Gestão Escolar: Responsabilidades e Ações

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Aperfeiçoamento em 
DIRETOR ESCOLAR 
001
ADQUIRA AGORA MESMO SEU 
CERTIFICADO DE 120H RECONHECIDO
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•
administração escolar é marcado pelo desenvolvimento urbano-
industrial. Nessa época surgiram as primeiras diretrizes institucionais para 
regulamentação e formação da carreira do administrador escolar, além do concurso 
público para provimento do cargo de Diretor de Grupo Escolar. 
A administração escolar no Nacional Desenvolvimentismo trata da segunda fase 
da industrialização. As possibilidades escolares se ampliavam devido ao crescimento 
demográfico e as perspectivas de colocação no mercado de trabalho. Nessa época foi 
promulgada a primeira Lei de Diretrizes e bases da Educação; no ano de 1961. A 
administração escolar teve interferências capitalistas que passaram a requerer melhor 
qualificação para cargos nesta área. 
No período do Governo Militar (1964-1984) são apontados acordos MEC – 
USAID, sendo que as legislações levaram a uma nova direção para a educação brasileira. 
A Reforma do Ensino de 1º e 2º graus, Lei nº 5.692, de 1971, eliminou os Grupos 
Escolares, mudando a nomenclatura da função de Diretor de Grupo Escolar para Diretor 
de Escola. 
A Administração Escolar no contexto da Nova República e do Neoliberalismo foi 
marcada pela chamada “transição democrática” na década de 1980, dando origem ao 
agravamento dos movimentos sociais e a luta pela gestão democrática da educação. A 
terminologia do termo “administração” foi substituída por “gestão” pela perspectiva da 
administração escolar. 
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No decorrer da década de 1980, com o aprofundamento do processo de 
democratização política de nossa sociedade, aumentam as pressões para que o diretor 
revele sua face de educador. 
Segundo Nogueira (1995), a própria palavra “Diretor” começa a ser questionada. 
Ganha força a proposta de que a direção da Escola seja exercida não por um único 
indivíduo, mas por um colegiado, formado por representantes de todos os envolvidos no 
processo educativo. 
De acordo com Lombardi (2012): “a administração escolar deve ser entendida 
como resultado de um longo processo de transformação histórica, que traz as marcas das 
contradições sociais dos interesses políticos em jogo na sociedade”. 
Não se trata, portanto, de definir a administração abstraída de seus determinantes 
sociais, mas de compreender que esta só surgiu historicamente determinada pelas relações 
econômicas, políticas e sociais, que se verificam sob o modo de produção capitalista 
(PARO, 1999, p.18). 
A administração, tal como conhecemos, apareceu e desenvolveu-se de acordo com 
as mudanças no modo capitalista de produção. A palavra “administrar”, segundo seu 
significado etimológico, (do latim administrare), é o ato de dirigir negócios públicos ou 
privados, de governar, de gerir. Por “administração” (do latim administratione) entende-
se pela própria ação de administrar. 
Segundo Paro: 
 Nos meios políticos e governamentais, quando o assunto é a escola, uma das 
questões mais destacadas diz respeito à relevância de sua administração, seja 
para melhorar seu desempenho, seja para coibir desperdícios e utilizar mais 
racionalmente os recursos disponíveis. Também na mídia e no sendo comum 
acredita-se de modo geral que, se o ensino não está bom, grande parte da culpa 
cabe à má administração de nossas escolas, em especial daquelas mantidas pelo 
poder público. (2015, p.17) 
 Ao limitar a administração ao cumprimento de normas e procedimentos relativos 
à organização e ao funcionamento da escola, o diretor acaba por ganhar uma valorização 
exagerada, pois o mesmo é visto como aquele que deve cumprir tais procedimentos, uma 
vez que de acordo com a lei, ele é o responsável para que isto aconteça de forma efetiva. 
Conforme DIAS: 
A administração não é um processo desligado da atividade educacional, mas, 
pelo contrário, acha-se inextricavelmente envolvido nela, de tal forma que o 
diretor precisa estar sempre atento às consequências educativas de suas 
decisões e de seus atos. Quando desempenha sua função, quando decide 
alguma coisa, o diretor é antes um educador preocupado com o bem-estar dos 
alunos, que um administrador em busca de eficiência. (1967, p.9) 
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Nesse conceito de administração como mediação, não se trata de opor o educador 
ao administrador, sendo que um buscaria o bem-estar e o outro a eficiência, mas sim 
pensar na eficiência pensando no bem-estar dos alunos, pois toda prática pedagógica está 
impregnada do administrativo, assim o diretor escolar deve ser um educador. 
Paro (2015) nos propõe uma discussão sobre diretor e direção, que de acordo com 
o autor quando se trata de direção de escola e do responsável por ela, o diretor é aquele 
que ocupa a mais alta hierarquia de poder. 
Conforme Paro: 
...é o conceito de direção do senso comum, em que poucos exercem seu 
comando sobre muitos, que vige em nossos sistemas de ensino com relação ao 
papel do diretor de escola. Este é, em geral, não apenas o encarregado da 
administração escolar, ao zelar pela adequação de meios a fins – pela atenção 
ao trabalho e pela coordenação do esforço humano coletivo – mas também 
aquele que ocupa o mais alto posto na hierarquia escolar com a 
responsabilidade por seu bom funcionamento. (2015, p. 41) 
 
 
A direção está imbuída de uma política e de uma filosofia de educação, sendo 
relevante refletir acerca da prática do diretor da escola, explicitando formas alternativas 
de direção escolar que preconizem a especificidade político-pedagógica da escola. 
Luck (2005) relaciona habilidades e conhecimentos em áreas: administrativas; 
relacionamento interpessoal e pedagógica elencando as principais habilidades e 
conhecimentos que os profissionais da gestão, precisam refletir de modo que possam 
liderar de forma competente uma escola, independentemente do nível de escolaridade que 
esta ofereça. 
Na área pedagógica a autora sugere: 
 
Compreensão dos fundamentos e bases da ação educacional; Compreensão da 
relação entre ações pedagógicas e seus resultados na aprendizagem e formação 
dos alunos; Conhecimento sobre organização do currículo e articulação entre 
seus componentes e processos; Habilidade de mobilização da equipe escolar para 
a promoção dos objetivos educacionais da escola; habilidade de orientação e 
feedback ao trabalho pedagógico. (2005, p. 85) 
 
Luck (2005, p. 84) define para o gestor na área administrativa uma: 
 
Visão de conjunto e de futuro sobre o trabalho educacional e o papel da escola 
na comunidade; Conhecimento de política e da legislação educacional; 
Habilidade de planejamento e compreensão do seu papel na orientação do 
trabalho conjunto; Habilidade de manejo e controle do orçamento; habilidade de 
organização do trabalho educacional; habilidade de acompanhamento e 
monitoramento de programas, projetos e ações; habilidade de avaliação 
diagnóstica, formativa e somativa; habilidade de tomar decisões eficazmente; 
habilidade de resolver problemas criativamente e de emprego de grande 
variedade de técnicas. 
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O gestor escolar na dimensão política exerce o princípio da autonomia que requer 
vínculos mais estreitos com a comunidade educativa, os pais, as entidades e organizações 
paralelas à escola. (LIBÂNEO, 2001). 
Segundo Libâneo (2001) a tarefa dos gestores educacionais visa dirigir e 
coordenar o andamento dos trabalhos, o clima do trabalho, a eficácia na utilização dos 
recursos e os meios, em função dos objetivos da escola, sendo assim, o diretor (gestor) 
deve ser capaz de contribuir para formar na escola uma gestão coletiva sendo mais um 
articulador com os demais participantes do processo educativo. 
A gestão na Educação Infantil 
Percebe-se que a Escola de Educação Infantil demanda novo olhar frente à gestão, 
que leve em conta competências e habilidades, tanto técnicas quanto humanas de seus 
gestores, necessárias e imprescindíveis à condução das atividades escolares. 
O diretor deve conhecer a criança em idade pré-escolar o que requer do educador 
um agudo senso de observação, uma atenção constante a detalhes decomportamento com 
a preocupação de identificar o que lhe é peculiar. 
O funcionamento da Escola de Educação Infantil e a qualidade dos seus serviços, 
bem como de qualquer organização dependem do trabalho que cada pessoa realiza no seu 
interior. As atividades desenvolvidas são intercomplementares e, no conjunto, garantem 
as condições de funcionamento da Escola. Por isso nunca é demais destacar a importância 
do trabalho de cada um, bem como do seu conjunto e do diretor em particular. 
Segundo Huet, Fares e Benedetti (coords) (1992, p.16) “uma escola sem o diretor 
seria o mesmo que supor como um organismo regido por leis naturais, que prescinde da 
vontade e da intenção da pessoa humana”. 
As autoras salientam que: “[...] um diretor de Pré-Escola poderá ser um excelente 
administrador sem jamais ser um administrador da Educação se não tiver claro estes 
aspectos e se não conhecer a função precípua dessa unidade escolar” (HUET, et al., 1992, 
p.18).
É preciso ter claro que todo e qualquer organização existe com uma finalidade e 
cumpre uma função social, econômica ou cultural em relação ao meio ao qual faz parte. 
Os debates mais amplos sobre esta questão e os pontos de vista expressos pelos 
diretores levaram os estudiosos do assunto a alguns entendimentos básicos que, segundo 
Huet, et al (1992) são os seguintes: 
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A Educação Infantil desempenha uma função social. Ela abriga e alimenta 
proporções significativas de crianças de zero a seis anos de idade, ou de zero aos cinco 
anos, dependendo do Estado ou do Município, constituindo importante espaço de 
socialização além das fronteiras da família. Em segundo lugar, ao abrigar e cuidar das 
crianças, liberta a mulher/mãe da função guardiã – facilita sua inserção no mercado de 
trabalho. Ela cumpre, portanto um papel importante na redefinição do papel social da 
mulher na sociedade atual. (HUET, 1992, p.17). 
Diante das discussões legais e paradigmáticas em relação à concepção de 
Educação Infantil e de gestão escolar, atribui-se a esses campos o seu caráter construtivo 
e transformador a que estava sendo sujeito. Chama-nos atenção, nessa trajetória de 
avanços e retrocessos, duas situações quando buscam sistematizar o pensamento em 
gestão, articulado à Educação Infantil. A primeira vem por meio da problematização do 
papel do diretor quanto à organização do trabalho pedagógico e administrativo nessas 
instituições educativas. A segunda nos remete aos esforços de superar embates e 
imposições políticas e sociais cujas divergências giram em torno dos critérios do 
atendimento para a Educação Infantil que transitam entre o caráter assistencial e 
educacional. 
Não se pode negar que com a transição das Creches da área da Assistência Social 
para a Secretaria de Educação evidencia-se a necessidade de mudança de atendimento 
oferecido. De uma atenção voltada aos cuidados com o corpo, saúde e integridade 
(higiene, banho, sono e alimentação) da criança, socialmente menos favorecida, para a 
valorização dessas práticas, articulando-as às educacionais em um ambiente que agora 
também é educativo. A orientação dessa transição busca construir uma nova identidade a 
partir da compreensão desses espaços institucionais como um direito de toda criança, bem 
como a possibilidade de práticas fragmentadas que se pautam apenas no cuidado 
(assistencialismo) ou em preparar a criança para a escolarização. 
No contexto de transição, as políticas públicas educacionais inserem-se e 
evidenciam propostas mais flexíveis e autônomas de organização dos espaços, tempos e 
ações na promoção de atividades que efetivem a aprendizagem e o desenvolvimento da 
criança como sujeito integral. Diante dessas discussões, o papel do diretor, da instituição 
infantil, também passa por um processo de ressignificação; por um lado temos a questão 
da relação de poder que geralmente é associada ao cargo de diretor e suas atribuições e, 
por outro, o desafio quanto ao fortalecimento de práticas pedagógicas que vão exigir uma 
revisão de concepção de crianças. 
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A complexidade da gestão em relação ao papel do diretor está na ressignificação 
da identidade da instituição de Educação Infantil, nas situações cotidianas em que estão 
envolvidas as questões de relacionamento, tais como: o convívio entre profissionais, 
famílias e crianças. Trata-se de uma dinâmica repleta de sentimentos, concepções e 
emoções inerentes às relações humanas as quais definem as ações desenvolvidas. 
Quando olhamos para gestão em Educação Infantil, observamos que fica mais 
difícil ainda transpor a concepção pautada no respeito às necessidades e às especificidades 
do ser humano para as relações vivenciadas, cotidianamente, entre os profissionais. Além 
da ausência de ações governamentais que realmente favoreçam experiências 
democráticas, ao diretor cabe a difícil tarefa de representar os objetivos de um grupo, a 
partir da construção de práticas realizadas cotidianamente em espaços em que se garanta 
o exercício dos direitos, bem como dos deveres, pautados no respeito ao outro. Assim,
administrar democraticamente uma escola exige atenção sobre as concepções que os
sujeitos possuem em relação às instâncias de tomada de decisão, de controle, de direitos
individuais, coletivos e de diversidade de saberes.
Entende-se que o papel dos gestores da Educação Infantil não se diferencia 
totalmente do papel dos gestores dos outros níveis de ensino. A diferença é que a 
Educação Infantil possui características específicas e particulares em relação, 
principalmente, à organização dos seus fazeres, tempos e espaços. 
Segundo Zabalza (1998) costuma-se dizer que uma das tarefas fundamentais de 
um(a) professor(a) de Educação Infantil é saber organizar um ambiente estimulante e 
possibilitar às crianças que assistem a essa aula terem inúmeras possibilidades de ação, 
ampliando, assim, as suas vivências de descobrimento e consolidação de experiências (de 
aprendizagem, afinal). 
O papel do diretor na gestão escolar na Educação Infantil sob a perspectiva da 
Revista Gestão Escolar 
Publicações sobre o diretor na Revista Gestão Escolar dos anos de 2009 a 2013: 
 A hora de passar o bastão – essa reportagem fala sobre o processo de transição
na troca de gestão, em que muitos diretores começam uma administração do zero,
no caso de eleições conflituosas, onde as informações são apagadas da memória
do computador para que o novo gestor não tenha acesso. A documentação
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detalhada, o contato pessoal e uma boa conversa são decisivos para que o novo 
diretor (nova gestão) comece com sucesso. 
 Feedback : A pauta é desempenho – o diretor escolar deve reservar um sua
rotina momentos para dar retorno aos seus colaboradores, com o objetivo de
avaliar o que está sendo feito e dar orientações sobre as atividade para serem
realizadas. Esse procedimento não deve ser utilizado apenas em momentos de
insatisfação, mas também para elogiar o trabalho. Avaliar faz parte de uma das
virtudes da liderança. Essas conversas podem ser mensais, bimestrais ou
trimestrais, dependendo das características da escola.
 Ética nas eleições exemplo de cidadania – no Brasil, os registros de eleições
para diretores datam de 1985, contudo, com a inclusão do inciso V no artigo 14
da LDB, foi só em 2008 que surgiu a recomendação para que se façam,
preferencialmente, eleições diretas para o preenchimento das vagas de diretores
nas escolas de Educação Básica da rede pública. A reportagem fala sobre a
escolha do diretor acompanhada de perto pelos alunos, professores, enfim, toda
comunidade escolar; atitudes e condutas no processo de eleição, para evitar o mau
exemplo, contribuindo para uma gestão democrática.
 Diretor e coordenador: aliança pela qualidade – a reportagem trata sobre a
relação entre os gestores e o que fazer para garantir boas condições de trabalho,
uma vez que uma relação harmoniosa entre ambos propicia um bom
desenvolvimento das atividadesescolares. Apesar de cada um deles pensar a
gestão escolar sob diferentes perspectivas, ambos são responsáveis pelo mesmo
objetivo que é a aprendizagem. O diretor escolar tem responsabilidade sobre os
assuntos pedagógicos, pois seu papel é justamente zelar pela qualidade oferecida
aos alunos.
 Precisa de ajuda? Então peça – muitas vezes o peso da função de diretor e
mesmo a vontade de que não saia nada errado, faz com que se tente abraçar o
mundo acumulando funções. Fazer tudo sozinho pode parecer mais simples,
rápido e seguro, mas isso é uma ilusão. O diretor deve saber delegar, distribuir
tarefas, orientando, acompanhando a execução, definindo metas e prazos para
conclusão.
 Vice-diretor: o braço direito do gestor – o vice-diretor não é só um substituto e
pode ajudar o diretor em todas as áreas, basta delegar funções e dar autonomia a
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ele. A reportagem mostra como estabelecer uma boa relação de trabalho entre o 
diretor e vice e as características de um candidato ao cargo, caso tenha que nomear 
um. 
 Profissional, sim. Impessoal, nunca – a reportagem fala que o bom gestor
conhece bem os funcionários e dá atenção a eles. A revista propõe algumas
maneiras de se aproximar deles e valorizá-los. Um aspecto relevante na
construção de uma boa gestão de equipe é demonstrar preocupação com as
pessoas através de algumas conversas informais, além de cumprimentos, que
muitas vezes são feitos para seguir algumas convenções. Essa relação que é
estabelecida com os colaboradores influencia no desempenho do profissional,
embora pareça não fazer diferença.
 Falar em falta de motivação – o envolvimento acontece quando há sentido no
que se faz. Alguns gestores reclamam da falta de motivação da equipe, porém o
“envolvimento de fato de uma dinâmica interna que tem a ver como o sentido que
os homens dão as próprias ações”, segundo o filósofo francês Bernard Charlot.
Para mobilizar a equipe o gestor precisa descobrir qual o aspecto do trabalho que
desperta o desejo em cada professor e funcionário, pois algumas atitudes dos
funcionários são reflexo da insatisfação dos gestores.
 O primeiro inspetor – no século 19, o gestor enfrentou problemas parecidos ao
de hoje, onde cabia a eles dar unidade aos modelos de organização das aulas e aos
métodos de ensino. Os inspetores foram os primeiros gestores escolares do país.
 O diretor deve ouvir quem está na escola – nessa entrevista o professor Vitor
Paro defende a gestão coletiva como a forma de fazer com que todos sejam
corresponsáveis pela aprendizagem. Um diretor que não decide tudo sozinho, mas
que tem professores que trabalham em parceria e um currículo que considera o
aluno sujeito do seu próprio aprendizado são fundamentais para a construção de
uma escola democrática que estimula o trabalho coletivo, formando cidadãos
críticos e autônomos.
 Diretor: presente em toda a escola – as decisões e ações cotidianas se refletem
no bom funcionamento de cada um dos espaços de aprendizagem e através delas
o diretor se materializa em todos os ambientes da escola. O diretor estimula o
trabalho coletivo, influencia na organização do espaço, na relação entre as pessoas 
que circulam pela escola e também no atendimento prestado a comunidade. 
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 Quem elege o gestor? – segundo essa reportagem não existe no Brasil uma lei
que especifique como devem ser escolhidos os gestores das escolas públicas.
Como definir se o gestor escolar é um cargo público, um cargo em comissão ou
de confiança? O importante não é decidir a melhor ou a pior forma de acesso no
cargo, mas as concepções sobre o papel desse educador, bem como, suas
competências e habilidades para executar a função.
 Como estrear bem no cargo de diretor – a reportagem dá dicas e depoimentos
de diretores que estão chegando ao cargo pela primeira vez ou a uma escola
desconhecida. Com tantas atribuições ao cargo, como agir na transição? Esse
processo inicial leva tempo e o gestor deve apresentar-se e conversar com todos
de forma coletiva e individual, para que estes respondam perguntas acerca dos
projetos, modificações, sugestões, desafios, ou seja, do trabalho como um todo.
Nessa etapa o ex-diretor pode ser um grande parceiro, se ele aceitar dividir sua
experiência e elencar os problemas mais urgentes.
 Toda a força para o líder – nessa reportagem a entrevistada Heloísa Luck afirma
que somente uma escola bem dirigida obtém bons resultados. Para que os
objetivos da escola sejam alcançados é necessária a presença de gestores que
atuem como líderes, capazes de implementar ações direcionadas para esse foco.
Ela também defende o estímulo à gestão compartilhada, onde se cria um ambiente
favorável ao trabalho educacional, valorizando os talentos da equipe, fazendo com
que todos compreendam seu papel e assumam novas responsabilidades.
 ...E surge o diretor escolar – o cargo nasceu para organizar o trabalho nos grupos
escolares, que eram modelos criados através da proposta iluminista republicana
com o intuito de racionalizar custos, exercer controle e oferecer acesso à Educação
para todos. O grupo era formado por 4 a 10 alunos, organizados por classes
seriadas de acordo com o nível de conhecimento; um professor tinha 40 alunos.
No princípio essa instituição era fiscalizada a distância pelos inspetores, porém
era preciso ter alguém dentro da escola e, assim, surgiu o cargo de diretor.
 Enem para diretores? – PNE para o período de 2011 a 2020 sugere priorizar
repasse de verbas aos estados e municípios que criarem leis para o cargo de gestor.
Não se propõe uma diretriz nacional para a escolha de diretores, mas a criação de
leis pelos estados e municípios, o que quer dizer que quem não tiver lei pode
perder dinheiro, uma vez que não receberá o repasse de verbas do MEC. O
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governo realizaria a prova nacional ajudando na implementação das normas, 
como forma de controlar quem fez o dever direito. 
 É hora de refletir sobre o seu trabalho – avaliar a própria postura e a prática,
com a ajuda da comunidade, é uma maneira de crescer e se aprimorar como gestor.
O fim do ano é uma ótima oportunidade de olhar para a trajetória percorrida pela
escola naquele período. O gestor pode fazer um balanço dos projetos
desenvolvidos, dos índices de aprendizagem, da formação docente e a relação com
a comunidade. Fazer uma autoavaliação do seu papel como diretor, permitindo
melhorar os processos para que a escola atinja os seus objetivos de aprendizagem.
 Quando o diretor se torna um gestor – a reportagem nos diz que a verdadeira
missão do líder da escola é conciliar as demandas burocráticas e pedagógicas para
garantir que os alunos progridam. Dessa forma, a rotina do diretor está cada vez
mais complexa e o seu papel mais importante, pois diariamente ele tem que dar
conta de diferentes gestões; do espaço, dos recursos financeiros, de questões
legais, da interação com a comunidade, com a Secretaria de Educação, das
relações interpessoais, com um objetivo maior que é a aprendizagem dos alunos.
O diretor (gestor) deve ter uma visão global da instituição e, ao mesmo tempo,
focada nos alunos, segundo afirma o professor Fernando Almeida da PUC de São
Paulo.
A Revista Gestão Escolar constrói um perfil de Gestor Escolar de acordo com alguns 
princípios que estão em relevância no momento atual e vai elencando nas suas matérias 
como o trabalho deste profissional deve corresponder à lógica social dominante. 
Em relação ao papel do diretor na gestão da Educação Infantil, a revista não aborda 
nenhuma matéria específica em nenhuma das vinte e seis edições durante os cinco anos 
de publicação. 
Considerações Finais 
As revistas são idealizadas de acordo com os objetivos da editoria, assim sendo, 
são espaços de poder da cultura conforme os projetos político-sociais e mercantis 
adequados aos projetos e expectativas da sociedade. Elas produzem um modo de conceber 
determinados assuntos, estabelecendo visões e concepções vigentes. 
Se expressadessa forma, segundo as colocações da própria Silva (2009, p. 20), a 
potencialidade das revistas como ferramenta para a divulgação e solidificação de ideias 
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em educação, já que a própria presença do professor na revista pedagógica que, além de 
ler, contribui para a construção de textos, e mesmo a circulação de teorias e divulgação 
de propostas inovadoras, transforma o periódico em um campo rico para a consolidação 
de ideias. 
Ainda segundo Silva (2009, p.22), ao mesmo tempo, além de atender aos objetivos 
da própria editora, essas publicações geralmente acatam os objetivos daqueles que nela 
investem. O fato de que a mesma se direciona a um público específico que se preocupa 
pela temática abordada pela publicação, desperta o interesse daqueles que buscam 
difundir ideias e propostas relacionadas. 
 Nesse sentido, mesmo que implícitos, os desejos e interesses dos que investem 
são atendidos, fazendo com que elas possuam 
uma configuração cujos espaços atendem cada vez mais os objetivos que se 
encontram integrados às teorias educacionais e ideologias que marcam a 
história de cada período, pois são veículos capazes de conectarem o professor-
leitor às práticas educativas e concepções em desenvolvimento. (SILVA, 2009, 
p.21)
O perfil do gestor está sendo repensado para se adequar às necessidades destes 
novos tempos, por isso, a revista propõe o perfil de um gestor polivalente, além de 
competente quanto à efetivação de uma proposta pedagógica. 
Segundo a construção da Revista em relação ao perfil de Gestor Escolar é 
necessário que este profissional perceba a escola na sua amplitude e mesmo não atuando 
diretamente na sala de aula, suas decisões irão afetar cada ação da instituição. Em várias 
passagens é possível constatar o desejo de capturar o leitor e convencê-lo de que o papel 
do Gestor Escolar é ser estrategista, animador, incentivador e promotor de ações que 
afetam e contribuem positivamente com o todo da escola. 
A leitura das revistas que somaram cinco anos de publicações da Revista Gestão 
Escolar permitiu que ao destacar as citações e trechos das reportagens que tratavam do 
papel do gestor, em nenhum momento identificou-se algo específico para o diretor da 
Educação Infantil, revelando dessa forma que o tema não possui relevância para a revista, 
uma vez que não é abordado. 
Contudo, percebemos no percurso do estudo que as revistas de cunho pedagógico, 
corpus de nossa análise, podem influenciar a partir de seu discurso as concepções de 
educadores que utilizem as mesmas como meio de informação. Seria consideravelmente 
importante o desenvolvimento de pesquisas de campo que busquem analisar a forma 
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como esses materiais influenciam os professores em suas práticas, difundindo suas ideias 
e concepções. 
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LOMBARDI José Claudinei; A importância da abordagem histórica da gestão 
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CERTIFICADO DE 120H RECONHECIDO
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Educacional da Secretaria de 
Estado de Educação do Paraná – PDE. Apresenta como grande tema a gestão 
democrática e mais especificamente o papel do diretor escolar. 
Considerando que as grandes e contínuas transformações sociais, 
científicas e tecnológicas passaram a exigir um novo modelo de gestão para a 
escola e, consequentemente, um novo perfil de dirigente. O gestor de hoje, num 
princípio de gestão democrática, precisa ter habilidade de compreender o contexto e 
fazer diagnósticos, enxergar possibilidades e implementar soluções coletivamente, 
definir processos, seus desdobramentos, monitorar os resultados e acompanhar a 
equipe escolar com avaliações e propostas para desenvolvimento individual e 
coletivo que favoreçam avanços contínuos e sustentáveis nos campos da gestão 
pedagógica. 
A gestão escolar é reconhecida, hoje, como um dos elementos 
determinantes do desempenho de uma escola. De acordo com Libâneo (2004), “é 
importante destacar que a organização e os processos de gestão assumem 
diferentes modalidades, conforme a concepção que se tenha das finalidades sociais 
e políticas da educação em relação à sociedade e à formação dos alunos.”. 
 Todas estas atividades visam atingir os objetivos da educação, que por sua 
vez tem sido chamada a produzir a qualidade necessária ao desenvolvimento social 
e cultural da população as transformações. 
Sendo assim, questionamos: Quais os limites e possibilidades do 
trabalho do Diretor Escolar no sentido de se promover uma escola de 
qualidade social pautada no princípio da gestão democrática? 
O presente trabalho tem como objetivo discutir sobre o papel do diretor 
escolar, considerando o princípio da Gestão Democrática expresso na Lei de 
Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB 9394\96. Abordaremos sua 
atuação enquanto organizador do trabalho pedagógico, diante de todas as 
demandas sob sua responsabilidade e a articulação das áreas administrativa e 
pedagógica. 
Em termos de procedimentos metodológicos, inicialmente adotou-se uma 
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metodologia de pesquisa de caráter bibliográfico, baseado em autores como PARO 
(2005); LIBÂNEO (2001 – 2004); LIMA (2000); PIASSA (2006); Constituição de 1988 
da República Federativa do Brasil e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional – Lei 9.394/96, seguido de uma pesquisa de campo, na qual foi empregado 
um questionário como instrumento de coleta de dados para diretores. Os 
questionamentos versaram sobre a percepção dos colaboradores da pesquisa no 
que tange a assuntos específicos da escola e relacionados às dimensões da Gestão 
Escolar Democrática, de Gestão Educacional e reflexões sobre a Qualidade da 
Educação Escolar. 
O texto foi organizado em três partes, sendo que a primeira aborda a gestão 
democrática como princípio, a segunda o papel do diretor em uma escola 
democrática e de qualidade social e a terceira apresenta a coleta e análise dos 
dados. 
A pesquisa possibilitou concluir preliminarmente que na organização da 
escola quanto aos aspectos administrativos e pedagógicos o trabalho coletivo é 
predominante. Todos os colaboradores demonstram muito empenho em realizar uma 
gestão escolar democrática, buscam estratégias para uma escola de qualidade 
social, mas pontuam as dificuldades presentes na gestão de pessoas, no 
comprometimento dos alunos, da família e na desmotivação dos profissionais da 
educação frente às políticas educacionais. 
