Inteligência Emocional - Relacionamento Interpessoal

Prévia do material em texto

INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL
Organização
Juliana Zantut Nutti
Autor
Marília Segabinazzi Reinig
Reitor da UNIASSELVI
Prof. Hermínio Kloch
Pró-Reitora do EAD
Prof.ª Francieli Stano Torres
Edição Gráfica e Revisão
UNIASSELVI
INTELIGÊNCIA 
EMOCIONAL
1 INTRODUÇÃO
Todos os dias é possível encontrar alguma notícia nos meios de 
comunicação que envolve tensão entre as pessoas, perda de controle 
emocional ou situações de extrema comoção popular – quando decisões 
irracionais são tomadas. Da mesma forma, cada um de nós, em sua vida 
particular ou profissional, possivelmente terá diferentes situações para lembrar 
em que tenha agido a partir de um impulso emocional e que, posteriormente, 
pensou não ter sido a melhor decisão. Também há o popular ditado: “pense 
duas vezes antes de agir...”, no entanto, quantas vezes agimos duas vezes 
antes de pensar?
Raiva, medo, ciúme, paixão, euforia, decepção: são muitos os estados 
emocionais que atravessam os seres humanos todos os dias, em seus 
relacionamentos, seus planos de futuro, suas lembranças do passado etc. Em 
casa, no trabalho, no trânsito (e até nos momentos em que se está consigo 
mesmo), o sujeito é como um emaranhado de sentimentos, que podem se 
misturar, podem parecer contraditórios e até mesmo sumir num curto espaço 
de tempo – ou ainda persistir por um longo período. 
No século XX, os estudos sobre Inteligência Emocional (I.E.) ganharam 
força, principalmente com os trabalhos do americano Daniel Goleman. O autor 
ficou mundialmente famoso por desenvolver uma importante teoria acerca do 
que é Inteligência Emocional e quais são os fatores envolvidos em seu bom 
desenvolvimento. Em seus estudos também defendeu a tese de que altos índices 
de sucesso pessoal e profissional não estão relacionados somente a bons 
resultados em testes numéricos, como o famoso Quociente de Inteligência (Q.I.), 
que mede as habilidades cognitivas dos indivíduos em áreas como matemática, 
raciocínio lógico e linguística, a partir da idade do indivíduo. 
Fatores como condições sociais, de saúde e de educação – ou mesmo 
pura sorte – influenciam no sucesso pessoal. No entanto, a reeducação 
emocional a partir do bom desenvolvimento da Inteligência Emocional é 
fator decisivo nas trajetórias de pessoas que superaram grandes desafios ou 
concretizaram grandes projetos, ou ainda, as que possuem grande capacidade 
de construir bons relacionamentos interpessoais (GOLEMAN, 2007).
A relevância da Inteligência Emocional foi apresentada por Goleman 
(2007) a partir de um conjunto de evidências científicas, principalmente dos 
campos da Neurologia e da Psicologia. Essas evidências demonstraram que, 
apesar de haver mecanismos anatomofisiológicos que comandam nossas 
emoções, as vivências pessoais e a cultura têm potencial de modificar a forma 
como experienciamos as emoções, bem como a intensidade com que elas 
direcionam nossos comportamentos.
O desenvolvimento da Inteligência Emocional passa, portanto, por um 
importante processo de autoconhecimento, ou seja, uma reflexão sobre como 
você reage às situações a partir das emoções pelas quais está influenciado. 
Uma inteligência emocional bem desenvolvida está ligada às formas de 
relacionamento, tanto em relação àqueles que nos trazem sentimentos 
prazerosos quanto àqueles que nos causam desprazer. 
A gestão das emoções é, portanto, a base do desenvolvimento da 
Inteligência Emocional. Esse processo coloca o indivíduo no controle das 
próprio meio social. Além disso, saber controlar as próprias emoções pode 
propiciar a diminuição de fatores causadores de stress e ansiedade, bem 
como aumentar seu potencial de automotivação e de organização em torno 
de objetivos a curto, médio e longo prazo. Ao pensar sobre suas próprias 
emoções, num processo de autoconhecimento e na análise de potencialidades 
versus dificuldades emocionais, os indivíduos podem impactar o modo como 
percebem a sua própria vida e a realidade que o cerca. 
É importante destacar também o impacto da inteligência emocional nos 
processos comunicativos. No início desse texto, mencionamos os meios de 
comunicação e, por isso, é importante destacar que a velocidade com que esses 
meios proporcionam a difusão de informações, a simultaneidade de contato 
entre pessoas e grupos, com sons, imagens e textos requer a habilidade de 
saber gerenciar as emoções que emergem dessa rede de informações, pois 
é importante saber agir e sentir diante dessa sociedade informacional e dos 
conflitos que podem emergir dessa velocidade de contato com o outro. 
