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História e Aplicação 
 
 
UMA FERRAMENTA EM BUSCA DO DEFEITO ZERO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REGINA PANAZZO 
2009 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Hoje, qualidade é uma questão indispensável, uma necessidade para quem quer se 
estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa consciência e, cada vez mais, 
buscar melhorias para oferecer melhores produtos aos seus clientes. 
Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas. Atualmente, 
esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos setores, inclusive nas 
prestadoras de serviços. Saber detectar problemas e encontrar soluções eficazes deve fazer 
parte da rotina de uma empresa. 
O objetivo deste trabalho é oferecer uma visão global e integrada dos conceitos, 
ferramentas e etapas para a implementação da Estratégia 6 Sigma, que é uma nova forma para 
medir o quanto um produto é bom. 
Esta metodologia revolucionou diversas empresas como Motorola, General Eletric, 
Allied Signal, entre outras. 
Apresentamos neste estudo um pouco da história do 6-Sigma, seus conceitos e o passo 
a passo, mostrando quais as ferramentas empregadas e a lógica de sua utilização. 
 
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História 
 
Como Surgiu o 6 Sigma 
 
Em 1981, Bob Galvin, o Presidente de Motorola, seguiu o exemplo do CEO da Hewlett 
Packard (HP), John Young, e estabeleceu o programa de melhoramento "10x". Galvin pediu 
que a Motorola fizesse, em cinco anos, aquilo que a HP levou uma década para realizar. A 
Motorola saiu na busca de metodologias para implementar melhorias, suprimindo gastos e 
melhorando os processos. 
Bill Smith, um engenheiro da Motorola, era o responsável pela investigação da vida útil 
de um produto e quão freqüentemente esse produto era reparado durante o processo de 
fabricação. 
Em 1985, Smith apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem 
detectados e corrigidos durante o processo de fabricação, era estatisticamente improvável que 
novos erros surgissem nas provas finais do produto. 
Se o produto fosse montado livre de erros, a probabilidade de falhas durante o uso 
inicial pelo cliente seria significativamente reduzida. Ao mesmo tempo, a Motorola descobriu 
que as melhores organizações (como por exemplo, Hewlett - Packard) fabricavam seus 
produtos sem necessidade de reparação e retrabalho durante a produção. 
O desafio de produzir produtos livres de falhas é o desafio fundamental de Seis Sigma. 
A Motorola fez uma parceria com a Texas lnstruments, a IBM, a Digital Electronies, a Asea 
Brown Boveri e a Kodak para estabelecer e financiar o Instituto de Investigação Seis Sigma, em 
Schaumburg, Illinois. O Dr. Mikel J. Harry (hoje da Six Sigma Academy) coordenou esse esforço 
para esclarecer o significado estatístico de Seis Sigma e desenvolver as ferramentas e 
estratégias necessárias para sua implementação. 
Foram principalmente a Motorola e a General Eletric que trouxeram esta metodologia 
para o Brasil na segunda metade da década de 90. 
 
 
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Definição Básica 
 
Mikel Harry, considerado o “pai” do 6-Sigma, foi um dos membros integrantes do 
grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: “6 Sigma é 
uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos 
da ordem de 3,4 partes por milhão, para as características críticas de qualidade ou CTQs 
(Característica Criticas da Qualidade).” 
A General Electric se tornou uma das primeiras a adotar 6-Sigma e reportou benefícios 
de mais de 300 milhões de dólares no seu primeiro ano de aplicação. Além disso, teve um 
papel essencial na popularização do 6-Sigma. Para Jack Welch, ex-presidente da General 
Eletric, “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a 
produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos.” 
 
