Feedback ou convesas

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FEEDBACK 
OU CONVERSAS?
UMA NOVA FORMA DE 
RELACIONAMENTO PARA SUA EMPRESA
Entenda como criar vínculos de 
confiança com os melhores talentos.
/ebook
Níveis de aprofundamento
de conteúdo:
Este conteúdo é ideal para profissionais que estão ingressando 
no mundo de Recursos Humanos. Aqui, abordaremos os temas 
relacionados ao RH deforma introdutória, didática e fácil. Estes são 
os principais conteúdos para quem deseja aprender algo novo!
INTERMEDIÁRIO
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profissionais que já estão familiarizados com os temas, processos 
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mais aprofundados, solucionando questões mais complexas.
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buscam aprofundar seus conhecimentos. Aqui, tratemos desde os conceitos 
mais básicos de RH, até questões mais complexas e específicas da área.
INICIANTE
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INTRODUÇÃO 
VOCÊ REALMENTE 
CONSTRÓI VÍNCULOS 
DE CONFIANÇA 
COM SEUS TALENTOS?
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Iniciamos o ebook com esta pergunta um tanto 
polêmica, porque algumas reflexões precisam ganhar cada 
vez mais espaço quando falamos em Gestão de Pessoas. 
É possível que você já saiba quais são os principais 
desafios das empresas que não possuem uma boa 
cultura do feedback. Um dos mais preocupantes, sem 
dúvidas, é criar uma liderança “fria e distante”, sem 
honestidade entre os superiores e seus talentos. 
Com as mudanças que acompanhamos no mundo e 
principalmente nas pessoas, este ponto pede ainda mais 
atenção. Afinal, apenas a estratégia dos retornos já não é 
suficiente para impactar de forma positiva ou criar vínculos 
verdadeiros na vida de quem faz parte da organização (e 
quando pensamos no futuro, o abismo se torna ainda maior). 
Afirmamos isso porque os melhores talentos já 
indicam a necessidade de contar com um olhar empático 
e acolhedor por parte dos seus líderes ou dos profissionais 
de RH, construindo uma relação que vá além das demandas 
rotineiras. Mas, na prática, o que isso quer dizer? 
Quando falamos em cuidar e acompanhar o capital 
humano das empresas, a questão é mais profunda do que a 
simples prática do feedback. Cada vez mais, o movimento é 
de aproximação e propósito, revelando a urgência de trocas 
verdadeiras e eliminando o que for meramente superficial. 
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Neste sentido, a prática de avaliar o desempenho 
dos colaboradores precisa ser repensada e adequada 
ao mundo atual, com um olhar voltado ao que 
realmente importa: o ser humano, sua pluralidade e 
a capacidade de se desenvolver por meio dela. 
Chega o momento de realmente acolher e despertar 
o protagonismo no liderado, atuando como um verdadeiro 
orientador em busca da felicidade nos ambientes de trabalho. 
Da mesma forma, nunca foi tão necessário 
contar com a transparência dos colaboradores 
para melhorar nossas organizações e evoluir junto 
com as pessoas que nela trabalham. As palavras de 
ordem são troca, confiança e reciprocidade! 
Então, você pode questionar, qual a resposta para todas 
essas transformações quando falamos de feedback? Bem, 
existe um caminho para despertar essa nova mentalidade e 
se preparar para a Gestão de Pessoas do futuro: as conversas. 
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CAPÍTULO 1
FEEDBACK X 
CONVERSAS
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Existem muitas diferenças entre as duas estratégias, o 
que podemos perceber logo de cara, nos conceitos de cada 
termo. Enquanto o feedback sugere um retorno sobre algo, 
as conversas trazem a conotação de diálogo e proximidade. 
Também há o fator da frequência envolvida, já 
que o feedback diz respeito a determinada situação, 
comportamento, atividade, performance... enfim, determinada 
questão pontual. A conversa não possui uma temática prévia, 
simplesmente acontece de forma natural e conforme o 
desejo dos envolvidos, geralmente de forma contínua. 