Neste material, portanto, você encontrará aspectos teóricos e práticos 
para o desenvolvimento da Inteligência Emocional, de modo a poder aplicá-la 
em seu contexto familiar, de trabalho, na gestão de conflitos e, principalmente, 
em seu desenvolvimento e na busca de seus objetivos pessoais.
2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA 
DE SEU BOM DESENVOLVIMENTO
Roazzi e Souza (2002, p. 31) nos mostram que quando se pergunta a 
alguém “o que é inteligência?” De modo geral, as pessoas começam, sem 
hesitar, a elencar algumas características dessa “importante qualidade humana”. 
No entanto, é possível pensarmos em um conceito único de Inteligência?
No meio científico não há um consenso em torno de um conceito único 
de inteligência, nem mesmo acerca de quais características marcam o que 
seria inteligência. A seguir, veja uma definição científica de inteligência:
É uma capacidade mental muito geral que, entre outras coisas, implica a 
habilidade para raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de maneira 
abstrata e aprender da experiência. Não se pode considerar um mero 
conhecimento enciclopédico, uma habilidade acadêmica particular ou uma 
destreza para resolver um teste. Entretanto, reflete uma capacidade mais 
ampla e profunda para compreender o ambiente – perceber, dar sentido às 
coisas ou imaginar o que deve ser feito (GOTTFRIEDSON, 1997 apud HUTZ; 
BANDEIRA; TRENTINI, 2018, p. 22).
Cada vez mais as habilidades relacionadas ao desenvolvimento da 
inteligência emocional vêm sendo valorizadas, com destaque para o ambiente 
profissional. Em muitas entrevistas de seleção profissional, as organizações 
têm procurado investigar as habilidades emocionais dos candidatos antes 
mesmo de passarem à avaliação da capacidade técnica. Podemos dizer, então, 
que buscar o aprimoramento de sua inteligência emocional pode ser um fator 
decisivo para seu sucesso profissional. 
Mesmo que seu objetivo seja construir um negócio próprio ou ir atrás 
de um sonho que não depende de mais ninguém (o que é muito difícil, pois 
sempre estamos em contato com muitas pessoas, de diferentes formas) a 
inteligência emocional vai proporcionar importantes habilidades também 
para o seu desenvolvimento como ser humano e social. 
Veja na Figura 1 os cinco pilares da inteligência emocional propostos 
por Daniel Goleman (2007). A seguir, abordaremos cada um desses conceitos, 
com exemplos práticos de como melhor colocá-los a serviço da inteligência 
emocional em seu cotidiano. Você perceberá que todos os elementos que 
compõem a base da inteligência emocional estão interligados. Além disso, 
será possível notar que em algumas das práticas que vamos abordar você 
provavelmente já colocou em prática no seu dia a dia. Isso significa que cada 
um de nós é dotado de um certo grau de inteligência emocional. 
Portanto, lembre-se de que você já possui alguns atributos de uma 
pessoa com esse tipo de inteligência e deve confiar em seu potencial para 
melhor desenvolver essas habilidades e colocá-las a serviço de seu sucesso 
pessoal, social e profissional.
FIGURA 1 – OS 5 PILARES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 FONTE: Adaptada de Goleman (2007)
2.1 CONHECER AS PRÓPRIAS EMOÇÕES 
(AUTOCONHECIMENTO)
Nieuwhof (2019) explica que o autoconhecimento é o mais importante 
pi lar da Teoria da Intel igência Emocional proposta por Goleman. O 
autoconhecimento é uma importante condição para que os demais 
componentes da IE sejam suficientementedesenvolvidos.
 Para que se possa embarcar na viagem para dentro de si, em busca do 
conhecimento das próprias emoções, é importante que se tenha consciência 
que o caminho para o autoconhecimento, muitas vezes, apresenta armadilhas 
montadas por nós mesmos. Fellipelli (2021) explica que cada um de nós vai 
criando confortáveis narrativas a respeito de si mesmo e que precisam ser, no 
processo do autoconhecimento, colocadas em xeque, a partir de uma análise 
de nossas forças e fraquezas em relação à visão que temos de nós mesmos e 
daquilo que realmente nos constitui como sujeitos. Veja o que diz a autora: 
Conhecer a si mesmo nunca foi uma tarefa fácil, muito ao contrário. E, com o 
passar do tempo, com as experiências de vida que vamos tendo, os afazeres, as 
responsabilidades, as distrações somando-se umas às outras e ocupando nossa 
memória, cada vez temos mais conteúdo mental a processar a partir de situações 
novas que vamos vivendo, e, com isso, mais complexas e multifacetadas se tornam 
nossas imagens mentais. Cada vez mais, portanto, vão se sofisticando os modos de 
elaborarmos nossas próprias narrativas na vida, especialmente se somos pessoas 
que dedicam algum tempo, cotidianamente, a pensar, a refletir sobre o que se passa 
conosco e com o mundo (FELLIPELI, 2021, p. 11).