Conceito 
Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para medir o desvio-padrão de uma 
população. Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada para indicar quanto 
dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os 
produtos ou serviços ou menor o número de defeitos. 
Este novo conceito chamado de “Qualidade Classe Mundial” prega “no alvo com 
mínima variação”. Isto significa que o alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-
lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço. 
“Com mínima variação” é fornecer o produto, bem ou serviço conforme foi combinado 
com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade 
solicitada e com o preço estabelecido. 
O Seis-Sigma não é mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que auxilia 
negócios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos, através do seu 
alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a rentabilidade, através da redução de 
atividades que não agregam valor ao processo. 
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Aplicação e Sucesso 
Começando pela manufatura, hoje o 6-Sigma é usado através de uma ampla gama de 
indústrias como bancos, telecomunicações, seguradoras, construtoras, saúde e software. 
Alguns exemplos não ligados à manufatura são: 
Saúde 
O Hospital Batista da Carolina do Norte diz, "A adoção do sistema 6-Sigma de melhoria 
de processos está começando a mostrar os resultados que transformam os céticos em 
crentes." e "Um time de melhoria 6-Sigma encarregado de reduzir o tempo do transporte de 
um paciente com infarto da área de emergência ao laboratório de cateterização cortou 41 
minutos do tempo médio do hospital". 
Bancos 
O Bank of America tem usado o 6-Sigma para redução da avaliação do risco de crédito, 
prevenção de fraudes e melhoria da satisfação do cliente. Esta iniciativa resultou em 
benefícios de mais de 2 bilhões de dólares, e aumentou a satisfação do cliente em 25%. 
Seguradoras 
Companhias de seguro têm usado 6-Sigma para várias tarefas críticas como redução 
dos tempos de atendimento. Por exemplo, a CIGNA Dental reporta que houve uma redução 
em processos pendentes em mais de 50%. 
Construção 
Na engenharia e construção da conexão ferroviária no túnel do Canal da Mancha, o 
time de projetos da Bechtel descobriu uma maneira de economizar centenas de horas de 
trabalha em um dos trabalhos de escavação. 
 
 
Metodologia 
 
Um fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e 
suas conseqüências. Nesta metodologia determina-se, em cada etapa, qual a melhor 
estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo. 
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Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, 
recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus 
processos. 
Todas as empresas têm tais processos, porém normalmente ligamos processos, 
somente a área de produção, o que é um erro. Pois, todos os processos são passíveis de 
melhorias. 
Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em 
qualquer processo são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se necessário, serão 
utilizadas técnicas mais avançadas. O outro ponto é que todos os colaboradores da empresa 
podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da 
metodologia da Qualidade Total, que é aplicada somente por especialistas. 
Nesta metodologia todos usam o pensamento estatístico independentemente da área 
em que trabalham, ou seja, usam uma lógica que parte dos seguintes princípios: 
1. Todo trabalho executado é um processo 
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas. Para exemplificar, 
suponhamos umprofissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz 
levantamento de empresas que podem fornecer o material solicitado, entra em contato com 
as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe 
a mercadoria, entrega o produto ao solicitante. 
É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência. 
2. Todo processo pode sofrer variações 
As variações ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior 
quantidade. É justamente neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, 
pois a variação é uma grande inimiga. 
3. Para melhorar processos é preciso diminuir as variações 
A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos 
elas ocorrem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma se passa a conhecer a real 
necessidade do cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de 
compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo, só 
correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Portanto deve-se procurar 
sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho. 
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O diagrama FEPSC - fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes - mostra o 
resultado final de um processo com variações, que é a insatisfação do cliente. É justamente no 
final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo. 
Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas, para que eles se 
sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa. 
Os conceitos básicos adotados são: 
1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior 
produtividade. 
No 6 Sigma este conceito é mais amplo, concebendo um defeito como um problema 
de produtividade.Ou seja, pode haver um processo que não produza defeitos, mas que 
poderia ter sido feito com uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de 
melhoria. Assim, para o 6 Sigma este processo tem um defeito. 
2. O conceito de cliente no 6-Sigma é mais amplo; existem os clientes internos e os 
clientes externos. 
Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a 
menor variação possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de 
outro colaborador para completar o processo do produto ou serviço que será entregue ao 
consumidor final. 
3. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto. 
Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém 
algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigências 
mais importantes são o que chamamos de CTQs (Características Críticas da Qualidade). 
4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo. 
A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis 
(bens) como para serviços. 
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6 Sigma X Qualidade Total 
 
É freqüente a confusão entre 6 Sigma e Qualidade Total, porque aparentemente eles 
são muito similares. A diferença está nos resultados superiores obtidos. Portanto, podemos 
dizer que o 6 Sigma funciona. 
A metodologia 6 Sigma foi criada na década de 80 por um grupo de especialistas a 
pedido do presidente da Motorola. A empresa estava enfrentando sérios problemas de 
qualidade em seus produtos e o presidente pediu que fosse desenvolvida uma solução 
definitiva para solucioná-lo. 
Este grupo não criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias 
de qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da Qualidade, Gerenciamento de 
Processos, entre outros e verificaram o que era de fato eficaz, unindo tudo em uma só 
metodologia coerente e muito lógica. 
 
