Introdução à Controladoria

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RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA
CONTROLADORIA
EXPEDIENTE
Coordenador(a) de Conteúdo 
Cleide Tirana Nunes Possamai
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Alan Diego Hordina, Matheus Silva de Souza 
e Nivaldo Vilela de Oliveira Junior
Design Educacional
Bárbara Neves
Revisão Textual
Cristina Maria Costa Wecker, Graziele Bento 
Porto, Tatiane Schmitt Costa. 
Ilustração
André Azevedo, Welington Vainer
Fotos
Shutterstock
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de.
Controladoria / Rodrigo Gaspar de Almeida, Marcos Antonio Barbosa 
de Lima (ORG.). - Indaial, SC: Arqué, 2024.
216 p.
ISBN papel 978-65-6137-412-5
ISBN digital 978-65-6137-407-1
“Graduação - EaD”. 
1. Controladoria 2.EaD. I. Título. 
CDD - 658.152 
Centro Universitário Leonardo da Vinci.C397
FICHA CATALOGRÁFICA
RECURSOS DE IMERSÃO
Utilizado para temas, assuntos ou 
conceitos avançados, levando ao 
aprofundamento do que está sen-
do trabalhado naquele momento 
do texto. 
APROFUNDANDO
Professores especialistas e 
convidados, ampliando as 
discussões sobre os temas 
por meio de fantásticos 
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PLAY NO CONHECIMENTO
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EU INDICO
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PENSANDO JUNTOS
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o tema. Após o texto trazer a 
explicação, essa interlocução pode 
trazer pontos adicionais que con-
tribuam para que o estudante não 
fique com dúvidas sobre o tema. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
Uma dose extra de conheci-
mento é sempre bem-vinda. 
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INDICAÇÃO DE FILME
Uma dose extra de conheci-
mento é sempre bem-vinda. 
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CAMINHOS DE APRENDIZAGEM
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5U N I D A D E 1
INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
FUNÇÕES DO CONTROLLER E FONTES DE INFORMAÇÃO . . . . . . . 34
CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
81U N I D A D E 2
ORÇAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
DESCENTRALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
GOVERNANÇA CORPORATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
143U N I D A D E 3
CONTROLES INTERNOS E RISCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
INDICADORES DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
BALANCED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
UNIDADE 1UNIDADE 1
UNIDADE 1
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Estudar as organizações e seus objetivos.
Conhecer as estratégias adotadas nas organizações.
Estudar o ciclo de vida das organizações.
Conhecer a origem da controladoria.
Aprender a definição da controladoria.
Estudar as funções da controladoria. 
Entender a controladoria como órgão administrativo e como ramo do 
conhecimento.
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INICIE SUA JORNADA
É importante que as pessoas planejem suas ações e também tenham metas. Além 
disso, é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. No 
contexto do processo de gestão das organizações, como as empresas fazem seu 
planejamento? Qual departamento é responsável por conduzir esse processo?
No âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valores 
relativos aos estoques e aos montantes de compras de matéria-prima, e a gestão 
financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-
-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se 
os preços comparativos de matérias-primas e, com base nos índices de inflação, 
a organização pode estimar seu poder de compra.
No entanto, é a Controladoria do departamento que compila (ou estrutura) 
essas informações e fornece os relatórios aos tomadores de decisão para anali-
sarem se a organização fez boas compras, se está pagando um preço maior ou 
menor de matéria-prima em relação a outros fornecedores, além de avaliarem a 
eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.
A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo do setor pro-
dutivo, que apura se o tempo empregado na montagem dos produtos aumentou. 
Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos dos processos 
produtivos da concorrência, a organização verifica se seu tempo de montagem 
está alto. Apesar disso, é a Controladoria que elabora os controles para baixar o 
tempo de montagem e indica quais ações serão necessárias, como, por exemplo, 
o treinamento dos funcionários.
As informações fornecidas pela Controladoria propiciarão à organização 
responder a diversos questionamentos que surgem no seu cotidiano, tais como:
 ■ Quem são os 10 maiores clientes em faturamento?
 ■ Qual é a produtividade média dos meus funcionários?
 ■ A minha melhor região de vendas é a cidade de São Paulo? É ela que gera 
mais resultados?
 ■ O que acontecerá com o meu resultado se eu exceder meu orçamento 
em 10%?
 ■ Qual é a evolução dos meus gastos e custos em relação ao crescimento 
das minhas vendas?
 ■ Quanto custou para lançar um novo produto na minha empresa?
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
 ■ O que acontecerá com meu lucro se o dólar subir?
 ■ Se eu retirar um produto da linha ou abandonar um determinado mer-
cado, quanto isso refletirá em meu lucro?
 ■ Meus gestores, gerentes e diretores administram a empresa com base nes-
sas informações?
