícil é para uma empresa adentrar no mercado e atingir consumidores, 
diminuindo a ameaça de entrada e assim possibilitando lucros elevados 
duradouros. 
 
 
 
Altas Baixas/Inexistentes 
Altos Baixos 
Limitado Fácil acesso 
Alta Baixa 
 
 
11 
2.5 Ameaças de produtos substitutos 
2.5.1 Preço/custos dos produtossubstitutos em relação ao produto da 
empresa 
Quanto mais caro/custoso um produto substituto ao produto da sua 
empresa é, menor a ameaça de que ele prejudique as vendas da sua empresa, já 
que ele é mais caro e clientes sempre buscam produtos mais baratos. 
 
 
2.5.2 Sensibilidade dos consumidores ao preço do produto 
Quanto menor a sensibilidade dos consumidores a mudanças no preço do 
seu produto, ou seja, se aumentos nos preços provocam apenas pequenas 
reduções nas vendas porque seu produto é relativamente único, maior a 
possibilidade de a sua empresa poder manter preços e lucros elevados. Se a 
sensibilidade ao preço for alta, pequenos aumentos no preço levam a grandes 
reduções nas vendas, prejudicando receitas da empresa analisada. 
 
 
2.5.3 Qualidade/desempenho dos produtos substitutos em relação ao 
produto da empresa 
Quanto mais baixa a qualidade/desempenho dos produtos substitutos em 
relação ao produto da sua empresa, maior a possibilidade de o produto da sua 
empresa manter preços e lucros elevados, já que ele é percebido como melhor do 
que o produto das empresas rivais. 
 
 
 
É importante que o gestor da empresa identifique qual das três variáveis de 
cada uma das forças possui maior nível de ameaça à sua empresa e qual a 
variável com menor nível de ameaça entre as três. Elencar essas variáveis ajuda 
a construir um inventário das ameaças/forças competitivas da empresa e pode dar 
Mais caros Mais baratos 
Baixa Alta 
Baixa Alta 
 
 
12 
base para as linhas de ação estratégica que a empresa deve tomar para reduzir 
o grau de ameaça aos seus lucros no longo prazo. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 
Há três estratégias competitivas básicas que uma firma pode buscar para 
tentar garantir lucros elevados sustentáveis – liderança de custos, diferenciação 
de produto e foco em segmentos de mercado (Porter, 2008). 
A liderança de custos significa que a estratégia da empresa é ter o menor 
custo unitário entre as empresas do seu mercado. As fontes dessa liderança 
podem ser economias de escala, tecnologia proprietária (tecnologia de uso 
exclusivo por parte da empresa), acesso preferencial a matérias-primas, entre 
outros. Uma força de trabalho que ganhe experiência e tenha bom treinamento 
pode também ser fundamental para que empresa seja eficiente. Uma empresa 
que escolher essa estratégia deve ser capaz de explorar todas as fontes de 
redução de custos possíveis (Porter, 2008). 
Em geral, produtores de baixo custo vendem produtos padronizados, sem 
adicionais, já que o foco é em aumentar a escala e obter vantagens de custos 
absolutas. Ela pode ter um desempenho acima da média da indústria no longo 
prazo se conseguir manter sua liderança em custos sem reduzir a qualidade dos 
seus produtos. Se ela sacrificar a qualidade do seu produto para conseguir os 
menores custos, ela corre o risco de seu produto ser considerado pelos clientes 
como um produto inferior ao das empresas rivais. Se consumidores acreditarem 
que produto da empresa não é tão bom quanto o das concorrentes, a empresa 
líder em custos deve oferecer descontos consideráveis para manter suas vendas, 
comprometendo assim suas margens de lucro. Ela deve ser capaz de manter 
paridade ou proximidade em termos de qualidade do produto para ser capaz de 
ter lucros acima da média sustentáveis (Porter, 2008). 
Para a empresa manter um desempenho excepcional, ela deve ser a líder 
em custos de sua indústria, não uma das várias empresas adotando essa 
estratégia de ter custos baixos. Essa estratégia só comporta uma empresa por 
mercado. Se várias empresas estão competindo por essa posição única de líder 
de custos, empresas passam a ter que disputar mais acirradamente em termos 
de preços e diferenciação de produto, comprometendo a estratégia de ser a 
produtora de menor custo unitário (Porter, 2008). 
 