Identificação de Erros no Passado 
1. Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa, 
ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado, é simplesmente perda de 
tempo. 
2. Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na 
análise para tomada de decisão. Este fato pode levar a empresa a economizar por um lado, 
mas aumentar seus custos em outro. Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar 
dados e a partir destes entender o que está ocorrendo nos processos e atuar de acordo com a 
necessidade. Por exemplo, a área de compras pode comprar matéria-prima mais barata sem 
considerar a qualidade, assim a empresa estará reduzindo seus custos, mas este fato poderá 
levar ao aumento do custo global. 
3. Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários. 
4. Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de 
processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas. Podem ser desde o tempo das 
pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações etc., mas, este investimento 
nunca era previsto. 
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5. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria 
contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de 
continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório. 
6. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo se tornava urgente e 
no final nada funcionava. 
7. Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como 
responsável para resolver os problemas, dessa forma, o problema ficava na empresa 
aguardando uma solução. 
8. Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional 
está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é capaz de 
lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre áreas e os 
gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução. 
9. Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar e 
resolver um problema deve estar treinada e capacitada. 
10. Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar 
sem medir o que está sendo feito. 
11. Ausência de sistema financeiro ou de informação integrados. Sem integração das 
informações a obtenção das mesmas, será mais difícil e lenta. 
12. Enfoque fragmentado, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo. 
Assim se pode constatar, que o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o resultado 
da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prática que 
gere bons resultados. 
 
Principais Motivos para se Adotar o 6 Sigma 
O primeiro bom motivo é melhorar o negócio. Ao adotar esta metodologia, a empresa 
acaba resolvendo os problemas e sem eles, o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as 
pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, 
os conhecidos “incêndios”. Além disso, o processo de tomada de decisão passa a ser baseado 
em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reação em situações adversas. 
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O segundo bom motivo é aumentar a eficácia dos investimentos. Com esta 
metodologia há a diminuição das falhas, defeitos, garantias, etc. Com isso, os custos também 
são reduzidos, e se ganha em produtividade. 
O terceiro e último bom motivo é melhorar o relacionamento com os clientes. 
Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por 
conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia 
traz, os clientes têm as necessidades mais bem atendidas, e isso conseqüentemente aumenta 
as vendas. 
 
Metodologia DMAIC 
O processo de Seis Sigma tem como uma de suas principais características a forteestruturação, seqüência e uso das ferramentas apropriadas em cada etapa, o que também 
garante uma forte taxa de sucesso nos projetos quando seguidas. 
As cinco principais fases desse processo são globalmente reconhecidas como DMAIC. 
DMAIC (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar) representa o modelo de 
melhoria do desempenho que utiliza métodos estatísticos. Consiste nas seguintes fases: 
Fase 0 – Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos 
estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o 
investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de 
produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do 
nível de defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining para identificar 
oportunidades de melhorias potenciais. 
Fase 1 – Mensure o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para 
ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por 
determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para 
ajudar a entender os dados. 
Fase 2 – Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o 
desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas 
para orientar a análise. 
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Fase 3 – Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as 
coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e 
outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. 
Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria. 
Fase 4 – Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando 
os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das 
necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de 
gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a 
documentação esteja correta. 
São ainda comumente reconhecidas duas outras fases: Reconhecer e Validar, 
utilizando a nomenclatura de R-DMAIC-V, consiste nas seguintes etapas: 
• Metodologia básica para melhorar os processos já existentes; 
• Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; 
• Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivo inclusive de redução de 
custo e processo envolvido; 
• Medir para obter os dados iniciais ("baseline") do processo focado; 
• Analisar para determinar as relações entre os efeitos e as causas raiz; 
• Implementar melhorias, propor e testar; 
• Controlar estabelecendo controles nas causas raiz críticas identificadas, monitorando 
seus efeitos. 
 
Participantes do 6-Sigma 
 O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que 
atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da 
organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro senão o 
presidente da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma 
deve ser implementado de cima para baixo: 
 
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Campeões e patrocinadores. Os campeões no sistema 6-Sigma são indivíduos de nível 
hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com 
seu sucesso. Em organizações maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um 
campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os 
patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e 
comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos 
processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas 
áreas pelas quais são responsáveis. 
 Master black-belt. Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os 
maste black-belts são a liderança técnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que 
sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os 
métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar 
assistência aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a 
natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes 
quanto sua competência técnica. 
Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por 
master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno da "propagação de erros" pode 
ocorrer -ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam 
adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e 
greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de 
master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao 
master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios. 
Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação 
técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de 
desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não 
precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como 
terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os 
candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua 
matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts 
recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos 
ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se 
à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, 
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programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e 
processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou 
mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento 
aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às 
informações necessárias, as atividades 6-Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de 
informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm 
de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar 
esses especialistas para economizar uns "trocados" com computadores ou software. 
Green-belts. Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar 
equipes 6-Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepção até a conclusão. Os 
green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação 
conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, 
ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de 
dados. Os campeões 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em 
geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do 
treinamento com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores. 
 