 
Pessoas que buscam desenvolver o autoconhecimento também passam 
a ter mais segurança de si mesmo, pois estão cientes de seu mundo interior 
e, com isso, sabem gerenciar melhor as críticas que recebem, bem como os 
elogios recebidos em sua família, trabalho ou rede de amigos.
 É importante ressaltar que a busca do autoconhecimento não é 
um processo que possui um prazo final, ou que seja não possível alguém 
dizer que encerrou seu processo de autoconhecimento num determinado 
dia e horário. Essa é uma caminhada que nos acompanhada por toda a vida, 
até porque nossa dinâmica interna vai, de alguma forma, sempre sendo 
alterada. O próprio processo de autoconhecimento acaba gerando algum 
nível de transformação externa, que demandará, em algum momento, uma 
nova revisão e reflexão. Também não é possível estabelecer uma única 
rota possível na trilha do autoconhecimento, pois somos feitos de muitos 
sentimentos, memórias, dificuldade – o importante é que se esteja aberto a 
olhar para dentro de si como um verdadeiro explorador de tesouros, pronto 
para encontrar em qualquer possível caverna escura, um grande tesouro!
Veja, na Figura 2, alguns exemplos de dimensões do autoconhecimento. 
Sugerimos que você identifique quais dessas dimensões você já buscou 
conhecer em seu interior, que ainda não refletiu e quais poderiam ser 
acrescentadas aqui e que fazem sentido em sua subjetividade.
FIGURA 2 – DIMENSÕES DO AUTOCONHECIMENTO
FONTE: A autora 
É possível fazer esse processo sozinho ou com a ajuda de algum 
profissional, como um psicoterapeuta, por exemplo. Aliás, faz parte do 
processo de autoconhecimento saber os limites da autossuficiência, ou seja, 
aquilo que conseguimos acessar sozinhos em nós próprios e aquilo que vai 
demandar o auxílio de alguém capacitado a nos guiar nessa trajetória. 
 
2.2 CONTROLE DAS PRÓPRIAS EMOÇÕES (AUTOCONTROLE)
Anteriormente, falamos sobre tomar consciência das suas próprias emo-
ções. Agora, vamos falar do gerenciamento dessas emoções. Tendo em vista 
que o processo de autoconhecimento não é algo que possa ter uma data 
final, dizemos que, à medida que a pessoa vai tomando conhecimento das 
suas emoções, ela precisa começar a refletir acerca de como lidar com seus 
sentimentos em relação a si, aos outros e às situações.
FIGURA 3 – GESTÃO DAS EMOÇÕES
FONTE: A autora 
Podemos dizer que, enquanto o autoconhecimento está mais próximo 
da reflexão, na gestão das emoções colocamos esse conjunto de reflexões 
a serviço das ações e do exercício de estabelecer uma mudança de 
comportamento. Os questionamentos estão sempre presentes, mas, neste 
momento, eles estão mais direcionados a colocar, de forma estratégica, colocar 
as emoções positivas a serviço do sujeito, enquanto que e as emoções que 
impactam negativamente devem ser trabalhadas, para não tenham tanta força 
de impulsionar comportamentos negativos, embora não deixem de existir.
Martins (2019) explica que a gestão das emoções tem um impacto 
no bem-estar do sujeito, pois, quando ele começa a usar suas emoções 
estrategicamente, passa a evitar conflitos, a se arrepender menos de suas 
atitudes, pois as tomou com base na reflexão das consequências de seus atos. 
É importante destacar que esse é um processo de erros e acertos e que 
nem sempre conseguiremos domar as nossas emoções – e isso faz parte 
do autoconhecimento e do estabelecimento dos nossos próprios limites. 
Todavia, à medida que vamos exercitando o controle emocional, tendemos 
a ir conseguindo melhores resultados. 
Vejamos, a seguir, um exemplo de exercício prático proposto por Martins 
(2019, p. 151) nominada de técnica da análise de custo e benefício para tomar 
decisão e lidar com o medo das escolhas: 
Pegue duas folhas e divida-as ao meio.
Escreva, no alto da página 1, a 1a Alternativa de comportamento e, em 
cada coluna, escreva e analise os custos e benefícios da escolha do 
comportamento.
Faça o mesmo com a segunda folha. Escreva, no alto da página 2, a 2a 
Alternativa de comportamento e, em cada coluna, escreva e analise os custos 
e benefícios da escolha do comportamento.
Use seu pensamento racional para avaliar sua emoção, se tomar a segunda 
decisão. Pergunte-se: vale a pena? O que ganho com isso? O que perco 
com isso?