 
13 
Há riscos de uma empresa apostar em uma estratégia de liderança de 
custos em seu mercado – ela não vai ser sustentável se competidores poderem 
imitar essa vantagem em custos, se a tecnologia mudar, muitas das competências 
que a empresa construiu podem se tornar obsoletas, logo há risco de ela perder 
sua posição de liderança. Nesse sentido, se as bases para liderança de custos se 
desgastam ou se a proximidade da qualidade do produto em relação aos produtos 
rivais diminui e o produto da empresa passa a ser considerado pelos 
consumidores de qualidade inferior, sua capacidade de obter lucros elevados e 
sustentados estará em risco (Porter, 2008). 
Outra estratégia competitiva seria diferenciar seu produto de forma a poder 
obter certo poder de mercado. Em geral, essa estratégia envolve a competição 
em capacidades, marcas registradas ou endossos de produto. Muitas vezes, o 
simples fato de um produto conter uma marca conhecida e consolidada garante 
que empresas possam cobrar um preço um pouco maior em relação aos produtos 
concorrentes (Porter, 2008). 
Uma estratégia de diferenciação ocorre quando a empresa busca 
desenvolver um produto com atributos únicos que seja valorizado por seus 
consumidores. Não necessariamente o seu produto é de maior qualidade que os 
produtos rivais, mas ele deve ser percebido pelos clientes como sendo 
diferenciado. A empresa escolhe um ou mais atributos que ela acha que 
consumidores valorizam a ponto de pagar um pouco a mais por ele e procura 
desenvolver capacidades de modo a atender esses elementos. Se for bem-
sucedida em gerar um produto diferenciado, ela vai ser capaz de cobrar um prêmio 
sobre seu preço, ou seja, cobrar um preço um pouco maior do que cobraria para 
um produto sem esses atributos, já que consumidores valorizam essa 
diferenciação e aceitam pagar um pouco mais pelo produto (Porter, 2008). 
Uma firma que consiga atingir e sustentar uma diferenciação bem-sucedida 
terá um desempenho acima da média de sua indústria se o prêmio de preço cobre 
os custos adicionais que ela incorre em ser única e diferenciar seu produto. O 
prêmio de preço é o quanto ela pode cobrar a mais em relação a um produto 
similar sem essa diferenciação (Porter, 2008). 
A firma deve sempre buscar diferenciar ao menor preço possível, já que 
não adianta obter um elevado prêmio sobre o preço se o custo adicional da 
diferenciação é maior que esse prêmio. Dessa forma, uma firma com uma 
estratégia baseada na diferenciação deve buscar paridade ou proximidade de 
 
 
14 
custos unitários em relação aos seus competidores para assim maximizar seus 
lucros em níveis elevados (Porter, 2008). 
Ao contrário da estratégia de liderança de custos, pode haver várias 
empresas ao mesmo tempo com diversas estratégias de diferenciação em um 
mesmo mercado, basta que essa diferenciação seja percebida e valorizada pelos 
consumidores dessas empresas (Porter, 2008). 
Há riscos de se adotar uma estratégia de diferenciação do produto – ela 
não vai ser sustentável se competidores podem imitar os atributos diferenciados 
do produto em questão a um custo relativamente baixo, se as bases de 
diferenciação do produto se tornarem menos importantes para os clientes, que 
vão deixar de pagar o prêmio de preço para o produto da empresa ou se a 
proximidade de custos da empresa com suas concorrentes acaba, ou seja, se 
custos da empresa diferenciada são substancialmente maiores que das empresas 
concorrentes, logo, mesmo que ela cobre um preço mais elevado, seus custos 
são maiores e, por consequência, sua margem de lucro é reduzida (Porter, 2008). 
Por fim, a terceira estratégia competitiva que uma empresa pode adotar é 
focar em segmentos do mercado que não estejam sendo plenamente atendidos. 
Essa é uma estratégia mais restrita, ao apostar em um segmento, o tamanho do 
mercado viável se reduz em relação a uma estratégia mais ampla, porém, se a 
empresa conseguir entender e atender às demandas diferenciadas desse 
segmento, ela pode ter sucesso no longo prazo (Porter,2008). 
Após identificar um segmento promissor, a empresa pode adotar duas 
opções estratégicas – buscar a liderança de custos unitários ou criar um produto 
diferenciado. Assim como nas duas estratégias anteriores, não basta escolher um 
segmento, afinal, mesmo que empresa seja pioneira nesse segmento, outras 
empresas podem imitar suas ações facilmente e também adentrarem esse nicho. 
É preciso assim construir vantagens dentro desse segmento para que empresa 
tenha desempenho acima da média sustentado, que podem ser a liderança de 
custos ou a diferenciação de produto, assim como nas estratégias competitivas 
que focam em mercados mais amplos (Porter, 2008). 
Há riscos associados a seguir uma estratégia de focalização de segmentos 
de mercado – ela não vai ser sustentável se o foco no segmento em questão for 
imitado por empresas concorrentes, o que em geral é algo relativamente fácil, e a 
empresa não ter desenvolvido outras vantagens em custos/diferenciação se o 
segmento se tornar menos atrativo, porque há queda na sua demanda/redução 
 