Uma boa Controladoria e um bom Controller podem ajudar nessas respostas!
 Ouça o Podcast a respeito deste conteúdo.
PLAY NO CONHECIMENTO
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
AS ORGANIZAÇÕES E A ESTRATÉGIA 
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Caro(a) aluno (a), para compreender a relação entre estratégia, controladoria e 
Controller, inicialmente, serão abordados os conceitos acerca das organizações 
e a sua relação com a estratégia.
As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangí-
veis, interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos. 
A integração e a interação dos recursos organizacionais propiciam a criação 
de valor. Deste modo, as organizações influenciam e são influenciadas por aspec-
tos socioambientais, como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, concorrência, 
crises, culturas e novas tecnologias (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Os objetivos organizacionais são os direcionadores do futuro da organiza-
ção, ou seja, a situação idealizada (desejada) em curto, médio e longo prazos. 
A ausência de objetivos descaracteriza uma organização, tornando-a apenas a 
soma de recursos (humanos, tangíveis e intangíveis). Além disso, sem estipular 
objetivos, a organização corre o risco de investir incorretamente seus recursos 
e não obter lucros. A situação se agrava no longo prazo (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997).
Atkinson et al. (2011, p. 80) afirmam que os objetivosda organização “defi-
nem o seu propósito existencial que, por sua vez, fornece a base para avaliar tudo 
que ela faz”. Em seguida, salientam que um objetivo (propósito) bem definido 
é um importante ingrediente para o sucesso da organização e que os objetivos 
devem englobar as expectativas dos stakeholders da organização (clientes, fun-
cionários, investidores, governo, credores etc.). 
Tipicamente, os objetivos das organizações são: aumentar a lucratividade, 
maximizar o valor para o acionista (ou proprietário), reduzir a exposição aos 
riscos e gerenciar o relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores, 
concorrentes, governo, mídia, agências reguladoras). A busca pela maximização 
do capital (ou lucro), entretanto, não está presente em todas as organizações. 
Por exemplo, as organizações não governamentais (ONGs) objetivam prestar 
serviços de qualidade e promover o bem-estar da sociedade (ATKINSON et 
al., 2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Conforme Kaplan e Norton 
(1997), nas últimas décadas do século XX, o ambiente no qual as organizações 
estão inseridas transformou-se. A seguir, veja alguns exemplos dessas alterações.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
Estas transformações no ambiente organizacional advêm da Era da Informação 
(período pós-Revolução Industrial), que emergiu em meados de 1980. A sobrevi-
vência das organizações na Era da Informação depende da (i) utilização de novas 
tecnologias em seus ativos tangíveis (corpóreos); (ii) gerenciamento de ativos e 
passivos financeiros e (iii) exploração de ativos intangíveis (incorpóreos), aliados 
ao comprometimento dos recursos humanos (KAPLAN; NORTON, 1997). 
PROCESSOS INTERFUNCIONAIS
As organizações operam por meio de processos integrados (produção, compras, 
logística, marketing e tecnologia), os quais têm foco na agilidade, eficiência e 
qualidade.
RELACIONAMENTOS COM CLIENTES E FORNECEDORES
Devido às inovações tecnológicas, as organizações mantêm sistemas produtivos 
em função das necessidades dos clientes e possuem sistemas integrados de for-
necimento de matéria-prima, reduzindo custos e tempos de resposta.
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
As organizações fornecem produtos e serviços customizados aos clientes, ao in-
vés do foco nos ganhos em escala e na produção de produtos padronizados.
ESCALA GLOBAL
As organizações precisam considerar padrões de eficiência e competitividade 
do mercado internacional ou global, com ajustes às necessidades dos clientes 
locais. Inovação: o ciclo de vida dos produtos diminuiu, deste modo, as organ-
izações buscam prever as necessidades dos clientes e se antecipar às inovações 
tecnológicas dos produtos.
FUNCIONÁRIOS DO CONHECIMENTO
As organizações captam ideias dos funcionários para a melhoria dos processos e 
investem no conhecimento por meio de capacitação e treinamento.
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A utilização de novas tecnologias no processo produtivo permite reduzir os cus-
tos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a automação. Para com-
preender melhor, a gestão financeira propicia ganhos financeiros, adimplência, 
gerenciamento do capital de giro, aplicações financeiras rentáveis e aumento dos 
prazos de vendas por meio de promoções. Já os ativos intangíveis estão foca-
dos nos relacionamentos com clientes e fornecedores, na produção de produtos 
e serviços customizados a preços competitivos, na mobilização e utilização do 
conhecimento dos funcionários, na análise dos bancos de dados e dos sistemas 
informacionais e na criação de valor da marca (KAPLAN; NORTON, 1997).