Tome uma decisão responsável e escolha a alternativa que lhe dê mais 
benefícios e menos custos.
2.3 CAPACIDADE DE MOTIVAR A SI MESMO (AUTOMOTIVAÇÃO) 
Frequentemente, as pessoas buscam alternativas externas como fonte: de 
motivação, seja por meio de uma ajuda especializada ou mesmo recorrendo a 
pessoas do círculo de relações de amizade, trabalho, dentro do núcleo familiar 
ou religioso, os quais parecem possuir o dom de trazer uma boa dose de 
motivação nos momentos em que se está precisando tomar uma decisão ou 
mesmo sentir-se melhor. Há, ainda, aqueles que buscam em figuras públicas 
como personalidades ou celebridades a força motivacional. 
Essas alternativas externas, embora sejam muito importantes no processo 
de motivação, acabam colocando o sujeito sempre suscetível a um terceiro 
para que se sinta impulsionado a agir ou sentir-se bem. Ocorre que em algum 
momento esses agentes externos podem vir a não desempenhar mais esse 
papel, ou ainda, exercerem uma força contrária e desmotivadora. 
Por essa razão, dizemos que a relação entre agentes externos e 
motivação é algo impossível de ser controlado e, ainda passível de gerar 
consequências negativas ao sujeito em alguns casos, principalmente quando 
o agente externo se torna elemento de competição ou comparação. Dessa 
forma, a força motivacional que deve, em primeiro plano, ser desenvolvida 
no sujeito é a de automotivação. A capacidade de motivar a si mesmo está 
diretamente relacionada com o exercício do autoconhecimento, do qual 
falamos anteriormente e da capacidade de controle das próprias emoções. 
Dizemos que quando o sujeito consegue ser sua própria fonte de 
motivação ele está pronto para utilizar das forças externas como auxiliares 
de motivação. Perceba que estamos falando em força auxiliar, e não em 
parâmetro de comparação ou competição. 
Atenção! Quando dizemos que forças externas são forças auxiliares 
no processo motivacional, estamos considerando indivíduos que não 
apresentem nenhum indício de sofrimento psíquico. Qualquer estado 
persistente de desesperança, tristeza ou desmotivação devem sempre ser 
acompanhado e acompanhados por um profissional habilitado para realizar 
uma avaliação diagnóstica.
Então como desenvolver a capacidade de automotivação? A motiva-
ção não está estruturada em um conceito inflexível, ou seja, nem todas as 
pessoas têm a capacidade de motivarem-se pelas mesmas coisas, nem todas 
elas alcançarão os mesmos resultadosem torno de algo que almejam, por 
uma série de fatores, que veremos a seguir, mas principalmente porque cada 
pessoa é um ser complexo, com uma história próprias, com desejos particu-
lares e com sentimentos diversos e individuais. Por mais que um grupo de 
pessoas possa se motivar em torno de um foco comum, cada uma delas vai 
vivenciar esse processo de forma estritamente pessoal.
No campo da Gestão de Pessoas, por muito tempo pensou-se que bas-
tavam recompensas financeiras ou materiais para elevar o nível de motivação 
dos funcionários. Hoje, a compreensão de que os elementos motivadores 
são subjetivos e, conforme afirma Bergamini (2002), não existe uma forma 
única de motivação, sendo necessário encontrar, antes de qualquer coisa, o 
potencial motivacional específico de cada um. 
Por essas razões, dizemos que o processo de autoconhecimento é o pri-
meiro passo para o desenvolvimento da automotivação. Para isso, é importante 
ser capaz de saber, primeiramente, para qual finalidade desejamos estar mo-
tivados. Podemos pensar em três dimensões da motivação (ROBBINS, 2005):
•	 Intensidade: é a quantidade de esforço motivacional investido em torno de uma meta, ação ou 
comportamento.
•	 Direção: é o ajuste do foco do objetivo da motivação.
•	 Persistência: é a duração temporal da motivação. 
Após a reflexão dessas três dimensões da motivação é muito importante que se tome conhecimento 
dos fatores intrínsecos e extrínsecos que podem se tornar facilitadores ou verdadeiras barreiras para a 
automotivação. Sobre isso, podemos pensar em duas dimensões de fatores: os fatores objetivos e os fatores 
subjetivos. 
FIGURA 4 – EXEMPLO DE FATORES INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS PARA AUTOMOTIVAÇÃO
Exemplos de 
fatores intrínsecos 
e extrínsecos para 
automotivação
Subjetivos Objetivos
Facilitadores Experiências positivas anteriores 
ponto; expectativa de resultados; 
autoconfiança reforçada; sentimentos 
como alegria, empolgação, bem-estar 
em relação ao foco da motivação, alto 
potencial de foco e persistência
Rede de apoio 
motivacional; 
aspectos financeiros 
e materiais; muito 
tempo disponível
Barreiras Insegurança, experiências negativas 
anteriores; desesperança; baixa 
autoconfiança; dificuldade de lidar 
com adversidades, baixa capacidade 
de foco e persistência.