1 A gestão democrática enquanto princípio 
Toda década de 1980, período de transição democrática, foi marcada pelas 
lutas da sociedade e dos movimentos sociais, pelo intenso desejo e reivindicação de 
participação da sociedade nas diversas instâncias da vida social. No campo 
educacional, a gestão democrática, a participação da comunidade na escola e a 
qualidade da educação foram temas em pauta na luta dos educadores dos 
diferentes níveis de ensino, inseridos no debate educacional brasileiro no contexto 
das discussões sobre o processo de redemocratização do país. 
A partir dos anos de 1990, houve a consolidação de um processo de reforma 
do Estado e da gestão, centrado na minimização do papel do Estado no tocante às 
políticas públicas. Na área educacional, além de vários dispositivos legais na esfera 
Federal, nos Estados e Municípios se multiplicaram decretos e portarias inspiradas 
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em conceitos e práticas importadas da gerência empresarial. Nesse processo, até as 
associações de pais e mestres foram envolvidas como “parceiras da terceirização”. 
Quanto à trajetória do termo “gestão” nas instituições escolares, Gestão 
Democrática, Gestão Compartilhada e Gestão Participativa são termos que, embora 
não se restrinjam ao campo educacional fazem parte da luta de educadores e 
movimentos sociais organizados, em defesa de um projeto de educação pública de 
qualidade social e democrática. 
Os movimentos de educadores iniciaram um processo de luta pela 
democratização da escola pública. Este movimento está relacionado ao 
entendimento de que a participação se constitui uma expressão da democracia ao 
promover maior aproximação entre os membros da escola, buscando a 
responsabilidade social. 
A Constituição de 1988, em seu Art. 206 destaca que, o ensino será 
ministrado com base nos seguintes princípios: 
 I igualdade de condições para acesso e permanência na escola; 
 II liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o 
pensamento, a arte e o saber; 
 III pluralidade de ideias e de instituição públicas e pedagógicas, e 
coexistência de instituição públicas e privadas de ensino; [...] 
VI gestão democrática do ensino público, na forma da lei; 
VII garantia de padrão de qualidade. 
Portanto, estabelece uma gestão democrática do ensino público como um dos 
princípios necessários para o funcionamento da escola em nosso país. Igualdade, 
liberdade, pluralidade, gratuidade, valorização dos profissionais de ensino e garantia 
de padrão de qualidade são princípios que a Constituição articula à gestão 
democrática de ensino. 
A gestão democrática requer a qualidade social da educação que deve ser 
garantida em todos os âmbitos do sistema, fundamentalmente na escola, assim 
como em todas as demais ações pedagógicas do trabalho coletivo. Seus princípios 
implicam em respeito às diversidades humanas e culturais e comprometimento com 
uma sociedade justa e igualitária, tendo por finalidade a formação humana e cidadã. 
Importante destacar que a democratização da educação não se limita ao 
acesso à escola. O acesso é, certamente, a porta inicial para o processo de 
democratização, mas torna-se necessário também garantir que todos que ingressam 
na escola tenham condições para nela permanecerem com sucesso. Assim, a 
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democratização da educação faz-se com acesso e permanência de todos no 
processo educativo, dentro do qual o sucesso escolar é reflexo de qualidade. (MEC-
CONAE 2013). . 
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei nº 9.493/1996) 
consolida a gestão democrática, principalmente em três artigos: 
Artigo 3º - O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: 
(...) 
VIII – gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e da 
legislação dos sistemas de ensino; 
Artigo 14 – Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão 
democrática do ensino público na educação básica, de acordo com 
as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: 
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto 
pedagógico da escola; 
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares 
ou equivalentes; 
Artigo 15 – Os sistemas de ensino assegurarão às Unidades Escolares 
públicas de educação básica que os integram, progressivos graus de 
autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, 
observadas as normas gerais de direito financeiro público.
A gestão democrática da escola pública está vinculada aos mecanismoslegais e institucionais e à coordenação de atitudes que propõem a participação 
social: no planejamento e elaboração de políticas educacionais; na tomada de 
decisões; na escolha de do uso de recursos e prioridades de aquisição; na execução 
das resoluções colegiadas; nos períodos de avaliação da escola e da política 
educacional. 
Esse princípio conjuga o exercício responsável e compartilhado da 
direção, a forma participativa da gestão e a responsabilidade 
individual de cada membro da equipe escolar. Sob a supervisão e 
responsabilidade do diretor, a equipe escolar formula o plano ou 
projeto político-pedagógico-curricular, toma as decisões por meio de 
discussão com a comunidade escolar mais ampla, aprova um 
documento orientador. A partir daí, entram em ação as funções do 
processo organizacional em que o diretor coordena, mobiliza, motiva, 
lidera, delega as responsabilidades decorrentes das decisões aos 
membros da equipe escolar conforme atribuições específicas, presta 
contas e submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das 
decisões tomadas coletivamente. (LIBÂNEO, 2004)
A Gestão Educacional se estabelece em um âmbito macro referentes aos 
órgãos superiores do sistema de ensino e as políticas públicas pertinentes à 
educação. A Gestão Escolar situa-se em nível micro, representa o trabalho 
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desenvolvido pela escola e que não se esgota no âmbito escolar, pois vinculada a 
gestão do sistema educativo e pressupõe a gestão democrática. 
Sobre isso, afirma Paro: 
A possibilidade de uma administração democrática no sentido de sua 
articulação, na forma e conteúdo, com os interesses da sociedade 
como um todo, tem a ver com os fins e a natureza da coisa 
administrada. No caso da Administração Escolar, sua especificidade 
deriva, pois: a) dos objetivos que se buscam alcançar com a escola; 
b) da natureza do processo que envolve essa busca. Esses dois
aspectos não estão de modo nenhum desvinculados um do outro. A
apropriação do saber e o desenvolvimento da consciência crítica,
como objetivos de uma educação transformadora, determinam (...) a
própria natureza peculiar do processo pedagógico escolar; ou seja,
esse processo de produção material que tem lugar na empresa, mas
deriva sua especificidade de objetivos (educacionais) peculiares,
objetivos estes articulados com os interesses sociais mais amplos e
que são, por isso, antagônicos aos objetivos de dominação
subjacentes à atividade produtiva capitalista (1996 p.. 151).
Desde a Constituição de 1988, na Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional de 1996 e também em instrumentos normativos dos sistemas de ensino, o 
termo vem sendo empregado e representa o discurso político e administrativo no 
governo da coisa pública da educação. (IDEM) 
É importante que a gestão escolar seja organizada, refletindo a 
intencionalidade da ação educativa individual e coletiva dos envolvidos. Em relação 
a isso, é relevante a participação da comunidade e existe a necessidade de superar 
limites e avançar nesta participação. 
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº 9.394/96, lei máxima do 
nosso sistema educacional, reflete um processo e um projeto político para a 
educação brasileira, ao mesmo tempo em que assegura e aponta para a 
necessidade de repensar e lutar por uma autonomia verdadeira e que passe, entre 
outras, pela mudança de postura dos profissionais da educação. A escola, no 
cumprimento de sua função social, é chamada a estabelecer uma relação de 
compromisso com a comunidade, isto ocorre de diversas formas: por meio da 
participação de pessoas ou setores da sociedade na vida da unidade escolar numa 
relação horizontal e na construção coletiva de seu projeto pedagógico. (LIBÂNEO, 
2004) É preciso considerar que o fato da lei determinar que cada escola construa 
seu Projeto Pedagógico não assegura o exercício da autonomia, nem a garantia de 
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uma educação de qualidade. A lei em si não constrói uma sociedade democrática, 
apenas dá condições jurídicas, considerando que nossa sociedade é técnico 
burocrática e totalmente administrada. Quando a escola é capaz de elaborar, 
implementar e avaliar seu Projeto Pedagógico, ela propicia o estabelecimento de um 
pacto comunitário na busca de uma educação de qualidade e dá um passo em 
direção a sua autonomia pedagógica: 
Mas a participação da comunidade na gestão da escola pública 
encontra um sem-número de obstáculos para concretizar-se, 
razão pela qual um dos requisitos básicos e preliminares para 
aquele que se disponha a promovê-la é estar convencido da 
relevância e da necessidade dessa participação, de modo a 
não desistir diante das primeiras dificuldades [...] (PARO 2005, 
p.16).
Para Libâneo (2001), o conceito de participação fundamenta-se no princípio 
da autonomia, que significa a capacidade das pessoas e dos grupos para a livre 
determinação de si próprios, isto é, para a condução da própria vida. 
A construção e a conquista da autonomia, neste contexto, se constituem um 
princípio de gestão quando oportuniza a participação na tomada de decisões, 
fomentando a avaliação dos resultados e direcionando o olhar de todos os atores 
envolvidos nesse processo para o planejamento das ações, atividades e projetos a 
serem desenvolvidos pela escola. O que pressupõe uma necessidade de interação 
para participar e opinar sobre questões relativas à escola, ou seja, exige um 
aprendizado político e organizacional. Segundo Paro (2005, p.17), “é neste contexto 
que ganha maior importância a participação da comunidade na escola, no sentido de 
partilha do poder por parte daqueles, que se supõe serem os mais diretamente 
interessados na qualidade do ensino". 
A autonomia da escola não é a autonomia dos professores, ou a autonomia 
dos pais, ou a autonomia dos gestores. A autonomia, neste caso, é o resultado do 
equilíbrio de forças, numa determinada escola, entre diferentes detentores de 
influência (externa ou interna), dos quais se destacam: o governo os seus 
representantes, os professores, os alunos, os pais e outros membros da sociedade 
local (BARROSO, 1996, p. 186). 
A escola somente será fortalecida no processo democrático, quando o 
resultado for a soma dos esforços e houver a divisão de responsabilidades, isto 
059
significa mais pessoas participando nas tomadas de decisões e consequentemente, 
colhendo os resultados. 
O que não pode é tomar os determinantes estruturais como 
desculpa para não se fazer nada, esperando-se que a 
sociedade se transforme para depois transformar a escola. 
Sem a transformação na prática das pessoas não há sociedade 
que se transforme de maneira consciente e duradoura. É aí, na 
prática escolar cotidiana, que precisam ser enfrentados os 
determinantes mais imediatos do autoritarismo enquanto 
manifestação, num espaço restrito, dos determinantes 
estruturais mais amplos da sociedade (PARO 2005, p.19). 
Assim, a gestão democrática e o diálogo amplo e transparente são, pois, os 
caminhos para mobilizar pessoas, garantir e efetivar a qualidade social da educação. 
Conforme Souza (2009), a gestão democrática é compreendida como um processo 
político no qual as pessoas que atuam na/sobre a escola identificam problemas, 
discutem, deliberam e planejam, encaminham, acompanham e avaliam o conjunto 
das ações voltadas ao desenvolvimento da própria escola na busca da solução 
daqueles problemas. Esse processo, sustentado no diálogo, na alteridade e no 
reconhecimento às especificidades técnicas das diversas funções presentes na 
escola, tem como base a participação efetiva de todos os segmentos da comunidade 
escolar, o respeito às normas coletivamente construídas para os processos de 
tomada de decisões e a garantia de amplo acesso às informações aos sujeitos da 
escola. 
Para Lima (2000), a gestão democrática é um fenômeno político, de governo, 
que está articulado diretamente com ações que se sustentam em métodos 
democráticos. Para o autor, não se trata apenas de ações democráticasou 
processos participativos de tomada de decisões, trata-se, antes de tudo, de ações 
voltadas à educação política, na medida em que ações que criam e recriam 
alternativas mais democráticas no cotidiano escolar, no que se refere, em especial, 
às relações de poder ali presentes. Ainda, segundo o mesmo autor, a instituição de 
conselhos de escola, eleições para dirigentes escolares ou outros mecanismos tidos 
como gestão democrática que atuam a partir da regra da maioria, per si, portanto, 
não representam a essência da democracia. Se os indivíduos que compõem essas 
instituições não pautarem suas ações pelo diálogo e pela alteridade, pouco restará 
060
de democrático nessas ações coletivas. Diante disso, a busca da força do 
argumento parece ser a alternativa. 
 Compreende-se a gestão democrática como um processo político no qual as 
pessoas que atuam na/sobre a escola identificam problemas, discutem, deliberam e 
planejam, encaminham, acompanham, controlam e avaliam o conjunto de ações 
voltadas ao desenvolvimento da própria escola na busca de solução daqueles 
problemas. O que se efetiva tendo por base a participação de todos os segmentos 
da comunidade escolar, o respeito às normas coletivamente construídas para os 
processos de tomada de decisões e a garantia de amplo acesso às informações e 
sujeitos da escola. 
Ser diretor num contexto democrático, como explicado anteriormente, supõe 
uma postura que priorize a participação, que a compreenda como condição de 
aprendizagem democrática para todos os sujeitos da escola. 
Pensar na democratização da escola pública pressupõe, portanto, a 
ampliação constante da participação das pessoas nessa gestão, isso significa que a 
mesma não pode se resumir aos processos de tomada de decisões. Nesse sentido, 
a participação democrática envolve uma ação reguladora, fiscalizadora, avaliadora, 
além de decisória sobre os rumos da vida política e social das instituições escolares 
e da sociedade. A participação só é efetiva quando as pessoas que são chamadas a 
participar são colocadas em condições adequadas para tal, pois não parece possível 
um sujeito participante avaliar o trabalho desenvolvido na escola se não tem acesso 
às informações que lhe permitam produzir tal avaliação. O diretor é o articulador 
deste diálogo. 
É preciso entender que o conceito de gestão democrática com aspectos de 
participação, ainda apresenta contradições nas formas coletivas de gestão, mas se 
constitui em processos de aprendizagem que pode ampliar as possibilidades de 
leitura das experiências concretas de democratização da organização e gestão 
escolar educacional. A comunidade escolar deve ser desafiada a repensar a cultura 
escolar e sua inserção no contexto através de um aprendizado político e 
organizacional. 
Focar a gestão escolar com ações democráticas significa a permanente 
absorção de fins pedagógicos para que a escola possa almejar a sua função social. 
É importante que a gestão escolar seja organizada, refletindo a intencionalidade da 
ação educativa individual e coletiva dos envolvidos. A promoção da articulação entre 
061
gestão escolar, participação da comunidade e as práticas pedagógicas devem se 
dirigir à busca de uma aprendizagem significativa e uma escola de qualidade social. 
Assim, o diretor é o agente líder deste processo em que todos os sujeitos se 
comprometem individualmente com a totalidade. (PARO, 2005) 
Assim, o papel e a atuação do gestor no contexto educacional são 
contraditórios, são difíceis. Além das determinações do Estado, que deve cumprir 
como responsável pela instituição deve ter competência técnica, o que nem sempre 
é garantido em sua formação. Também deve compreender-se dentro de um sistema 
técnico burocrático em que prevalece a impessoalidade e a formalidade como forma 
de igualdade. Um sistema muitas vezes perverso. (PIASSA, 2006) 
Para efetivação da desejada gestão democrática, o gestor deve ser o 
articulador para, que na soma dos esforços, possa, com a comunidade, implantar e 
desenvolver práticas e ações oriundas de uma decisão coletiva. Muitas vezes tem 
de assumir o papel de mediador no sentido de questionar práticas instituídas e 
tradicionais que não contribuem para o desenvolvimento humano das pessoas 
envolvidas na escola. Um papel nem sempre aceito, valorizado ou compreendido. 
Liderar pessoas, ainda mais num contexto institucional público, é sempre um 
desafio. E em se tratando de educação, é um desafio não só pessoal, mas de 
caráter coletivo. Assim, pensar num cenário ideal para uma instituição de ensino, 
implica pensar no diretor escolar à sua frente, mantendo uma escola dentro das 
normas do sistema educacional, seguindo legislações, cumprindo prazos, efetivando 
o projeto político pedagógico, numa estrutura organizacional que busque a gestão
democrática, a participação da comunidade e um fazer pedagógico que efetive a 
qualidade da educação. 
2 O papel do diretor em uma escola democrática e de qualidade social 
 Pensar num cenário ideal para uma instituição de ensino implica pensar no 
diretor escolar à sua frente, mantendo uma escola dentro das normas do sistema 
educacional, seguindo legislações, cumprindo prazos, efetivando o projeto político 
pedagógico, numa estrutura organizacional que nem sempre busca a gestão 
democrática, a participação da comunidade e um fazer pedagógico que efetive a 
qualidade da educação. 
Em conformidade com as Diretrizes Curriculares para Educação Básica, 
062
O conceito de qualidade na escola, numa perspectiva ampla e basilar, remete 
a uma determinada ideia de qualidade de vida na sociedade e no planeta 
Terra. Inclui tanto a qualidade pedagógica quanto a qualidade política, uma 
vez que requer compromisso com a permanência do estudante na escola, 
com sucesso e valorização dos profissionais da educação. Trata-se da 
exigência de se conceber a qualidade na escola como qualidade social, que 
se conquista por meio de acordo coletivo. Ambas as qualidades – pedagógica 
e política – abrangem diversos modos avaliativos comprometidos com a 
aprendizagem do estudante, interpretados como indicações que se 
interpenetram ao longo do processo didático-pedagógico, o qual tem como 
alvo o desenvolvimento do conhecimento e dos saberes construídos histórica 
e socialmente. (BRASIL, 2013, p.26). 
O artigo 5º- inciso VIII do artigo 12 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional (LDB nº 9.394/96) dispõe quanto ao direito ao acesso e à permanência na 
escola de qualidade. Frequentar uma escola de qualidade, independentemente das 
condições pessoais, sociais, culturais e econômicas, é um direito da população e 
uma conquista histórica da sociedade brasileira expressa em vários dos seus 
instrumentos legais. No entanto, necessário se faz refletir sobre que concepção de 
qualidade permeia as práticas escolares e que relação há entre a repetência, a 
evasão, a distorção idade-série e o analfabetismo funcional e essas práticas. 
Os diretores escolares, considerando a autonomia das escolas, devem refletir 
junto às suas comunidades sobre as finalidades da educação escolar na atualidade, 
os conteúdos e valores que a escola e os sistemas educacionais vêm privilegiando e 
principalmente sobre as práticas pedagógicas desenvolvidas na escola. É preciso 
buscar meios para se ressignificar e reconstruir os saberes. de modo que este tenha 
um potencial transformado da sociedade. 
3 Análise e coleta de dados 
Em uma segunda fase da pesquisa procedemos uma coleta de dados com 
diretores de escolas públicas estaduais vinculadas ao Núcleo Regional de Educação 
de Apucarana – Norte do Paraná. Participaram da pesquisa 10 diretores. O 
instrumento utilizado foi um questionário com questões abertas. Os questionários 
foram enviados e respondidos por meio digital e a seguir apresentamos a análise 
dos dados coletados. 
O perfil do grupo colaborador dentre os diretores é bastante variado em 
termos deformação. Em comum são todos licenciados com pelo menos uma 
063
Especialização. Dois apresentam formação em nível de Mestrado. Em geral são 
profissionais experientes, com cerca de 5 a 25 anos de serviço na área de 
educação. Todos trabalham em regime de 40 horas semanais. 
Iniciamos o questionário indagando sobre a visão que os diretores tinham 
sobre o papel do gestor escolar. Dentre os colaboradores da pesquisa, tivemos 
como resposta geral que o diretor é o mediador, aquele que organiza, direciona, 
planeja e efetiva ações de forma democrática, justa e ética visando sempre a 
qualidade do ensino, a aprendizagem, o desenvolvimento e bem estar da 
comunidade escolar em geral. Ilustramos com algumas das respostas: 
D1- “Ser mediador do conhecimento, mediador dos conflitos, 
gerenciar o local de construção do conhecimento, oportunizando a 
todos os envolvidos no contexto escolar o desenvolvimento retilíneo de 
suas principais habilidades e competências”. 
D5- ”Eu considero que o principal papel do Gestor escolar é nortear o 
Projeto Político Pedagógico da escola construído de forma coletiva, 
democrática e realimentado constantemente”. 
D6 – ”Outro grande papel do gestor é administrar os recursos 
financeiros da instituição, definindo com a comunidade as prioridades, 
no entanto seu principal desafio é lidar com as pessoas 
democraticamente, ouvi-las e além de administrar os conflitos resgatar 
a auto estima destes profissionais”. 
No que diz respeito ao papel do diretor, LIBÂNEO, OLIVEIRA e TOSSCHI, 
2003, p.335, afirmam: 
[...] o diretor coordena, mobiliza, lidera, delega aos 
membros da equipe escolar, conforme suas atribuições 
específicas, as responsabilidades decorrentes das 
decisões, acompanha o desenvolvimento das ações, 
presta contas e submete à avaliação da equipe o 
desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente. 
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Numa segunda questão, indagamos sobre as maiores dificuldades no 
exercício da função. Os colaboradores apontam genericamente a gestão de 
pessoas, a administração de conflitos no ambiente escolar e a burocracia inerente à 
administração de todas as demandas. Veja algumas das respostas: 
D2 – ”A administração constante de conflitos é uma grande dificuldade pelo 
fato das pessoas não entenderem o processo democrático no ambiente 
escolar e não priorizarem o diálogo”. 
D6 – “... maior dificuldade encontrada foi mediar os conflitos com Recursos 
Humanos (Professores, Agentes Educacionais I e II), falta de 
comprometimento de alguns, faltas expressivas justificadas por atestados 
médicos, uso inadequado da hora-atividade”. 
D1 – “Adapta -se a sistemas e leis que não se encaixam na realidade da 
Escola.”. 
D5 – “A grande indisciplina de má educação de nossos alunos”. 
A este respeito, Santos explica que: 
A organização de uma escola é muito complexa: estruturas 
intervenientes como gestores (administrativos e técnicos), o 
corpo docente, os funcionários, o corpo discente, a 
comunidade, a gestão educacional dos órgãos superiores, a 
legislação etc. Tudo isso acarreta uma série de problemas, 
alguns já clássicos, como a deficiência de recursos humanos, 
materiais e financeiros. (SANTOS, 2013, p.31) 
A função do diretor é administrar a escola em todos os aspectos, mas de 
acordo com a pesquisa, o gerenciamento humano, a interação entre os envolvidos, a 
falta de comprometimento, são fatores que interferem no processo, na busca de uma 
escola de qualidade. 
Ao serem questionados quanto ao auxílio que recebem na administração 
dos aspectos administrativo/burocráticos e pedagógicos, foram unânimes em 
considerar um modelo de parceria entre os membros da equipe. Ressaltam o apoio 
da direção auxiliar, dos pedagogos, dos técnicos administrativos e para garantia das 
questões coletivas, a participação do Conselho Escolar e da APMF. 
D1- “Sim a direção auxiliar tem a função para isso, auxiliar, toda a equipe 
pedagógica tem a função e o dever em auxiliar. No direcionamento de ações 
bem como trabalhos conjuntos se faz necessário o envolvimento de todo corpo 
administrativo e pedagógico da escola para um trabalho que possa direcionar a 
busca da qualidade educacional”. 
065
D5 – “Conta-se com auxílio dos técnicos administrativos e dos pedagogos, 
onde se dividem as ações, cada qual com suas responsabilidades, realizando 
reuniões trimestrais, planejando, direcionando, corrigindo erros de forma 
democrática e realizando anotações de planos de trabalho. 
D6 – “O Colégio onde estou Diretor, temos os Cursos Técnicos, Formação de 
Docentes e Ensino Médio. Na parte pedagógica, os Coordenadores de Curso e 
Estágios e os Pedagogos, dividem os trabalhos de orientação para os 
professores, acompanhamento do Livro de Registro Online, orientação e 
acompanhamento nos campos de estágio, suporte aos professores quanto aos 
alunos faltosos, avaliações abaixo da média e indisciplina. Os agentes 
administrativos ajudam a Direção no controle do patrimônio, prestação de 
contas, organização dos laboratórios, internet, rede lógica, suporte aos 
professores com os equipamentos eletrônicos...”. 
D2 - “Para garantia de decisões coletivas todos os aspectos passam por 
análise do Conselho escolar e APMF”. 
A secretária auxilia a Direção na documentação, recursos humanos e 
coordenação dos demais funcionários que são divididos por setores (Recursos 
humanos-folha ponto, financeiro, ADM local, APMF, Merenda escolar, 
patrimônio, processo de reconhecimento, biblioteca, documentação – histórico, 
bolsa família). 
No administrativo todos devem atender a comunidade e se inteirar do trabalho 
do colega para substituição se necessário. 
As funcionárias de Serviços Gerais além da limpeza auxiliam a Equipe 
pedagógica e são apoio com os alunos nos ambientes externos a sala de aula 
e controlam uniforme, atrasos, inclusive fornecendo estas informações as 
pedagogas e são apoio com os alunos nos ambientes externos a sala de aula 
e controlam uniforme, atrasos, inclusive fornecendo estas informações as 
pedagogas. 
Os professores readaptados são auxiliares pedagógicos, administrativos e da 
direção. 
A Direção auxiliar acompanha a administração. “Todos são cientes da sua 
responsabilidade e da necessidade de auxiliar os colegas”. 
A gestão escolar democrática presume uma construção coletiva que pressupõe 
discussão e participação nas tomadas de decisões. Para tanto, é fundamental que 
se tenha clareza em relação à participação: 
[...] No âmbito da unidade escolar, esta constatação aponta 
para a necessidade da comunidade participar efetivamente da 
gestão da escola de modo a que esta ganhe autonomia [...]. 
Não basta, entretanto, ter presente a necessidade de 
participação da população na escola. É preciso verificar em 
que condições essa participação pode tornar-se realidade 
(PARO, 2005, p.40). 
A questão seguinte versou sobre a avaliação do plano de ação, destacam-se 
respostas tais como: 
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 D8 – “Na teoria perfeito, porém na prática bastante difícil 
conseguir pôr em prática fazer funcionar, colocar na real, tudo 
depende de diversos fatores, principalmente de ordem financeira, pois 
a comunidade nem sempre tem condições em auxiliar nas questões 
que envolvem dinheiro”. 
“D2 –” O meu plano de ação foi proposto com base em dados do PPP 
e com sugestões de vários segmentos da comunidade escolar. As 
metas foram propostas de acordo com a realidade da escola, no 
entanto avalio como “Bom” e acrescentaria outras metas inclusive na 
dimensão de acesso e permanência na escola”. 
D3 – “Acredito que consegui cumprir todo o meu plano de ação, tudo o 
que havia proposto e fui além em alguns aspectos, o mais relevante, a 
nota do IDEB, alcançamos a meta de 2015 em 2011”. 
 D9 – “Dentro do Plano de Ações, as propostas são as mais variáveis, 
os objetivos pedagógicos, financeiros, de qualificar o ensino, 
demandam esforços, cuidados e constantes ajustes, ou porque não 
dizer por vezes total mudança, troca de estratégias, mas seguem umplano pautado na viabilidade e base para tal, pois foi elaborado, 
organizado na busca da execução mais fiel possível, pois envolve 
necessidades, expectativas propostas em razão da evolução da 
educação e aquisição de conhecimento, num ambiente propenso para 
esse fim. Um Plano sempre deve prever uma flexibilidade e ter meios 
definidos de controle e avaliação”. 
D6 – “Nosso trabalho está voltado a três eixos principais: aluno com 
êxito na escola; valorização do corpo docente, administrativo e 
serviços gerais que atuam no colégio, como ser humano e profissional; 
melhoramento das condições físicas do colégio”. 
Cabe explicar que o Plano de Ação é uma proposta de administração que os 
candidatos à direção das escolas públicas do Estado do Paraná são obrigados a 
apresentar no ato d candidatura. De acordo com o anexo XVII da Resolução nº 
5390/2014 – GS/SEED, que regulamenta o Processo de Consulta à Comunidade 
Escolar para designação de Diretores e Diretores Auxiliares das Instituições de 
Ensino da Rede Estadual de Educação Básica do Paraná: 
A Proposta de Plano de Ação para a Escola é um instrumento dinâmico e 
flexível, que deve ser discutido com toda a comunidade escolar, uma vez que 
operacionaliza as medidas previstas no Regimento; propões ações para a 
execução do Projeto Político – Pedagógico da Escola em um determinado 
período letivo, norteando a gestão das atividades escolares; possibilita a 
equipe da direção apresentar proposta de trabalho, ressaltando prioridades, 
problemas, desafios e objetivos a alcançar; explicita, também, como, por 
quem e quando as ações serão realizadas, bem como, os critérios para 
acompanhamento, monitoramento e avaliação do trabalho desenvolvido [...]. 
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Portanto, um documento a ser revisto, avaliado pelo diretor e por toda 
comunidade escolar. (PARANÁ, 2016) 
 A apresentação de um plano de trabalho de gestão escolar vai além de uma 
exigência legal no processo para realização de Eleição às funções de Diretores e 
Diretores Auxiliares da rede pública estadual. O Plano de Ação visa explicitar o 
diagnóstico da escola, a concepção de gestão democrática, as propostas de metas, 
ações e cronogramas que serão desenvolvidos, baseados, principalmente, nas 
reinvindicações de professores, alunos e funcionários. A avaliação da proposta é tão 
importante quanto o planejamento das ações escolares para se alcançar os 
resultados da ação educacional. A comunidade escolar deve acompanhar e avaliar 
as propostas sugerindo as mudanças e melhoramentos necessários. 