Pessoas e Níveis de Retorno Esperados 
O número de funcionários dedicados em tempo integral ao 6-Sigma não é grande. Os 
programas 6-Sigma maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, 
AlliedSignal e outras, têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de black-
belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez blackbelts, ou cerca de um masterblack-belt por mil funcionários. Em geral um black-belt completará entre cinco e sete projetos 
por ano. 
As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts 
e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa 6-Sigma. Os 
black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são recrutados para ocupar 
altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois de o 6-Sigma estar em vigor por 
três anos ou mais, o número de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o 
número de black-belts ativos. 
As estimativas de economia por projeto variam de uma organização para outra. Os 
resultados relatados são em média de US$ 150 mil a US$ 243 mil. 
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Implementação em Seis Passos 
Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de 
milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. 
Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em 
focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para 
programar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados: 
Passo 1 
A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de receber 
treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para o 
sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o 
desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. 
Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um 
ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de 
procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc. 
Passo 2 
São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com 
clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para 
obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de 
partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais 
ao sucesso. 
Passo 3 
 As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher 
quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de 
conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de 
cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias. 
Passo 4 
É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um 
sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensuração do 6- Sigma 
focaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos. 
Passo 5 
 Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e 
por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os níveis da organização. Os 
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projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados 
financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa. 
Passo 6 
Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são 
lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-belts. 
Simples, Porém Nada Fácil 
Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil. Os resultados, 
contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de 
implementar o 6-Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os 
indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o 
investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das ações. 
 
Resultados Esperados 
No Brasil, por exemplo, o grupo Gerdau Aços Finos Piratini, vencedor dos principais 
prêmios de qualidade do Rio Grande do Sul, deu início ao Seis Sigma em 1999. Champanhe em 
dose dupla: entre 2000 e 2001, a empresa economizou US$ 10 milhões. 
A multinacional Dana, com fábrica em Gravataí (RS), foi à primeira unidade do grupo 
no mundo a apostar no programa, em 2000. 
Os 6 Sigma exige uma mudança de cultura, e muitas vezes os empresários não estão 
dispostos a rever seus conceitos. Afinal, os resultados começam a aparecer mesmo em médio 
e longo prazo – algumas vezes, em mais de um ano. É necessário explicar a importância do Seis 
Sigma para os dirigentes. Sem o envolvimento de todas as áreas da empresa, não terá o 
sucesso. 
Mesmo com o panorama atual, é consenso entre os especialistas que o Seis Sigma veio 
para ficar. É um movimento lento e gradual. Não vai ser do dia para a noite que todas as 
empresas brasileiras estarão utilizando o programa. Mas a tendência é de crescimento. O 
avanço pode ser comparado à movimentação dos programas de qualidade. Começaram na 
indústria, basicamente com as multinacionais e grandes companhias. Aos poucos, foram 
atingindo a área de serviços, entrando nas médias e pequenas empresas e, hoje, existem 
organizações com quatro funcionários que utilizam programas avançados de qualidade. 
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Conclusão 
As etapas da metodologia do Seis Sigma são essenciais para uma implantação bem 
sucedida, proporcionando o crescimento sustentável da abordagem, pois a falta de 
amadurecimento em qualquer um desses elementos pode acarretar em baixo potencial de 
aproveitamento nos ganhos gerados ou até mesmo o fracasso total de sua implantação. 
Essa metodologia pode ser utilizada como ferramenta para melhora da qualidade dos 
produtos e serviços e, para melhoria do negócio em geral, propiciando maior habilidade da 
organização em alcançar seus objetivos estratégicos, pois combina o poder da boa aplicação 
da estatística com os elementos críticos da estratégia eficaz. 
O método auxilia na identificação de riscos operacionais por meio do mapeamento dos 
processos, quando elaborado na fase de análise e, ainda, no desenvolvimento dos planos de 
ação, atuando na origem dos problemas e, na padronização dos processos, em conseqüência 
das soluções adotadas.