Baixo apoio no 
círculo de pessoas 
externas; aspectos 
financeiros e 
materiais, pouco 
tempo disponível
FONTE: A autora 
Conhecer esses fatores é importante para que se possa refletir acerca 
daqueles em que podemos mudar e aqueles sobre os quais não temos gerência. 
Essa atividade de refletir acerca dos aspectos da motivação também faz parte 
do que explicamos anteriormente, sobre controlar as próprias emoções, 
pois, ao estarmos cientes de que não é possível controlar alguns fatores 
relacionados aos aspectos motivacionais, podemos diminuir a ansiedade ou a 
dificuldade de lidar com eles, caso se tornem uma grande barreira ao processo 
de automotivação. Já aqueles fatores sobre os quais temos algum poder de 
mudança, conhecê-los e traçar estratégias para a mudança também diminui 
o nível de ansiedade e gera mais confiança em torno da meta, aumentando 
o potencial de motivação e a confiança no resultado. 
Como dissemos anteriormente, o processo motivacional é sempre de 
ordem pessoal e variável, desse modo, os fatores exemplificados na Figura 4, 
podem variar de acordo com o contexto de cada um. Você pode construir 
um quadro parecido com esse sempre que quiser refletir acerca dos fatores 
intrínsecos e extrínsecos ligados ao seu processo de automotivação.
2.4 EMPATIA
A palavra empatia tem ganhado espaço, principalmente nas redes sociais. 
É comum nos depararmos com pedidos de empatia para com alguém ou 
alguma situação difícil. O que significa essa expressão?
Empatia é derivada da palavra alemã Einfühlung (ein = em e fühlung = 
sentir) significando “sentir dentro o outro” (MANGANARO, 2002 apud RANIERI; 
BARREIRA, 2012). A empatia é, frequentemente, descrita como a capacidade 
de se colocar no lugar do outro, essa ideia, no entanto, não reflete realmente 
o princípio da empatia. A atitude empática não tem como referencial o sujeito 
empático, mas sim aquele que demanda empatia. Uma atitude empática 
implica em olhar o sujeito a partir da perspectiva dele, buscando compreender 
as suas necessidades, seus desejos ações e, sobretudo, o conjunto de emoções 
que está vivenciando. A empatia “real” nada mais é do que compreender que 
as outras pessoas podem viver em um mundo completamente diferente do 
nosso, portanto, devemos experimentar a realidade do outro, compreendendo 
que estamos em uma perspectiva externa. 
Fabossi (2019) diferencia a ideia de simpatia e empatia. Para o autor, 
simpatia diz respeito a dar às pessoas aquilo que elas estão esperando. 
Podemos pensar, então, que a simpatia se relaciona mais com algo que 
parte das nossas próprias emoções em direção ao outro. Já empatia é 
dar às pessoas aquilo que elas precisam e não necessariamente sabem 
que precisam. Isso se relaciona mais com a demanda do outro do que 
com as nossas próprias emoções. 
Veja que para desenvolver um comportamento empático também é 
muito importante o autoconhecimento, pois é preciso que no momento 
de experimentar o encontro com o outro através da prática da empatia 
saibamos separar nossas emoções daquilo que pertence ao outro. Isso não 
significa que não colocaremos nossas próprias emoções a serviço do outro, 
porém é preciso ter sempre em mente que a atitude empática diz respeito ao 
acolhimento e compreensão do outro a partir do que ele está vivenciando, e 
não a partir do que nós estamos sentindo ou interpretando de uma situação, 
comportamento ou necessidade. 
FIGURA 5 – DESENVOLVENDO A EMPATIA
 FONTE: A autora
Conforme mencionamos ao longo desta apostila, os elementos que 
reforçam a construção dos pilares para a inteligência emocional são, em 
alguma medida, variáveis de acordo com as pessoas e as situações. Você 
pode, por exemplo, ter outras práticas que auxiliem no desenvolvimento da 
atitude empática, que podem ser acrescentados à figura anterior. 
2.5 BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Quando falamos sobre empatia, já apresentamos a relação com o outro 
como um fator importante para Inteligência Emocional. No entanto, qual é a 
implicação dos nossos relacionamentos para uma boa inteligência emocional? 
Todos nós somos atravessados ao longo da vida por diferentes momentos 
de relacionamento uns com os outros. Esses relacionamentos se referem a 
redes sociais diferentes: a rede familiar, a rede profissional, os amigos próxi-
mos, os amigos virtuais, até mesmo os desafetos. São muitos os encontros 
e desencontros que temos todos os dias com diferentes pessoas. A qualida-
de dessas relações, apesar de não dependerem somente de nós, podem ser 
melhoradas a partir do gerenciamento das emoções e da atitude empática.