Ainda ressaltamos que as conversas estão baseadas 
na troca. Ou seja: eu vou ouvir e você também vai, assim 
como eu vou falar e você terá a oportunidade de dar suas 
percepções; é algo dinâmico e completamente passível 
de mudanças no rumo, conforme seu desenvolvimento. 
O diferencial da escuta, quando aplicado 
especificamente na realidade das empresas, tende a ser 
construtivo para todos e garante vantagens em diversos 
aspectos: melhora o clima organizacional, reduz o turnover, 
retém os talentos da organização, gera confiança entre líder 
e colaborador, aumenta a produtividade, traz mais motivação 
para enfrentar desafios... são muitos pontos fortes!
Mas estamos acostumados com um modelo tradicional 
de retornos, então como virar essa chave? Bem, aqui 
entramos em um ponto determinante para qualquer 
transformação: a persistência e a continuidade. 
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Para que as conversas com os nossos liderados 
fluam com tranquilidade e honestidade, o primeiro 
passo é criar um vínculo de confiança com eles. 
Esse vínculo só será construído aos poucos, como 
todas as relações duradouras e verdadeiras. 
Por isso, devemos ter conversas frequentes com os 
talentos, reconhecendo cada um como ser humano distinto e 
único, lembrando que ele também lida com seus problemas 
emocionais e de família, com suas alegrias e tristezas e com 
suas qualidades e limitações. É claro que, para chegar neste 
nível, primeiro é preciso criar um ambiente de segurança 
psicológica para que o liderado não se sinta coagido, com 
medo de desapontar o seu líder ou perder o emprego 
por algum posicionamento que considere equivocado.
 Ele precisa saber que não é 
somente mais um número na empresa.
E destacamos: não existe vínculo emocional 
construído sem frequência! Vamos supor que você 
tem uma ótima conversa com alguém hoje e volte a 
conversar com essa pessoa apenas um ano depois. 
Não é possível que o vínculo permaneça igual! 
Podemos imaginar que é como uma planta, que 
precisa ser constantemente regada e cuidada. Se você der 
bastante água, mas depois esquecer, ela não sobrevive.
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CAPÍTULO 2
DE QUE FORMA 
POSSO FAZER ISSO?
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Você acredita que o líder ou o 
profissional de RH deve motivar as pessoas?
Pensando de forma prática (e talvez até mais 
polêmica), podemos dizer que é quase impossível 
realmente motivar alguém! Isso não significa que suas 
tentativas sejam em vão, muito pelo contrário, mas o fato 
é que a pessoa precisa estar comprometida com sua 
própria motivação para conquistar algum resultado. 
Ela é a protagonista! Seu papel é 
acompanhar, estimular e estar presente.
O que queremos dizer com isso? Bem, a grande questão 
está em ajudar seu liderado a entender onde ele quer 
chegar e oferecer suporte no percurso para que, a partir 
disso, ele possa despertar automotivação e chegar lá. 
Perceba que seu papel se torna o de orientar, atuando 
como um apoio ou uma “bússola”, para que ele trilhe sua 
própria jornada. Desta forma, o talento se torna protagonista 
do seu crescimento e você está ali para oferecer um 
auxílio, tornando o caminho possível e mais seguro. 
Vamos conhecer formas de fazer isso? Confira, 
agora, os tipos de conversas disponíveis para aplicar 
na sua organização, cada uma com o seu objetivo 
e a capacidade de transformar os relacionamentos 
entre colaboradores, profissionais de RH e líderes. 
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CAPÍTULO 3 
CONVERSA DE 
ONBOARDING
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Se você quer realmentecriar vínculos de confiança, 
eles precisam ser construídos desde o início. Por isso, a 
primeira conversa temática sugerida é a de onboarding! 
No momento em que o talento chega na empresa ou 
assim que o líder é apresentado a um novo time, é essencial 
criar um espaço com cada liderado para uma conversa 
que envolva o compartilhamento de histórias e sonhos. 
Quando falamos um pouco sobre a nossa trajetória de vida 
e os nossos desejos, ouvindo também os do outro, temos 
a oportunidade de gerar proximidade naturalmente. 