É salutar que as organizações necessitem de informações financeiras e não 
financeiras para mensurar o seu desempenho, utilizar conscientemente os seus 
recursos (humanos, tangíveis e intangíveis) e responderem às transformações 
ocorridas no ambiente. Deste modo, essas informações corroboram para a 
organização atingir os seus objetivos e, neste âmbito, inserem-se os conceitos 
da Teoria de Estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; 
NORTON, 1997; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A Teoria da Estratégia teve a sua origem nas ciências políticas e sociais. Os 
registros da história demonstram que as estratégias foram utilizadas pelos impe-
radores chineses, pelos gregos e pelos exércitos militares nas Guerras Mundiais 
para atingirem os seus objetivos. Com o passar do tempo, os conceitos de estra-
tégia foram adaptados às organizações por meio da Administração Estratégica 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Anthony e Govindarajan (2008, p. 56) definem estratégia como “a direção 
geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas metas”. Mintz-
berg, Ahlstrand e Lampel (2010) definem como um plano formal e detalhado 
para atingir um objetivo. Elas podem ser adaptadas para serem alcançadas. Entre 
a Estratégia Pretendida (cenário almejado pela organização) e a Estratégia Rea-
lizada (desempenho obtido), têm-se as Estratégias Deliberadas e as Estratégias 
Emergentes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010):
Estratégias Deliberadas: são aquelas em que as intenções estratégicas são ple-
namente realizadas. A organização antecipou (ou previu) um cenário e desenvol-
veu um plano de ação para maximizar o seu desempenho e atingir os objetivos. 
Possuem como característica o foco no médio e longo prazo, porém apresentam 
a fragilidade da inflexibilidade.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
Estratégias Emergentes: são as estratégias formuladas em curto prazo para 
responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente, as quais não haviam sido 
previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada. 
As Estratégias Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as 
primeiras (foco no médio e longo prazos) são incapazes de prever com exatidão 
todas as mudanças do ambiente que ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é 
pior ou melhor, as Estratégias Emergentes propiciam conhecimento à organiza-
ção (adaptação) e as Estratégias Deliberadas almejam que a organização possua 
altos níveis de desempenho (são estipuladas para padrões superiores do mercado) 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Por exemplo:
Considere uma organização varejista que comercializa artigos de vestuário e 
tenha como estratégia pretendida obter aumento gradativo do lucro nos próxi-
mos cinco exercícios sociais:
Estratégia (ou objetivo)
pretendida
obter aumentos 
gradativos nos lucros 
(próximos 5 anos)
Estratégia
deliberada
aumentar vendas
Estratégia realizada
Lucro em 21x1: 5%
Lucro em 21x2: 7%
Lucro em 21x3: 8%
Lucro em 21x4: 8,5%
Lucro em 21x5: 10%
Estratégia emergente:
• diminuir custo dos produtos
• atuar em nichos de mercado 
(market-share)
• investimentos em Marketing
• elaborar plano para reduzir 
despesas
Figura 1 - Exemplo de elaboração e implementação de uma estratégia
Fonte: adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
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Neste exemplo, o objetivo de aumentar as vendas (estratégia deliberada para 
aumentar os lucros) demandará informações relativas às vendas por ano, à de-
monstração do resultado, entre outros. As Estratégias Emergentes necessitarão 
de controles e informações relativas aos custos, às despesas e à participação no 
mercado. Por fim, a mensuração da estratégia realizada (lucro anual) também 
necessitará de controles e informações. No entanto é a Controladoria que gera 
e fornece essas informações.
Imagine uma organização que tenha capacidade produtiva para mil 
unidades de produtos. Como esta empresa estabelecerá um planeja-
mento cujo faturamento deverá corresponder à venda de 2 mil unida-
des em curto prazo? E como uma organização pode oferecer produtos 
customizados aos clientes se desconhece os gostos e as preferências 
desses clientes?
Os resultados das estratégias (ou objetivos) de médio e longo prazo podem de-
mandar ajustes durante a sua implementação no curto prazo. Destaca-se que, para 
corrigir os desvios e ajustar as estratégias, são necessárias informações financeiras 
e não financeiras, as quais são providas pela Controladoria (ANTHONY;GO-
VINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006). Cabe realçar que as estratégias devem 
ser condizentes com as habilidades, competências ou capacidades da organização 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Descrição da Imagem: um esquema representando a estratégia empresarial e sua implementação em quatro 
quadros. No primeiro quadro, é apresentada a estratégia pretendida, que diz o seguinte: "obter aumentos 
gradativos nos lucros (próximos 5 anos)". Em seguida, ligada por uma seta, é evidenciada a estratégia deli-
berada pela organização, que é de aumentar vendas. Também ligado por uma seta, o próximo quadro contém 
a estratégia realizada, que foi: "lucro em 21x1 de 5%, lucro em 21x2 de 7%, lucro em 21x3 de 8%, lucro em 
21x4 de 8,5% e, em 21x5, lucro de 10%". Logo abaixo, relacionando-se através de quatro setas com o quadro 
da estratégia realizada, temos as estratégias emergentes, que são: "diminuir custo dos produtos"; "atuar em 
nichos de mercado e aumentar participação de mercado (market-share)"; "investimentos em marketing"; e 
"elaborar plano para reduzir despesas".