 
15 
em sua diferenciação em relação a outros segmentos do mercado e se empresas 
concorrentes identificarem subsegmentos ainda mais específicos e passarem a 
ofertar produtos para eles, corroendo as vantagens da empresa (Porter, 2008). 
Uma empresa que invista em mais de uma estratégia competitiva para o 
mesmo produto poderá ficar “presa no meio” e não terá nenhuma vantagem 
competitiva consolidada, tendo assim provavelmente um desempenho mediano. 
Ela só vai ter lucros elevados e sustentados se estrutura da indústria for favorável 
ou se tiver sorte e todos os seus competidores também seguirem essa mesma 
estratégia (Porter, 2008). 
Ser líder em custos e diferenciar são estratégias, em geral, inconsistentes 
entre si, porque diferenciação exige gastos expressivos, já liderança em custos 
exige cortar tudo o que for supérfluo e lançar um produto mais padronizado, porém 
que não tenha qualidade significativamente inferior ao dos concorrentes (Porter, 
2008). 
Cada estratégia exige habilidades e estruturas organizacionais diferentes, 
o que torna a possibilidade de adotar mais de uma delas ao mesmo tempo 
arriscada e custosa. Por exemplo, liderança de custos exige sistemas de controle 
precisos, explorar economias de escala e aprender o máximo sobre o processo 
produtivo, o que pode conflitar com uma estratégia de diferenciação que exige a 
criação/teste constante de diferenciais de produto (Porter, 2008). 
Um gerente deve analisar as possibilidades do seu mercado específico, os 
atributos que seu produto e os produtos das empresas rivais possuem e as 
habilidades que sua empresa tem consolidadas. A partir daí, ele deve escolher 
uma estratégia e desenhar um plano para que as ações e estruturas da empresa 
consigam atingir os objetivos traçados. 
TEMA 4 – ANÁLISE ESTRATÉGICA 
Para traçar uma estratégia, uma empresa deve analisar detalhadamente o 
cenário competitivo em que ela opera, algo realizado pelo modelo de Porter e/ou 
outras ferramentas, definir um estado futuro desejado, em geral com lucros altos 
e sustentados e traçar um plano com objetivos a serem realizados ao longo do 
tempo para que ela saia de sua situação atual em direção à sua situação 
desejada. 
O processo de planejamento estratégico envolve escolhas quanto a que 
variáveis internas a empresa deve alterar e que variáveis externas ela deve 
 