Considerando que, apesar de toda gama de atividades administrativas, o 
Diretor é antes de tudo um educador e seu papel está intimamente ligado ao grande 
objetivo de promover a aprendizagem dos estudantes, neste sentido inquirimos os 
diretores sobre a forma como acompanham os resultados da aprendizagem dos 
alunos. As respostas mostraram que o acompanhamento, na maioria, advém de 
relatórios elaborados pela equipe pedagógica que são discutidos em reuniões 
pedagógicas, pré conselhos e efetivamente em conselhos de classe. Como se vê o 
acompanhamento se dá de forma indireta. Vamos a algumas respostas: 
 D2 – “Além de acompanhar os resultados das avaliações externas estou 
presente no Conselho de Classe e em momentos com a Equipe Pedagógica 
na orientação de professores”. No fechamento do bimestre um funcionário é 
responsável por imprimir e repassar um relatório de notas e frequência, 
inclusive com informação (destacada) dos casos graves. São realizadas 
reuniões individuais com os professores para que juntos Direção, Pedagogas e 
docentes façam uma análise dos índices de notas abaixo da média. 
D5- “Nos relatórios trimestrais das notas, fichas individuais, média no ENEM, 
resultado do IDEB, relatos dos professores”. 
D4 – “Essas informações somam-se de várias maneiras. Advém de relatórios 
da equipe pedagógica, leitura e análise dos pré conselhos, da efetiva 
participação nos conselhos de classe, em conversas formais ou informais com 
os familiares. Pessoalmente, faço a análise e comparação dos relatórios e 
068
controles estatísticos fornecidos pela secretaria da escola (mapas de notas e 
faltas, médias por disciplinas e turmas, entre outros)”. 
De acordo com as respostas foi possível verificar que os gestores têm 
clareza dos indicadores de aprendizagem que são utilizados para realizar o 
monitoramento e avaliação da aprendizagem dos alunos em suas escolas. Os 
diretores demonstraram que fazendo parte desse processo, fortalecem a visão do 
grupo no alcance dos objetivos propostos. 
Paro (2001), destaca que os gestores, independentemente de suas 
atividades meio, não podem perder de vista o grande objetivo da escola: 
aprendizagem dos alunos. E devem criar estratégias para acompanhar este 
processo junto ao coletivo escolar. O autor ressalta que: a avaliação deve ser 
focalizada como um processo orientador e interativo que deve ser "a reflexão 
transformada em ação". 
“Na escola, a avaliação que educativa deve significar precisamente o cuidado com a qualidade 
do ensino". [...] avaliar é um momento de reflexão sobre a prática educativa do professor. Deve 
ser vista como instrumento que possibilite o aluno tomar consciência de suas dificuldades, 
como também de seus avanços e possibilidades. [...], faz-se necessário focalizar a avaliação 
da aprendizagem como um processo contínuo de pesquisas que visa interpretar os 
conhecimentos, habilidades e atitudes dos alunos, tendo em vista mudanças esperadas no 
comportamento, propostas nos objetivos, a fim de que haja condições de decidir sobre 
alternativas do planejamento do trabalho do professor e da escola como um todo”. 
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), que trata da 
questão da gestão da educação, ao determinar os princípios que devem reger o 
ensino, indica que um deles é a gestão democrática. Em seu Art. 14, define que os 
sistemas de ensino devem estabelecer normas para o desenvolvimento da gestão 
democrática nas escolas públicas de educação básica e que essas normas devem 
estar de acordo com as peculiaridades de cada sistema e, garantir a “participação 
dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola”, 
além da “participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou 
equivalentes”. Considerando a referida Lei, foi questionado sobre a forma de 
efetivação da gestão democrática na escola. Os colaboradores responderam que:
069
D1 – “Com a consulta a comunidade escolar das ações que se fazem 
necessário por em prática, principalmente quando se refere a recursos 
financeiros, bem como trabalhos direcionados para as melhorias em aspectos 
físicos da escola. No controle da indisciplina participar a comunidade escolar 
ações e andamentos que devem ser adotados para que aja eficiência e 
contribua com a educação de nossos alunos”. 
D3 – “Através da APMF, Conselho escolar e Grêmio estudantil, nos momentos 
de reuniões, conselho de classe e pré conselho com os alunos”. 
D5 – “Todos os elementos envolvidos com os trabalhos, ações, proposições da 
escola, têm ampla abertura para se posicionarem, opinarem, participarem com 
ideias e sugestões relacionados a fatos, objetivos e efetivo andamento dos 
trabalhos, quando da necessidade promove-se reuniões, debates e conversas 
para tomada de decisões para solução das questões pertinentes”. 
D10 – “Com muito diálogo e ética, permitindo a participação de todos dentro da 
comunidade escolar, ouvindo muito e modificando ações conforme o consenso 
da maioria”. 
Nota-se que a efetivação da gestão democrática na escola, ainda é um 
longo caminho a ser percorrido. É necessário que o diretor, em parceria com o 
conselho escolar, crie um ambiente propício que estimule trabalhos conjuntos, que 
da comunidade escolar, devem ser observados os mecanismos de Políticas e 
Gestão na Educação e a garantia de financiamento das escolas pelo poder público. 
Sobre a postura do diretornuma gestão democrática, Paro afirma que: 
Há pessoas trabalhando na escola, especialmente em postos de direção, que 
se dizem democratas apenas porque são “liberais” com alunos, professores, 
funcionários ou pais, porque lhes “dão abertura” ou “permitem” que tomem 
parte desta ou daquela decisão. Mas o que esse discurso parece não 
conseguir encobrir totalmente é que, se a participação depende de alguém que 
dá abertura ou permite sua manifestação, então a prática em que tem lugar 
essa participação não pode ser considerada democrática, pois democracia não 
se concede, se realiza: não pode existir “ditador democrático”. (PARO, 2001, 
pp. 18-19)
Na questão seguinte que objetivava saber sobre o tipo de apoio que o 
diretor recebe do NRE para o exercício de sua função, dentre o grupo, 01 (um) 
colaborador afirmou não receber nenhum apoio do NRE e a maioria pontuou que as 
contribuições são importantes: 
D10- “Apoio específico a que cada setor é determinado (instrução, orientação, 
materiais, recursos humanos, financeiros) Verifico que há divergência de setores 
para o atendimento das escolas, dou como exemplo a Equipe de Ensino propõe o 
que o Recursos humanos devido a questões legais não consegue atender. Na EJA 
os professores deveriam ter conhecimento da modalidade perfil para atendimento 
070
dos jovens e adultos e evitar a rotatividade, no entanto o RH tem que seguir uma 
classificação. A distribuição de verbas para reparo ou reforma e patrimônio deveria 
ser democraticamente distribuída. 
D4 - “O NRE possibilita orientações e direcionamentos nas ações diárias”. 
“D6 –” Excelente o trabalho desenvolvido pelos profissionais que atuam no 
NRE junto com as escolas, principalmente na elaboração dos projetos para 
solicitação de novos cursos, apoio da Equipe de Ensino orientando os 
professores que estão com dificuldades em alguma disciplina, orientação do 
financeiro em como aplicar corretamente as verbas vindas através do Fundo 
Rotativo e PDDE, e de todos os outros setores.”. 
D8 – “NRE tem auxiliado com as práticas pedagógicas, fornecendo 
materiais que possam estimular oficinas para os educadores, bem como a 
prática em sala de aula”. 
 “Apenas um diretor não respondeu a esse questionamento”. 
Segundo a SEED-Pr, a chefia do NRE representa oficialmente a Secretaria 
de Estado da Educação. Compete ao Nre divulgar e zelar pelo cumprimento da 
legislação, regulamentos, normas e diretrizes relativos à Educação e serviços 
administrativos. Os diversos setores e serviços: Documentação Escolar, Edificações 
Escolares, Educação Básica, Estrutura e Funcionamento, Formação, Gestão 
Escolar, Logística, Ouvidoria, Protocolo, Recursos Descentralizados, recursos 
Humanos, registro Escolar e Tecnologia Educacional, desempenham papel de 
orientação, emissão e encaminhamento de documentos, promoção de ações 
pedagógicas, assessoramento pedagógico, coordenação de programas, 
planejamento de turmas e matrículas, protocolos, distribuição de aulas, contratação 
de professores, procedimentos de aplicação de recursos e prestação de contas, 
formação e supervisão do trabalho pedagógico com tecnologias de informação, 
entre outros, em conformidade com as orientações da SEED – Pr. a todas as 
escolas sob sua jurisdição. Como é possível analisar, a grande maioria dos diretores 
colaboradores da pesquisa reafirma o que está presente nos documentos oficiais 
sobre as atribuições dos NRE junto ao trabalho de gerir as escolas. 
Analisando as demandas que estão sob a responsabilidade do diretor, 
questionamos sobre o cargo de chefia e as “pressões” inerentes ao mesmo 
procurando detectar de onde vem a maior pressão sobre direção escolar. 
D2 – “Da oposição na própria escola, maior desafio contentar a todos 
os professores, a equipe do contra nunca está de acordo, sempre 
prefere buscar novos obstáculos para que possa não contribuir e sim 
talvez oportunizar formas destrutivas para uma boa administração”. 
071
D7 – “Em minha opinião a maior pressão é do Estado por uma 
qualidade que não condiz com o investimento que por ele deveria ser 
ofertado”. 
D1 – “Maior “pressão” é lidar com ego das pessoas no cotidiano escolar, 
muitas “picuinhas”, “fofocas”, “coisas inúteis” que acabam atrapalhando o 
desenvolvimento da gestão escolar”. 
D5 – “Pressão dos Governos (Federal e Estadual); pressão da SEED; 
pressão do NRE; pressão dos professores; pressão dos alunos. pressão dos 
funcionários; pressão de órgãos públicos; pressão da Imprensa; pressão da 
comunidade; pressão pessoal. A maior pressão vem da” Estatística “– face 
aos: “Resultados”,” Notas”, “Classificação”.” Aprovação”, „Frequência ““ 
Evasão”. “““ “IDEB”,” Enem”. Independente de condições são os resultados 
da Escola”. 
D6 – “Temos uma pressão do Governo através do NRE na questão das faltas 
de greve, cumprimento do calendário, denúncias anônimas na Ouvidoria 
sobre assuntos que a escola está agindo corretamente e perdemos tempo 
em dar explicações para alguém que não tem coragem de se identificar”. 
Os dados permitem visualizar que os diretores têm consciência de seu papel 
na escola democrática e também da limitação de poder na gestão democrática da 
escola pública. Evidenciam as dificuldades no exercício de sua função. Segundo 
Paro (2001): 
No sentido que quando eles tomarem consciência desta sua limitação 
de poder de decisão em relação ao Estado, pois eles são meros 
prepostos, quem tem realmente o poder é o cargo de diretor na 
hierarquia institucional, e não a sua pessoa como gestor. [...]. Porque é 
isso que vai permitir aos diretores, agindo como intelectuais orgânicos 
da sua classe trabalhadora, conseguir realmente mais autonomia de 
poder de gestão democrática na sua escola. Sem se contentar com 
migalhas de poder, para defender apenas os interesses do Estado em 
sua função gestora na escola, e traindo assim os interesses de sua 
verdadeira classe, a trabalhadora. O que o cargo tem valido a muitos 
diretores são preocupações, dores de cabeça, ulceras duodenais, 
tensões nervosas e quase nada de realização pessoal, quando percebem 
sua impotência para realizar, na escola, os objetivos de democracia e 
divulgação do saber com as quais por ventura sonharam e que 
esperavam concretizar com sua posição de comando na instituição 
escolar. (PARO, 2001, p. 24) 
 CONSIDERAÇÕES PARCIAIS 
Esta pesquisa teve como objetivo refletir sobre os limites e possibilidades do 
trabalho do diretor no sentido de se promover uma escola de qualidade social, 
072
pautada no princípio da gestão democrática que requer mais do que mudanças nas 
estruturas organizacionais, requer a qualidade social da educação. O que se espera 
na gestão democrática autônoma por meio da participação da comunidade escolar 
nos conselhos escolares, é uma prática educativa que subsidie os muitos 
enfrentamentos no cotidiano escolar. 
Percebe-se a necessidade de aprofundar e estudar o conceito que permeia 
a prática da gestão democrática na escola pública. Assim, o estudo proposto 
possibilita compreender as ações e os desafios na busca da gestão democrática na 
escola pública, principalmente no contexto em que vivemos, onde a escola acaba se 
distanciando do sentido real da democracia. De acordo com Paro (2006, p.25), “Não 
pode haver democracia plena sem pessoas democráticas para exercê-las”. Para 
Paro (2005), a gestão democrática da escola pública só vai mudar, democrática de 
fato, se a comunidade escolar estiver consciente da força da sua união, e exigindo a 
partir daí seus direitos como trabalhadores. 
Com esta intervenção identificamos alguns aspectos importantes sobre a 
gestão democrática e a credibilidade em desenvolvê-la, apesar da adversidade. Os 
desafios encontrados por gestores escolares devem ser superados com modificação 
da cultura escolar de “culpabilidade atribuída aos fatores externos” e inovação das 
práticas pedagógicas comumente utilizadas no ambiente escolar. Neste contexto, é 
essencial o envolvimentojunto ao 
poder publico, fortalece a democracia; ou seja; os agentes de uma comunidade são 
co-autores das ações de uma sociedade da qual fazem parte. 
De acordo com Ferreira: 
A gestão democrática da educação é hoje, um valor já consagrado no 
Brasil e no mundo, embora ainda não totalmente compreendido e 
incorporado à prática social global e à prática educacional brasileira e 
mundial. É indubitável sua importância como um recurso de participação 
humana e de formação para cidadania. É indubitável sua necessidade para 
a construção de uma sociedade mais justa, humana e igualitária. É 
indubitável sua importância com fim de humanização. (Ferreira, 1998, 
p.72).
Assim o caráter democrático de uma gestão não pode estar 
descompromissado da emancipação humana. Trata-se de fortalecer os 
procedimentos de participação das comunidades escolares no governo da escola, a 
busca da descentralização do poder e tomada de decisão. Nesse contexto, a gestão 
democrática tem por objetivo envolver-se na construção de projetos, propostas 
009
pedagógicas, projeto político pedagógico, entre outros. Com este olhar, o processo 
de gestão escolar deve ser democrático e vai além da gestão administrativa. 
2.2 O gestor escolar e sua formação 
Os desafios enfrentados pela escola exigem maior preparo de sua gestão. 
Desta forma, a formação dos gestores escolares passa a ser um grande desafio 
para o sistema de ensino. 
Em geral, a formação básica dos dirigentes escolares não acontece em sua 
área específica de atuação. A maioria dos cursos de formação continuada tende a 
ser teórico e conceitual. Esta também é a característica dos cursos superiores de 
formação inicial em nível superior. A formação de gestores escolares, desde a 
reforma do curso de Pedagogia esteve vinculada à oferta de habilitação em 
administração escolar. 
O MEC propunha, na década de 70, que todos os cargos de diretores de 
escola viessem a ser ocupados por profissionais formados neste curso. Com a 
abertura política na década de 80 e o inicio da eleição para cargo de diretor/gestor, 
diminuiu significativamente o número de candidatos para esse curso que pela pouca 
procura, tornou-se inviável. 
Houve, no entanto, um sentido de ofertar cursos de especialização em gestão 
educacional como o que estamos realizando, muito procurado por profissionais já no 
exercício dessas funções, porém, com um número relativamente pequeno de vagas. 
Nas instituições de ensino superior, o que se observa é uma oferta de oportunidades 
para formação inicial de gestores escolares. Essa iniciativa, embora insuficiente, 
evidencia a necessidade de formação continuada, como complemento à formação 
inicial. Estas oportunidades garantem o processo de profissionalização de gestores, 
preparando-os para enfrentarem os novos desafios a que estão sujeitas as escolas e 
os sistemas de ensino. 
A qualidade de um sistema de ensino e de uma escola está relacionada, com 
a habilidade de seus profissionais e dirigentes. De pouco adiantam a melhoria do 
currículo formal, a introdução de métodos e técnicas inovadores, se os gestores não 
acompanham tais mudanças e reformas do ensino. A capacitação deve constituir-se 
em um processo aberto, de formação continuada e permanente, não somente para 
gestores escolares, como para todos os profissionais da educação. 
010
Segundo Saviani: 
[...] é preciso dizer que o diretor de escola é antes de tudo, um educador; 
antes de ser um administrador ele é um educador. Mais do que isso: em 
termos típicos-ideias, ele deveria ser o educador por excelência dado que, 
no âmbito da unidade escolar, lhe compete a responsabilidade máxima em 
relação a preservação do caráter educativo da instituição escolar.(Saviani, 
1986, p. 190). 
É inconseqüente esperar que os dirigentes escolares aprendam sua função 
em serviço, tentando acertar, através dos ensaios e dos erros. 
O trabalho da gestão escolar exige o exercício de múltiplas funções. A 
diversidade do trabalho do gestor é um enorme desafio. Cabe, no entanto, ao 
sistema educacional, organizar cursos de capacitação e formação continuada 
capazes de orientar os gestores no processo de gerir com qualidade sua unidade 
escolar. 
2.3 A arte de ser gestor escolar 
Ser gestor escolar é arte. Arte em ter consciência de estar sempre inovando, 
representando estratégias e ações. O gestor escolar deve ser ativo, buscando a 
solução aos problemas da escola ao invés de esperar pela resposta. 
O gestor pode ser o coordenador, facilitador e mediador de todos os 
processos da escola. Os líderes fazem-se, não nascem feitos. E isto vale para os 
gestores. Com esta arte de se tornar capaz de gerir sua escola como um verdadeiro 
líder, que aprende continuamente e se comunica. 
Neste sentido ser gestor através da arte é amar e liderar. Enfim, temos que 
nos reportar sempre à função de líderes e gestores. Quando estão exercendo esta 
atribuição são chamados a doar-se, amar, servir ao outro. 
2.4 Gestor escolar: sua função e importância 
O gestor escolar é o responsável pela organização e bom funcionamento de 
uma instituição de ensino. Para tanto este profissional precisa estar preparado 
profissionalmente, consciente de sua fundamental importância no processo político 
pedagógico da escola, na qual se encontra à frente. 
011
A função deste profissional há alguns anos, era limitada à resolução dos 
problemas administrativos, principalmente quando emanados da administração 
pública. Sua administração era somente direcionada à responsabilidade pela 
escrituração e registro escolar, assinaturas de livro ponto dos professores e 
conservação do patrimônio da escola, tendo tudo registrado em livro ata. 
Atualmente, sua função vai além disto, direciona-se para a articulação das 
diversas variáveis que se apresentam na escola, como as relações entre 
professores, alunos e funcionários. Através de seu papel, procura garantir o bem 
estar da comunidade escolar. 
O gestor escolar é muito mais do que um mero administrador, é um agente 
articulador, que assume, perante a comunidade, o compromisso de oferecer um 
serviço de qualidade, com habilidade para lidar tanto com o administrativo-político 
quanto o pedagógico. E, nesse ponto, deve-se atentar para que um não se 
sobreponha ao outro. 
Vitor Paro (2000) descreve como essencial a participação do gestor escolar 
no processo político-pedagógico da escola, pois sua atuação pode ter implicações 
sobre transformação social, dentro e fora da escola. 
Nessa perspectiva, a escola é capaz de contribuir com sua parcela 
significativa de mudanças sociais, ou seja, em nível econômico, político e do grupo 
que detém os meios de produção sobre o restante da sociedade. Seria impossível o 
desenvolvimento da atividade administrativa voltada para a transformação social, na 
escola, se esta fosse, a priori, incapaz de contribuir para tal formação. 
Segundo Russo (2002, p. 35): 
O papel do diretor pode ser definido ou conduzido intencionalmente de fora 
para dentro, mas não pode ser determinado. Quem determina o papel do 
diretor é ele mesmo, podendo ser reprodutor da intencionalidade exterior 
ou crítico em relação a ela, dependendo das circunstâncias e do 
comprometimento político que tem em relação à escola e a educação. 
É importante que se determine como imprescindível a participação da escola 
na formação total do aluno como cidadão, consciente de seus direitos e deveres, e 
também de sua importância na transformação político-social do seu país. 
Neste sentido, para que as transformações na qualidade de ensino ocorram, é 
necessário que o gestor motive para a participação da comunidade escolar. Para 
012
isso, o gestor precisa estar em contato permanente, fazendo com que cada 
profissional, aluno ou pai, sintam que a escola lhes pertence. 
Em sua função o gestor necessita estar preparado para apoiar e incentivar os 
professores, valorizando o seu desempenho, e extraindo o máximo de sua equipee a valorização do trabalho participativo de todos que 
buscam uma escola de qualidade social. 
073
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AS FUNÇÕES DO DIRETOR DE 
ESCOLA: HÁ ESPAÇO PARA A 
DIMENSÃO POLÍTICA?
077
RESUMO
AS FUNÇÕES DO DIRETOR DE ESCOLA: HÁ ESPAÇO PARA A 
DIMENSÃO POLÍTICA?
A temática deste trabalho busca levar em consideração o papel do diretor gestor em 
busca da vinculação entre a escola e a comunidade escolar. Essa altercação torna-se 
necessária, pois ainda observa-se, nos dias atuais, algumas práticas autoritárias e anacrônicas, 
voltadas apenas para a parte administrativa e burocrática das atividades da escola. Sendo 
assim, a pesquisa objetiva analisar, em especial, o entendimento e as ações promovidas pelos 
diretores a respeito da gestão democrática, a fim de integrar a família e a escola em busca de 
um ensino qualitativo. Como problema de pesquisa questiona-se: os gestores municipais, os 
quais participaram do questionário, agem de maneira democrática nas escolas que atuam 
como diretores? Quais projetos desenvolvem para motivar a comunidade escolar a participar 
das atividades escolares? Para tentar abarcar o objetivo e o problema proposto nesta pesquisa, 
busca-se referendar teoricamente autores que tratam da temática como Oliveira (2010), 
Chiavenato (2003), Hora (2012), Andreotti (2010), Lück (1981), Libâneo (2004), Paro 
(2010), Drabach (2011). Em sua dimensão prática, a pesquisa parte da aplicação de um 
questionário com quatro gestores abrangendo questões referentes ao assunto. A partir das 
reflexões dos referenciais teóricos estudados e da análise do questionário aplicado, depreende-
se que esses diretores reconhecem que uma gestão democrática possibilita um maior 
comprometimento de todos os envolvidos no processo educacional, buscando, assim, projetos 
na escola que visem englobar todas as questões sociais sempre firmando o compromisso com 
uma aprendizagem crítica e plena. No entanto, na prática, a condição complexa das diferentes 
demandas exigidas ao diretor e que precisa dar conta impede, muitas vezes, uma dimensão 
política de tais projetos, resumindo sua função a uma dimensão administrativa e de carátermais técnico. 
Palavras-chave: Gestão Democrática. Diretor. Integração Escola x Famílias.
078
LISTA DE ANEXOS
Anexo A – [Questionário Aplicado ao Diretor A]
Anexo B – [Questionário Aplicado ao Diretor B]
Anexo C – [Questionário Aplicado ao Diretor C]
Anexo D – [Questionário Aplicado ao Diretor D]
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1 GESTÃO DEMOCRÁTICA: PERSPECTIVAS HISTÓRICAS
1.1 Administração Escolar na história da educação brasileira 
1.2 Conceitos de Gestão: Administração Escolar X Gestão Escolar 
2 ATRIBUIÇÕES DO GESTOR NA FIGURA DO DIRETOR FRENTE OS 
DESAFIOS DO COTIDIANO ESCOLAR 
2.1 O gestor na figura do diretor em uma perspectiva democrática
2.2 Questionário com diretores de escolas.
3 ESCOLA DEMOCRÁTICA: IMPLICAÇÕES PARA UMA 
CONSTRUÇÃO COLETIVA
3.1 Análise dos dados coletados articulados com a figura do diretor segundo os 
princípios da gestão escolar democrática
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
REFERÊNCIAS 
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INTRODUÇÃO
Os Parâmetros Curriculares Nacionais (1998) enfatizam que cabe à escola 
proporcionar aos seus alunos um ambiente capaz de mediar às diferenças sociais existentes. 
Sendo assim, a escola precisa ser um local em que todos os envolvidos atuem com ética, 
democracia e cidadania, ou seja, é preciso ter gestores democráticos. A Constituição Federal 
(1998) traz a incumbência de promover esses conhecimentos aos alunos e enfatiza que esse 
direito à educação deve ser assegurado e compete à escola e à sociedade fazer o possível para 
garanti-lo.
Portanto, este trabalho pauta sua temática na gestão democrática, enfocando o olhar 
sobre a influência da gestão na integração da escola com a família. Muito se tem falado sobre 
como melhorar a educação em nosso país. No entanto, para que isso realmente ocorra é 
necessário repensar o papel crítico da escola e da sociedade na busca desse conhecimento. 
Acreditamos que frente aos desafios da sociedade atual, faz-se necessário uma gestão escolar 
participativa que busque o envolvimento de todos os segmentos da comunidade escolar nas 
decisões, atuando com criticidade diante das realidades complexas. Partindo desse princípio, 
nasce o papel da gestão escolar que busca promover o compromisso coletivo nas decisões que 
influem no corpo teórico e prático da escola, em projetos que buscam promover a 
transformação crítica, articulando tais propostas às opiniões da comunidade escolar. 
Dessa maneira, cabem alguns questionamentos pertinentes, os quais orientam a 
problematização de nossa pesquisa: O que realmente significa gestão democrática? Todos os 
envolvidos no âmbito escolar têm clareza sobre o que é ser gestor democrático e quais suas 
funções primordiais? Será que as Escolas Municipais de Parobé-RS têm gestores 
democráticos? Os gestores municipais de Parobé-RS procuram interagir e trazer a 
comunidade escolar para auxiliá-los e participarem nas escolas visando uma melhora no 
ensino e na aprendizagem? 
Essas são algumas inquietações que pretendemos desvendar ao longo de nossa 
pesquisa e, portanto, o presente trabalho justifica-se por ser de suma importância para que 
todos os envolvidos nesse processo de ensino e de aprendizagem compreendam o significado 
de um contexto em que haja uma gestão democrática e a influência desse agir para um melhor 
desempenho escolar dos educandos.
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 Assim sendo, temos como objetivo geral verificar se as escolas municipais de Parobé-
RS têm uma gestão democrática e, se têm, como fazem para interagir com a comunidade 
escolar. O intuito da pesquisa é aprendermos a partir de exemplos significativos na educação 
pública para melhor agirmos em nossas escolas visando, também, um ensino qualitativo. 
Além disso, temos como objetivos específicos: avaliar se todos os sujeitos pesquisados 
compreendem o que significa gestão democrática; identificar nas escolas, em que há uma 
gestão democrática, quais são os aspectos positivos na relação existente entre escola e família 
e se há uma melhora na qualidade de ensino; conhecer os projetos que as escolas, com gestão 
democrática, desenvolvem para que ocorra o envolvimento e o comprometimento da 
comunidade com a escola. 
A metodologia adotada, inicialmente, foi uma pesquisa qualitativa de cunho 
bibliográfico, a qual foi realizada em livros, revistas, sites, entre outros, que abordam o 
assunto gestão democrática e qualidade de ensino. Em matéria de autores pesquisados que 
tratam da temática citamos: Chiavenato (2003), Hora (2012), Andreotti (2010), Lück (1981), 
Libâneo (2004), Paro (2010), Drabach (2011), entre outros. Essa pesquisa bibliográfica teve 
por objetivos conhecer e descrever o real significado do processo de gestão democrática, bem 
como mostrar o valor de uma educação em que escola e família andem unidas na busca do 
saber. 
Em um segundo momento, realizamos uma pesquisa qualitativa de caráter empírico. 
Para alcançar os propósitos lançados nessa pesquisa e as questões levantadas, elaboramos um 
questionário com perguntas sobre gestão escolar, qualidade do ensino, participação dos pais 
na escola e integração da escola com a comunidade. O objetivo era identificar se os gestores 
tinham consciência do papel que desempenham como diretores e se agem democraticamente 
em suas práticas diárias na escola. Do mesmo modo, também analisar se há integração da 
escola com a comunidade através de projetos que visem à socialização e a melhor qualidade 
do ensino. Optamos por aplicar o questionário a quatro diretores de escolas municipais, 
devido ao pouco tempo disponível para a análise e conclusão desse trabalho, a fim de 
conseguir analisá-los adequadamente. A escolha dos diretores levou em consideração as 
diferentes realidades sociais dentro da nossa cidade. Diante disso, distribuímos os 
questionários a diretores de escolas de bairros distintos, buscando verificar o trabalho que 
esses diretores realizam em sua comunidade. 