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
O Ciclo de Vida das Organizações
Caro(a) aluno(a), vimos a relação entre as organizações e os objetivos. Des-
ta maneira, foram apresentadas perspectivas teóricas da Teoria da Estratégia. 
Falamos que, além da Teoria da Estratégia, existem outras que podem auxiliar 
a compreender as organizações. Um exemplo é a Teoria do Ciclo de Vida das 
Organizações (Organizational Life Cycle), que faz uma analogia da organiza-
ção com um ser humano, que nasce, se desenvolve ao longo do tempo e morre 
(FREZATTI et al., 2009).
Os pesquisadores tentam identificar quais são as estratégias e os mecanis-
mos de controles internos que se ajustam a cada etapa do ciclo de vida. Nada 
obstante, identificam quais as interferências do ambiente externo em cada fase 
do ciclo. Beuren e Pereira (2013) analisaram 39 estudos (nacionais e internacio-
nais) que aplicaram a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações e identificaram 
os seguintes estágios do ciclo de vida delas:
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 ■ Com três fases: 1) estágio de empreendimento, 2) estágio de formaliza-
ção, 3) estágio de flexibilização.
 ■ Com quatro fases: 1) estágio empresarial, 2) estágio de coletividade, 3) 
estágio de formalização e controle, 4) estágio de elaboração e adaptação 
da estrutura. Ou 1) nascimento, 2) crescimento, 3) maturação (institucio-
nalização), 4) renovação.
 ■ Com cinco fases: 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) coorde-
nação, 5) colaboração. Ou 1) namoro, 2) infância, 3) toca-toca, 4) ado-
lescência, 5) plenitude. Ou 1) criatividade, 2) orientação, 3) delegação, 4) 
coordenação, 5) colaboração.
 ■ Com nove fases: 1) conceitual, 2) organizativo, 3) produtivo, 4) caçador, 5) 
administrativo, 6) normativo, 7) participativo, 8) adaptativo, 9) inovativo. 
Na mesma perspectiva que Beuren e Pereira (2013), Frezatti et al. (2009) afir-
mam que existem diversos modelos para representar os ciclos de vida das em-
presas. Os autores expuseram o seguinte modelo da Teoria do Ciclo de Vida 
das Organizações.
 ■ Crescimento: atua em um ambiente competitivo e heterogêneo. A orga-
nização é marcada pela formalização dos processos e das funções, pela 
baixa diferenciação dos produtos e pela redução da centralização nas to-
madas de decisão. A estratégia visa à ampliação da atuação em mercados, 
ao incremento de inovações e ao crescimento acelerado.
 ■ Maturidade: o ambiente possui maior competitividade e heterogenei-
dade que no estágio de crescimento. A estrutura da organização torna-se 
burocrática e formal, com média diferenciação dos produtos e uma cen-
tralização moderada das tomadas de decisão. A estratégia visa a consoli-
dação em mercados estratégicos e ao foco na eficiência e na demanda de 
mercados definidos.
 ■ Renascimento: o ambiente é muito competitivo, heterogêneo e dinâmi-
co. A organização é estruturada em funções, com alta diferenciação dos 
produtos, controles sofisticados para análises e decisões formalizadas. A 
estratégia busca a diversificação de produtos e mercados, possui alto grau 
de risco e planejamento, assim como de inovação substancial.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
Título: Fome de Poder
Ano: 2017 
Sinopse: A história da ascensão do McDonald's. Após re-
ceber uma demanda sem precedentes e notar uma movi-
mentação de consumidores fora do normal, o vendedor de 
Illinois Ray Kroc (Michael Keaton) adquire uma participação 
nos negócios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice 
"Mac" McDonald no sul da Califórnia e, pouco a pouco eli-
minando os dois da rede, transforma a marca em um gi-
gantesco império alimentício.
Neste filme são retratadas as decisões estratégicas e geren-
ciais que transformaram este modelo de negócios.
INDICAÇÃO DE FILME
É importante saber, caro(a) aluno(a), que em cada ciclo de vida da organiza-
ção haja uma transformação nos produtos, nas estratégias e no posicionamento 
do mercado, maior ou menor burocracia, entre outros fatores. Ressalta-se que a 
Teoria do Ciclo de Vida Organizacional ainda está em processo de evolução e 
consolidação nos âmbitos nacional e mundial (BEUREN; PEREIRA, 2013).