Isso acontece porque sempre encontramos pontos 
de convergência ou divergência de pensamentos 
e valores. Os pontos de convergência são muito 
importantes para que a pessoa se sinta segura e 
acolhida, já as divergências podem mostrar que não há 
problema em pensar diferente do “chefe” ou do RH. 
 
 Você está aberto, sabe conversar e 
respeitar as diferenças.Afinal, somos 
diversidade! 
Da mesma forma, ouvir e conhecer as histórias 
das pessoas mostra que elas são verdadeiramente 
importantes para a organização. Seus sentimentos, 
percursos, desafios e objetivos possuem valor único, pois 
também foram essenciais em sua formação profissional. 
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Uma das tendências na atualidade (e no futuro) 
é justamente humanizar cada vez mais as relações 
nas empresas e ir além do trabalho, acolhendo e 
respeitando os talentos em sua totalidade. Na conversa 
onboarding, o desafio é exatamente esse: mostrar 
desde o primeiro momento que esse vínculo será 
criado por duas pessoas diferentes, com vidas plurais e 
experiências que vão muito além da rotina na empresa. 
Focar nos sonhos também vai tornar o momento ainda 
mais enriquecedor, pois eles auxiliam no encerramento 
positivo da conversa, com uma projeção de futuro e 
como orientação para a conversa de carreira, que é 
realizada na sequência. Além disso, é a oportunidade 
perfeita para demonstrar interesse na nova fase que inicia 
e se disponibilizar para ajudar no que for necessário, 
ressaltando que está interessado na vitória do talento.  
Depois de uma boa conversa de onboarding, 
fica impossível não enxergar as pessoas como seres 
humanos completos e reais. Elas jamais serão apenas 
números ou máquinas de produção profissional, 
porque conhecemos suas histórias, sabemos quem 
elas são e quais dificuldades superaram. 
Esse elo de confiança cria uma base ainda 
mais sólida e humana para liderar!
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CAPÍTULO 4 
CONVERSA DE 
CARREIRA E 
DESENVOLVIMENTO 
PESSOAL
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  Depois de gerar aproximação e proporcionar um espaço 
de confiança, preparamos o caminho para seguir em frente. 
A primeira conversa de carreira e desenvolvimento pessoal 
é, sem dúvidas, a mais relevante na jornada do seu talento!
Neste momento inicial, temos a missão de criar um 
plano para a evolução do liderado, com seus objetivos 
pessoais e profissionais de longo prazo, além de um 
planejamento para desenvolver suas competências. 
A partir da segunda conversa de carreira, que pode 
ocorrer a cada três meses, avaliamos o seu progresso e 
ritmo de aprendizado, estimulando uma autoavaliação 
mais abrangente para entender qual sua contribuição no 
time e também proporcionar autoconhecimento. Então, 
elaboramos um novo planejamento e renovamos a trajetória.
É importante dizer que a conversa de carreira pode 
ser a ferramenta mais poderosa para que o líder cumpra 
seu papel e consiga guiar as pessoas em direção aos seus 
sonhos. Por isso, vamos explicar as etapas que podem 
tornar este momento mais claro e organizado! 
PRIMEIRA ETAPA: consiste em questionar, refletir 
e registrar os objetivos pessoais e profissionais 
do talento no longo prazo, entre 12 e 18 meses. 
É importante que ele sinta que tem um líder interessado, 
que está disposto a orientá-lo e ajudá-lo a chegar lá.
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SEGUNDA ETAPA: consiste em perguntar quais 
competências o colaborador acredita que precisa 
desenvolver para chegar nestes objetivos. Para 
facilitar, é possível definir uma avaliação do seu domínio 
em três níveis, onde o liderado deve informar sua meta 
a longo prazo, sua meta para o ciclo (que normalmente é 
trimestral) e quanto domina essa competência atualmente. 
SUGERIMOS UTILIZAR A SEGUINTE ESCALA:   
* Conhecimento: está buscando entender os 
diferentes conceitos, sua aplicação teórica e quais 
atividades diárias estão alinhadas ao desenvolvimento 
da competência. É uma fase de estudo, com foco em 
obter conhecimento e também praticar em situações 
controladas, como em testes ou experimentos à parte.   