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O presente trabalho está composto por três capítulos. O primeiro capítulo traz uma 
definição sobre o que é gestão democrática e as perspectivas históricas, bem como qual é o 
papel dos gestores. No segundo capítulo, realiza-se a pesquisa com diretores, cuja finalidade 
consiste em mostrar as realidades existentes em algumas escolas municipais acerca do 
processo de gestão democrática e a socialização com a comunidade escolar, bem como 
perceber e expor os reflexos desses atos na educação dos alunos envolvidos. Também, nesse 
capítulo, abordamos as atribuições do gestor na figura do diretor democrático e relatamos a 
descrição da pesquisa realizada nas escolas com os respectivos diretores. O terceiro capítulo 
apresenta uma análise reflexiva das respostas obtidas com os diretores. A análise se volta para 
explicitar as implicações necessárias para uma escola ser democrática, bem como a tentativa 
de compreensão dos aspectos que estão por trás da prática dos diretores analisados nessa 
pesquisa e que, em muitos casos, impede a vivência de uma prática democrática na escola.
Portanto, esta monografia tornar-se-á importante para nortear os gestores e demais 
interessados no desenvolvimento de um trabalho eficaz tendo como alicerce uma gestão 
democrática.
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1 GESTÃO DEMOCRÁTICA: PERSPECTIVAS HISTÓRICAS
1.1 Administração Escolar na história da educação brasileira
Compreendemos que uma gestão democrática e participativa nos remete à existência 
de uma estrutura organizacional com responsabilidade muito bem estabelecida e definida, 
posições dialógicas nas relações, e maneiras de promover trocas interativas, na qual todos 
participem das tomadas de decisões. Dessa forma, a gestão democrática e a qualidade do 
ensino, são temas que vêm ganhando cada vez mais atenção na atualidade, devido à 
necessidade de melhorarmos as relações existentesnas escolas entre toda a comunidade 
escolar: professores, equipe diretiva, pais, alunos, funcionários, visando uma melhora na 
qualidade do ensino em nosso país.
Diante disso, todos nós gestores temos a necessidade de conhecermos um pouco do 
percurso da administração escolar em nosso país e compreendermos como ocorreu essa 
transferência de administração empresarial para gestão escolar, na busca de desenvolvermos 
da melhor maneira nosso trabalho nas escolas. Sendo assim, segundo Chiavenato (2003), ao 
longo da história da humanidade sempre houve de alguma forma administração. A população 
precisava organizar-se para suas atividades diárias e isso exigia de certa maneira a presença 
de uma pessoa com espírito de liderança para planejar a maneira de como aquela atividade 
seria realizada por todos. Por volta do século XIX, as organizações ainda eram poucas e de 
pequeno porte, como oficinas, alguns artesões independentes, escolas com poucos alunos e 
salas de aula, médicos que atendiam por conta própria, entre outros. Nesse cenário, vale 
lembrarmos que as primeiras teorias sobre administração escolar, no Brasil, apareceram por 
volta da década de 1930 e, segundo Lacombe (2008, p. 37),
a primeira teoria administrativa, em termos cronológicos, foi a chamada escola da 
administração científica, teoria baseada na divisão do trabalho em tarefas 
elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução 
dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade, que se iniciou com o 
engenheiro americano Frederick Winslow Taylor.
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Dessa maneira, essas teorias administrativas visavam às relações econômicas, sociais e 
as preocupações vigentes na época em que foram estipuladas. Consequentemente, com o 
avanço industrial em nosso país, os governantes não viam mais sentido naquela organização 
de educação tradicional e estavam buscando suporte em uma educação progressista, a qual se 
defrontou com um sistema capitalista e não com uma ação destinada à autonomia e à 
criticidade. Desse modo, a instituição escolar emerge da necessidade da formação da mão-de-
obra para o mercado de trabalho capitalista. Com isso, surge a administração escolar baseada 
nos princípios científicos dos modelos taylorista/fordista, inventado por Frederick W. Taylor e 
Henry Ford. O engenheiro Frederick Winslow Taylor observou os trabalhadores nas 
indústrias e criou o seu modelo de administração, no qual estabeleceu que eles deveriam 
seguir uma hierarquia e serem organizados, a fim de produzirem cada vez mais e mais rápido. 
Isso acabou gerando uma exploração da mão de obra barata dos operários, os quais pensavam 
estarem sendo premiados por sobressaírem-se aos colegas na quantidade e rapidez da 
produção. Nesse modelo de administração, o trabalhador não precisava ser criativo e não tinha 
autonomia nenhuma, já que precisa apenas produzir. Dessa forma, segundo Chiavenato (2003, 
p. 57)
para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar 
cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais 
eficiente [...] Com a Administração Científica ocorre uma repartição de 
responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento [...] e a 
supervisão [...] enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. A 
gerência pensa enquanto o trabalhador executa.
Sendo assim, nos dias de hoje, ainda, vemos muitas escolas que repetem essa maneira 
de administrar quando os educadores, por exemplo, determinam o tempo para as tarefas em 
sala de aula como se os alunos fossem como os operários nas fábricas e tivessem que obter 
produção em massa e no menor tempo possível. Diante dessa realidade, parece-nos que todos 
os alunos devem saber realizar as tarefas igualmente e com o mesmo tempo que o “gerente”, 
ou seja, com o mesmo tempo que o professor realizaria a mesma. Outro aspecto em que as 
escolas, muitas vezes, assemelham-se a teoria de Taylor é na transmissão dos conteúdos 
dissociados do contexto social e histórico, tendo como preocupação a quantidade, o volume 
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de conteúdos dados, ou seja, apenas repassam os conteúdos sem a preocupação com o ensinar 
o aluno a refletir e a questionar o mundo que o cerca.
Por sua vez, o norte-americano Henry Ford era dono de uma indústria automobilística 
e, baseado nas teorias de Taylor, começou a produzir em grandes quantidades e visava a um 
consumo em massa. De acordo com Chiavenato (2003, p. 65), “Ford inovou na organização 
do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de 
qualidade e pelo menor custo possível”. Já o engenheiro francês Henri Fayol, fundador da 
teoria clássica, explica que “tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual 
em seu respectivo nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, 
coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais” (CHIAVENATO, 2003, 
p. 81). Além disso, Fayol nos explica que cabe ao administrador conseguir atingir os
resultados desejados através do trabalho de terceiros e para isso ele tem que coordenar as
atividades para que elas realmente aconteçam como o planejado.
Assim sendo, os padrões de comportamento nesse modelo eram modificados em prol 
do desenvolvimento capitalista (gestão de fábrica). Como na fábrica estava “dando certo”, 
automaticamente se transferiu esse modelo para a educação. Assim, de acordo com Hora 
(2012, p. 33-34) a teoria sobre administração do século XX seguiu três escolas, as quais se 
denominavam de clássica, psicossocial e de contemporânea. Deste modo, “a clássica [...] foi 
representada por três movimentos: a administração científica de Taylor, a administração geral 
de Fayol e a administração burocrática”. A mesma autora ainda afirma que no terceiro 
movimento da escola clássica da administração nasceu a administração burocrática, a qual 
mostrou-nos que essa escola visava à eficiência, ou seja, tinha por objetivo primordial 
produzir muito com poucos recursos, baixa energia e em pouco tempo.
 Ainda, segundo a autora, essa maneira de organizar o capital e o trabalho realizado 
“reforça a separação entre planejamento e execução, trabalho manual e intelectual, 
intensificando a dominação do capital sobre o trabalho”. (HORA, 2012, p. 35). Sendo assim, 
segundo Hora (2012), surge a escola psicossocial, a qual irá se contrapor a esses critérios de 
eficiência, explicando que a organização é algo natural e orgânico. Essa escola evolui de certa 
maneira ao que Taylor e Fayol sugerem, porém “continua insistindo na ordem, no equilíbrio, 
na harmonia, na integração, enfim, no consenso em função dos objetivos organizacionais da 
sociedade.” (HORA, 2012, p. 36). Portanto, percebe-se uma tentativa de fugir um pouco da 
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mera reprodução da teoria administrativa, porém continua a repetir certas etapas e acaba 
prejudicando a dimensão qualitativa do sistema educacional.
Diante disso, segundo Antunes (2005), no final dos anos 60, a segunda geração de 
operários do modelo taylorista/fordista não concordou mais com a maneira administrativa das 
empresas e iniciaram uma série de manifestações, greves e invasões das fábricas para 
reivindicarem o direito de mostrar que têm inteligência e não apenas um braço forte para 
trabalhar. Assim, os capitalistas resolveram reavaliar suas técnicas administrativas 
tayloristas/fordistas para darem ênfase à capacidade individual dos trabalhadores com o 
objetivo de explorarem a imaginação e a organização deles em prol de mais lucro. Assim 
sendo, a partir dos anos 70, surge o modelo japonês de produção, o Toyotismo, inventado 
pelo engenheiro Taiichi Ohno, da fábrica Toyota. Segundo Antunes(2005, p. 52), esse 
modelo
se fundamenta num padrão produtivo organizacional e tecnologicamente avançado, 
resultado da introdução de técnicas de gestão da força de trabalho próprias da fase 
informacional, bem como da introdução ampliada dos computadores no processo 
produtivo e de serviços [...] além de requerer, ao menos no plano discursivo, o 
“envolvimento participativo” dos trabalhadores, em verdade uma participação 
manipuladora e que preserva, na essência, as condições do trabalho alienado e 
estranhado.
Desse modo, o modelo do toyotismo, ainda segundo o autor, refletiu no mundo do 
trabalho de maneira a mostrar a desregulamentação dos direitos do trabalhador, o aumento da 
fragmentação no interior da classe operária, a precarização e terceirização da força 
trabalhadora, a destruição do sindicalismo de classe e sua conversão num sindicalismo muito 
mais manso, etc. Diante disso, podemos ver que todos esses modelos administrativos 
objetivaram a exploração dos trabalhadores, sem a preocupação com a vida social deles e nem 
com a inteligência dos mesmos. 
Nesse contexto, a administração industrial foi desenvolvendo-se e juntamente com ela 
a administração escolar, a qual se baseou nas diferentes teorias administrativo-empresariais 
para ministrar suas escolas e comandar seu público. No entanto, sabemos que a administração 
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de uma escola precisa ser bem diferente da administração empresarial, já que esta visa apenas 
o lucro e a escola precisa preocupar-se com a questão social, a humanização das pessoas.
Entretanto, segundo Hora (2012), no fim da década de 1970 e começo de 1980, devido à
inconstância econômica e política internacional, iniciaram-se questionamentos sobre as
teorias administrativas e, assim,
surgiram as teorias administrativas críticas que têm sua base na fenomenologia, no 
existencialismo, no método dialético e nas abordagens de ação e que estabelecem 
como critério-chave na orientação dos atos e fatos administrativos a “relevância 
humana”, em que são analisados os critérios de eficiência, eficácia e efetividade na 
administração. (HORA, 2012, p. 37). 
Nesse aspecto, podemos compreender que a relevância humana consistia em duas 
realidades distintas, de um lado a administração e de outro a qualidade de vida dos 
integrantes, as quais se definem de acordo com as suas opções existenciais. Portanto, esse 
modelo de administração levava em consideração a experiência dos indivíduos e as suas 
emoções e, a partir disto, organizava-se. No entanto, ao nosso entendimento, essa teoria 
administrativa crítica continuou a privilegiar a dimensão técnica-produtiva e não a humana. 
Ainda segundo a autora acima citada, em nosso país sempre ouve a tendência de adotarmos os 
modelos de administração das empresas para conduzirmos nossas escolas. Isso fica evidente 
quando, um dos primeiros teóricos da administração escolar brasileira, José Querino Ribeiro, 
diz que:
a complexidade alcançada pela escola, exigindo-lhe cada vez mais unidade de 
objetivos e racionalização do seu funcionamento, levou-a a que ela se inspirasse nos 
estudos de Administração em que o Estado e as empresas privadas encontraram 
elementos para renovar suas dificuldades decorrentes do progresso social. Sendo 
evidente a semelhança de fatores que criam a necessidade de estudos de 
administração pública ou privada, a escola teve apenas de adaptá-las à sua realidade. 
Assim, a Administração Escolar encontrava seu último fundamento nos estudos 
gerais de Administração. (RIBEIRO, 1978, p. 59 apud HORA, 2012, p. 39). 
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 Diante disso, podemos ver claramente duas distintas teorias de administração escolar. 
De um lado os teóricos da administração das empresas, os quais tentavam criar uma teoria que 
se generalizasse e fosse possível de aplicação tanto nas fábricas quanto em qualquer outra 
organização. Do outro lado, podemos notar os teóricos da administração escolar que tentavam 
formular suas teorias a partir das hipóteses já existentes da administração das empresas para 
conseguirem obter a mesma eficácia e racionalização das mesmas. Nesse sentido, ao longo 
dos anos o povo brasileiro vem sofrendo as consequências de uma educação voltada para uma 
administração capitalista e empresarial. Além disso, sofremos os graves impactos gerados 
pela globalização, os quais levaram a população a ter um contato imediato e repentino com as 
tecnologias e inovações da ciência que potencializaram a capacidade dos indivíduos de 
acumulação.
 Assim, de acordo com Andreotti (2010), essa aquisição cada vez maior de capital 
gerou uma crise financeira no mundo, inclusive no Brasil que teve sua economia atingida, a 
dívida externa aumentada. Com isso, o governo brasileiro precisou “retirar das mãos dos 
trabalhadores não apenas o acesso aos recursos públicos como também o controle sobre eles.” 
(p. 178). Portanto, todas essas transformações na economia geraram mudanças no sistema 
educacional. Tal cenário conduzir, no fim dos anos 70, um aumento da luta pela 
democratização da sociedade brasileira e assim, surgiram algumas entidades e instituições 
muito importantes e que teriam um papel fundamental nas decisões pela luta da educação. Já 
nos primeiros anos da década de 1980 aconteceram grandes mobilizações em prol de uma 
sociedade mais justa, entre elas podemos destacar a luta pela implementação da gestão 
democrática da educação. Essas discussões tinham como foco o papel social da escola e, de 
acordo com Andreotti (2010), em relação à administração escolar, as exigências estavam 
relacionadas, sobretudo, à democratização da gestão. Sendo assim, as reivindicações mais 
importantes consistiam em:
1. Descentralização administrativa e pedagógica;
2. Gestão participativa na educação;
3. Eleições diretas (com voto secreto) para dirigentes de instituições de ensino;
4. Constituição de comissões municipais e estaduais de educação autônomas e
amplamente compostas para acompanhamento e atuação nas políticas educativas;
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5. Supressão do Conselho Federal de Educação, de cunho marcadamente
privatista;
6. Instituição de colegiados escolares, eleitos pela comunidade, com o intuito de
frear arbitrariedades perpetradas pela administração do sistema e da escola.
(ANDREOTTI, 2010, p. 180-181)
Assim sendo, essas ideias para a educação permaneceram na formulação da nova 
Constituição Federal, divulgada em 1988. A legislação começou a adotar a nomenclatura 
gestão em substituição ao termo administração. Além disso, segundo ainda Andreotti (2010), 
o termo gestão indicava que cabia ao gestor a realização de tarefas hierarquicamente
estabelecidas pelos detentores do poder público e que ele deveria ser apenas um trabalhador
que seguia ordens sem poder questioná-las. Portanto, a dificuldade em tornar a democracia
uma lei nacional sempre esteve vinculada à tentativa constante de dominação das elites
dirigentes. As mudanças econômicas, sociais e políticas que se constituíram após a década de
80, acarretaram o surgimento do neoliberalismo que defendia a diminuição da participação
financeira do estado no fornecimento de serviços, entre eles a educação.
Desse modo, essa tendência neoliberal estimulou a escola a formar cidadãos para 
ocuparem vagas de empregados capazes de serem uma mão-de-obra barata, ou seja, o 
neoliberalismo levou o “declínio da noção de educação como direito social e sua transposição 
para o campo da produção mercantil, isto é, subordinados aos critérios do mercado e do lucro 
capitalista.” (ANDREOTTI, 2010, p. 190). Logo, 
a política neoliberal apoiada pela globalização é contraditória e nos coloca num 
mundo de dúvidas, incertezas e inseguranças. Sepor um lado há avanços 
tecnológicos e científicos que promovem maior qualidade de vida, mesmo que seja 
para alguns privilegiados; por outro lado, promove o aviltamento das desigualdades 
sociais e, principalmente, a exclusão social para a maioria. (DALBERIO, 2009, p. 
64)
Diante dessa realidade, precisamos como gestores estar cientes que a forma de 
constituir as escolas carece ser bem diferente da administração das empresas, já que esta 
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precisar relacionar-se com a formação do ser humano de uma maneira plena, ou seja, precisa 
valorizar as suas experiências e ensiná-los a pensarem, a questionarem e interpretarem o 
mundo ao seu redor. 
1.2 Conceitos de Gestão: Administração Escolar X Gestão Escolar
Neste trabalho, procuramos dar uma maior ênfase para a gestão, em especial a gestão 
escolar democrática, a qual tem o diretor como um dos protagonistas dessa história. Sendo 
assim, é fundamental compreendermos e diferenciarmos administração escolar de gestão 
escolar. Assim, segundo Lück (2000), estamos diante de um novo paradigma e isso muda a 
maneira de pensarmos a educação em geral, bem como a maneira de administrarmos nossas 
escolas, ou seja, exige uma gestão democrática, a qual está apoiada pela Constituição Federal 
(1998) que estabeleceu como princípio básico a gestão democrática do ensino público. Essa 
lei também trouxe em seu artigo 206 outros princípios tão importantes quanto esse ao ensino 
de qualidade. Vejamos:
Art. 206 – O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
I – igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
II – liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o 
saber;
III – pluralismo de idéias e de concepções pedagógicas, e coexistência de 
instituições públicas e privadas de ensino;
IV – gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V – valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma da lei, 
planos de carreira, com ingresso exclusivamente por concurso público de provas e 
títulos, aos das redes públicas;
• (Inciso com redação dada pelo art. 1º da Emenda Constitucional nº 53, de
19/12/2006).
VI – gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII – garantia de padrão de qualidade.
VIII – piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação escolar
pública, nos termos de lei federal.
Dessa maneira, a gestão democrática constitui um meio necessário para se atingir 
objetivos propostos pelos segmentos da escola e sua coletividade. Segundo Dalberio (2009), 
091
em nosso país a forma de governar é amparada no direito de livre expressão, ou seja, na 
democracia. Sendo assim,
denomina-se democracia (do grego demos, “povo”, e kratos, “poder”) uma forma de 
organização política que reconhece a cada sujeito membro da comunidade o direito 
de participar da direção e gestão dos assuntos públicos [...] democracia é um regime 
de governo no qual o poder de tomar importantes decisões políticas está com os 
cidadãos, que são os componentes da sociedade. Cabe ao povo ou à comunidade 
discutir, refletir, pensar e encontrar soluções e intervenções para os próprios 
problemas. (DALBERIO, 2009, p. 71)
No entanto, sabemos que a nossa nação brasileira precisa evoluir muito para realmente 
agir democraticamente e cabe a todos nós gestores assumirmos nossas responsabilidades 
enquanto educadores para formarmos em nossas escolas pessoas capazes de pensarem 
criticamente e de questionarem os seus direitos. Assim, outra lei que objetiva uma gestão 
democrática é a LDB (1996). Essa lei, em seu artigo 14, mostra o caminho que os gestores 
escolares precisam seguir. Ela dispõe que:
Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino 
público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os 
seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico 
da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou 
equivalentes.
Sob a luz dessa lei, a gestão democrática precisa ter por objetivo envolver-se na 
construção de projetos, propostas pedagógicas, projeto político-pedagógico, entre outros. 
Desse modo, segundo Libâneo (2004), as nomenclaturas gestão, administração e organização 
possuem um significado muito próximo. Ele explica que “organizar significa dispor de forma 
ordenada, articular as partes de um todo, prover as condições necessárias para realizar uma 
ação.” (LIBÂNEO, 2004, p. 97). Já a administração, segundo Paro (2010), é entendida como 
“a utilização racional de recursos para a realização de fins determinados” (p. 25). De acordo 
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com Andreotti (2010), o conceito de administração surgiu historicamente cercado pelas 
relações sociais, políticas e econômicas. Em seu sentido epistemológico, a palavra administrar 
significa “o ato de gerir, de governar, de dirigir negócios públicos ou privados; por 
‘administração’ (do latim administratione) deve-se entender a própria ação de administrar”. 
(ANDREOTTI, 2010, p. 23). De acordo com Dalberio (2009, p. 74)
o termo gestão tem sua raiz etimológica em ger, que significa fazer brotar, germinar,
fazer nascer. Dessa mesma raiz, originam-se os termos genitora, genitor, gérmen.
Desse modo, gestão é a geração de um novo modo de administrar uma realidade,
sendo então, por si mesma, democrática, pois traduz a ideia de comunicação, pelo
envolvimento coletivo, por meio da discussão e do diálogo.
Assim, ao longo do percurso da história da educação ocorreram grandes mudanças em 
relação à maneira como as escolas eram organizadas e como devem ser organizadas nos dias 
atuais. Desse modo, podemos perceber que estamos em um momento de transição do modelo 
centralizador do poder administrativo para uma visão mais ampla e atual, em que o diretor 
passa a ser entendido como gestor, assim como toda a comunidade escolar. 
Consequentemente, a sociedade e as leis que regem no país tentam modelá-lo para uma visão 
democrática. Assim, neste contexto, segundo Sander (1995) a descentralização só ocorrerá 
quando os membros da escola e toda a comunidade escolar puderem ter o direito de tomarem 
suas próprias decisões em relação ao que pensam ser proeminente nas questões pedagógicas e 
administrativas de suas escolas, sem precisarem seguir normas pré-estabelecidas 
hierarquicamente. 
Ao perguntar, onde procurar o democrático na gestão da educação, Bruno indaga: “na 
nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação, que recorre ao termo democrático e à ideia de 
descentralização, destacando a unidade escolar como o espaço da gestão da educação, por 
excelência?”, e responde: “Não acredito que seja por aí. Não é na lei que devemos buscar a 
garantia de tal prática. Como sintetizou Hobbes, ‘É a autoridade, não a verdade que faz a lei’” 
(2010, p. 39). E conclui afirmando que 
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é na auto-organização dos envolvidos no processo de educação das novas gerações 
da classe trabalhadora, pais, alunos e professores, que, criando seus próprios espaços 
públicos onde os interesses são debatidos naquilo que têm de comum e na 
diversidade em que se apresentam, que se poderá chegar à formulação de 
alternativas reais às hierarquias de comando do poder que nos é imposto, esteja este 
se configurando na sua forma convencional ou em rede, como se gosta tanto de 
apresentá-lo. (BRUNO, 2010, p. 40).
Sob esse pano de fundo conclui-se que é na participação coletiva que se pauta a gestão 
escolar democrática, o que exige uma convivência humana, um diálogo pela busca do 
exercício coletivo e participativo de uma comunidade junto ao poder público, em que os 
agentes de uma comunidade são coautores das ações de uma sociedade da qual fazem parte.
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2 ATRIBUIÇÕESDO GESTOR NA FIGURA DO DIRETOR FRENTE OS 
DESAFIOS DO COTIDIANO ESCOLAR
2.1 O gestor na figura do diretor em uma perspectiva democrática 
De acordo com o que estudamos até aqui, o gestor possui um papel muito importante. 
Sua função se volta para repensar e reorganizar o tempo e o espaço escolar em diálogo aberto 
e constante com seus pares. Sendo assim, com a escola não poderia ser diferente e o diretor no 
papel de gestor precisa estar ciente de que a direção escolar representa uma função da gestão 
que deverá ser realizado juntamente com o grupo de pessoas que englobam o sistema da 
escola. Isso implica compreender que além de sua função específica, ele trabalha em parceria 
com a comunidade escolar no anseio de cumprir com a função social crítica da escola. Assim, 
“basicamente, a direção põe em ação o processo de tomada de decisões na organização, e 
coordena os trabalhos, de modo que sejam executados da melhor maneira possível.” 
(LIBÂNEO, 2004. p. 101). Dessa forma, o diretor terá, entre suas atribuições, a 
responsabilidade de manter a organização do local de trabalho, juntamente com o seu grupo 
de educadores e, de maneira democrática, decidir as questões referentes ao ensino e a 
aprendizagem, bem como as questões sobre a parte administrativa e financeira da escola. 
Destarte, de acordo com Ribeiro (1968 apud PARO1 2010) a função de administrador 
é bem diferente da de diretor, já que esta requer um nível maior de desempenho e na própria 
terminologia já se subentende que envolve uma capacidade extra de liderança tanto para optar 
pela filosofia quanto pela política de ação da escola. Nesse sentido, podemos perceber que o 
gestor diretor possui muitos atributos e, segundo Lück (1981), a maneira como irá coordenar a 
escola com os demais envolvidos no processo escolar pode auxiliar a exercer influências 
positivas ou negativas sobre o ambiente e o processo de ensino e de aprendizagem. Portanto, 
suas funções vão da natureza administrativa para a pedagógica. Lück (1981) enfatiza que do 
ponto de vista administrativo compete ao diretor:
095
• Organização e articulação de todas as unidades componentes da escola;
• Controle dos aspectos materiais e financeiros da escola;
• Articulação e controle dos recursos humanos;
• Articulação da escola com o nível superior de administração do sistema
educacional;
• Formulação de normas, regulamentos e adoção de medidas condizentes
com os objetivos e princípios propostos;
• Supervisão e orientação a todos aqueles a quem são delegadas
responsabilidades. (LÜCK, 1981, p. 17)
Desse modo, como podemos ver na citação acima, o papel do diretor na escola 
apresenta situações contraditórias. Por um lado, ele precisa envolver todas as pessoas nas 
tomadas de decisões e, por outro, deve agir sendo o líder2 na hierarquia institucional e dar sua 
palavra como sendo a final em relação ao controle das verbas destinadas à escola. Assim, a 
tão desejada democracia escolar, de acordo com Pereira (2009), passa a ser, na maioria das 
escolas, uma maneira centralizadora do poder por parte dos governantes, aos quais o diretor 
deve prestar contas. 
Diante desse contexto, a prática de uma gestão democrática nas escolas requer muito 
mais do que a atitude de introduzir a participação da comunidade escolar nas tomadas de 
decisões. Uma gestão democrática precisa ser vivida por todas as pessoas que fazem parte da 
escola e da vida dos alunos. Logo, ao falarmos em gestão democrática, não podemos não 
pensar em como são escolhidos os diretores em nosso país, já que vivenciamos, na grande 
maioria das cidades, uma “nomeação arbitrária [...] geralmente para atender conveniências e 
interesses político-partidários [...] inibindo seu papel de coordenador e articulador da equipe 
docente.” (LIBÂNEO, 2004, p. 113). Assim sendo, na maioria das vezes os diretores 
nomeados pelos representantes não têm autonomia para decidir o melhor para a sua escola, já 
que estão subordinados aos seus representantes políticos. 
Portanto, necessitamos mudar essa mentalidade ultrapassada em nossas escolas e 
ensinarmos os alunos a pensarem democraticamente e a agirem diante das injustiças sociais. 
Só assim conseguiremos ser uma sociedade democrática em que todos elegem seus diretores 
através da eleição direta para o cargo. Essa prática, segundo Pereira (2009), foi desejada a 
partir da abertura política da década de 1980 e interpretada pela população como uma maneira 
positiva porque, assim, o diretor estaria sendo um representante da comunidade escolar em 
diversas instâncias decisórias e não era mais visto como um privilegiado representante da 
2 A autora Lück traz o conceito de liderança na caracterização do papel do gestor. No entanto, tal concepção, 
pode, em algumas realidades escolares, dar margem para que ele, o gestor “líder”, assuma ao fim e ao cabo, 
todas as decisões que deveriam ser decididas no coletivo.
096
escola. Assim sendo, Paro (2010) salienta que o diretor escolhido pela comunidade escolar e 
não pelo Estado terá maior vontade de buscar a concretização dos interesses destes e, também, 
“a ganhar maior legitimidade nas reivindicações junto ao Estado, porque estará representando 
a vontade dos que o legitimam e não exercendo o papel de mero “funcionário burocrático” ou 
de apadrinhado político.” (PARO, 2010, p. 776). 
 Nesse sentido, de acordo com Dalberio (2009), a democracia nas escolas não se faz 
somente com a escolha por voto de seus diretores, mas também com a criação de conselhos 
colegiados que sejam compostos pela comunidade escolar em geral. Esses conselhos podem 
incentivar a elaboração do Conselho Escolar, do Conselho de Classe, do Grêmio Estudantil e 
da Associação de Pais e Mestres. Assim sendo, Cury (2014) enfatiza que uma das primeiras 
iniciativas de um gestor, nos dias atuais, é de elaborar um projeto pedagógico coletivo que 
oportunize aos educandos um ensino e uma aprendizagem de qualidade. 