 
16 
monitorar e buscar influenciar. O gestor não tem controle sobre tudo e as 
informações são sempre imperfeitas. 
A Tabela 1 mostra as fontes dos dados necessários para se realizar uma 
análise utilizando o modelo de Porter (cenário, forças e ameaças competitivas). 
Tabela 1 – Fonte de dados para a aplicação do modelo de Porter 
Força Variável Fonte de dados 
Rivalidade entre 
empresas 
existentes 
Número de empresas competidoras 
existentes 
Levantamento por parte da 
gerência da empresa 
Crescimento da indústria Estudos e perspectivas de 
mercado 
Grau de diferenciação dos produtos 
na indústria 
Levantamento por parte do 
departamento de 
vendas/marketing da empresa 
Poder dos 
compradores 
Tamanho das compras realizadas 
pelos clientes 
Levantamento por parte do 
departamento de 
vendas/marketing da empresa 
Grau de diferenciação dos produtos 
vendidos da indústria 
Levantamento por parte do 
departamento de 
vendas/marketing da empresa 
Custos para clientes mudarem de 
fornecedor 
Levantamento por parte do 
departamento de 
vendas/marketing da empresa 
Poder dos 
fornecedores 
Número de fornecedores 
necessários 
Levantamento do departamento 
de produção da empresa 
Grau de diferenciação dos insumos 
fornecidos 
Levantamento do departamento 
de compras da empresa 
Possibilidades de substituição dos 
fornecedores 
Levantamento do departamento 
de compras da empresa 
Ameaça de 
entrada de novas 
empresas 
Economias de escala existentes Levantamento do departamento 
de produção da empresa 
Requerimentos de capital Levantamento do departamento 
de produção/financeiro da 
empresa 
Acesso a canais de distribuição Levantamento do departamento 
de vendas/marketing da empresa 
Produtos 
substitutos 
Preço/custos dos produtos 
substitutos em relação ao produto da 
empresa 
Estudos/especulações por parte 
da empresa 
Sensibilidade dos consumidores ao 
preço do produto 
Levantamento do departamento 
de vendas/marketing da empresa 
Qualidade/desempenho dos 
produtos substitutos em relação ao 
produto da empresa 
Levantamento do departamento 
de vendas/marketing da empresa 
Fonte: Barbosa, 2022. 
Os dados mostram a importância do departamento de vendas/marketing da 
empresa, ou seja, é importante ter conhecimentos detalhados sobre o perfil e o 
comportamento dos consumidores de uma empresa e das empresas 
concorrentes. É importante também conhecer bem a estrutura de produção e 
custos da empresa para se fazer um planejamento estratégico. 
 
 
17 
A aula de hoje explorou como empresas podem realizar análises de 
cenários estratégicos e algumas das principais estratégias competitivas a serem 
implementadas. O gestor, ao realizar suas análises e traçar estratégias, deve 
sempre ter como foco o objetivo primordial da empresa, que é obter o máximo de 
lucro, o que na prática se traduz em ter a maior lucratividade possível e conseguir 
sustentar essa lucratividade no longo prazo. Todas as decisões gerenciais 
implicam custos e benefícios incertos, contudo, um bom conhecimento dos 
conceitos da economia empresarial e a criação de bases de dados precisas sobre 
variáveis como custo, atributos dos produtos da empresa e de empresas rivais e 
o tipo de concorrência que ocorre em cada mercado ajuda os gestores a tomar as 
decisões mais eficientes. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO E ATIVIDADE PRÁTICA 
Uma revendedora de carros usados multimarcas hipotética de uma cidade 
de médio porte quer realizar uma análise do seu cenário competitivo e identificar 
as principais ameaças/forças que ela possui. Para isso, ela aplica o modelo de 
Porter. 
5.1 Rivalidade entre as empresas 
5.1.1 Número de empresas competidoras existentes 
Há 20 outras revendedoras de carros multimarcas na cidade ou em cidades 
próximas, logo há um elevado grau de concorrência nesse mercado, empresas 
provavelmente não podem manter lucros muito elevados devido a esse fato. 
 
 X 
5.1.2 Crescimento da indústria 
O crescimento da venda de carros usados está em um nível intermediário 
no período, maior que a de carros novos, que está com preço elevado. Na escala 
de oito pontos abaixo, coloca-se a taxa de crescimento intermediária no quarto 
ponto, nem alta, nem baixa. 
 
 X 
Poucas empresas Muitas empresas 
Alto Baixo 
 
 
18 
5.1.3 Grau de diferenciação dos produtos na indústria 
Os carros usados que as revendedoras vendem são diferenciados entre si, 
porém todas as 20 concorrentes revendem basicamente os mesmos modelos de 
carros, logo o grau dediferenciação entre as empresas é muito baixo. 
 