 * Aplicação: está desenvolvendo e aplicando a prática 
consciente dos conhecimentos nas atividades diárias, 
em contextos reais e de forma frequente na empresa.  
* Hábito: aplica a competência frequentemente, 
com alto nível de confiança e de forma automática 
nas atividades diárias, além de ter capacidade 
para ensinar quando necessário. 
Essa escala também é importante porque 
mostra para o liderado que a competência 
somente tem valor se for aplicada!
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TERCEIRA ETAPA: após o encerramento 
do primeiro ciclo, ao realizarmos a segunda 
conversa de carreira, acrescentamos uma fase de 
checagem e avaliação antes de entrar no planejamento 
do próximo trimestre. Neste momento, exercitamos um 
ponto crucial do processo de aprendizado: a reflexão. 
Por meio da autoavaliação do talento, verificamos 
se algum dos objetivos foi atingido e qual o progresso 
no desenvolvimento de cada competência. 
QUARTA ETAPA: assim que a checagem de 
progresso é realizada, o liderado também avalia 
sua contribuição para o time no último período. Esse é 
o "fim" que buscamos no processo de desenvolvimento, 
onde definimos em conjunto qual é o seu papel principal 
e quais são os outros papeis que ele é capaz de exercer 
para apoiar a equipe na busca pelos resultados. 
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CAPÍTULO 5
CRÍTICAS, ELOGIOS 
E CONVERSAS 1:1
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Depois da conversa de carreira, o líder ou profissional 
de RH sai do seu papel de orientador e assume uma 
postura ainda mais acolhedora, como a de um amigo que 
está realmente disposto a ouvir e apoiar. A conversa 1:1, 
como o próprio nome diz, acontece entre duas pessoas, 
o líder e o seu liderado, sem uma pauta específica. 
A ideia é criar um espaço de escuta, seguro o suficiente 
para falar sobre qualquer assunto que seja importante 
para o talento, com a presença do líder para ajudar na 
busca por soluções. O ideal seria que essa conversa 
ocorresse semanalmente, com uma duração média de 
30 minutos, mas se não for possível, jamais deveríamos 
ficar mais de um mês sem esse momento de troca. 
Afinal, como já dissemos, um elo de confiança 
exige frequência e persistência, pois não criamos 
vínculos com pessoas que conversamos pouco!
Na conversa 1:1 não existem etapas definidas 
para seguir, justamente porque cada pessoa é de um 
jeito e precisa de estímulos diferentes para se sentir 
confortável. Assim como não criamos um script para 
falar com amigos, também não seguimos um roteiro 
para gerar aproximação com nossos talentos.
 As perguntas surgem naturalmente pelo interesse 
genuíno em querer saber como a pessoa está. Se mesmo 
assim ela não se abrir, lembre-se que uma relação de amizade 
também respeita os limites e aceite que algumas pessoas 
simplesmente não gostam de falar sobre suas dificuldades. 
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  Também é importante lembrar que a conversa 
1:1 pode ter temáticas mistas e livres. A única “regra” 
é jamaisagir de forma punitiva, independente do 
que a pessoa disser, pois se você fizer isso é possível 
que o vínculo seja completamente perdido. 
É possível falar sobre as questões pessoais, sobre o 
ambiente de trabalho, ouvir sugestões ou até mesmo trocar 
elogios e críticas. Neste ponto, tanto as críticas quanto os 
elogios precisam estar atrelados a determinado contexto. 
Um contexto torna o elogio e a crítica mais significativos 
porque a pessoa sente que quem está elogiando não é 
alguém que apareceu no momento da vitória ou do erro, 
mas alguém que acompanhou o liderado desde o início! 
Você realizou conversas frequentes e acompanhou de perto, 
logo, sabe o que ele passou para chegar lá, ofereceu seu 
apoio e celebrou a jornada, não apenas as conquistas. 
Com contexto e vínculo emocional, dificilmente um 
elogio será avaliado como falso e vazio ou uma crítica será 
sentida como agressão. Afinal, para elogiar ou criticar temos a 
obrigação de conhecer e fazer parte da história das pessoas. 