Além disso, o autor ressalta que o diretor necessita compreender de contas públicas já 
que, agora, o dinheiro vem direto para as escolas e cabe a ele ser um gestor de recursos. Cury 
salienta ainda que o gestor deve relacionar-se com as demais realidades dessa escola , como 
por exemplo, com ONGs e o Conselho Tutelar. Portanto, de acordo com o autor “o bom 
gestor sai dos meios, do papelatório, e volta-se para os fins”. Assim, segundo o escritor, o 
gestor tem que estar preparado para o cargo, precisa reconhecer quais são as necessidades e os 
seus limites, bem como atuar, sempre, coletivamente. Contudo, Cury deixa bem especificado 
em sua entrevista à Revista Abril que “o diretor tem de se qualificar. Não dá mais para usar só 
bom senso ou lábia para chegar ao cargo. Ele precisa adquirir estratégias, habilidades e 
competências para exercer a função”.
Sendo assim, a escola não necessita apenas de um gestor diretor, mas sim de uma 
comunidade escolar gestora e comprometida com as tomadas de decisões que refletirão no 
progresso de seus alunos e na formação de uma sociedade brasileira mais justa e igualitária. 
2.2 Questionário com diretores de escolas da cidade de Parobé-RS
Diante da realidade da educação em nosso país, a qual de acordo com Oliveira (2005) 
defronta-se, diariamente, com o neoliberalismo e a pós-modernidade3 presente nas tecnologias 
3 De acordo com Oliveira (2005) a Pós-Modernidade refere-se à capacidade da sociedade vigente em colocar a 
educação como um serviço comercial e muitas vezes a terceirizando, sempre pensando apenas em lucrar e nem 
um pouco preocupados com a qualidade do ensino oferecido à população.
097
digitais e de comunicação, não podemos mais concordar com certas atitudes presentes nas 
instituições escolares brasileiras. Sendo assim, compete aos gestores terem como eixo 
norteador o princípio democrático que visa, entre muitosaspectos, assegurar a valorização da 
cultura nacional, bem como a da escola. Assim, a mesma autora destaca que não devemos 
mais permitir que a escola tenha a vivência de uma educação influenciada pelos organismos 
financeiros internacionais e pela Organização Mundial do Comércio (OMC), os quais 
objetivam a terceirização da administração escolar sem apresentarem nenhuma preocupação 
com a participação dos sujeitos na tomada de decisões nas escolas. 
Diante disso, o diretor democrático tem um papel primordial de motivar toda a 
comunidade escolar para participarem e a começarem a ver a escola como uma extensão das 
suas casas. Ou seja, compreenderem que a escola e a família estão presentes em suas vidas 
para auxiliá-los a formarem-se cidadãos capazes de participarem ativamente da vida em 
sociedade.
 Assim, para melhor aprofundarmos o assunto desta monografia aplicamos um 
questionário para quatro diretores de Escolas Municipais da cidade de Parobé-RS. Nosso 
objetivo com o questionário era verificar se as escolas municipais têm uma gestão 
democrática e, se têm como fazem para interagir com a comunidade escolar. Além disso, 
queríamos saber se os diretores compreendem, realmente, o que significa gestão democrática, 
assim como averiguar se têm clareza sobre o que é ser gestor diretor democrático e quais suas 
funções. Além destas inquietações, gostaríamos de descobrir se eles concordam ou não que 
uma gestão democrática pode auxiliar para que ocorra um melhor resultado na aprendizagem 
dos alunos. 
O caminho percorrido da pesquisa iniciou com a minha visita às escolas e explicação 
sobre o trabalho que eu estava realizando para a conclusão da minha especialização no Curso 
de Pós-Graduação a Distância Especialização Lato Sensu em Gestão Educacional, no Centro 
de Educação, da Universidade Federal de Santa Maria/RS. Na interação com os sujeitos 
colaboradores da pesquisa foi realizado um questionário com questões semi-estruturadas. O 
propósito era analisar, sob a perspectiva da gestão democrática, de que maneira eles 
compreendem as suas funções enquanto diretores das instituições escolares, bem como que 
ações realizam a fim de agregar e trazer a comunidade local para interagir e atuar com a 
escola buscando uma melhor qualidade do ensino. Com base nos questionários realizados 
destacamos, a seguir, os perfis dos participantes da pesquisa, os quais serão identificados por 
letras para, assim, mantermos o anonimato dos mesmos.
098
 A diretora A tem 37 anos de idade, atua na modalidade do Ensino Fundamental e sua 
formação é em Licenciatura em Geografia. Trabalha como professora há 15 anos e ocupa o 
cargo de diretora há 5 meses. 
A diretora B tem 40 anos de idade, atua na modalidade de Ensino Fundamental como 
professora há 18 anos. Sua formação é em Licenciatura em Geografia e é Pós-graduada em 
Gestão Escolar. Atua como diretora há 6 meses. 
A diretora C tem 33 anos de idade, atua como diretora na Educação Infantil há sete 
meses e há nove anos como professora. Ela é formada em Pedagogia e tem Pós-graduação em 
Gestão, Psicopedagogia, Neuropsicopedagogia inclusiva.
 O último questionário foi aplicado a uma diretora de 32 anos que trabalha com a 
modalidade do Ensino Fundamental. A diretora D é formada em Educação Física-
Licenciatura Plena. Ela atua há quatro anos no município de Parobé e há seis meses como 
diretora.
A partir do conhecimento dos pesquisados fizemos uma análise reflexiva de suas 
respostas e podemos enfatizar que em relação as suas funções e deveres enquanto diretora foi 
possível elencar aspectos importantes sobre a compreensão que eles trazem sobre as funções 
do diretor/gestor. Assim, a diretora A registrou que é o fato de ser um “elo integrador” 
articulando entre os segmentos internos e externos da escola, cuidando da gestão das 
atividades e repassando as verbas onde se deve investir, através do consenso de todos (ou da 
maioria). Sob esse aspecto, Silva (2006), explica-nos que as instituições escolares possuem 
diversas características que as aproximam como escola, bem como muitas questões que as 
diferenciam e fazem-nas terem a sua própria cultura escolar. Essa cultura tem como atores os 
alunos, os pais, educadores e demais envolvidos nesse processo de ensino e de aprendizagem 
e, também, “os discursos e as linguagens (modos de conversação e comunicação), as 
instituições (organização escolar e o sistema educativo) e as práticas (pautas de 
comportamento que chegam a se consolidar durante um tempo).” (SILVA, 2006, p. 202). 
Assim sendo, a escola reflete sobre a vivência que os alunos trazem consigo e que 
devem ser respeitados para que haja, realmente, uma integração entre ambas com o intuito 
final de integrar esses alunos com a sociedade contemporânea vigente. Desse modo, a diretora 
B comentou que as suas funções eram: “Administrativa, financeira e ações pedagógicas. 
Também estar a serviço das necessidades de aprendizagem dos alunos buscando a melhoria”. 
Já a diretora C anotou que suas funções são: organização do quadro funcional, bem como 
099
assegurar a Proposta Pedagógica, administrar seu pessoal e seus recursos materiais e 
financeiros, além de velar pelo cumprimento do planejamento de trabalho de cada docente, 
etc. Sobre a sua função como diretora, a diretora D anotou que são: funções administrativas 
como: orçamentos, compras e, funções pedagógicas como: reuniões pedagógicas juntamente 
com a coordenação. 
Dessa maneira, podemos perceber que as diretoras compreendem que têm muitas 
funções dentro das instituições e que necessitam interagir com o grupo de funcionários e com 
as famílias para melhor organizarem a escola. Portanto, 
 a escola é uma instituição da sociedade, que possui suas próprias formas de ação e 
de razão, construídas no decorrer da sua história, tomando por base os confrontos e 
conflitos oriundos do choque entre as determinações externas a ela e as suas 
tradições, as quais se refletem na sua organização e gestão, nas suas práticas mais 
elementares e cotidianas, nas salas de aula e nos pátios e corredores, em todo e 
qualquer tempo, segmentado, fracionado ou não. (SILVA, 2006, p. 206).
Dessa maneira, o gestor no papel de diretor precisa conhecer e valorizar a cultura 
social da escola e buscar o auxílio de todos na escola, assim como fora dela. Por conseguinte, 
somente com a efetiva participação dos pais na vida escolar de seus filhos, bem como na 
organização e realização das tarefas escolares, teremos uma escola democrática. Contudo, 
para que isso ocorra a escola precisa conhecer o público que atende e colocá-los como sendo 
sua principal meta, ou seja, a escola deve conhecer a cultura em que está inserida e, a partir 
daí, atuar em busca da ampliação dos conhecimentos. 
100
3 ESCOLA DEMOCRÁTICA: IMPLICAÇÕES PARA UMA 
CONSTRUÇÃO COLETIVA
Nos capítulos anteriores analisamos como ocorreu a transferência da administração 
escolar para a gestão escolar e, consequentemente, para a democracia nas escolas, a qual de 
acordo com Drabach (2011) sofreu inúmeras resistências por parte do grupo ligado aos 
interesses privatistas. De um lado, estavam os defensores da educação que apresentaram a 
abertura da gestão democrática no Fórum Nacional da Escola Pública, os quais tinham por 
objetivo exigir a democracia em todas as instituições do país, fossem elas públicas ou 
privadas, bem como em todos os níveis de ensino. Por outro lado, estavam os representantes 
da elite brasileira, os quais dominaram o país por longos períodos históricos e, assim, eram 
contra qualquer questionamento sobre democracia, quem diria nas escolas.
Na linha ambígua dessa discussão, somente em 1996, com a promulgação da Lei de 
Diretrizese Bases da Educação foi possível, de acordo com Drabach (2011), começarmos a 
redefinirmos muitas práticas desenvolvidas através da participação de todos, bem como 
redimensionarmos a função do diretor da escola. Assim sendo, a concepção da administração 
escolar dava-se através do controle do trabalho em que o diretor tomava as decisões, 
enquanto, agora, na gestão escolar “a unidade é alcançada através da participação de todos na 
construção consciente da proposta que norteará as atividades educativas no ambiente escolar.” 
(DRABACH, 2011, p.57). Diante desse cenário, passaremos, nesse capítulo a dar mais ênfase 
para a elaboração coletiva da gestão democrática na construção de uma escola para que 
realmente possamos começar a compreender as mudanças positivas que ocorreram e ainda 
podem acontecer em nossa sociedade. 
Em termos teóricos, “o conceito de participação se fundamenta no de autonomia, que 
significa a capacidade das pessoas e dos grupos de livre determinação de si próprios, isto é, de 
conduzirem sua própria vida.” (LIBÂNEO, 2004, p. 102). Portanto, para formar uma 
comunidade democrática e comprometida é necessário que o grupo veja a escola e o ensino, 
bem como suas ações como essenciais para as mudanças que todos nós almejamos em nosso 
país, principalmente em relação à educação. Esse trabalho em equipe prevê algumas práticas 
escolares, tais como: “uma estrutura organizacional sólida, processos de gestão definidos e 
eficazes, práticas participativas, projeto pedagógico-curricular, formas de avaliação da escola 
101
e da aprendizagem, formação continuada.” (LIBÂNEO, 2004, p. 103). Dessa maneira, a 
instituição necessita estar muito bem coordenada, mas isso não significa que o diretor tem a 
responsabilidade, sozinho, do sucesso ou não da escola. Ele irá coordenar, juntamente com os 
demais membros da sociedade escolar, as decisões e as verbas, como outras atividades que lhe 
cabe em seu cargo, para que tudo funcione da melhor maneira possível e que os alunos 
tenham seus direitos garantidos. 
Por isso, nesse capítulo, vamos tratar de analisar as respostas dos diretores pesquisados 
tentando verificar se em suas práticas agem democraticamente, buscando a conexão com a 
comunidade escolar local.
3.1 Análise dos dados coletados articulados com a figura do diretor segundo os 
princípios da gestão escolar democrática
Nos dias de hoje cada vez mais notamos a necessidade de trabalharmos em conjunto, o 
que, para Vieira (2003), consiste em um objetivo de formação imposto para todas as pessoas 
nas diferentes instituições de trabalho, especialmente nas escolas. Assim, a educação e a 
gestão devem ser compreendidas como sendo um processo humano e, portanto, plausível de 
erros e diversas tentativas de mudanças. No entanto, temos como perspectiva que uma gestão 
democrática tem mais probabilidade de acertos do que uma administração, já que a escola tem 
como público alvo seres humanos em contínuo processo de aprendizagem.
Sendo assim, pensando nessa democracia, fizemos uma análise teórica e reflexiva das 
questões respondidas por alguns diretores municipais de Parobé-RS, em relação a maneira 
como atuam nas escolas e como interagem com a comunidade escolar, com o objetivo de 
aprendermos cada vez mais a partir de métodos expressivos. Nesse contexto, segundo 
Libâneo (2004) a participação é a principal maneira de garantirmos a gestão democrática na 
instituição escolar e essa ação deve ser no sentido de ouvir as diversificadas ideias, opinar na 
tomada de decisões e agir para que todos os projetos propostos se concretizem.
Diante disso, ao considerarmos as respostas dos quatro diretores analisados podemos 
constatar que eles estão tentando iniciar um trabalho participativo com a comunidade, a fim 
de germinar uma possível cultura democrática na escola. Assim sendo, podemos citar como 
102
exemplo a diretora A que demonstra compreender que sua função enquanto diretora pautada 
na gestão democrática deve servir como um “elo integrador” entre as pessoas que atuam 
dentro da escola e com a comunidade em geral. Além disso, podemos constatar que todos os 
pesquisados tentam desenvolver um trabalho baseado em uma atuação democrática, onde os 
educadores, funcionários, alunos, pais de alunos e comunidade em geral têm consciência que 
precisam agir na escola como agentes e não meros telespectadores.
No entanto, percebemos muitas atitudes em suas práticas que necessitam serem 
aperfeiçoadas, como por exemplo, podemos citar a questão dos pais estarem apenas sendo 
convidados a participem dos eventos escolares pré-estipulados pelo grupo escolar. Essa 
questão ficou bem clara quando as diretoras A, B e D responderam que a comunidade escolar 
participa na escola quando há eventos, como: São João, Família na escola, Feira do Livro, 
entre outros, os quais são, de acordo com a nossa interpretação, deliberados pelo grupo 
escolar, em reuniões pedagógicas e apenas comunicado aos pais. Isso ocasiona uma gestão 
que não condiz com uma prática democrática, mas não deixa de ser, em um primeiro 
momento, uma tentativa inicial de trazer os pais até às escolas e, posteriormente, esperamos 
que esses eventos e suas finalidades, também, sejam decididos em conjunto com esses 
familiares.
Apesar disso, a diretora C mostrou-nos que a participação dos pais em sua escola de 
atuação vai um pouco além das anteriores, já que ela mencionou a participação através do 
Conselho de Pais e Mestres. Com isso, podemos perceber que, nessa escola, alguns pais 
ajudam a decidir os eventos que serão realizados, assim como auxiliam a colocá-los em 
prática. Portanto, conseguimos compreender que os diretores analisados nessa pesquisa estão 
tentando aproximar as famílias das escolas, porém essa tentativa ainda precisa melhorar 
significativamente. 
Sendo assim, de acordo com Libâneo (2004) a escola não pode mais ser vista como 
uma instituição isolada, distante da realidade social dos alunos e suas famílias. No entanto, os 
pesquisadores não conseguiram definir quais seriam as formas concretas dessa participação. 
Contudo, para a grande maioria dos estudiosos a maneira mais adequada seria que os pais 
participassem de forma delegada, ou seja, apenas no que a escola precisasse como Conselho 
Escolar, Associação de Pais e Mestres, entre outros órgãos colegiados. Entretanto, ao nosso 
entender, esse pensar de alguns pesquisadores não condiz com o significado da palavra 
democracia, a qual prevê o diálogo e participação em conjunto, não apenas estabelecida por 
uma elite dominante. Desse modo, essa gestão descrita pelos pesquisadores está longe de ser 
103
democracia em seu sentido pleno. O mesmo também pode ser exposto ao analisarmos a 
maneira como os diretores são escolhidos no município de Parobé-RS. 
Os quatro pesquisados afirmaram que a seleção é feita pela Secretaria Municipal de 
Educação, a qual se baseia em questões políticas, entrosamento pessoal, indicações 
profissionais, entre outros. Apesar disso, as diretoras A, B e D pensam que a maneira 
democrática seria a eleição de diretores, enquanto a diretora C pensa que seria através de 
concurso público. 
Outro aspecto analisado com essa pesquisa foi tentar compreender o que pensam os 
diretores em relação à influência dos pais na vida escolar dos seus filhos. Constatamos que 
todos concordam que a presença da família na vida escolar influencia positivamente na 
aprendizagem dos educandos, porque estes se sentem valorizados e, consequentemente, 
motivam-se a melhorar seu desempenho escolar.
Portanto, como diretores, pautados na gestão democrática, necessitamos incumbir nas 
famílias de nossos alunos essa tarefa de participar das atividades na escola,bem como opinar 
e ajudar nas escolhas, já que a participação conjunta e a autonomia são ações indispensáveis 
na prática de uma gestão democrática. Convém expor que essa não é uma tarefa fácil de ser 
realizada, principalmente nos dias atuais em que a grande maioria da população visa à 
conquista de bens materiais e o individualismo quase sempre predomina. No entanto, 
precisamos tentar mudar essas atitudes através de bons e possíveis exemplos de atividades 
democráticas em nossas escolas.
Desse modo, não podemos esquecer de mencionarmos que esses diretores, os quais 
participaram dos questionários, devido a recente permuta de prefeito em nosso município, são 
educadores no papel de diretores pela primeira vez e há poucos meses. Isso nos leva a 
compreendermos que são inexperientes nessa prática, mas percebemos, também, que todos 
estão tentando fazer o melhor possível pelas suas escolas, a fim de retribuírem a confiança a 
eles destinada. 
No entanto, os diretores pesquisados nessa pesquisa, afirmam que o maior obstáculo 
que enfrentam nas atividades do cotidiano da escola, toca nas muitas tarefas administrativas 
que precisam cumprir. Na busca de atender as muitas demandas que lhes são apresentadas – 
seja pelos novos marcos legais, seja pelos prazos fixados pelas Secretarias da Educação ou do 
aparelho do Estado -, sua função fica restrita ou concentrada ao âmbito administrativo, 
104
enquanto que a esfera pedagógica fica, muitas vezes, deixada de lado, sem a devida atenção 
que mereceria. 
Esse cenário sinaliza, de acordo com Oliveira (2010), para a perda de uma importante 
dimensão que deveria objetivar a escola, que é a sua função política. Ao refletir sobre os 
encargos dos diretores ela esboça uma importante análise, e que ajuda a compreender as 
causas que levam muitos diretores a reduzirem sua função enquanto diretores engajados na 
gestão democrática. Para ela, as demandas atuais impostas as escolas, principalmente aos 
diretores das escolas, os conduz a cumprirem quase que exclusivamente tarefas 
administrativas. Com isso, deixam de exercer as demandas exigidas pela sociedade que os 
cerca, o que ocasiona uma interpretação incorreta de sua atuação enquanto diretor e dificulta a 
probabilidade de criação de um espaço para politizar e não só administrar o trabalho. Ainda 
segunda a autora, a sobrecarga desse trabalho dos diretores tem resumido suas atividades a um 
trabalho mais técnico, tendo em vista as inúmeras demandas ligadas ao âmbito administrativo 
que precisam dar conta. Assim, essa intensificação dos encargos administrativos reflete-se nas 
atividades que são exigidas pela rotina da própria escola, mas que não são correspondidas nas 
condições materiais da escola, por exemplo. 
Desse modo, os diretores sentem-se, na maioria das vezes, inseguros, também não têm 
tempo e nem preparo para certas tomadas de decisões e muitas vezes temem em serem 
taxados de autoritários, já que
[...] aumentaram as exigências de que o diretor conseguisse fazer render os recursos 
recebidos pela escola, ou mesmo os multiplicasse buscando contribuições junto à 
comunidade e às empresas ou, ainda, procurando soluções criativas para burlar os 
orçamentos e melhor redistribuí-los segundo as necessidades específicas [...]. As 
tarefas administrativas [...] vêm absorvendo quase todo o tempo do diretor, 
esvaziando de conteúdo crítico e analítico suas atitudes, reduzindo-o à função de 
gerente, de controlador de força de trabalho e de administrador de recursos escassos. 
(OLIVEIRA, 2010, p. 140-142).
Tal quadro configura, portanto, a sobrecarga da tarefa do diretor e, consequentemente, 
a ênfase nas atividades administrativas em detrimento das outras dimensões que permeiam o 
campo escolar, como a esfera pedagógica, por exemplo. Isso porque sobra pouco tempo, 
quando sobra, para dar conta dessas questões importantes e que também fazem parte da 
agenda do diretor. Nesse caso, questões como “adotar os Parâmetros Curriculares Nacionais, 
105
optar entre as formas de organização escolar em ciclos ou séries, repensar suas formas de 
avaliação, elaborar seu projeto político-pedagógico, entre outros” são deixadas em segundo 
plano, pois “os diretores correm o risco de não conseguir responder às demandas mais 
imediatas por absoluta falta de tempo e preparo” (OLIVEIRA, 2010, p. 143-144). Tal 
abandono tem acarretado em uma perda da dimensão política da função do diretor, o que inibe 
os diretores a obterem tempo para muitas questões sociais da escola em relação às famílias.
Sendo assim, cabe-nos aqui destacar a resposta da diretora A, a qual enfatiza que suas 
funções estão relacionadas ao ato de integrar a escola internamente e externamente e, também, 
“cuidar da gestão das atividades e repassar as verbas onde deve-se investir”. Além disso, a 
diretora explicou que entre seus deveres estão os de “gerir as verbas destinadas à escola e 
promover o bom andamento do ano letivo”. Destarte, podemos perceber que a questão do 
administrar as documentações e as verbas são preocupações diárias desta diretora, o que, 
provavelmente, faz com que ela deixe outras tarefas pedagógicas, também fundamentais, de 
lado. Do mesmo modo, também, a diretora B, enfatizou suas funções como sendo 
administrativas, financeira e pedagógica, bem como seus deveres estarem relacionados à 
“buscar a participação de toda a comunidade escolar”, mas se restringiu a especificar que 
apenas “a coordenadora pedagógica” a auxilia nas atividades realizadas na escola. Portanto, 
parece-nos que a cultura da participação coletiva ainda precisa amadurecer nesse ambiente.
Ao buscarmos apontar as razões, as quais levam muitos diretores a desempenharem 
uma função apenas administrativa em detrimento da política, por exemplo, não queremos 
alimentar a ideia de que essa sobrecarga deva amparar a sua função. Porém, queremos 
sinalizar para a importância de políticas públicas que atentam para o fato de que a atividade 
do diretor, como do professor, exige passar por uma valorização mais aguda, sob pena de ficar 
à margem da função crítica que deve cumprir. Dito de outro modo, não é o caso de se 
acomodar ou de se apoiar a essa justificativa e se reduzir a ela, mas buscar compreender as 
razões que conduzem a tal prática, a fim de encaminhar a discussão para uma outra 
interpretação, isto é, para aquela que compreende o quão árduo, mas também fundamental é a 
tarefa da escola.
Desse modo, Drabach (2011), lembra que o gestor deve iniciar sua atuação na escola 
baseado no Projeto Político Pedagógico e a partir dele pensar, juntamente com os demais 
envolvidos, em quais são as questões político-econômicas que envolvem a sociedade que 
cerca a realidade da escola, bem como quais cidadãos querem formar para essa sociedade. Só 
assim, o gestor conseguirá conduzir a escola em sua legitimidade. 
106
Portanto, a partir do momento que o grupo escolar elaborar o Projeto Político 
Pedagógico da escola, juntamente com os pais e os alunos, caberá ao gestor diretor conduzir 
suas tarefas a fim de buscar a qualidade do ensino e a realização pessoal dos profissionais e 
alunos. Assim sendo, o gestor poderá contar com o auxílio do Conselho Escolar que consiste 
em “uma instância colegiada com a participação de todos os segmentos da escola, o conselho 
escolar atua nos aspectos pedagógicos, administrativos e financeiros.” (DRABACH, 2011, p. 
86).
Contudo, o que podemos orientar aos gestores diretores para que consigam a presença 
dos pais na escola é, primeiramente, segundo Drabach (2011), fazer com que a escola 
participe da comunidade escolar da mesma forma que deseja essa participação deles. A autora 
explica-nos que o escritor Paro fezuma pesquisa e concluiu que:
a falta dessa aproximação, dessa postura de ouvir o outro, parece explicar em grande 
parte o fracasso de iniciativas paternalistas de gestão colegiada e de participação 
que, por mais bem-intencionadas que sejam, procuram agir “em nome da 
comunidade”, sem antes ouvir as pessoas e os grupos pretensamente favorecidos 
com o processo e sem dar-lhes acesso ao questionamento da própria forma de 
“participação.” (PARO 2000, apud DRABACH 2011, p. 86)
Consequentemente, a escola que não participa da vida de sua comunidade não tem 
como exigir ou querer a participação desta dentro da escola. Sendo assim, o gestor diretor 
precisa estar ciente da função da escola em preparar os indivíduos para atuarem em nossa 
coletividade e, para isso, carece conhecer essas pessoas e o meio em que estão inseridas. Em 
seguida, necessita transformar o ambiente escolar em um lugar onde os alunos sintam-se 
motivados a aprenderem, a partir da valorização dos conhecimentos que trazem de suas 
vivências familiares. Só assim estaremos integrando-os com a escola e seus familiares se 
sentirão aptos a interagirem.
107
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa foi desempenhada com o objetivo basal de mostrar como alguns 
diretores de escolas municipais atuam nas escolas para que ocorra a participação 
da comunidade escolar, desde as tomadas de decisões até a execução das atividades 
escolares. Sendo assim, concluímos que devido às grandes modificações do mundo 
globalizado, é imprescindível que o diretor, juntamente com a comunidade escolar, oportunize 
espaços para que a sociedade atue de forma consciente no cotidiano escolar. 
No entanto, sabemos que não é uma atividade fácil de ser inserida em nossa sociedade, 
a qual, ainda, tem muito presente resquícios da antiga administração escolar. Assim, os 
mecanismos de participação de muitas escolas contemporâneas ainda não são suficientes para 
afirmarmos que há a prática de uma gestão democrática em todos os ambientes escolares. Isso 
se configura, conforme destacamos na pesquisa, que a própria condição do diretor na escola 
alinhado as inúmeras demandas solicitadas na atualidade, impede, muitas vezes, que seu 
trabalho se articule a uma dimensão política e não só administrativa.
Desse modo, confirmamos através dessa pesquisa que o clássico modelo de 
administração escolar não é hábil para atender às reais necessidades e interesses da formação 
reflexiva e crítica de seus sujeitos, os quais estão em busca constante de transformação social. 
Sendo assim, esperamos que, com essa pesquisa, os gestores: diretores, educadores e 
comunidade em geral, compreendam a importância da construção da democracia no espaço 
escolar e elevem o diálogo crítico entre escola e sociedade para que possamos construir, 
juntos, um país que tenha escolas com gestão democrática em seu sentido pleno não apenas na 
palavra, mas também perceptível em sua prática.
Portanto, ao final dessa pesquisa, findamos que, embora inovadora, a administração 
escolar participativa não é irreal, já que uma escola conduzida sob os princípios democráticos 
proporciona uma atmosfera aberta, interativa, diligente e de livre ascensão a toda a 
comunidade escolar. 
108
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110
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http://lattes.cnpq.br/1545978229036351
MATRIZ NACIONAL COMUM DE COMPETÊNCIAS DO DIRETOR ESCOLAR 
Introdução 
Este documento tem por objetivo apresentar uma proposta de Matriz 
Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar, tendo em vista a importância 
e a necessidade de nosso país construir um conjunto de parâmetros para a atuação 
desse profissional da educação, em compasso com as demandas estabelecidas pela 
normatização da educacional nacional. 
A Constituição Federal - CF de 1988, assim como a Lei de Diretrizes e Bases 
da Educação Nacional - LDB (Lei nº 9.394/1996), indicam a liberdade de ensinar e 
aprender, o pluralismo de ideias e concepções pedagógicas, a valorização dos 
profissionais da educação escolar, a gestão democrática do ensino público, a 
garantia de um padrão de qualidade, entre outros, como princípios sobre os quais a 
educação brasileira se edifica. A condução da escola, sob a inspiração e 
determinaçãode 
profissionais. Por isso, o gestor, no processo educativo, agrega a função de 
coordenar a ação pedagógica da escola. 
É necessário que o gestor escolar saiba envolver sua equipe na realização de 
projetos que resolvam a situação, de forma que esta transformação faça com que os 
profissionais compreendam melhor a realidade educacional em que atuam. Ao se 
resolver tais problemas, a comunidade escolar adquire consciência de seu poder de 
mudar a realidade, com os recursos disponíveis. 
Como já foi afirmado, a função do gestor escolar vai além do simples ato de 
administrar. Ele assume uma série de funções, tanto de natureza administrativa 
quanto pedagógica, desempenhando as funções de organização, administração e 
supervisão. 