 X 
5.2 Poder dos compradores 
5.2.1 Tamanho das compras realizadas pelos clientes 
Os clientes das revendedoras costumam comprar um carro por vez, logo o 
tamanho de suas compras é bem pequeno. 
 
X 
5.2.2 Grau de diferenciação dos produtos da indústria 
Assim como foi dito anteriormente, o grau de diferenciação dos produtos 
das revendedoras de carros é basicamente inexistente. 
 
 X 
5.2.3 Custos para clientes mudarem de fornecedor 
Clientes podem facilmente mudar de uma revendedora para outra, já que 
produtos são homogêneos e compras são eventuais e pequenas. Porém, uma 
parte dos clientes acaba se fidelizando a uma revendedora porque a experiência 
de compra de carro anterior foi satisfatória, logo custos para clientes mudarem de 
fornecedor (revendedora) são baixos, mas não inexistentes. 
 
 X 
 
 
Alto Baixo 
Pequenas Grandes 
Alto Baixo 
Alto Baixo 
 
 
19 
5.3 Poder dos fornecedores 
5.3.1 Número de fornecedores necessários 
A revendedora é multimarcas compra carros usados de clientes pessoa 
física, logo ela tem acesso a centenas de fornecedores de carros usados de 
diferentes marcas. 
 
X 
5.3.2 Grau de diferenciação dos insumos fornecidos 
Os carros são diferenciados entre si em um nível intermediário; há uma 
dezena de modelos que dominam as vendas. 
 
 X 
5.3.3 Possibilidades de substituição dos fornecedores 
Os proprietários que vendem seus carros usados à revendedora são 
centenas de pessoas facilmente substituíveis. 
 
X 
5.4 Ameaça de empresas entrantes 
5.4.1 Economias de escala existentes 
Há uma escala mínima para ser viável, porém economias de escala são 
consideradas baixas para esse setor, por isso é fácil um empresário montar uma 
nova revendedora. 
 
 X 
 
 
Altas Baixas/Inexistentes 
Muitos Poucos 
Baixo Alto 
Alta Baixa 
 
 
20 
5.4.2 Requerimentos de capital 
É preciso um valor substancial para locar/comprar um local e a primeira 
remessa de carros usados, porém esse valor está na casa de alguns milhões de 
reais, logo essa barreira tem peso relativamente baixo. 
 
 X 
5.4.3 Acesso a canais de distribuição 
O acesso é considerado muito fácil. 
 
 X 
5.5 Ameaça de produtos substitutos 
5.5.1 Preço/custos dos produtos substitutos em relação ao produto da 
empresa 
O principal produto substituto são carros novos, sempre mais 
caros/custosos, porém considerados de melhor qualidade do que carros usados, 
logo há um diferencial persistente de preço entre os dois. Fatores que barateiem 
os carros novos podem ameaçar lucros das revendedoras. 
 
 X 
5.5.2 Sensibilidade dos consumidores ao preço do produto 
O revendedor acredita que os consumidores são muito sensíveis a 
variações nos preços dos carros usados (demanda elástica). 
 
 X 
 
 
Altos Baixos 
Limitado Fácil acesso 
Mais caros Mais baratos 
Baixa Alta 
 
 
21 
5.5.3 Qualidade/desempenho dos produtos substitutos em relação ao 
produto da empresa 
Os carros novos são sempre considerados de melhor qualidade que carros 
do mesmo modelo usados. 
 