Isso somente acontece com proximidade e interesse 
verdadeiro, é um privilégio exclusivo de quem conhece 
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os bastidores! Mesmo nas observações que não são 
tão agradáveis, o talento percebe que quem está 
criticando joga junto e busca um objetivo em comum.
Então, quando a crítica vem, é percebida imediatamente 
como algo bom, para melhorar. A partir desse momento, 
fica evidente um segundo grande objetivo do líder após 
conquistar o vínculo emocional: desafiar diretamente 
o liderado a se tornar a sua melhor versão! 
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CAPÍTULO 6 
CONVERSA DE 
COMPORTAMENTO
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 Uma das situações mais difíceis de conduzir não 
são as críticas de aprendizado do dia a dia, mas as 
questões comportamentais. Esse tipo de conversa é mais 
desafiador porque precisamos ter uma resposta rápida 
para um comportamento que causou impacto negativo 
nos colegas, nos clientes ou na empresa como um todo.   
É importante iniciarmos a conversa sendo específicos 
na situação em que o comportamento ocorreu. Desta 
forma, exemplificamos como o comportamento pode se 
manifestar nas ações da rotina, direcionando o efeito 
de mudança para algo mais objetivo e concreto. 
Por outro lado, não limitar seu feedback a 
uma situação pode trazer o sentimento de que a 
pessoa está recebendo um ataque pessoal. 
Basicamente, o comportamento é a ação escolhida 
pela pessoa diante da situação. Muitas vezes, ela pode 
nem ter percebido que tinha outras escolhas e, por essa 
razão, é importante conduzir essa conversa de forma 
amigável, com tom de ajuda e sem julgamentos prévios. 
Afinal de contas, não queremos repreender 
ninguém. Queremos mostrar alternativas 
para que mude o seu comportamento!  
Também não temos direito de dizer a uma pessoa 
o que ela é, somente ela tem o direito de reconhecer 
e dizer isso. O que nos compete é falar como 
percebemos seu comportamento, porque essa sim é 
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nossa propriedade individual e não pode ser imposta 
por alguém de fora, nem mesmo pelo receptor. 
Basicamente, estamos dizendo que o comportamento 
observado, que é a ação frente à situação, gerou uma 
percepção negativa nas outras pessoas e que precisamos 
trabalhar juntos para mudar isso. De que forma?
Mais uma vez, não podemos impor nada. Por isso, 
o melhor caminho é sugerir alternativas e também 
questionar o talento sobre seu ponto de vista. “O que é 
possível fazer para melhorar? Como podemos agir em uma 
situação parecida? De que forma posso ajudar você?”
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O CAMINHO É 
LONGO, MAS 
VALE A PENA!
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Como dissemos várias vezes, construir vínculos 
com nossos talentos é um trabalho árduo e que 
requer persistência. Mas, se você pensar a longo 
prazo, não há saída mais humana e coerente com 
as novas necessidades da Gestão de Pessoas! 
Por isso, não existe mágica, é colocar a mão na massa 
e iniciar este processo de aproximação aos poucos, sempre 
lembrando que a empatia deve prevalecer. Com o tempo, 
você vai notar: uma vez conquistada a confiança de alguém, 
tudo tende a fluir de forma muito mais tranquila e natural. 
Não apenas as relações, mas as próprias vitórias 
da empresa podem ser fortalecidas (e muito), pois 
todos se sentem confortáveis e motivados para 
crescer como protagonistas na organização. E, é 
claro, contando com um verdadeiro aliado... você!
Repensar o modelo tradicional na liderança e 
até mesmo no setor de Recursos Humanos é também 
entender que as pessoas mudam a cada dia e não 
podemos esperar resultados diferentes utilizando 
as mesmas estratégias de sempre. Isso significa que, 
a partir de agora, estas reflexões devem fazer parte 
da rotina de quem lida com o capital humano. 
Nossa responsabilidade pode se transformar, mas 
há um ponto que sempre será essencial: a atitude de 
pensar novos rumos para manter nossas pessoas felizes 
e engajadas! Afinal, quando construímos organizações 
saudáveis, os resultados são uma consequência natural e o 
envolvimento do time ganha propósitos ainda mais fortes! 
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