Muitas vezes, as pessoas recebem alguns “rótulos” de acordo com a forma 
com que constroem os relacionamentos interpessoais. Quantas vezes você 
já conheceu alguém que a forma de se relacionar precede qualquer tipo de 
apresentação, pode ser uma pessoa do círculo de amigos que todos “rotulam” 
como uma pessoa difícil, inflexível ou mesmo retraída? Ou aquela pessoa que 
ninguém sabe como abordar quando precisa comunicar um assunto delicado, 
pois todos temem a reação? Assim, a questão dos relacionamentos interpes-
soais fica parecendo uma questão imutável na vida do sujeito. No entanto, 
ao contrário do que muitos pensam, é muito possível transformar a forma de 
relacionamento, a partir de exercícios e reflexão para ação. 
Como você pode ver, os pilares da inteligência emocional estão total-
mente interligados, pois não é possível melhorar a qualidade dos relaciona-
mentos sem passar pelos processos de autoconhecimento, gestão das próprias 
emoções e desenvolvimento do potencial empático.
Minicucci (2001, p. 32) traz um outro importante fator para os rela-
cionamentos interpessoais: a “flexibilidadede comportamento”, ou seja, a 
capacidade de agir de diferentes formas, de acordo com uma situação ou 
pessoa específica. Isso significa, segundo o autor, que diferentes pessoas ou 
diferentes situações exigem que se reflita acerca de qual o comportamento 
mais adequado. 
Quando falamos em flexibilizar o comportamento de acordo com 
pessoas ou situações não significa dizer que você deve tratar as pessoas 
de forma diferente por interesses ou tomado por emoções como simpatia 
ou antipatia. O que queremos evidenciar é a necessidade de analisar as 
situações ou as pessoas de acordo com a realidade que se apresenta, 
levando em consideração a singularidade de cada um.
Para ilustrar a questão da flexibilidade de comportamento, reflita se é 
possível agir da mesma forma: 
se Maria – criança de cinco anos me agride; 
se Paulo – um adolescente de 13 anos me agride; 
se meu pai – um adulto me agride; 
se meu chefe – também adulto, me agride; 
se minha namorada – a quem amo, me agride... (MINICUCCI, 2001, p. 32).
O exemplo anterior ilustra como o controle das emoções – que tam-
bém já discutimos anteriormente – é importante em qualquer tipo de rela-
cionamento interpessoal. Uma mesma situação (no caso do exemplo acima, 
o ato agressivo) pode ter origem em diferentes contextos relacionais, o que 
vai demandar de você uma análise crítica da situação e uma autorreflexão e 
autogestão das próprias emoções.
O relacionamento interpessoal tem um importante papel no desempenho 
profissional, pois como já explicamos no início deste material, tão importante 
quanto o desempenho técnico de uma pessoa é seu potencial de inteligência 
emocional e as habilidades que a compõem. No ambiente de trabalho, cada 
vez mais está sendo valorizada a capacidade de manter um bom relaciona-
mento entre os colegas, bem como a habilidade de se tornar um mediador 
ou uma ponte, seja no relacionamento com clientes ou nos momentos em 
que há tensão entre a equipe. 
Alguns comportamentos podem ser aplicados em todos os tipos de re-
lação; já outros devem ser evitados em relações de trabalho ou com pessoas 
com quem temos pouca intimidade. Veja: você dificilmente vai tratar todas 
as pessoas de seu ambiente de trabalho da mesma forma, ou da forma que 
trata seus familiares. Ainda, quando estamos conhecendo alguém em um 
relacionamento afetivo, tendemos a nos comportar de uma forma um pouco 
diferente de como nos relacionamos com amigos de infância. 
O desenvolvimento do bom relacionamento interpessoal desperta a 
qualidade da liderança. O verdadeiro líder não é necessariamente aquele 
que está em uma posição inicial de chefia, mas, ao longo do tempo, a pessoa 
com essa qualidade passa a ocupar a posição de destaque e de influência 
em uma equipe ou grupo de pessoas, o que no ambiente de trabalho acaba 
sendo um dos fatores mais importantes para a promoção e sucesso profissio-
nal. Veja, na Figura 6, algumas das competências de um líder com uma boa 
inteligência emocional.
FIGURA 6 – COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER COM BOA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
FONTE: A autora
3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E COMUNICAÇÃO 
 
Os meios de comunicação, por exemplo, computadores, aparelhos 
celulares, tablets, Smart TVs, entre outros, e as formas de comunicação, tais 
como redes sociais, podcasts, mensagens de vídeo, áudio, “posts” estão se 
desenvolvendo e mudando a forma e a velocidade da comunicação como 
nunca se viu antes na história dos seres humanos. Toda essa conectividade 
e possibilidade de contato simultâneo entre pessoas de diferentes partes 
do planeta têm trazido consequências emocionais para usuários dessas 
tecnologias.