Desta forma, a direção deve participar de todos os assuntos escolares, 
descentralizando o poder e dividindo as tarefas com toda comunidade escolar. 
Dessa maneira, permite um equilíbrio entre os aspectos materiais e pedagógicos da 
escola. 
Para Hora (1997) “a principal função é realizar, por intermédio da 
administração uma liderança política, cultural e pedagógica, a fim de garantir 
atendimento das necessidades educacionais de sua clientela, cuidando da elevação 
do nível cultural das massas”. 
Neste olhar, a principal missão do gestor está em oportunizar o 
desenvolvimento do potencial humano, suas habilidades, capacidades, 
conhecimentos, com autodisciplina decorrente de uma gestão autônoma e 
responsável. 
Assim vemos que o gestor é aquele que não apenas administra, mas 
coordena e articula a participação dos envolvidos no processo pedagógico, 
almejando a equidade e inclusão dos atores escolares. 
O objetivo da educação está na formação de cidadãos capazes de elaborar 
uma visão crítica sobre a realidade social, cultural e econômica. Neste sentido não 
cabe ao gestor uma autoridade burocrática, encerrada em ordens manejadas pelo 
013
sistema. Cabe-lhe, sim levar em conta a realidade de sua comunidade e assumir 
uma práxis educacional socialmente comprometida. 
2.5 Ações práticas de um gestor escolar 
Segundo Buss (2008) o gestor escolar, além das habilidades técnicas, deve 
ter sensibilidade às questões e necessidades humanas. Desta forma, conseguirá 
multiplicar a participação de todos no processo de gerir a escola. 
Na visão de Lück (1996), é imprescindível o processo de consultoria como via 
para atuação do gestor e demais profissionais da escola, pois é através dela que 
haverá um consenso das ideias, opiniões e informações sobre determinada 
problemática. Para tal, o gestor deverá estar aberto às novas ideias, opiniões e 
propostas de resolução dos problemas referentes à escola. 
O gestor escolar assume uma condição muito próxima a de um líder, pois 
congrega objetivos e ações plurais de um grupo, o corpo da escola manifestados 
pelos conflitos e consensos da rede de relações entre estudantes, educadores, 
pessoal de apoio, pais e comunidade do seu entorno. Equivale dizer que há uma 
relação dialógica a ser cultivada, construída e vivida de forma histórica entre os 
agentes da gestão a ser empreendida pela escola com caminhos previstos no 
projeto pedagógico escolar. 
De acordo com o Manual do MEC (2007) Escola de Gestores, o gestor 
escolar efetiva um verdadeiro exercício de liderança, na medida em que integra e 
modifica os aspectos encontrados na administração geral da escola e a articulação 
com os sistemas de ensino, bem como na administração pedagógica e no 
acompanhamento da proposta educacional. 
Para a construção de uma identidade própria, é indispensável ao gestor 
desenvolver instrumentos que qualifiquem os processos e procedimentos da gestão 
escolar e identifique e compreenda a função social de sua escola na comunidade em 
que está inserida. É importante também que ele proponha e coordene a participação 
na elaboração do projeto político pedagógico bem como se envolva no processo de 
avaliação institucional e de aprendizagem propiciando assim a estimulação e 
elaboração de projetos com a comunidade tornando a aprendizagem dos alunos 
mais significativa. 
014
2.6 Responsabilidades do gestor escolar 
É o gestor que estabelece, juntamente com sua equipe escolar, as finalidades 
da ação educativa de determinada escola, por que articula as deliberações e 
encaminhamentos necessários para que essa ação ocorra. Estabelece e procura 
preservar uma rede de relações administrativas, pedagógicas, sociais e afetivas, 
capazes de impulsionar uma gestão partilhada e solidária. Essas são demandas 
atuais presentes em uma educação emancipadora. 
Uma gestão escolar tem sentido de acontecer quando realizamos a ligação 
desse processo à educação emancipadora. Uma educação atinge esse sentido na 
medida em que constrói, para além dos conteúdos, uma formação ética e cidadã de 
seus envolvidos, principalmente aqueles a quem denominamos alunos. 
 A nossa compreensão sobre este aspecto pode ser resumida da seguinte 
maneira: a gestão escolar está para emancipação humana assim como a 
emancipação humana contribui para que ela se desenvolva. 
Significa dizer que, entre tantas funções, a escola contribui para que as 
pessoas que nela convivem, construam e socializem saberes por meio de ações 
educativas organizadas. Para isso é indispensável que os sujeitos envolvidos na 
instituição escolar encontrem oportunidades para decidir, pensar, compartilhar e 
responsabilizar-se, desenvolvendo suas autonomias. 
Uma educação emancipadora se faz presente no cotidiano escolar quando 
este lugar privilegiado de diferentes saberes oportuniza o intercâmbio entre todos os 
envolvidos na comunidade escolar e desta com a comunidade em que está inserida. 
Percebemos, com isso que o objetivo da educação é contribuir para a 
construção do ser histórico. O cumprimento desta função exige o envolvimento de 
todos os atores, comunidade escolar e comunidade local, com participação efetiva 
das condições que garantam a qualidade da educação oferecida. 
É oportuno lembrar que a educação não é apenas forjada pela prática social, 
mas também pela história cultural das sociedades, por isso ela é sócio-histórica. É 
um produto da cultura que vem se transformando ao longo do tempo, 
acompanhando os momentos diferentes da história dos homens. As práticas 
escolares dependem tanto das condições internas para a realização do ato 
educativo, como do funcionamento da gestão e das condições externas a elas, 
oriundas das expectativas e interesses dos grupos que interagem com a escola. 
015
 Equivale dizer que a interação entre as pessoas, propiciada pela gestão, e 
dos vários grupos externos e internos à escola que elas pertencem, por sua vez, 
mantém expectativas em relação ao trabalho previsto, proposto e desenvolvido pela 
prática escolar. As mudanças ocorrem quando essas mesmas pessoas participam e 
deliberam das decisões acerca do que deve mudar e de como isso acontecerá. 
2.7 O gestor escolar frente ao planejamento 
Além das ações que um gestor deve adotar diante das necessidades dos 
seus funcionários e colaboradores também é tarefa do mesmo estimular sua equipe 
para que ocorra o processo de construção do conhecimento em sua escola. Para 
isso ele deve: concentrar-se nas pessoas, e não no sistema, encontrar tempo para 
aprender a aprender, fazer as pessoas acreditarem na possibilidade de mudar seus 
ambientes de trabalho, procurando diversificar atividades, adotar uma visão global 
dos problemas que surgem, estimular uma comunicação aberta e franca, acreditar 
no trabalho em equipe e principalmente o da sua equipe, ser um líder acessível 
capaz de compreender as necessidades do outro, equilibrar o interesse de todos os 
envolvidos, sem ter colaborador predileto. 
Nessa perspectiva, abrimos precedentes para uma nova forma de gestão 
escolar, não mais submissa e hierarquizada. 
Segundo Lück (1996, p. 28) 
Em virtude da necessidade de reordenação do sistema educacional, não se 
concebedesses princípios, cabe ao diretor, o qual, entre muitas outras, tem as 
atribuições de coordenar a elaboração e execução da proposta pedagógica, garantir 
o cumprimento do plano de trabalho de cada docente, articular a escola com as
 famílias e a comunidade, conduzindo-a a estabelecer ações destinadas à promoção 
da cultura de paz, tornando-a um ambiente seguro e pedagogicamente rico. Para 
tanto, respeitando e ajudando a elaborar as normas da gestão democrática da rede 
ou sistema de ensino no qual atue, deve garantir a participação dos profissionais 
da escola na elaboração do projeto político-pedagógico, bem como a participação 
das comunidades escolar e local no conselho escolar. Portanto, seu papel é 
determinante na garantia de uma escola pública de qualidade para todos. 
O escopo da Matriz apresentada neste documento é o de parametrizar os 
diversos aspectos concernentes à função do diretor escolar, auxiliando com isto a 
definição de políticas nacionais, estaduais e municipais de escolha, 
de acompanhamento e de avaliação do trabalho dos diretores escolares, bem como 
de sua qualificação, em termos de formação inicial e continuada nas redes e 
sistemas públicos de ensino. Esse objetivo geral se traduz em Competências, 
organizadas em dimensões, atribuições, práticas e ações que integram um 
conjunto mínimo de expectativas em âmbito nacional. Neste sentido, propõe-se a 
noção de uma Matriz 
111
Comum que destaca os aspectos mais relevantes e importantes da função do diretor 
escolar no contexto brasileiro. 
A relevância do diretor escolar 
A atuação do diretor escolar concorre diretamente para a qualidade do 
trabalho realizado na escola e é destacada em diversas pesquisas sobre gestão e 
liderança escolar, a partir de diferentes abordagens e contextos. Importantes 
pesquisadores deste campo consideraram recentemente que: 
A liderança escolar tem efeito significativo nas características da 
organização escolar o que influencia positivamente a qualidade do 
ensino e da aprendizagem. Embora moderado, esse efeito de 
liderança é vital para o sucesso da maioria dos esforços de melhoria 
escolar (LEITHWOOD; HARRIS; HOPKINS, 2020, p. 6, tradução 
nossa). 
Desde a última década, os organismos internacionais têm dedicado especial 
atenção ao trabalho do diretor destacando sua relevância para o sucesso do trabalho 
escolar. Entendemos que os relatórios de pesquisas e documentos publicados neste 
período sobre o tema têm funcionado como importantes indutores de políticas 
nacionais para a definição de Competências esperadas para o trabalho do diretor 
escolar. Assim, selecionamos alguns deles para a discussão introdutória. 
Em 2010, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico - 
OCDE publicou o documento “Improving School Leadership” (OECD, 2010), 
“Melhorando a Liderança Escolar” em tradução livre. Tendo como referência os 
estudos anteriores sobre a Liderança Escolar (Improving School Leadership, v. 1 e 2, 
2008), este documento teve como foco o desenvolvimento profissional de diretores 
escolares. De acordo com a apresentação do material, ele foi elaborado para ajudar 
os decisores políticos, profissionais e outros interessados a analisarem políticas e 
práticas de liderança escolar. O material reforça a importância do trabalho do 
diretor em criar um ambiente propício na escola para a melhora das práticas de sala 
de aula e para a aprendizagem escolar. Para isso, chama atenção a atuação do diretor 
em: 
112
I) Apoiar, avaliar e possibilitar o desenvolvimento do trabalho docente
(avaliação e monitoramento dos professores, investimento no desenvolvimento 
profissional de professores, manutenção de culturas colaborativas de trabalho); 
II) Definir metas, avaliações e responsabilidades (destaca-se a
autonomia/discricionariedade do diretor para estabelecer metas e planejar, além 
do uso de dados para beneficiar os estudantes); 
III) Gestão estratégica dos recursos (uso estratégico dos recursos humanos e
financeiros, alinhando-os aos propósitos pedagógicos); 
IV) Sistema de Liderança (atuação para além dos limites da escola,
estabelecendo relações com outras escolas para a troca de experiências e boas 
práticas). 
Em 2013, a OCDE lançou o “Learning standards, teaching standards and 
standards for school Principals: a comparative study”, em tradução livre “Padrões de 
aprendizagem, padrões de ensino e padrões para o Diretor Escolar: um estudo 
comparativo”. O documento traz um relatório de pesquisa desenvolvido pelo Centro 
de Estudos para Políticas e Práticas em Educação - CEPPE, do Chile, sobre as 
iniciativas governamentais de alguns países para estabelecer padrões para a 
aprendizagem, o trabalho docente e o trabalho dos diretores escolares. O Brasil está 
entre os 11 países1 do levantamento, mas não apresentava dados para os dois 
últimos temas (OECD, 2013, p. 48-60). Destaca-se a relevância que o documento traz 
para o estabelecimento de padrões como referência para o trabalho do diretor 
escolar, abordando o processo de implementação destes referenciais. 
A partir de um estudo com os dados do Teaching and Learning International 
Survey - TALIS 2013, que em tradução livre significa: Pesquisa Internacional sobre 
o Ensino e Aprendizado, a OCDE apresentou em 2016 um relatório que sumariza os
principais resultados encontrados sobre a relação entre características da liderança 
escolar e os resultados dos estudantes, destacando a importância de aperfeiçoar os 
processos de preparação, seleção, indução, formação e avaliação de diretores 
escolares. Ainda que considere que as especificidades de cada país e suas 
características contextuais sejam determinantes para a definição do perfil de 
1 Para alguns casos foram acrescentados estados/províncias como referência. 
113
liderança e das estratégias adotados pelos diretores escolares, o estudo aponta 
algumas recomendações a partir dos achados nos dados dos 38 países envolvidos 
(incluindo Brasil). Em especial, destaca a relevância da liderança do diretor para os 
resultados escolares, estabelecendo ambientes colaborativos para as equipes, o que 
favorece a aprendizagem dos estudantes. A partir desse resultado, o documento 
recomenda que os sistemas de ensino considerem a questão da liderança na escola 
para a formação – inicial e continuada – de diretores escolares. 
Publicado pela Unesco em 2018, o relatório "Activating Policy Levers for 
Education 2030: The Untapped Potential of Governance, School Leadership, and 
Monitoring and Evaluation Policies" (em tradução nossa: “Ativando dispositivos 
políticos para Educação 2030: o potencial inexplorado de governança, liderança 
escolar, de monitoramento e avaliação de políticas”), propõe uma agenda de 
políticas públicas educacionais que considere cinco áreas relacionadas às 
características do trabalho do diretor: a) as metas e responsabilidades dos 
diretores; b) seleção e recrutamento de diretores; c) avaliação de diretores; d) 
preparação e desenvolvimento profissional de diretores; e) condições de trabalho e 
carreira docente dos diretores escolares. O texto ainda destaca que a definição do 
primeiro item – metas e responsabilidades dos diretores – é fundamental para a 
coerência interna na definição e organização das outras áreas mencionadas. 
Assim, considerando esse contexto em que as pesquisas e agências 
internacionais apontam tanto a relevância do trabalho do diretor escolar quanto a 
necessidade de definição de parâmetros locais para esse profissional da educação, 
realizamos um levantamento em 13 países2 dos cinco continentes sobre as 
iniciativas encaminhadas nessa direção. A pesquisa, conduzida através de 
documentos oficiais de cada país, teve como objetivo levantar insumos para a 
produção deste documento nacional de referência para a Matriz de Competências 
do Diretor Escolar. 
Também promovemos uma busca na legislação dos estados brasileiros, do 
DistritoFederal e dos municípios capitais, para verificar se e como tratam a questão 
das Competências do diretor escolar. Dos 53 entes federados (26 estados, 26 
2 África do Sul, Austrália, Canadá (Ontário), Chile, Costa Rica, Escócia, Estados Unidos, França, 
Inglaterra, Israel, México, Moçambique e Singapura. 
114
municípios capitais e o Distrito Federal), encontramos legislação que trata da 
questão em 29 deles (54,7%) e percebemos uma proximidade grande entre os casos, 
mas observamos que a maioria busca listar atribuições e responsabilidades do 
cargo/função e pouco propõem sobre as Competências para o exercício profissional 
do diretor escolar. 
 E, ainda, realizamos uma busca na legislação nacional, em particular na 
Constituição Federal, de 1988, no Estatuto da Criança e do Adolescente - ECA (Lei nº 
8.069/1990), na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB (Lei nº 
9.394/1996) e no Plano Nacional de Educação - PNE (Lei nº 13.005/2014), em 
documentos de referência nacional, bem como em políticas e programas nacionais 
que potencialmente oferecessem indicações sobre as formas como vem se operando 
e definindo as Competências do diretor escolar. 
Portanto, esses levantamentos foram pontos de partida, com a finalidade de 
contribuir com a construção desta Matriz Nacional, cuja leitura cuidadosa e crítica 
auxiliou-nos na produção das dimensões que organizam as Competências do diretor 
escolar. Buscou-se verificar se as proposições feitas correspondem às demandas e à 
realidade escolar e, de outro lado, analisou-se as insuficiências e as ausências de 
atribuições, responsabilidades ou dimensões do trabalho do diretor escolar. 
Essa incursão nacional e internacional em pesquisas e marcos legais sobre as 
competências e atribuições dos diretores escolares resultou em uma primeira 
versão do documento que foi apresentada para a discussão e validação inicial. Tal 
discussão foi realizada com dois grupos compostos de uma amostra de diretores 
escolares das redes municipais e estaduais de ensino de todas as regiões brasileiras, 
além de representantes das secretarias municipais e estaduais de educação, do 
Conselho Nacional de Secretários de Educação - Consed e da União Nacional dos 
Dirigentes Municipais de Educação - Undime. Em duas reuniões técnicas planejadas 
e mediadas para promover a discussão reflexiva sobre o documento (recebido com 
antecedência pelos participantes), destacou-se a relevância da proposição e os 
ajustes, as sugestões foram consideradas a partir das diversas experiências dos 
participantes. 
Assim, fruto de um amplo trabalho de pesquisa e de diálogo, este documento 
traduz uma reflexão aprofundada e se propõe como uma referência para os debates 
115
e para a normatização da temática no país. Destaca-se aqui a relevância desta Matriz 
Nacional Comum de Competências para o Diretor Escolar, no sentido de estabelecer 
parâmetros e referências para as políticas que norteiam o trabalho deste 
profissional, considerando desde os processos de escolha de diretores até o 
acompanhamento de sua rotina, passando pela formação inicial e continuada. 
Reforça-se, então, o caráter sistêmico que este documento pretende, considerando, 
também, os aspectos relacionados à estrutura e equipe de trabalho e à formação 
desses profissionais. 
Estrutura, Equipe e Formação 
O trabalho escolar é essencialmente coletivo. A escola de educação básica é 
uma instituição que atende e forma crianças, adolescentes, jovens e adultos, nas suas 
três etapas (educação infantil, ensino fundamental e ensino médio) e nas distintas 
modalidades (educação escolar indígena, educação escolar quilombola, educação do 
campo, educação especial, educação de jovens e adultos, educação profissional, 
educação a distância). Nessa instituição educativa, as pessoas trabalham 
desempenhando funções profissionais específicas, mas operam coletivamente. 
Assim, entendemos que os resultados da escola são o produto dos esforços de toda 
a equipe de profissionais, de seus estudantes e familiares envolvidos no processo 
educativo. 
A coordenação desse processo cabe ao diretor escolar, o qual necessita, para 
que possa desempenhar suas funções apropriadamente, ter consigo uma equipe de 
gestão escolar condizente com a responsabilidade da função, a complexidade, o 
tamanho e a localização da escola. 
A segurança no ambiente escolar é determinante. As pessoas que estudam e 
trabalham na escola necessitam se sentir acolhidas e protegidas durante toda a 
trajetória (diária) escolar, assim, é preciso que o poder público constitua as 
condições de segurança adequadas e compatíveis com os desafios e problemas 
sociais e territoriais que a contemporaneidade coloca à escola. Isto implica desde 
apoio à segurança patrimonial e, principalmente, às pessoas, chegando a toda 
estrutura da rede de proteção à criança e ao adolescente. 
116
As chances de melhor desempenho escolar e maior sucesso no processo 
educativo são diretamente proporcionais também às condições de trabalho que as 
escolas dispõem, neste sentido, a função social da escola para ser bem desenvolvida 
demanda uma estrutura de condições materiais e estruturais adequadas ao trabalho 
pedagógico, com ambientes limpos e arejados, espaços adequados às práticas 
pedagógicas, equipamentos atualizados e com boas condições de funcionamento, 
materiais apropriados ao projeto formativo, entre outras diversas condições. O 
diretor escolar também necessita de um ambiente compatível com o exercício da 
sua função. 
Finalmente, a escola é o lugar onde docentes ensinam, mas também 
aprendem, seja por meio das experiências profissionais e pessoais, seja por meio de 
ações de formação continuada. É da condição docente a permanente atualização, a 
busca pelo conhecimento, pelos novos saberes e abordagens e pelas novas 
metodologias de ensino. O mesmo se estende ao diretor escolar, que também deve 
constantemente buscar saber mais e melhor sobre a educação como um todo, sobre 
gestão e a organização escolar e sobre o processo educativo em particular. Para 
ambos, professores e diretores, além dos demais profissionais da educação, as 
oportunidades de formação continuada devem constantemente ser buscadas pelos 
próprios profissionais, mas devem, antes de tudo, ser asseguradas pelo sistema ou 
rede de ensino. 
Tendo destacado alguns dos aspectos concernentes ao contexto de trabalho 
do diretor escolar, iniciamos a apresentação da Matriz pela definição de 
“Competências” adotada neste trabalho. 
Breves notas sobre a noção de Competências 
Tanto a literatura especializada, quanto as peças normativas, passando pelos 
currículos dos programas de formação inicial e continuada e, ainda, a própria prática 
cotidiana nas escolas, redes e sistemas de ensino, têm formas distintas de 
compreender a ideia de Competências, inclusive na perspectiva terminológica, 
alcançando variações que vão de atribuições, responsabilidades, funções, padrões, 
habilidades, fatores, etc. 
117
 Reconhecendo que as palavras ganham significados distintos a depender do 
contexto da comunicação e das pessoas envolvidas, vimos como necessário discutir, 
ainda que brevemente, a noção de Competências que utilizamos nesta matriz. 
 Inicialmente, tratando do mundo corporativo, ALLES (2002) discute a 
instituição e o exercício de uma “gestão por competências” e de uma “avaliação por 
competências”. A autora opta pela definição de SPENCER e SPENCER (1992, apud 
ALLES, 2002, p.78, nossa tradução): “competência é uma característica subjacente ao 
indivíduo que está casualmente relacionada com um padrão de efetividade e/ou a uma 
performance superior em um trabalho ou situação.”. De acordo com os mesmos 
autores, as Competências podem ser de cinco tipos: Motivação, Características, 
Autoconceito, Conhecimento e Habilidades. 
 Na literatura francesa sobre o tema, LEVY-LEBOYER (1992, apud ALLES 
2002, p. 84) define Competênciascomo: “uma série de comportamentos que certas 
pessoas possuem mais que outras, que as transformam em mais eficazes para uma 
situação dada”. A autora apresenta uma lista de Competências que seriam universais 
em quatro grandes áreas: Intelectuais, Interpessoais, Adaptabilidade e Orientação a 
resultados. 
 Outra autora francesa, JOLIS (1998, apud ALLES, 2002) destaca que as 
Competências são diferentes entre si, mas se correlacionam, e as agrupa em quatro 
tipos: Teóricas, Práticas, Sociais e de Conhecimento. Entendendo que as três 
primeiras convergem no último tipo. 
 Aplicando a proposta de escalas de Competências de ALLES (2002) no campo 
educacional, VILELA-TROVINO e TORRES-ARCADIA (2015) propõem um modelo 
para avaliação de diretores escolares para o contexto mexicano. 
 Também em referência à definição de Competências para o trabalho de 
diretores escolares, a Universidade de Virgínia, nos EUA, produziu o documento 
“Using competencies to improve school turnaround principal success” (STEINER; 
HASSEL, 2011), “Usando competências para melhorar o sucesso de diretor escolares 
em recuperação” em português, com tradução livre. O documento utiliza a mesma 
definição de Competências de SPENCER e SPENCER citada por ALLES (2002). 
STEINER e HASSEL (2011) destacam a importância de se conhecer os tipos e níveis 
de Competências esperados para o trabalho de diretor escolar e para o sucesso do 
118
trabalho na escola, especialmente para a garantia da aprendizagem de seus 
estudantes. De acordo com STEINER e HASSEL (2011), as Competências definidas a 
partir de evidências ajudariam não só a selecionar diretores de forma mais 
adequada, mas também a avaliá-los e ajudá-los a melhorar onde precisam. 
 Na literatura educacional nacional, MARINHO-RABELO e ARAÚJO (2015, p. 
448) propõem: 
Compreender a noção de competência em uma dimensão ampla, 
contemplando não só aspectos racionais, cognitivos ou mentais, mas 
também processos intersubjetivos, afetivos, socioculturais, torna-se 
premente em um cenário no qual as subjetividades perpassam processos 
educativos e por eles são transformados. 
 
 Os autores destacam que atualmente, com mais ênfase nas organizações e 
empresas, “o termo competência foi sendo associado a uma variedade de atributos 
como capacidades, aptidões, qualificações que seriam adequados e esperados à 
execução de determinadas atividades profissionais” (MARINHO-RABELO e ARAÚJO, 
2015, p. 449). Os autores criticam a tendência ao termo ser aplicado para se referir 
ou definir atributos pessoais e individuais, sem levar em conta a coletividade e 
contexto em que são construídos. Assim, estudos mais recentes têm indicado que o 
desenvolvimento/manifestação de Competências envolve mais do que 
conhecimentos e habilidades, mas também recursos subjetivos “entendidos tanto 
como capacidades cognitivas, afetos, desejos quanto saberes, conceitos, posturas, 
atitudes” (MARINHO-RABELO e ARAÚJO, 2015, p. 450). 
Assim, ser competente caracteriza-se por, diante de uma situação-
problema, mobilizar esses recursos, comportamentos e conhecimentos 
disponíveis e articulá-los aos pontos críticos identificados, para que seja 
possível tomar decisões e fazer encaminhamentos adequados e úteis ao 
enfrentamento da situação (ARAUJO, 2003, apud MARINHO-RABELO e 
ARAÚJO, 2015, p. 451). 
 
 Ao tratar especificamente sobre a construção de Matrizes de Referência para 
a avaliação de Competências, MARINHO-RABELO e ARAÚJO (2015) destacam que, 
operacionalmente, esta matriz 
deve ser construída tendo como base fundamental o perfil de formação 
esperado. O perfil pode ser elaborado a partir da literatura ou de análises, 
estudos e categorizações originadas em documentos, projetos, legislação. 
119
Entrevistas, observações e outras metodologias podem também 
subsidiar a construção do perfil (MARINHO-RABELO e ARAÚJO, 2015, p. 
458). 
Tais leituras são fundamentais para uma compreensão crítica do conceito e 
seu uso apropriado. Neste documento, entendemos a direção escolar como uma 
função3 “de coordenação político-pedagógica e institucional [...] da escola. 
Normalmente, é desempenhada por um profissional da educação [...]” (GOUVEIA & 
SOUZA, 2010, p. 175), cujas responsabilidades demandam Competências que se 
traduzem em um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes que 
geram impactos no trabalho do diretor e na condução da gestão escolar. Estas 
Competências possibilitam desempenhos profissionais compatíveis com as 
necessidades educacionais da escola, na garantia do direito à educação para todos, 
conforme art. 205 da Constituição Federal de 1988. Elas incluem o domínio de 
conceitos e procedimentos, habilidades práticas, cognitivas e socioemocionais e, 
ainda, atitudes e procedimentos direcionados à coordenação geral da escola. 
Portanto, adotamos o termo Competências na produção desta Matriz 
considerando sua característica multidimensional, que abrange as dimensões 
citadas acima que são reconhecidas através de práticas e ações profissionais. Cabe 
destacar a natureza “inter-relacional” e interdependente das dimensões 
considerando que algumas práticas e ações transitam entre mais de uma dimensão. 
Este documento propõe um desenho da Matriz de Competências em quadros 
que expressam quatro dimensões, nos quais as Competências são listadas, descritas 
e correlacionadas às atribuições, práticas e ações esperadas. Tais dimensões estão 
organizadas em blocos que sinalizam aspectos do contexto institucional e político 
da escola; da função pedagógica, elemento central na escola; dos aspectos 
administrativos e financeiros da gestão escolar; das Competências pessoais e 
relacionais do diretor. 
A ordem de organização das dimensões não foi aleatória. Iniciamos 
apresentando a dimensão Político-Institucional considerando a instituição escola 
3 A direção escolar, na esfera pública brasileira, é tratada como um cargo ou como uma função. Essa 
questão tem um componente legal e é evidentemente complexa, pois se localiza no centro das 
discussões sobre a (in)constitucionalidade da legislação sobre os processos de escolha de diretores. 
Em nosso entendimento, ela se configura mais como uma função do que como um cargo. 
120
em seu papel social, dando relevância às competências do diretor na liderança da 
escola na direção da garantia do direito fundamental à educação. Em seguida, 
apresentamos a dimensão Pedagógica, destacando a função primeira e específica da 
escola e considerando o papel do diretor na efetivação de aprendizagens de 
qualidade. Na sequência, apresentamos a dimensão Administrativo-Financeira, 
abordando os requisitos técnicos e operacionais que viabilizam a realização do 
trabalho escolar. Por fim, a dimensão das competências Pessoais e Relacionais, 
definindo, mais do que um perfil esperado, uma referência de atitudes e 
posicionamentos que favorecem o trabalho do diretor escolar. 
 
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Evaluación Educativa, 8(2), 41-56, 2015. 
123
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•
na elaboração do 
projeto político-pedagógico e das comunidades 
escolar e local no Conselho Escolar. 
 Constituir espaços coletivos de participação, tomada de decisões,
planejamento e avaliação.
 Ampliar a participação dos sujeitos da escola, incentivando, valorizando e
dando visibilidade à participação nos espaços institucionais, enquanto canais
de informação, diálogo e troca abertos a toda a comunidade escolar.