ORIGEM DA CONTROLADORIA 
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A origem da Controladoria, segundo Beuren (2002), está ligada à evolução da 
forma de produção que ocorreu nas organizações com o advento da Revolução 
Industrial, embora já tenha resquícios anteriores de atividades relacionadas. Para 
a autora, a partir do Século XIX, um significativo número de empresas começou 
a se fundir, formando grandes empresas, com crescimento vertical e diversificado 
e que passaram a demandar um controle centralizado.
Bruni e Gomes (2010), também relatam que o surgimento do conceito de 
Controladoria deveu-se à necessidade aparente de controle por parte das orga-
nizações norte-americanas, de suas subsidiárias e filiais, no início do século XX. 
Com a evolução contínua da necessidade de informações relevantes ao negócio 
e o aumento da complexidade da atividade empresarial, o conceito se amplia e, 
segundo Figueiredo e Caggiano (2008), a Controladoria acaba se focando em 
zelar pela continuidade e progresso da empresa, assegurando a otimização do 
resultado global.
Para Almeida, Parisi e Pereira (2010), o surgimento da Controladoria reporta-
-se à evolução natural da Contabilidade, ou seja, da Contabilidade tradicional 
responsável pela mensuração de eventos econômicos passados e voltados para 
atender as necessidades fiscais. Para uma gestão com foco na continuidade da 
organização, tornou-se importante a simulação de eventos futuros, pois decisões 
que se concretizarão no futuro são tomadas no presente.
A seguir, um resumo que traz a visão histórico-evolutiva da Controladoria:
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
Início do século XX:
surgiu a Controladoria nas grandes 
corporações norte-americanas.
Após o “crash” da Bolsa de Nova York 
(1929) a pro�ssão contábil começa a 
�car voltada aos usuários externos da 
informação contábil.
A partir da década de 1960, 
concentradamente nos EUA, conquista 
espaço entre os CEOs das organizações, 
por sua capacidade de entender os 
anseios gerenciais, disponibilizando 
informações adequadas.
Da segunda metade da década de 1970 
até a de 1980, o mundo experimenta 
sucessivos choques econômicos, tais 
como: alta do petróleo (1973 e 1979);
Nasce, sob esse cenário, a controladoria 
aplicando integralmente os PCGAs,
mas ajustando-os à nova realidade 
econômica, como por exemplo:
Percebe-se a necessidade de adequar-se 
aos novos tempos em que a velocidade 
de obsolescência dos produtos cresce, 
exigindo constantes ajustamentos a
um mercado volátil e competitivo.
Até então era conhecida como geradora 
de relatórios rotulados como gerenciais, 
baseados no fechamento contábil do 
mês.
Para que a Controladoria se insira nos 
novos tempos, foram incorporadas 
regras de mensuração à valoração dos 
ativos e passivos.
A Controladoria assume a missão 
relevante de assegurar a disponibilidadedo dado com oportunidade, para que 
haja qualidade no processo decisório
do gestor.
Um signi�cativo número de empresas 
concorrentes que haviam proliferado a 
partir da Revolução Industrial começou 
a fundir-se no início do século XX.
Faltam informações adequadas para o 
processo decisório. Pode-se a�rmar que 
a controladoria preencheu esse vácuo 
deixado pela contabilidade.
A controladoria começa a criar relatórios 
rotulados de gerenciais, contextualizados 
à tecnologia de informação da época.
alta da taxa de juros internacionais (1975), 
quando a LIBOR (taxa de juros de 
referência mundial) atinge o ápice jamais 
visto de 20% ao ano; elevação da in�ação 
americana, que atinge a marca de mais 
de 13% ao ano.
custo histórico corrigido, diferentemente 
de se restringir ao custo histórico puro e 
simples como base de valor, sob o 
critério de valoração ao mercado de 
entrada.
Buscou-se, então, a adoção da técnica 
de valoração dos ativos com base no 
custo corrente corrigido.
Adaptou-se à evolução da tecnologia
da informação e às estruturas relacionais 
de banco de dados, libertando-se das 
estruturas hierárquicas dos sistemas 
antigos e rígidos.
Da mesma forma, foram também 
aplicadas regras de decisão adequadas 
e claramente de�nidas, para que se 
obtenha o melhor resultado.
Novos 
tempos para a 
Controladoria
Meados da 
Década de 
1990
Fonte: adaptado de Almeida, Parisi e Pereira (2010).
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Não há unanimidade na literatura (sobretudo, na área contábil) quanto às defi-
nições de Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como 
uma mera ferramenta administrativa, alguns a definem como um departamento 
da organização.