 X 
 
A escala de cada variável tem oito quadrados, quanto mais à direita, maior 
o grau de ameaça aos lucros sustentáveis da empresa. Valores marcados nas 
casas de 1 a 3 representam um nível de ameaça baixo, de 4 a 5 intermediário e 
de 6 a 8 alto grau de ameaça a lucros elevados e sustentados da empresa. A 
Tabela 2 mostra a intensidade de cada variável e o grau de sua ameaça aos lucros 
de longo prazo da empresa. 
Tabela 2 – Intensidade das ameaças/forças competitivas da empresa 
Variável Intensidade Grau de 
ameaça 
Número de empresas competidoras existentes 7 Alto 
Crescimento da indústria 4 Intermediário 
Grau de diferenciação dos produtos na indústria 8 Alto 
Tamanho das compras realizadas pelos clientes 1 Baixo 
Grau de diferenciação dos produtos vendidos da indústria 8 Alto 
Custos para clientes mudarem de fornecedor 6 Alto 
Número de fornecedores necessários 1 Baixo 
Grau de diferenciação dos insumos fornecidos 5 Intermediário 
Possibilidades de substituição dos fornecedores 1 Baixo 
Economias de escala existentes 7 Alto 
Requerimentos de capital 6 Alto 
Acesso a canais de distribuição 8 Alto 
Preço/custos dos produtos substitutos em relação ao produto 
da empresa 2 Baixo 
Sensibilidade dos consumidores ao preço do produto 8 Alto 
Qualidade/desempenho dos produtos substitutos em relação 
ao produto da empresa 8 Alto 
Fonte: Barbosa, 2022. 
Analisando por força competitiva, considerando a rivalidade da empresa 
com outras empresas, a maior ameaça é o baixo grau de diferenciação dos 
produtos vendidos e a menor ameaça é a taxa de crescimento do mercado, de 
nível intermediário. Já quando se analisa o poder dos compradores, novamente o 
baixo grau de diferenciação dos produtos aparece como maior ameaça e o fato 
dos clientes realizarem compras pequenas como menor ameaça (maior força). O 
Baixa Alta 
 
 
22 
poder dos fornecedores é, em geral, a força menos ameaçadora que a empresa 
enfrenta. Há muitos fornecedores facilmente substituíveis entre si. As barreiras à 
entrada são pequenas e não protegem a empresa. Quanto a produtos substitutos 
(carros novos), eles são sempre mais caros que os produtos da empresa (carros 
usados), o que é uma força competitiva, porém a qualidade/desempenho do 
produto substituto é sempre superior ao usado, o que justifica esse diferencial de 
preços permanente. Além disso, os consumidores são altamente sensíveis a 
variações nos preços dos produtos da revendedora. 
Os dados indicam que essa empresa não tem poder de mercado ou um 
poder muito pequeno, suas principais fontes de força competitiva vêm do pouco 
poder que seus fornecedores têm, já a facilidade de entrada de concorrentes, o 
alto grau de substituição entre carros usados e novos e a alta rivalidade entre 
revendedoras, já que produtos não são diferenciados, representam as principais 
ameaças a essa empresa. 
A aplicação do modelo nos mostra quais as maiores ameaças e forças 
competitivas da empresa, porém a criação de estratégias por parte da gerência 
depende de informações adicionais e da viabilidade de cada opção estratégica 
disponível para alteração do cenário em que a empresa compete, elementos 
esses que tendem a ser muito específicos para cada empresa e setor. 
Atividade prática: considere a empresa que você está analisando e 
aplique o formulário apresentado no Tema 2, que mede a intensidade de ameaça 
de três variáveis relacionadas a cada uma das cinco forças competitivas do 
modelo de Porter (15 variáveis). Liste as maiores ameaças/forças que você 
acredita que a empresa que você está analisando possui em relação a cada uma 
das cinco forças competitivas. 
 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
DOBBS, M. E. Guidelines for applying Porter's five forces framework: a set of 
industry analysis templates. Competitiveness Review, v. 24, n. 1, 2014. 
MCGUIGAN, J. R.; MOYER, R. C.; FREDERICK, H. D. H. Preços, Produtividade 
e Estratégia: Concorrência Pura e Monopolista. In: MCGUIGAN, J. R.; MOYER, 
R. C.; FREDERICK, H. D. H. Economia de Empresas: Aplicações, Estratégias e 
Táticas. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. p. 273-322. 
PORTER, M. E. Competitive Strategy: the Core Concepts. In: Competitive 
Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. Nova Iorque: The 
Free Press, 2008. p. 20-45. 
 
 
	Introdução
	TEMA 1 – O MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
	TEMA 2 – APLICAÇÃO DO MODELO DE PORTER
	TEMA 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
	TEMA 4 – ANÁLISE ESTRATÉGICA
	TEMA 5 – ESTUDO DE CASO E ATIVIDADE PRÁTICA
	REFERÊNCIAS