 Garantir pleno acesso às informações sobre as atividades, ocorrências e
desafios da escola para as pessoas que trabalham, estudam ou têm seus
filhos/tutelados na escola.
 Ter a democracia como eixo fundamental da ação da escola, tanto em seus
princípios, quanto metodologicamente, incluindo as questão de ensino-
aprendizagem e de garantia do direito à educação.
 Incentivar e apoiar os colegiados da escola, inclusive a organização estudantil,
quando couber.
 Estabelecer mecanismos de elaboração, consulta e validação do projeto
político-pedagógico da escola, junto à comunidade escolar.
 Garantir a publicidade nas prestações de contas e disponibilizar informações,
tomando a iniciativa de tornar públicos os documentos de interesse coletivo,
ainda que não solicitados.
 Prestar aos pais ou responsáveis informações sobre a gestão da escola e sobre
a aprendizagem e o desenvolvimento dos estudantes.
 Realizar avaliação institucional, com a participação de todos os segmentos da
comunidade escolar.
126
A. DIMENSÃO POLÍTICO-INSTITUCIONAL 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
A.4) 
Responsabilizar-
se pela escola 
O diretor é o responsável geral pela escola, 
garantindo as condições de funcionamento 
adequado à sua função social. 
 Representar a escola no plano interno e externo. 
 Zelar pelo direito à educação e à proteção integral da criança e do adolescente. 
 Promover estratégias de monitoramento da permanência dos estudantes. 
 Cumprir e fazer cumprir a legislação vigente, o Regimento Escolar e o 
calendário escolar. 
 Produzir ou supervisionar a produção e atualização de relatórios, registros e 
outros documentos sobre a memória da escola e das ações realizadas. 
A.5) Relacionar-se 
com a 
administração do 
sistema/rede de 
ensino 
O diretor deve relacionar-se articuladamente com 
as instâncias de administração do sistema/rede de 
ensino, bem como com outras instituições e 
instâncias que mantêm algum grau de 
relacionamento com o desenvolvimento das 
funções da escola. Contribuir para a integração e 
funcionalidade da escola no âmbito da rede de 
ensino. 
 Zelar pela fidedignidade dos dados e informações fornecidas ao sistema/rede 
de ensino. 
 Conhecer a legislação concernente à educação, e pautar-se por ela nas relações 
com a administração do sistema/rede de ensino. 
 Atuar em consonância com a política educacional. 
A.6) Coordenar as 
ações que 
promovem a 
segurança na 
escola 
O diretor deve zelar pela segurança e pela 
integridade física, psicológica e moral das pessoas 
que trabalham e estudam na escola. 
 Desenvolver mecanismos para prevenção a todas as formas de violência. 
 Manter articulação com as instituições da rede de proteção à criança e ao 
adolescente. 
 Implementar as disposições legais relativas à segurança do estabelecimento de 
ensino. 
 Divulgar instruções de segurança, zelando para sua efetiva compreensão e 
promovendo a corresponsabilidade dos agentes escolares nesse âmbito. 
 Realizar ações preventivas relacionadas à segurança de todos e da escola. 
A.7) Desenvolver 
uma visão 
sistêmica e 
estratégica 
O diretor precisa ser capaz de pensar a escola de 
forma sistêmica, criativa e antecipatória, analisar 
contextos emergentes, tendências e aspectos-
chave para determinar suas implicações e 
 Conhecer e analisar o contexto local, político, social e cultural, sabendo que 
esse terá impacto na sua atividade. 
127
A. DIMENSÃO POLÍTICO-INSTITUCIONAL 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
possíveis resultados em uma perspectiva local e 
global. 
 Conduzir a criação e o compartilhamento da visão estratégica, ethos e objetivos 
para o estabelecimento de metas para a comunidade escolar que considere 
altas expectativas de aprendizagem para todos. 
 Desenvolver raciocínio estratégico para o planejamento escolar. 
 Elaborar e colocar em ação um Plano de Gestão alinhado ao Projeto Político-
Pedagógico. 
 Promover avaliação da gestão escolar de forma participativa, adequando e 
aprimorando estratégias e planos de ações. 
 
B. DIMENSÃO PEDAGÓGICA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
B.1) Focalizar seu 
trabalho no 
compromisso com 
o ensino e a 
aprendizagem na 
escola 
O diretor tem a responsabilidade fundamental no 
desenvolvimento de uma cultura de ensino-
aprendizagem eficaz e efetiva, realizando os 
objetivos acadêmicos e educacionais da escola. 
Cabe a ele liderar, coordenar e conduzir o trabalho 
coletivo e colaborativo para garantir a qualidade 
do ensino e da aprendizagem dos estudantes em 
todos os aspectos de seu desenvolvimento. 
 Conhecer as características pedagógicas próprias das etapas e modalidades de 
ensino que a escola oferece. 
 Incentivar práticas pedagógicas ligadas à melhoria da aprendizagem nas 
etapas e modalidades de ensino ofertadas, bem como sua disseminação. 
 Conhecer a Base Nacional Comum Curricular para as etapas e modalidades de 
ensino ofertadas na escola. 
 Conhecer os fatores internos e externos à escola que afetam e influenciam a 
aprendizagem dos estudantes. 
 Coordenar a construção de consensos – especialmente do corpo docente – em 
torno de expectativas altas e equânimes da aprendizagem para toda a escola. 
 Incentivar e apoiar a formação continuada do corpo docente da escola, 
focalizada no ensino e aprendizagem de qualidade. 
B.2) Conduzir o 
planejamento 
pedagógico 
O diretor promove, lidera e articula a construção 
coletiva da proposta pedagógica e do plano de 
gestão da escola. 
 Conduzir a elaboração de uma proposta pedagógica colaborativa e consistente 
para a escola. 
128
B. DIMENSÃO PEDAGÓGICA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
 Coordenar e participar da criação de estratégias de acompanhamento e 
avaliação permanente do aprendizado e do desenvolvimento integral dos 
estudantes. 
 Garantir a centralidade do compromisso de todos com a aprendizagem, como 
concretização do direito à educação com equidade. 
 Assegurar um calendário de reuniões pedagógicas, mobilizando todos em 
direção à participação e ao compartilhamento de objetivos e 
responsabilidades. 
B.3) Apoiar as 
pessoas 
diretamente 
envolvidas no 
ensino e na 
aprendizagem 
O diretor deve garantir apoio e formação 
continuada para os professores e empenhar-se na 
busca de condições adequadas para o ensino-
aprendizagem. 
Cabe ao diretor também estimular a avaliação 
continuada das atividades docentes e de suas 
eventuais necessidades de formação. 
 Coordenar estratégias para assegurar a aprendizagem e o desenvolvimento de 
todos os estudantes. Prover, com apoio do sistema/rede de ensino, as 
condições necessárias para o atendimento aos estudantes com necessidades 
especiais, transtornos globais do desenvolvimento e altas 
habilidades/superdotação. 
 Propor e incentivar estratégias para o desenvolvimento do projeto de vida dos 
estudantes, valorizando a importância da escola nas suas escolhas e 
trajetórias, quando couber. 
 Garantir, na rotina da escola, momentos de troca, planejamento e avaliação 
entre os professores. 
 Criar estratégias para encorajar o envolvimento dos pais ou responsáveis no 
processo de aprendizagem e desenvolvimento dos estudantes. 
B.4) Coordenar a 
gestão curricular e 
os métodos de 
aprendizagem e 
avaliação 
O diretor e a equipe técnico-pedagógica 
coordenam a implementação geral das Bases 
Curriculares e dos programas de estudos e 
monitoram a aprendizagem dos estudantes. Esse 
aspecto da gestão pedagógica da escola deve searticular com o compromisso com os processos 
democráticos e participativos internos, no sentido 
 Coordenar a equipe técnico-pedagógica para definir as diretrizes pedagógicas 
comuns e a estratégia de implementação efetiva do currículo em colaboração 
com o corpo docente. 
 Apoiar os professores, junto com a equipe técnico-pedagógica, na condução 
das aulas e na elaboração de materiais pedagógicos. 
 Apoiar a implementação do currículo, metodologias de ensino e formas de 
avaliação para promover a aprendizagem. 
129
B. DIMENSÃO PEDAGÓGICA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
do desenvolvimento de uma comunidade de 
aprendizagem. 
 Promover estratégias de acompanhamento e avaliação do ensino-
aprendizagem prevendo sempre a colaboração dos docentes e a transparência 
dos processos também para estudantes e seus pais. 
 Conhecer, divulgar e monitorar os indicadores de desempenho acadêmico dos 
estudantes em avaliações de larga escala e internas, as taxas de abandono e 
reprovação. 
 Utilizar os dados de desempenho e fluxo da escola na orientação e 
planejamento pedagógico em colaboração com os demais agentes escolares, 
em particular o corpo docente. 
B.5) Promover um 
clima propício ao 
desenvolvimento 
educacional 
O diretor deve assegurar na escola um ambiente 
educativo de respeito às diferenças, acolhedor e 
positivo, apoiado em valores democráticos, como 
condição de promoção da aprendizagem, do 
desenvolvimento e do bem-estar dos estudantes, 
contribuindo significativamente para reduzir as 
desigualdades educacionais. Desenvolver ação 
formativa na convicção de que todos os 
estudantes podem aprender e incentivar atitudes 
e comportamentos progressivamente 
responsáveis e solidários. 
 Desenvolver habilidades de resolução de conflitos e construção de consensos 
com todos os agentes escolares. 
 Desenvolver estratégias com educadores e famílias, discutindo e buscando 
caminhos seguros para evitar comportamentos de risco entre os estudantes. 
 Promover e exigir um ambiente de respeito, colaboração e solidariedade entre 
todos os membros da comunidade escolar. 
 Prevenir qualquer tipo de preconceito e discriminação. 
 Definir rotinas e procedimentos organizacionais para facilitar o 
desenvolvimento das atividades pedagógicas. 
 Garantir o cumprimento das regras e princípios de convivência, com vistas à 
promoção de um clima propício ao desenvolvimento educacional. 
 Promover medidas de conscientização, de prevenção e de combate à 
intimidação sistemática (bullying e formas especificas de assédio) na escola. 
B.6) Desenvolver 
a inclusão, a 
equidade, a 
aprendizagem ao 
longo da vida e a 
O diretor deve ampliar seu conhecimento sobre 
inclusão, equidade, aprendizagem ao longo da 
vida e as estratégias para promovê-los, bem como 
a compreensão das políticas educacionais nesta 
matéria, como condição para garantir o 
 Garantir um ambiente escolar propício e o efetivo acesso de todos às 
oportunidades educacionais promovendo o sucesso acadêmico e o bem-estar 
de cada estudante. 
 Garantir experiências de ensino adequadas para estudantes com necessidades 
educacionais específicas, sua inclusão nos processos de aprendizagem, sua 
participação no contexto da escola e o máximo desenvolvimento das suas 
130
B. DIMENSÃO PEDAGÓGICA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
cultura 
colaborativa 
 
desenvolvimento equânime e a aprendizagem 
integral de todos os estudantes. 
potencialidades, bem como o acesso aos níveis mais elevados do ensino, da 
pesquisa e da criação artística, segundo a capacidade de cada um. 
 Garantir e acompanhar o desenvolvimento dos Planos de Ensino 
Individualizado - PEI adequados aos estudantes com necessidades 
educacionais especiais. 
 
C. DIMENSÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
C.1) Coordenar as 
atividades 
administrativas da 
escola 
O diretor assina a documentação, de acordo com 
os dispositivos legais do sistema/rede de ensino, 
relativa à vida escolar dos estudantes, bem como 
assina declarações, ofícios e outros documentos, 
responsabilizando-se pela sua atualização, 
expedição, legalidade e autenticidade. 
O diretor deve saber utilizar novas tecnologias de 
informação e comunicação, enquanto recursos 
importantes para a gestão escolar. 
 Conhecer princípios e práticas de desenvolvimento organizacional da escola. 
 Coordenar a matrícula na unidade escolar, com transparência e 
impessoalidade. 
 Acompanhar e monitorar os processos de vida funcional dos trabalhadores da 
educação e a vida escolar dos estudantes. 
 Elaborar com a equipe e comunidade, respeitando as regras do sistema/rede 
de ensino, os horários e rotinas de funcionamento da escola e garantir seu 
cumprimento por todos. 
 Supervisionar o fornecimento da alimentação escolar, do transporte escolar e 
demais serviços prestados à escola, quando couber. 
 Utilizar ferramentas tecnológicas e aplicativos que promovam uma melhor 
gestão escolar, tanto no planejamento e uso dos recursos, quanto na prestação 
de contas. 
C.2) Zelar pelo 
patrimônio e pelos 
espaços físicos 
O diretor se responsabiliza pela manutenção e 
conservação do espaço físico, pela segurança do 
patrimônio escolar e pela manutenção atualizada 
do tombamento dos bens públicos sob a guarda da 
instituição que dirige. 
 Garantir ou cobrar dos canais competentes que os serviços, materiais e 
patrimônios sejam adequados e suficientes às necessidades das ações e dos 
projetos da escola. 
 Coordenar a utilização dos ambientes e patrimônios da escola. 
131
C. DIMENSÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
 Elaborar orientações sobre os usos dos espaços, dos equipamentos e dos 
materiais da escola de acordo com o Projeto Político-Pedagógico. 
C.3) Coordenar as 
equipes de 
trabalho 
O diretor escolar organiza o quadro de pessoal da 
escola com a devida distribuição de funções, 
construindo coletivamente critérios de 
atribuições de turmas aos docentes, priorizando 
as necessidades dos estudantes. 
Acompanha o desenvolvimento profissional e 
estimula o comprometimento das pessoas e das 
equipes. 
Conduz o trabalho de forma colaborativa com a 
equipe, promovendo sua motivação, proatividade, 
resiliência, sensibilidade e ética. 
 
 Trabalhar em equipe. 
 Delegar atribuições e dividir responsabilidades. 
 Motivar a equipe com foco em melhorias e resultados. 
 Coordenar e articular professores e funcionários em equipes de trabalho com 
compromisso, objetivos e metas comuns, previamente discutidos e 
acordados. 
 Definir com a equipe de gestão e sem perder de vista o projeto político-
pedagógico, critérios de distribuição de professores e estudantes nas turmas 
e séries/anos, considerando as definições legais locais quando for o caso. 
 Identificar soluções para os problemas detectados em diálogo e acordo com 
os profissionais da escola. 
 Controlar a frequência dos profissionais da escola. 
 Monitorar e comunicar às instâncias superiores a necessidade de 
substituições temporárias ou definitivas de docentes e demais profissionais 
da escola, evitando o prejuízo para as atividades letivas e escolares. 
 Aplicar ou coordenar a aplicação, quando couber, de sanções disciplinares 
regimentais a professores, servidores e estudantes, garantindo amplo direito 
de defesa. 
 Conduzir a avaliação de desempenho da equipe, dando retorno aos avaliados 
e discutindo os aspectos coletivos nas instâncias participativas, como o 
conselho escolar. 
 Instituir ações de reconhecimento e valorização dos profissionais da escola. 
 Criar condições para a viabilização da formação continuada dos profissionais 
da escola. 
132
C. DIMENSÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
C.4) Gerir, junto 
com as instâncias 
constituídas, os 
recursos 
financeiros da 
escolaO diretor se responsabiliza pela administração 
financeira e pela prestação de contas dos recursos 
materiais e financeiros recebidos. 
Deve incentivar a participação da comunidade, na 
indicação de elementos que possam tornar o 
plano de aplicação de recursos financeiros 
consistente com os anseios da comunidade e do 
projeto político-pedagógico da escola. 
 Informar-se sobre legislações e normas referentes ao uso e à prestação de 
contas dos recursos financeiros da escola. 
 Elaborar orçamentos com base nas necessidades da escola, monitorar as 
despesas e registros, de acordo com as normas vigentes e com a participação 
do Conselho Escolar. 
 Elaborar com o Conselho Escolar, planos de aplicação dos recursos financeiros 
e prestação de contas, divulgando à comunidade escolar de forma 
transparente e efetiva os balancetes fiscais. 
 Manter dados e cadastros da escola devidamente atualizados junto aos órgãos 
oficiais para recebimento de recursos financeiros. 
 Identificar, conhecer e buscar programas e projetos que oferecem recursos 
materiais e financeiros para a escola. 
 
D. DIMENSÃO PESSOAL & RELACIONAL 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
D.1) Cuidar e 
apoiar as pessoas 
O diretor escolar promove e constrói respeito e 
confiança por meio de seu comportamento ético, 
promovendo relacionamentos positivos e uma 
colaboração efetiva entre os membros da 
comunidade escolar. Inspira confiança, devido à 
sua capacidade de ser profissionalmente 
imparcial, justo e respeitoso. 
 Comprometer-se com a aprendizagem e o bem-estar dos estudantes. 
 Promover a convivência escolar respeitosa e solidária. 
 Acionar as instituições da rede de apoio e proteção à criança e ao adolescente, 
sempre que necessário. 
D.2) Agir 
democraticamente 
O diretor deve ser o principal promotor do diálogo 
na comunidade escolar, onde a escuta e o 
incentivo à conversa com todos são decisivos para 
um projeto educativo democrático e de qualidade. 
 Propor a constituição ou ampliação dos espaços e momentos de diálogo na 
escola, encorajando as pessoas a apresentarem seus pontos de vista, ideias e 
concepções sobre a escola e o trabalho pedagógico. 
133
D. DIMENSÃO PESSOAL & RELACIONAL
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
 Estimular a participação dos profissionais da educação na elaboração do
projeto político-pedagógico da escola, bem como a participação das
comunidades escolar e local em conselhos escolares.
D.3) Desenvolver
alteridade,
empatia e respeito
as pessoas
O diretor deve respeitar e promover o respeito 
mútuo entre os agentes escolares e da 
comunidade, em relações de alteridade e empatia. 
 Assegurar o respeito aos direitos, opiniões e crenças entre a equipe de gestão,
os estudantes, seus familiares e os profissionais da educação que atuam na
escola.
 Tratar todos de forma equitativa e com respeito.
 Valorizar a cultura de sua comunidade.
D.4) Agir
orientado por
princípios éticos,
com equidade e
justiça
O diretor orienta sua atuação pela ética, 
integridade, transparência, imparcialidade e 
justiça, garantindo o respeito ao direito à 
educação e em favor da superação das 
desigualdades educacionais, com ênfase na 
promoção da cidadania. 
 Fazer cumprir as normas e regras da escola, de forma justa e consequente, no
sentido de garantir o direito à educação para todos.
 Agir com transparência e imparcialidade no cotidiano da escola.
 Buscar a superação das desigualdades educacionais.
 Garantir o respeito ao direito à educação, com ênfase na promoção da
cidadania.
 Pautar suas ações pela ética profissional.
D.5) Saber
comunicar-se e
lidar com conflitos
O diretor busca sempre a melhor forma de se 
expressar. Busca compreender a origem dos 
problemas e conflitos, mediando a construção de 
soluções alternativas em diálogo com todas as 
partes interessadas, mostrando capacidade de 
escuta ativa e argumentação. 
 Estabelecer formas de comunicação claras e eficazes com todos, articulando
argumentos conectados ao contexto e consistentes com sua responsabilidade
à frente da escola.
 Usar a comunicação e o diálogo lidando com as situações e conflitos no
cotidiano escolar e educacional.
 Mediar crises ou conflitos interpessoais na escola.
D.6) Ser proativo
O diretor precisa ter capacidade de atuar nas mais 
diversas circunstâncias, buscando soluções 
adequadas, oportunas e inovadoras, 
contextualizadas, demonstrando talento criativo e 
proatividade. 
 Lidar com situações e problemas inesperados e discernir como poderá
enfrenta-los e os caminhos para encontrar os recursos necessários.
 Analisar o contexto, identificar problemas ou ameaças possíveis e agir de
forma antecipada e preventiva.
134
D. DIMENSÃO PESSOAL & RELACIONAL 
Competências Descrição Atribuições/Práticas/Ações esperadas 
 Considerar no plano de gestão a necessidade de adequação de estratégias às 
diferentes situações e desafios do contexto. 
D.7) 
Comprometer-se 
com o seu 
desenvolvimento 
profissional 
O diretor escolar busca ampliar e atualizar seus 
conhecimentos gerais e especialmente sobre a 
educação, a escola, seus sujeitos e processos. 
 Ter predisposição para o estudo e o desejo de melhoria constante, planejando 
e buscando momentos de qualificação profissional. 
 Avaliar continuamente, corrigir e aperfeiçoar seu próprio trabalho. 
 
135
ADQUIRA AGORA MESMO SEU 
CERTIFICADO DE 120H RECONHECIDO
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•
mais dentro da escola uma ação partidária, unilateral e autocrática 
por parte do gestor. Busca-se a descentralização do trabalho de uma 
redefinição de papeis a fim de proporcionar resultados satisfatórios às 
pessoas que praticam par consolidar uma ação progressista no 
desenvolvimento de todas as atividades dentro da escola. 
Com isso a atuação do gestor é decisiva para o dinamismo da escola, uma 
vez que a mesma não pode afastar-se da realidade e desvincular-se do meio. Longe 
de desempenhar uma função meramente burocrática, cabe ao gestor estabelecer 
um relacionamento entre meios e fins para equacionar, na escola problemas 
educacionais e administrativos. 
Ao gestor compete envolver o grupo que dirige não só na execução, mas 
também no planejamento ou programação, e na avaliação das atividades 
016
desenvolvidas. Assim, o gestor deve promover uma criação de ambiente favorável 
para a autorrealização do seu pessoal, designando-os para funções que permitam a 
utilização do seu potencial. 
É nessa perspectiva que deve pautar a condução do planejamento 
participativo por parte do gestor, buscando sempre o envolvimento dos diversos 
segmentos que compõem a comunidade escolar a opinar, planejar, avaliar, e 
programar a proposta de educação a ser efetivada na escola, ampliando-se, assim, 
a possibilidade de sucesso do referido planejamento. No entanto, tal planejamento 
não pode se reduzir em uma simples integração escola-famíla-comunidade e, sim, 
visar a realização das pessoas envolvidas em todo o processo e, por conseguinte, a 
transformação da comunidade na qual a escola está inserida. 
A figura do gestor escolar, neste processo de planejamento, é de grande 
importância, pois cabe ao gestor escolar dar esclarecimentos teóricos a toda 
comunidade no que diz respeito ao planejar coletivamente, incentivar as 
potencialidades para se tornarem ações criativas e inovadoras e garantir o diálogo 
no processo, a fim de que todas as decisões sejam de acordo com a realidade 
escolar. Assim, torna-se possível uma educação mais humana e democrática. 
A existência da liberdade, do respeito, da fraternidade e companheirismo no 
processo de planejamento participativo são fatores preponderantes para a 
realização de uma ação conjunta e coerente. Por conseguinte, atingiremos a 
conscientização, sendo esta a melhor maneira de conseguir mudanças de atitudes, 
com relação a inúmeras ideologias impostas pelo sistema dominante, pois caso 
contrário, permaneceria a comunidade com a visão alienada em que vive. 
Como já tive experiência em direção escolar sei que promover um clima 
favorável e manter o interesse da comunidade escolar não são tarefas fáceis. No 
entanto, de uma ou outra forma. O gestor é desafiado a desenvolver situações que 
permitam o encontro e o diálogo. Haja vista que, muitas vezes, na própria escola há 
pessoas que participam da realização do trabalho apenas por obrigação ou que 
visam somente a garantia de permanêcia no emprego, ao invés de compartilharem 
objetivos, valores, crenças, expectativas comuns, embora estejam unidas por uma 
dependência recíproca. Sem contar com aqueles que, só por estarem presentes em 
determinados momentos, já acham que estão participando. 
Dalmás (1994, p. 45) destaca a questão do clima escolar: 
017
Em uma escola não pode haver hostilidade, individualismo, 
irresponsabilidade e omissões, pois este clima compromete o andamento 
do planejamento participativo. Em contrapartida, um ambiente de acolhida, 
aceitação mútua e interesse um pelo outro, proporcionam um clima 
favorável ao trabalho coletivo, compartilhado e democrático. 
Desta forma para que haja de fato um processo participativo é necessário que 
haja responsabilidade nas etapas de elaboração e execução do planejamento. Tal 
participação no processo global de planejamento repercutirá na vida da escola, 
modificando relações e influenciando positivamente o processo de tomada de 
decisões. 
Ainda no decorrer da construção coletiva do planejamento, reafirma-se a 
necessidade da democratização das decisões e da própria gestão escolar. Com 
isso, vemos o quanto é necessário que tal ação democrática seja provocada, 
procurada e aprendida por todos, uma vez que a gestão democrática possibilita o 
caráter mais humano voltado para o aluno e para o seu bem estar, objetivando a 
qualidade do ensino. 
Fica claro que esse caminho deve ser trilhado e descoberto por cada escola, 
e a mesma precisa despertar para o que assegura e regulamenta a Lei de Diretrizes 
e Bases da Educação Nacional, 9394/96, que, no artigo 14, apresenta os seguintes 
princípios: 
Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática 
do ensino público na educação básica, de acordo com as suas 
peculiaridades e conforme os seguintes princípios: 
I - participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto 
pedagógico da escola; 
II - participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares 
ou equivalentes. 
Assim, percebe-se que se torna necessária e imprescindível a participação 
dos professores e especialistas na elaboração do projeto pedagógico da escola, na 
perspectiva de que as decisões antes centralizadas no gestor cedem lugar a um 
processo de resgate da efetiva função social de um trabalho de construção coletiva 
entre todos os agentes da escola e, destes, com a comunidade. 
De certa forma, até o estatuto da criança e do adolescente lei nº 8069/90, 
procura apoiar a gestão participativa na escola, quando reforça a ideia da 
participação das crianças e adolescentes na tomada de decisão no que diz respeito 
à sua vida e de seu direito a liberdade de opiniões e expressão, atribuindo também o 
018
direito aos pais ou responsáveis de estarem a par do processo pedagógico, bem 
como participar da definição das propostas educacionais. 
Com efeito, verificamos que a partir do momento que se concebe uma escola 
diferente, ou seja, saindo de uma estrutura antiga de administração centralizadora 
para uma descentralização de poder, assumida pela postura revolucionária do 
gestor. Agindo desta maneira, o gestor estará contribuindo na formação do tipo de 
indivíduo ideal para interagir na sociedade, capaz se opinar, avaliar e socializar as 
decisões. 
A gestão democrática representa uma nova forma de administração, que 
rompe com a concepção de organização burocrática, assumindo a concepção de 
administração compartilhada e integrada totalmente à esfera pedagógica, com a 
finalidade maior de desenvolver um ensino e aprendizagem que possa compor a 
vida do educando em todos os aspectos. Pressupondo um trabalho coletivo e 
compartilhado, em que os envolvidos sintam-se à vontade e comprometidos com as 
ações educativas. Com isso, integra-se escola e comunidade, permitindo que todos 
os membros participem, contribuindo assim para a construção do trabalho educativo. 
Enfim, a gestão democrática significa a conquista da autonomia por parte do 
aluno, da escola, da família e da comunidade. Daí, a vantagem de uma gestão 
escolar participativa, pois as decisões tomadas coletivamente não se referem 
apenas na ótica de democratizar a escola internamente, mas também fortalecer a 
unidade escolar externamente. 
019
CAPITULO 3 Caminho metodológico e análise das Informações 
A fundamentação teórica deste estudo teve como base o uso da abordagem 
qualitativa porque esta busca conhecer os significados da ação pedagógica no 
cotidiano das pessoas que ali convivem durante a realização de atividades na 
escola. 
Assim de acordo com Minayo (2001) ela responde a questões muito 
particulares, ao se preocupar com um nível de realidade que não pode ser 
quantificado, de modo a garantir a sua subjetividade. Na mesma direção que Demo 
(2005) entende a pesquisa qualitativa ao dizer que ela “caracteriza-se pela abertura 
de perguntas, rejeitando-se toda resposta fechada, dicotômica, fatal. Mais do que o 
aprofundamento por análise(...) busca o aprofundamento por familiaridade, 
convivência, comunicação”. 
O autor destaca: 
Fenômenos qualitativos caracterizam-se por marcas como profundidade, 
plenitude, realização, o que aponta para sua perspectiva mais verticalizada 
do que horizontalizada. No contraponto, aparecem fenômenos que primam 
pela mera extensão, rotina, repetição, superficialidade, trivialidade. A 
qualidade aponta para o “melhor”, não para o “maior” (DEMO, 2005, p.146). 
 Utilizou-se do estudo de caso como modalidade do fazer investigativo, o qual 
delimita o contexto, tornando-o particular e representativo de uma prática a ser 
estudada e aprofundada. O estudo de caso se integra aos interesses deste trabalho 
por se tratar de um aprofundamento no contexto especifico em que se originam as 
questões levantadas da temática proposta. Além disso, deixa transparente a 
preocupação com o processo vivido pelos gestores, sujeitos deste trabalho de 
especialização, numa visão de totalidade e contradição. 