Hoje mesmo nos programas de rádio e televisão, há uma maior 
possibilidade de interação síncrona, ou como se costuma dizer, ao vivo. Essa 
rapidez com que se entra em contato com o outro ou ainda com muitos 
outros (veja o exemplo do alcance de uma publicação nas redes sociais) pode 
causar emoções positivas, como também pode gerar graves consequências 
emocionais negativas. 
Nesse veloz cenário possuir uma boa inteligência emocional é decisivo 
para a forma como seremos impactados por todos esses fenômenos. A 
comunicação não se refere somente ao momento em que estamos falando 
com alguém ou publicando algo nas redes sociais. Diz respeito à forma que 
selecionamos e checamos a veracidade de conteúdo para consumir (sim, 
somos consumidores de conteúdo!) e para difundir (esse é um ponto bastante 
importante no ambiente de trabalho e no uso das redes sociais). 
Todos os aspectos que discutimos sobre a inteligência emocional aqui 
são colocados a serviço das interações comunicacionais, sobretudo, no que 
diz respeito ao impacto que vamos gerar nos outros e a forma como os outros 
vão impactar nossas emoções quando nos comunicamos. 
Atualmente, usa-se o termo Comunicação Não Violenta (CNV) para 
classificar o tipo de comunicação desejável. 
A CNV nos ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e 
ouvimos os outros. Nossas palavras, em vez de repetitivas e automáticas, 
tornam-se respostas conscientes, firmemente baseadas na consciência 
do que estamos percebendo, sentindo e desejando. Somos levados 
a nos expressar com honestidade e clareza, ao mesmo tempo que 
damos aos outros uma atenção respeitosa e empática. Em toda troca, 
acabamos escutando nossas necessidades mais profundas e as dos 
outros. A CNV nos ensina a observarmos cuidadosamente (e sermos 
capazes de identificar) os comportamentos e as condições que estão 
nos afetando. Aprendemos a identificar e a articular claramente o que 
de fato desejamos em determinada situação. A forma é simples, mas 
profundamente transformadora (ROSENBERG, 2003).
A comunicação não violenta é um exercício diário e gradual e depende 
intensamente do desenvolvimento da inteligência emocional, mas também 
podemos dizer que, à medida que vamos desenvolvendo um modo de 
comunicação menos violento, estamos fortalecendo os aspectos da nossa 
inteligência emocional. Assim, o exercício da comunicação não violenta vai 
acontecendo junto ao desenvolvimento da inteligência emocional, até o 
momento em que você já vai ter incorporado esse estilo de se comunicar 
– e se relacionar com o mundo em seu cotidiano, influenciando, inclusive, 
outras pessoas a seguirem essas mesmas ideias. 
Veja, na Figura 7, a seguir os passos da comunicação não violenta 
proposta por Rosenberg (2003). Procure perceber como é possível exercitar 
a CNV a partir do desenvolvimento da Inteligência Emocional.
FIGURA 7 – COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA
 
FONTE: Adaptada de Rosenberg (2003)
Por fim, queremos destacar que a CNV é um estilo de comunicação que 
deve ser aplicada em todas as formas de relação, em seu ambiente familiar, 
profissional, social e até mesmo naquela breve troca de palavras em uma 
parada de ônibus. 
3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E CONFLITOS
Agora que já traçamos o caminho para o desenvolvimento da Inteligência 
Emocional e para o exercício da comunicação não violenta em nosso coti-
diano, conversaremos sobre um desafio quando se trata da interação entre 
pessoas: conflitos e os caminhos para a mediação e resolução deles. 
Vale lembrar que os relacionamentos são poderosas ferramentas de 
desenvolvimento de nossas personalidades, por conta do aprendizado que 
viabilizam. Na vida pessoal, é comum nos associarmos às pessoas que de-
monstram afinidade conosco (REGATO, 2014). Apesar de termos dito que é 
comum os relacionamentos por afinidade, em muitos momentos nos depa-
ramos com pessoas que possuem modos de pensar e de se comportar muito 
diferentes de nós. 
 Os conflitos surgem quando uma ou mais pessoas possuem incom-
patibilidade ou divergência entre as formas de pensar, de agir ou de desejar 
alguma coisa. Cabe destacar que o conflito é um fenômeno natural da relação 
entre pessoas, pois como já mencionamos anteriormente, as pessoas não são 
iguais, possuem visão de mundo diferentes, objetivos e níveis de inteligência 
emocional variados. 