DEFINIÇÕES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA 
Neste momento, serão apresentadas duas perspectivas distintas da Controladoria: 
(i) área do conhecimento (ciência em construção) e (ii) um conjunto de funções e 
atividades responsáveis por assessorar a organização a cumprir os seus objetivos 
(BORINELLI, 2006). A definição de Controladoria como apenas uma ferramenta 
ou uma técnica administrativa não será enfatizada, por ser considerada uma 
visão míope. 
Conceito de Controladoria
Bruni e Gomes (2010), afirmam que a Controladoria tem a finalidade de garantir 
informações adequadas ao processo decisório dos gestores, colaborando assim 
para a busca pela eficácia da empresa e de suas subdivisões, levando-se em conta 
o aspecto econômico. 
Mosimann e Fisch (2009, p. 88) citam que: 
 “ A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos 
relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: 
a) como um órgão administrativo com missão, funções e princípios 
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; 
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, 
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Borinelli (2006) conclui que a Controladoria é um conjunto de conhecimentos 
que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, eco-
nômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão 
organizacional. Já, os autores Almeida, Parisi e Pereira (2010) entendem que a 
Controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer, pois, 
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
deve ser dividida em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento res-
ponsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão 
administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem 
e implantação de sistemas de informação.
Borinelli (2006, p. 198) menciona que: 
 “ Controladoria é o órgão formal da organização responsável pelo 
controle do processo de gestão e pela geração e fornecimento de 
informações de ordem operacional, econômica, financeira e patri-
monial demandadas (i) para assessorar as demais unidades organi-
zacionais durante todo o processo de gestão – planejamento, execu-
ção e controle – buscando integrar os esforços dos gestores para que 
se obtenha um resultado organizacional sinérgico e otimizado, bem 
como (ii) pelos agentes externos que se relacionam com a empresa, 
para suas tomadas de decisões.
Para a maior parte dos autores, a Controladoria tem a função de fornecer aos 
administradores das empresas a informação que eles precisam para atingir seus 
objetivos, de modo eficaz e eficiente.
A Controladoria como ciência multidisciplinar 
Na primeira perspectiva, a Controladoria é definida como uma ciência de cunho 
multidisciplinar que tem como objetivo auxiliar as organizações a cumprir os 
seus objetivos (ou estratégia) fornecendo controles e informações para subsi-
diar as tomadas de decisões. A seguir, reunimos as áreas do conhecimento (ou 
ciências) que possuem relações com a Controladoria:
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ÁREA DO 
CONHECIMENTO
RELAÇÃO COM A CONTROLADORIA
Contabilidade
Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as tran-
sações e, deste modo, a Controladoria obtém informações 
financeiras e não financeiras para os controles internos.
Administração
Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada, 
descentralizada), controle patrimonial e accountability 
(prestação de contas do desempenho dos gestores, dos 
departamentos e das unidades de negócios).
Gestão financeira
Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, apli-
cações financeiras e investimentos.
Economia
Fornece indicadores monetários, subsídios para mensura-
ções monetárias, análise de oferta, demanda e renda, bem 
como os mecanismos para apurar o valor econômico da 
organização.
Direito
A organização deve conduzir os seus negócios baseada no 
Direito Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor, Tribu-
tário, Ambiental etc.
Estatística
Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda, 
desvio-padrão) é possível coletar, organizar, descrever, ana-
lisar e interpretar os dados que se tornarão informações e 
controles internos da Controladoria.
Matemática
Fornece símbolos, métodos, valores e números para quanti-
ficações físicas e monetárias.
Psicologia
Compreensão do comportamento dos tomadores de deci-
são e dos funcionários e das reações dos usuários internos 
e externos da informação.
Sociologia
Fornece subsídios para relações sociais dos membros da 
organização: funcionários, investidores, fornecedores e de-
mais stakeholders.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
Esta área é, portanto, o conjunto de conhecimentos relativos ao controle de aspec-
tos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da organização (BORI-
NELLI, 2006). Nesta perspectiva, contribui para formular e mensurar os objetivos 
(ou estratégias) das organizações, principalmente nas etapas de planejamento 
e análise das informações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; 
NORTON, 1997).
A Controladoria deve atuar, fortemente, em todas as etapas do processo de gestão, no 
intuito de exercer com eficácia o pleno controle e reporte imediato na correção dos desvios 
porventura encontrados no planejamento (BRUNI; GOMES, 2010). Embora tendo partici-
pação ativa no processo de apoio à gestão da empresa, a Controladoria não se furta às 
funções de execução, principalmente nas tarefas de caráter regulamentar, vinculadas nor-
malmente aos aspectos contábeis societários e de legislação fiscal (BRUNI; GOMES, 2010).
APROFUNDANDO
De acordo com Borinelli (2006), quando a Controladoria é tida como uma área 
do conhecimento multidisciplinar (em construção), os seus objetos de estudo são:
 ■ O processo de gestão como um todo.
 ■ Necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários 
internos e externos.
 ■ Informações para mensurar o desempenho (além do financeiro).