Algumas das características fundamentais do estudo de caso são 
identificadas por Lüdke e André (1986), as quais se resumem em um tipo de 
pesquisa que está sempre aberta a descoberta. 
Para coleta dos dados foram utilizados questionários semi-estruturados 
utilizando-se de questões abertas, as quais foram usadas no sentido de que o 
indivíduo fica à vontade para dialogar com o entrevistador. 
Em busca de compreender e analisar as responsabilidades e ações 
necessárias para o gestor atuar no cotidiano escolar escolheu-se duas gestoras que 
020
assumem o cargo de diretoras; uma de escola particular e outra de escola pública 
municipal, ambas do município de Sarandi-RS. A escolha das mesmas se deu 
devido à atuação das duas profissionais no campo em estudo e pela 
disponibilidades das mesmas, sendo que a cidade de Sarandi não comporta muitas 
escolas limitando assim as escolhas. 
Após a coleta dos dados, os mesmos foram analisados. Analisar os dados 
significa trabalhar todo material obtido durante a elaboração desta monografia. É 
preciso que a análise não se restrinja ao que está explícito no material, mas procure 
ir mais a fundo, desvelando mensagens implícitas, dimensões contraditórias e temas 
sistematicamente “silenciosos” (Ludke e André, 1986). 
Para interpretar o texto na pesquisa qualitativa, Alves (1991, p.60) reforça: 
...à medida que os dados são coletados, o pesquisador vai procurando 
tentativamente identificar temas e relações, construindo interpretações e 
gerando novas questões e ou aperfeiçoando as anteriores o que por sua 
vez o leva a buscar novos dados, complementares ou mais específicos que 
testem suas interpretações, num processo de “sintonia fina” que vai até a 
análise final. 
Para a interpretação dos questionários utilizou-se a análise de conteúdo, que 
segundo Bardin (1977) representa um conjunto de técnicas para analisar 
comunicações, que buscam desvendar através de procedimentos sistemáticos e 
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicativos que possibilitem a 
inferência de conhecimentos relativos às condições de reais destas mensagens. 
Destaca ainda que, “enquanto esforço de interpretação, a análise de conteúdo oscila 
entre dois pólos: do rigor da objetividade à fecundidade da subjetividade” (BARDIN, 
1977, p.9). 
Antes de adentrarmos especificamente na análise relacionada ao objetivo do 
estudo, apresento uma breve caracterização das escolas e dos participantes da 
pesquisa. A primeira escola visitada foi uma escola particular do município de 
Sarandi (RS) que atende alunos desde o maternal até a oitava série. A outra escola 
participante do estudo é uma escola pública municipal de educação infantil também 
do município de Sarandi (RS) que atende alunos de 0 a 5 anos de idade. Para não 
expor as escolas e suas diretoras respectivamente e também por questões éticas, 
seus nomes foram substituídos pelos seguintes: Escola Particular Margarida e sua 
diretora Sol, Escola Pública Municipal Rosa e sua diretora Lua. 
021
A diretora Sol tem 43 anos de idade e 21 anos de trabalho no magistério, é 
formada em pedagogia, tem especialização em psicopedagogia e gestão escolar. Já 
está há 15 anos à frente da direção da escola particular Margarida. Hoje está 
cursando Administração de empresas o que, segundo ela, deverá auxiliar na 
ampliação da escola e organização administrativa da mesma. A escola conta hoje 
com 13 turmas do maternal até a oitava série contando com cerca de 350 alunos. 
A diretora Lua tem 36 anos dos quais 16 são dedicados ao magistério, é 
formada em pedagogia anos iniciais e há pouco tempo fez especialização em gestão 
escolar. Há dois anos que vem atuando como diretora e anteriormente trabalhou 
com a educação infantil em diversos níveis. A escola em que ela atua atende alunos 
em turno integral desde os 4 meses até os 5 anos de idade sendo estes distribuídos 
em 5 turmas e contando com cerca de 110 alunos. 
A atual Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), no título VI, 
dos profissionais da educação, trata especificamente do assunto em seu artigo 64: 
A formação de profissionais da educação para a administração, 
planejamento, inspeção, supervisão e orientação educacional, para a 
educação básica, será feita em cursos de graduação em Pedagogia ou em 
nível de pós-graduação, a critério da instituição de ensino, garantida, nesta 
formação, a base comum nacional. 
Posteriormente, pela Resolução CNE/CP nº 1/2006, foi regulamentada a 
referida formação. Diz o artigo 14: 
A Licenciatura em Pedagogia, nos termos dos Pareceres CNE/CP nos 
5/2005 e 3/2006 e desta Resolução, assegura a formação de profissionais 
da educação prevista no artigo 64, em conformidade com o inciso VIII do 
artigo 3o da Lei no 9.394/96. 
§ 1o – Esta formação profissional também poderá ser realizada em cursos
de pós-graduação, especialmente estruturados para este fim e abertos a
todos os licenciados.
Desta forma, podemos afirmar que para ser gestor de escola hoje é 
indispensável que sua formação esteja ligada ao papel que desempenha então além 
da graduação faz-se necessário também uma especialização nesta área, pois os 
desafios enfrentados pela escola exigem maior preparo de sua gestão. Segundo as 
diretoras entrevistadas a especialização em gestão que elas fizeram auxiliou muito 
suas práticas cotidianas dentro da escola. 
022
3.1 Responsabilidades e ações dos gestores escolares 
 Quanto à tomada de decisões as duas participantes foram enfáticas em 
dizer que procuram sempre, em primeiro lugar, pensar no aluno para proporcionar a 
ele uma educação de qualidade. Sendo que na escola Margarida percebeu-se nas 
colocações da diretora Sol que as decisões em algumas ocasiões em sua escola 
estão atreladas aos desejos e anseios dos pais, limitando muitas vezes as ações 
dos professores. Na escola Rosa a diretora Lua não ofereceu maiores detalhes 
quanto a tomada de decisões nem a que interesses ela atende em primeiro lugar, 
somente frisou varias vezes que o aluno está em primeiro lugar ao ter que decidir 
sobre algo. 
Podemos relacionar o exposto por elas com o que Lück destaca sobre ética e 
transparência. “Aumentado-se o poder de decisão das pessoas, aumenta-se o poder 
de ação, de aprendizagem e de transformação das práticas e, portanto, o poder da 
educação” (Lück, 2008, p. 48). 
O gestor necessita ter consciência de que as ações que ele realiza na sua 
instituição escolar não limita-se a alunos, professores e demais funcionários internos 
da instituição. Uma equipe escolar participativa também é composta pelos pais dos 
alunos e por toda a comunidade de forma geral, que deve ser movimentada para 
que juntos possam promover o principal objetivo de todo grupo escolar: a 
aprendizagem dos alunos. 
Na questão do planejamento pedagógico, Sol destaca que, geralmente, os 
professores se reúnem e planejam juntos os projetos que serão trabalhados e que, 
há muita união e disposiçãopor parte dos professores Segundo ela “é um grupo 
muito unido, dinâmico e que desenvolve um excelente trabalho na escola”. A 
diretora Sol também destacou que sempre que possível está ofertando aos seus 
professores disponibilidade de participarem de cursos e encontros para que assim 
estejam em constante formação. 
De acordo então com Luce (2006, p. 182). 
Para que a escola seja de fato este local que contribui para o avanço 
profissional do educador, deve-se contar com uma direção que promova o 
intercambio entre os educadores e torne a escola um ambiente socializador 
sejam do saber e do fazer. Que as reuniões pedagógicas aconteçam e 
sejam o momento em que os docentes possam compartilhar suas 
pesquisas e descobertas. 
023
Já na escola Rosa, Lua destacou que vem sentindo dificuldades para 
conseguir reunir seus professores e fazer com que eles socializem em grupo e 
planejem juntos, pois algumas professoras concursadas sentem-se asseguradas de 
seu cargo e, desta forma, não buscam participar e interagir com as demais colegas 
acomodam-se, criando assim um clima um pouco desconfortável. Além disso, a 
escolha da direção em escolas municipais neste município são cargos de confiança 
do prefeito o dificulta ainda mais esta interação devido às divergências políticas de 
cada uma. Mas, segundo Lua, ela vêm buscando amenizar essas diferenças e 
proporcionar ao seu corpo docente um ambiente de acolhida, favorável ao trabalho 
coletivo. 
O Gestor escolar deve agir como líder, utilizar-se de ações que auxiliem no 
progresso de todos que fazem parte de sua equipe. Um gestor escolar líder é capaz 
de desenvolver o potencial de trabalho de toda sua equipe, fazendo com que esta 
sinta-se capaz de transformar e realizar com sucesso todos os projetos 
desenvolvidos pela instituição de ensino. 
Para conduzir sua equipe o gestor competente necessita um propósito a ser 
concretizado e uma estratégia de ação para conquistar seus objetivos. Esse é o 
ponto de partida para que as ações da equipe escolar sejam bem sucedidas e 
quando uma de suas estratégias falha, o gestor educacional deve procurar incentivar 
sua equipe a descobrir o que é necessário fazer para dar um passo à diante. 
Ao falarmos sobre as ações e áreas prioritárias da gestão destas escolas, 
Sol destacou: “busco sempre em minhas ações dentro da escola dialogar e 
expressar-me com toda minha equipe, alunos e pais, além de procurar sempre agir 
com a razão e não somente com a emoção. Não tenho uma área prioritária somente 
busco gerir minha escola com competência para uma educação de qualidade aos 
meus alunos”. 
Sobre o que considera fundamental e indispensável nas ações de um gestor 
Wittmann (2006) destaca: 
O gestor competente deve desenvolver instrumentos que qualifiquem os 
processos e procedimentos da gestão escolar, identificar e compreender a 
função social de sua escola na comunidade em que está inserida, propor e 
coordenar a participação na elaboração do projeto pedagógico, envolver-se 
no processo a avaliação institucional e de aprendizagem, propiciar a 
estimulação e elaboração de projetos com a comunidade escolar, 
considerar na gestão da escola aspectos que tornem a aprendizagem dos 
alunos mais significativa, motivar as competências pessoais de professores 
e funcionários além de coordenar ações de valorização profissional. 
024
A diretora Lua destaca: “as ações diárias que realizo na escola estão sempre 
voltadas aos educandos, proporcionado a eles uma educação de qualidade e para 
todos, busco também unir o educar e o cuidar, pois na faixa etária em que atuo 
estes dois termos tem que caminhar juntos. Acredito que hoje a minha área 
prioritária de atuação como gestora de escola seria criar um clima de mais 
companheirismo e comprometimento por parte dos professores para assim tornar a 
escola mais participativa e democrática”. 
Podemos relacionar o que a diretora Lua falou com o que Lück (2008, p. 63) 
nos diz: “quanto mais nos dedicamos a atuar em nosso meio participativamente, 
mais nos conduzimos para nossa realização como seres humanos.” 
Desta forma, a partir da implementação do processo de democratização nas 
escolas, como novo modelo paradigmático, é possível se conceber o movimento de 
descentralização da gestão escolar. O projeto Político pedagógico, por exemplo, é 
um item em cuja construção este exercício de democracia deveria e pode ser 
efetivado. Nesta perspectiva, o gestor escolar assume o papel de mediador das 
atividades gerais da escola, e nesse sentido passa a assumir um conjunto de 
responsabilidades a serem partilhadas com os diferentes segmentos da escola. 
Com relação às decisões tomadas referentes a problemas com os diversos 
segmentos escolares as duas afirmaram que procuram sempre dialogar com todos 
os envolvidos acalmar a situação e buscar de forma harmoniosa esclarecer fatos e 
encontrar a melhor forma de resolver a situação. 
De acordo com Sani (2009), é fundamental ao gestor a habilidade em 
gerenciar conflitos, pois toda instituição escolar, assim como qualquer outra 
instituição muitas vezes se depara com conflitos que podem ser ocasionados por 
fatores externos ou internos ao ambiente de trabalho. 
A maneira mais sensata de tomar decisões é saber dialogar, distinguir entre o 
que se sabe e o que se pensa que se sabe. É dialogando, realizando muitas 
perguntas e refletindo seriamente sobre a situação que iremos entender as coisas 
que nos rodeiam. Assim percebe-se que o gestor escolar necessita refletir bastante, 
ponderar e acima de tudo dialogar, pois somente assim suas ações serão eficazes e 
atendidas pela sua equipe escolar. 
Sobre essas relações de participação e integração com toda equipe e 
comunidade escolar as duas destacaram que geralmente são procuradas pelas 
famílias para alguma reclamação e desacordo com algo trabalhado pela escola e 
025
que quando solicitada a participação da família na escola Margarida ela acontece de 
maneira mais satisfatória, pois uma minoria somente desperdiça a oportunidade de 
participar da educação de seu filho na escola. 
Podemos evidenciar assim que escola e família devem ter os mesmos 
objetivos: oportunizar o desenvolvimento das crianças em todos os aspectos e a 
terem sucesso na aprendizagem. Essa parceria é muito importante, para diminuir os 
índices de evasão e de violência e melhorar o rendimento das turmas de forma 
significativa. 
 Na escola Rosa a participação dos pais é mínima, segundo Lua: “são sempre 
os mesmos que participam e na maioria delas os com menos “dificuldades” em casa. 
Acredito que um fato que talvez justifique a ausência dos pais é que a clientela da 
escola está distribuída por todos os bairros do município sendo que alguns ficam a 
uma distância muito grande da escola e como as reuniões ou apresentações 
acontece sempre à noite somente um pequeno número participa. Já tentamos 
realizar no turno diurno, mas aí esbarramos no trabalho diário dos pais”. 
Nota-se que, muitas vezes, a causa da abstenção dos pais na vida escolar 
dos filhos passa pelos seus horários de trabalho inflexíveis e desta forma 
acompanhar o percurso escolar do aluno, torna-se bastante difícil, nestas 
circunstâncias. 
É cada vez mais importante sensibilizar os pais para participarem ativamente 
na vida escolar dos seus filhos. A escola faz parte do quotidiano do aluno e os pais 
devem estar envolvidos em todo o processo de aprendizagem. Pode-se dizer que a 
escola é um prolongamento do lar, onde o aluno se socializa com os outros e 
partilha o seu dia-a-dia. Nogueira (1998) explica que a participação dos pais na vida 
escolar dos seus filhos, pode influenciar, de modo efetivo, o desenvolvimento 
escolar dos filhos. 
O envolvimento das famílias melhora o sentimento de ligação à comunidade. 
Este envolvimento Escola-Família contribuirá significativamente para uma educação 
de sucesso, com sucesso, para o sucesso. 
E, ao entrarmos no assunto da escolaparticipativa Sol destaca que o perfil 
do gestor democrático “é aquele que tem uma visão global do processo social, que 
divide e convida a participar toda comunidade escolar para ampliar a qualidade de 
ensino ofertada. Gestor democrático procura inovar e compartilhar sempre”. 
026
Para Lua, a gestão participativa ou democrática é em muitas vezes deixada 
de lado pelo seu cargo ser político, e, desta forma, não poder realizar um trabalho 
mais compartilhado como gostaria. Mas que para ela é de fundamental importância 
a participação e o envolvimento de toda equipe e comunidade escolar. 
Entendemos desta forma que uma gestão democrática e participativa é 
aquela que se constitui como um espaço plural de partilha de poder e negociação de 
acordos e consensos. 
A gestão democrática é caracterizada como um processo em permanente 
construção, que tenha objetivos e práticas democráticas, com a existência de 
espaços e mecanismos que possibilitem a discussão entre os segmentos na 
conclusão dos rumos da escola de forma sustentável. 
De acordo com Demo (2001), a participação é conquista, e como tal não pode 
ser entendida como dádiva, concessão ou como algo pré-existente. Podemos 
entender então que a gestão participativa ou democrática é algo que se constrói 
continuamente pelos sujeitos que fazem parte do meio educativo. 
Portanto, com relação às dificuldades encontradas como gestoras até 
agora as duas apontaram que são em adaptação e organização do quadro de 
professores e funcionários principalmente na escola Rosa a qual segundo a diretora 
Lua depende muito do quadro de funcionários para poder gerir bem a escola, pois a 
idade das crianças é pequena necessitando então uma maior atenção e mais 
profissionais para trabalhar com elas, e também destacaram como dificuldade 
enfrentada a participação e envolvimento dos pais e comprometimento com o estudo 
por parte de alguns alunos segundo a diretora Sol. 
Ao finalizarmos as entrevistas as direções das duas escolas destacaram as 
possibilidades de transformar o cotidiano escolar como dirigente. A direção da 
escola Margarida coloca que busca sempre oferecer aos alunos um ensino de 
qualidade com profissionais qualificados e com amplo espaço físico e material 
diversificado para que haja verdadeiramente um ensino de qualidade e com futuros 
profissionais preparados para enfrentar sua vida social sem maiores dificuldades. 
A direção da escola Rosa destaca que busca sempre estar participando e se 
envolvendo com as atividades desenvolvidas pela escola a fim de conhecer o que se 
está trabalhando e desta forma poder direcionar e aprimorar o ensino ofertado em 
sua escola. 
027
Monica Almeida destaca que o novo paradigma da administração escolar traz, 
junto com a autonomia, a ideia e a recomendação de gestão participativa, com 
responsabilidades compartilhadas pelas comunidades interna e externa da escola. 
Desta forma, a qualidade da educação nas escolas é interesse tanto da 
equipe escolar, quanto dos alunos e de suas famílias, enfim de toda comunidade 
inserida neste meio educativo. Portanto a sua melhoria depende da busca de 
harmonia da escola com ela mesma e com seus usuários. Uma escola de qualidade 
têm toda sua comunidade escolar unida, pensando e caminhando juntas, isto é 
democrática. 
Para finalizar esta análise trago uma citação de Heloisa Lück (2008) que vem 
sintetizar o exposto acima: “A participação que se fecha em si mesma constitui 
ativismo. A participação que se espraia por todas as dimensões do processo social 
na intenção de enriquecê-las, constitui-se em transformação. 
028
CAPÍTULO 4 Conclusão 
No decorrer deste estudo, tivemos como propósito compreender e analisar as 
responsabilidades e ações necessárias para o gestor atuar no cotidiano escolar. 
Para tanto nos pautamos nas referências teóricas expostas ao longo do trabalho e 
na interlocução com as entrevistas realizadas. A investigação se apoiou em 
pressupostos teóricos que envolveram o tratamento de alguns conceitos: formação, 
função do gestor, ações e responsabilidades, participação e planejamento. 
 A organização do trabalho pedagógico é uma estratégia educacional para 
democratizar o processo ensino-aprendizagem, então é de suma relevância para um 
gestor implementar novas ações e formas de gestão em que a comunicação e o 
diálogo estejam inseridos na prática pedagógica do docente. 
Assim, ao falarmos das suas responsabilidades percebemos que o gestor em 
seus desafios diários de gerir a instituição educacional precisa dispor de muitas 
ações. 
 Ao assumir esse papel, o gestor deve necessariamente buscar a articulação 
dos diferentes atores em torno de uma educação de qualidade, o que implica uma 
liderança democrática, capaz de interagir com todos os segmentos da comunidade 
escolar. A liderança do gestor requer uma formação pedagógica crítica e autônoma 
dos ideais neoliberais. Nesse sentido, o objetivo é construir uma verdadeira 
educação com sensibilidade e também com destrezas para que se possa obter o 
máximo de contribuição e participação dos membros da comunidade. 
A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante 
aperfeiçoamento profissional, político, científico, pedagógico de toda a equipe 
escolar. Dirigir uma escola implica conhecer bem seu estado real, observar e avaliar 
constantemente o desenvolvimento do processo de ensino, analisar com 
objetividade os resultados, e fazer compartilhar as experiências docentes bem-
sucedidas. Nessas condições, fica evidente que a organização pedagógica 
necessita de uma gestão qualificada que garanta a qualidade do ensino e o trabalho 
em conjunto torna-se indispensável para desenvolver capacidades que permitam 
realmente aprender com o outro e construir de forma participativa a democratização 
da escola pública. 
029
A participação fortalece a gestão democrática, contudo, há uma necessidade 
de descentralização e democratização da educação para que venha provocar 
mudanças pedagógicas no processo ensino-aprendizagem 
Como afirma Lück (2008), ”o entendimento do conceito de gestão já 
pressupõe, em si, a idéia de participação, isto é, do trabalho associado de pessoas 
analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agir sobre elas em 
conjunto”. 
Como pesquisadora pude observar que a direção na escola Margarida é 
atrelada muitas vezes aos interesses dos pais dos alunos e a mesma por ser 
particular, apresente poucos sinais da gestão democrática ou participativa. E na 
escola Rosa ela gira em torno de questões político-partidárias, até na escolha dos 
professores e funcionários que trabalham na instituição desta forma discutir gestão 
democrática em contextos tão desfavoráveis ainda é complexo, pois em uma 
sociedade em que o gestor deveria ser democrático e competente em suas ações 
que visem o aprimoramento dos trabalhos escolares, o sucesso de sua instituição, 
além de exercer sua liderança administrativa e pedagógica, visando à valorização e 
desenvolvimento de todos na escola, nos deparamos ainda com o paradigma da 
gestão centralizada. 
Desta forma observa-se o esforço de alguns sistemas de ensino, no sentido 
de desenvolver nas escolas os conceitos de democratização e autonomia, mas de 
modo centralizado, o que implica uma contradição paradigmática muito comum, que 
faz com que os esforços se anulem. Isso porque é comum a prática de se incentivar 
a promoção de mudanças na hierarquia escolar, de modo que a mudança 
pretendida é proposta para a escola, não sendo absorvida e praticada por quem a 
propõe. 
030
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032
ADQUIRA AGORA MESMO SEU 
CERTIFICADO DE 120H RECONHECIDO
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•
muito parecidos. Organizar significa dispor 
de forma ordenada, articular as partes de um todo, prover condições 
necessárias para realizar uma ação; administrar é o ato de governar, de pôr em 
prática um conjunto de normas e funções; gerir é administrar, gerenciar, dirigir. 
Assim, com estes documentos legais que refletem em parte a busca pela 
democracia no país, no contexto da educação brasileira, emerge um conceito novo, gestão 
da escola, que vem superar o enfoque limitado de administração, a partir do entendimento 
que os problemas educacionais são complexos e que demandam uma ação articulada e 
conjunta na superação dos problemas cotidianos das escolas. 
A gestão da escola sob essa nova perspectiva surge como orientação e liderança 
competente, exercida a partir de princípios educacionais democráticos e como referencial 
teórico para a organização e orientação do trabalho em educação, afinado com as 
diretrizes e políticas educacionais públicas para a implementação das políticas 
educacionais e o Projeto Político Pedagógico das escolas. 
Para Luck (2005, p.17): 
O conceito de gestão está associado à mobilização de talentos e esforços 
coletivamente organizados, à ação construtiva conjunta de seus 
componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria 
um “todo” orientado por uma vontade coletiva. 
O movimento da gestão em educação reconhece a necessidade de unir algumas 
mudanças estruturais e de procedimentos que, de acordo com Luck (2006) são os 
seguintes: a) participação da comunidade escolar na seleção dos diretores da escola; b) 
criação de um colegiado/ Conselho Escola que tenha tanto autoridade deliberativa quanto 
036
poder decisório; c) repasse de recursos financeiros as escolas e consequentemente 
aumento de sua autonomia. 
A administração escolar nos remete as ações utilizadas para organizar a escola. Conforme 
Libâneo, as tarefas de um gestor englobam: gerir, organizar, dirigir, tomar decisões. Nesse 
sentido, a seguinte definição aborda de forma clara este conceito: 
Em seu sentido geral, podemos afirmar que a administração é a utilização 
racional de recursos para a realização de fins determinados [...] Os recursos 
[...] envolvem, por um lado, os elementos materiais e conceptuais que o homem 
coloca entre si e a natureza para dominá-la em seu proveito; por outro, os 
esforços despendidos pelos homens e que precisam ser coordenados com vistas 
a um propósito comum. [...] A administração pode ser vista, assim, tanto na 
teoria como na prática, como dois amplos campos que se interpenetram: “a
racionalização do trabalho” e a “coordenação do esforço humano coletivo” 
(Ibid, p.76). 
A gestão de uma escola visa fornecer meios, condições e recursos indispensáveis 
para o funcionamento da escola e do trabalho em sala de aula, além de estimular o 
envolvimento das pessoas através da participação, como o objetivo na aprendizagem, 
garantindo que esta seja adquirida por todos os alunos. 
Conforme a concepção que se tenha dos objetivos da educação no que se refere a 
sociedade, bem como, a formação dos alunos, a gestão escolar assume diferentes 
significados. Segundo Libâneo (2001), as concepções podem ser: 
Na concepção técnico-científica de escola basta se cumprir um planejamento 
elaborado antecipadamente, sem a participação dos professores e da comunidade escolar; 
a direção é centralizada numa pessoa e as decisões de cima para baixo. 
Numa concepção democrático-participativa a tomada de decisões ocorre de forma 
coletiva, ou seja, através da participação de todos. A direção pode estar centralizada no 
indivíduo ou no coletivo. Nesse modelo de gestão o trabalho se faz em equipe, onde um 
grupo de pessoas trabalha junto de forma solidária e colaborativa em prol da 
aprendizagem e formação dos alunos. 
A concepção científico-racional evidencia-se uma compreensão burocrática e 
tecnicista de escola, onde existe uma definição severa de funções e cargos, da estrutura 
organizacional, da direção centralizadora com pouca participação das pessoas na tomada 
de decisões. 
Na concepção sociocrítica prevalecem formas democráticas na gestão e na tomada 
de decisões, sendo que estas se dão coletivamente. A organização escolar é construída 
pela comunidade escolar, ou seja, pais, alunos, professores. Suas ações tem caráter 
intencional, interagindo na escola, nos grupos, no contexto sociocultural e político. 
037
 A concepção autogestionária fundamenta-se na participação igualitária de todos 
os membros da escola através da responsabilidade coletiva. Recusa-se a normas e 
sistemas de controle e utiliza formas de autogestão no plano político. A ênfase está mais 
nas relações pessoais do que nas tarefas. 
Na concepção interpretativa entende-se que a escola tem uma realidade social 
subjetiva que é socialmente construída, onde os valores e as práticas são compartilhados, 
destacando o caráter humano; percepções, subjetividades e interpretações pessoais. 
Conforme Libâneo (2001, p.125): 
As concepções de gestão escolar refletem diferentes posições políticas e 
concepções do papel da escola e da formação humana na sociedade. Portanto, 
o modo como uma escola se organiza e se estrutura tem um caráter pedagógico,
ou seja, depende de objetivos mais amplos sobre a relação da escola com a
conservação ou transformação social.
Contudo, essas formas de gestão escolar caracterizam estilos de gestão de maneira 
ampla, isso quer dizer que não se apresentam de forma única nas situações concretas, ou 
seja, as características de uma gestão podem ser encontradas e identificadas nas escolas 
através de um estilo mais dominante, mas também, pode ocorrer que se opte por 
determinada concepção que na prática não é reproduzida. 
O surgimento do cargo de Diretor Escolar 
Segundo Andreotti (2012) na Primeira República, mais especificamente com a 
criação dos Grupos Escolares, foram instituídos o cargo e a função de diretor escolar. Já 
a administração escolar no Brasil advém do período colonial com a educação dos jesuítas. 
A administração escolar e do diretor de um grupo escolar do passado, passou por 
transformações de imagem até se tornar a função atual de gestor escolar desse 
profissional. 
Esse percurso abrange a administração escolar nos seguintes períodos: Colônia, 
desde o século XVI, com a educação jesuítica; as Reformas Pombalinas, do fim do século 
XVIII; a fase joanina, do início do século XIX e a educação por todo o Império; no século 
XX a Primeira República; da era Vargas; do Nacional Desenvolvimentismo e da Ditadura 
Militar e com a Nova República, de 1984 até os nossos dias. 
No Brasil Colônia a administração era centralizada e portuguesa, onde são 
abordadas as primeiras investidas em educação na recém-colônia. A educação jesuítica 
caracteriza-se por um trabalho de conversão dos indígenas a fé católica e de formação 
038
para os descentes dos colonizadores. Nessa época foram criados igrejas e colégios para 
difundir um sistema sólido de educação, conduzido pelo Ratio Studiorum, que eram 
experiências fundamentadas no Colégio Romano que tinham como objetivo instruir os 
docentes jesuítas acerca das obrigações do seu cargo, bem como, da natureza e da 
extensão do mesmo. 
No Período Imperial ocorreu a criação da Escola Normal em São Paulo e também 
dois Liceus, onde aparece pela primeira vez o cargo de diretor, com muitas funções e em 
curso de nível secundário. Evidenciam-se através das legislações sobre educação, 
tentativas para que seja institucionalizada uma instrução pública. 
A administração escolar na Primeira República abrange o surgimento dos Grupos 
Escolares; um projeto republicano de educação popular em que os poderes públicos 
possibilitaram o “novo cidadão”. O diretor do Grupo Escolar passa exercer um papel 
primordial na ação pedagógica, cabia a ele fazer a interlocução junto ao governo e 
determinar as diretrizes administrativas e pedagógicas dos grupos. 
Na Era Vargas a