Considerando, então, o conflito como algo presentenas relações humanas, 
pensaremos nas formas de torná-lo menos prejudicial à interação das pessoas 
e nas formas de mediar as relações conflituosas, buscando sempre a solução 
mais benéfica a todos os envolvidos. A busca pela solução dos conflitos ou a 
atitude de mediar conflitos que nos rodeiam vai ser mais bem desempenhada 
a medida que vamos aprimorando as técnicas de comunicação não violenta, 
difundindo-as entre as pessoas com quem nos relacionamos e, claro, ao passo 
que nossa inteligência emocional esteja cada vez mais aprimorada. 
Os resultados dos conflitos em que você se envolve ou busca mediar é 
que irão demonstrar quão bem você está desenvolvendo suas habilidades, pois 
se os conflitos humanos são inevitáveis, a busca por uma resolução pacífica 
é uma escolha inteligente que se deve fazer. Claro que isso não depende só 
de nós, mas sempre se colocar a serviço das relações pacíficas é o melhor 
caminho ao interagir com os que nos cercam. 
Ter a clareza de que muitas pessoas não buscam desenvolver a inteli-
gência emocional é um primeiro passo para buscar a solução de um conflito, 
pois quando você for se colocar na posição de exercitar uma atitude empá-
tica (sim! devemos ser empáticos mesmo com aqueles com quem estamos 
conflitando) lembre-se da diferença entre empatia e simpatia, que vimos 
anteriormente. 
Veja algumas dicas para a gestão de conflitos:
• Para administrar conflitos, crie um clima adequado, separe as pessoas 
dos problemas, esclareça as percepções, concentre-se nos interesses e 
não nas posições. Busque criar opções que satisfaçam às duas partes, 
FONTE: <encurtador.net/frxY4>. Acesso em: 16 ago. 2021
Diante disso, podemos dizer que a Inteligência Emocional é a base para 
qualquer ação e reflexão dos indivíduos, pois o conhecimento e controle 
das emoções estão diretamente ligados à forma como vemos a nós próprios 
e como os outros nos enxergam. Entretanto, atenção: não é porque você 
chegou até aqui que o seu percurso acabou: esse é um exercício que nos 
acompanha durante toda a vida, pois nunca deixamos de nos transformar, 
assim como nunca é tarde para, a partir do nosso crescimento pessoal, 
transformar positivamente a realidade que nos cerca! É caminhando que se 
faz o caminho. Boa sorte e bom trabalho!
FIGURA 8 – LEMBRETES PARA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
FONTE: A autora
insista em critérios objetivos e mantenha o seu comportamento sob 
controle. Coloque-se no lugar do outro e fale sobre o futuro, a fim de 
procurar estabelecer acordos de benefícios mútuos.
• Ao lidar com conflitos, deve-se mostrar as semelhanças ao invés das 
divergências. As partes começarão a ver a situação de maneira mais 
otimista. Também use a ponderação nos conflitos que você administrar, 
pois nem todos valem seu esforço; principalmente, avalie quem está 
envolvido no conflito – conheça os envolvidos para que não entre em 
batalhas de antemão perdidas.
REFERÊNCIAS 
BERGAMINI, C. W. Motivação: uma Viagem ao Centro do Conceito. GV-
executivo, v. 1, n. 2, 2002.
FABOSSI, M. O fator confiança. São Paulo: Benvirá/Editora Saraiva, 2019. 
FELLIPELLI, A. Autoconhecimento para um mundo melhor. Rio de Janeiro: 
Editora Alta Books, 2021. 
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria que redefine o que é ser 
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007
HUTZ, C. S.; BANDEIRA, D. R.; TRENTINI, C. Avaliação Psicológica da 
Inteligência e da Personalidade. Porto Alegre: Artmed, 2018.
MARTINS, V. O Emocional Inteligente. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 
2019.
MINICUCCI, A. Relações Humanas: psicologia das relações interpessoais. 6. 
ed. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2001. 
NIEUWHOF, C. Imprevisível. Rio de janeiro: Editora Alta Books, 2019. 
RANIERI, L. P.; BARREIRA, C. R. A. A empatia como vivência. Memorandum: 
Memória e História em Psicologia, [S. l.], v. 23, p. 12-31, 2012. Disponível 
em: https://periodicos.ufmg.br/index.php/memorandum/article/view/6553. 
Acesso em: 21 set. 2021.
REGATO, V. Psicologia nas Organizações. 4. ed. Belo Horizonte: Gen LTC, 
2014.
ROAZZI, A.; SOUZA, B. C. de. Repensando a inteligência. Paidéia, Ribeirão 
Preto, v. 12, p. 31-55, 2002.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
2005.
ROSENBERG, M. Communication non violente. Éditions Jouvence, 2003. 
Disponível em: http://nvc-europe.org/SPIP/IMG/pdf/IIT426-InvitationFr4.pdf. 
Acesso em: 21 set. 2021.