Isto significa que a Controladoria busca soluções ou visa a compreender 
tais fenômenos organizacionais (BORINELLI, 2006).
A Controladoria como departamento da organização
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A segunda perspectiva é aquela em que a Controladoria é vista como um de-
partamento da organização, o qual é responsável pelas atividades relativas aoscontroles e à assessoria (BORINELLI, 2006). 
Funções da Controladoria
Para Nakagawa (1993, p. 44), “a definição de uma função deve responder o mais 
precisamente possível à questão: “o que ela faz?” No caso da Controladoria, con-
forme Almeida, Parisi e Pereira (2010), estas funções estão ligadas a um conjunto 
de objetivos, que decorrem da missão, e, quando desempenhadas, viabilizam o 
processo de gestão econômica. Para estes autores são estas as funções:
SUBSIDIAR O PROCESSO DE GESTÃO
• Adequação do processo de gestão à realidade da empresa ante seu meio 
ambiente. 
• Suporte à estruturação de um sistema de informação que permita simulações e 
projeções sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão.
APOIAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Elaborar a análise de desempenho econômico das áreas, elaborando a análise 
de desempenho dos gestores, elaborando a análise de desempenho econômico 
da empresa e avaliando o desempenho da própria área.
APOIAR A AVALIAÇÃO DE RESULTADO
• Elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços.
• Monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões.
• Avaliando o resultado de seus serviços.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
GERIR OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
• Definir a base de dados que permita a organização da informação necessária à 
gestão, elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos.
ATENDER AOS AGENTES DE MERCADO
• Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico 
da empresa.
• Desenvolvimento de relações com os agentes de mercado que interagem com 
a empresa, no sentido de identificar e atender às demandas por esses impostas 
à organização.
Mosimann e Fisch (2009) citam Kanitz para relatar as funções da Controladoria 
e afirmam que sua função primordial é a direção e a implantação dos sistemas de:
a) Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da em-
presa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc. 
b) Motivação - referindo-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o 
comportamento das pessoas diretamente atingidas. 
c) Coordenação - objetiva centralizar as informações com vistas à aceitação 
de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da 
empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma 
área, mas também sugerindo soluções. 
d) Avaliação - interpreta fatos e avalia resultados por centro de resultados, 
por área de responsabilidade e desempenho gerencial. 
e) Planejamento - determina se os planos são consistentes ou viáveis, se 
são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para a 
avaliação posterior. 
f) Acompanhamento - verificação contínua da evolução dos planos traça-
dos para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
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Segundo Borinelli (2006), a área do conhecimento da Controladoria se mate-
rializa dentro das organizações da seguinte forma, sinteticamente apresentada a 
estrutura da Controladoria nas empresas. 
FUNÇÃO CARACTERÍSTICAS
Contábil
Atividades relativas ao desenvolvimento da contabili-
dade financeira: gerenciar atividades de contabilidade, 
realizar o processamento contábil etc.
Gerencial-
Estratégica
Prover informações de natureza contábil, patrimonial, 
econômica, financeira e não financeira ao processo de 
gestão como um todo.
Custos
Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os 
custos da organização.
Tributária Contabilidade Tributária: atender as exigências legais.
Proteção e
Controle dos
Ativos
Prover proteção aos ativos: selecionar, analisar e con-
tratar opções de seguro.
Controle
Interno
Estabelecimento e monitoramento do sistema de con-
troles internos.
Controle de
Riscos
Identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e con-
trolar os riscos envolvidos no negócio.
Gestão da
Informação
Conceber modelos de informações e gerenciar as in-
formações contábeis, patrimoniais de custos, geren-
ciais e estratégicas.
Outras
Auditoria, tesouraria, processo de gestão e controle 
interno.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
A seguir, apresentamos exemplos de departamentos assessorados pela 
Controladoria:
DEPARTAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO
FUNÇÃO DA
CONTROLADORIA
EXEMPLOS DE ATIVIDADES DO
DEPARTAMENTO DE 
CONTROLADORIA
Contabilidade 
Societária
Contábil
Analisar as demonstrações contá-
beis, desenvolver políticas contábeis 
e de controle, atender as demandas 
informacionais dos stakeholders, ga-
rantir o processamento de todos os 
fatos e transações.
Contabilidade 
Gerencial
Gerencial-
Estratégica
Fornecer análises e informações para 
subsidiar as decisões estratégicas da 
organização, que são as ações que 
permitem atingir os objetivos. Estru-
turar informações financeiras, opera-
cionais, patrimoniais e econômicas, 
que estão no ambiente interno ou 
externo da organização. Efetuar pro-
jeções com séries temporais (passa-
do) e cenários prospectivos.
Planejamento, 
Orçamento e 
Controle
Gerencial-
Estratégica
Assessorar os gestores na elabo-
ração do planejamento, dos planos 
orçamentários e propiciar condições 
para efetuar o controle das opera-
ções da organização para atingir os 
objetivos (cumprir os orçamentos e 
planejamentos). Analisar as varia-
ções Orçamentárias e dos indicado-
res do planejamento.
Contabilidade de
Custos
Custos
Mensurar, analisar, controlar e avaliar 
os custos de produção, bem como 
apurar os custos por métodos de 
custeio distintos como custeio variá-
vel, custeio meta etc. Nada obstante, 
fornece informações sobre o custo 
por produto e por linha de produção.
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Contabilidade 
Tributária
Tributária
Assessoria para cumprir as obriga-
ções fiscais ou tributárias. Realizar o 
planejamento tributário. Garantir que 
a organização vai atender a todas as 
obrigações acessórias e legais.
Seguros e Controle
Patrimonial
Proteção e 
controle dos 
ativos
Analisar as opções de mercado 
(preços de concorrentes) para sal-
vaguardar os ativos e os interesses 
da organização, incluindo o prédio, 
as instalações e os equipamentos 
da produção.
Controles Internos Controle Interno
Estabelecer e monitorar os controles 
internos da organização.
Riscos
Controle de 
Riscos
A Controladoria fornece indicadores 
(informações financeiras e não finan-
ceiras) para reduzir a exposição das 
entidades aos riscos. As atividades 
relativas ao controle de riscos são: 
avaliação, mensuração, medição, pre-
venção e análise dos riscos envolven-
do a organização.
Sistemas de 
Informação
Gestão da 
informação
Envolve as atividades para gerar as 
informações, o que inclui gerenciar os 
sistemas de informação e a infraes-
trutura (não visa a operacionalização 
da infraestrutura tecnológica, apenas 
garantir o funcionamento adequado 
destas áreas).
Quadro 1 - Departamentos assessorados pela Controladoria
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
Borinelli (2006) destacou que a Controladoria pode ser definida como o órgão 
responsável pelo controle do processo de gestão e pelo fornecimento de informa-
ções operacionais, econômicas, financeiras e patrimoniais úteis e relevantes para:
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
 ■ Assessorar os gestores das demais unidades organizacionais (usuários 
internos).
 ■ Suprir a necessidade informacional dos agentes externos (usuários ex-
ternos da informação).
A missão do departamento de Controladoria perpassa pela continuidade e 
sobrevivência da organização por meio de um processo permanente, coordena-
do e integrado que assegure a eficácia e a otimização do resultado econômico 
da organização. Conforme Borinelli (2006), os objetivos do departamento de 
Controladoria são:
 ■ Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases (planejamento, exe-
cução, controle e avaliação).
 ■ Garantir informações adequadas ao processo decisório dos usuários in-
ternos e externos.
 ■ Monitorar os efeitos das tomadas de decisões dos gestores.
 ■ Administrar as sinergias existentes entre as áreas da organização.■ Zelar pelo bom desempenho da organização.
 ■ Viabilizar a gestão econômica.
 ■ Criar condições para exercer o controle.
 ■ Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos.
 ■ Desenvolver relações com os stakeholders.
Uma importante ênfase deve ser dada: o Controller (profissional que atua 
na Controladoria) não toma as decisões da organização, a função de investir os 
recursos da organização, contratar serviços e as demais decisões que determinam 
os rumos da organização cabe aos administradores e gestores. A Controladoria 
tem o papel de assessorar todo o processo decisório, o que difere de tomar as 
decisões da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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NOVOS DESAFIOS
Caro(a) acadêmico(a), as micro e pequenas empresas (MPE) assumem caracterís-
ticas próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado em países como 
o Brasil, onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas empresas podem 
apresentar um importante papel para a descentralização industrial. De acordo 
com dados do Sebrae (2023), a taxa de sobrevivência das MPE brasileiras após 
dois anos de abertura é de 73,1%. O Sudeste é a região que apresenta os melhores 
índices e a indústria é o setor mais bem-sucedido neste quesito.
Segundo o Sebrae (2023), alguns fatores influenciam no processo de mor-
talidade das MPEs como a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de 
avaliação de custos e fluxo de caixa, entre outros. Segundo dados do Depar-
tamento Nacional de Registro Comercial (DNRC), ligado ao Ministério do 
Desenvolvimento, Indústria, e Comércio Exterior (MDIC), são constituídas 
no Brasil em torno de 440 mil novas empresas por ano. Dessas, cerca de 80 mil 
empresas fecham. 
Para evitar este número, o Sebrae (2023) recomenda dez dicas para a sobre-
vivência das empresas:
 1. Planeje-se sempre.
 2. Respeite sua capacidade financeira.
 3. Não misture as finanças da empresa com finanças pessoais.
 4. Fique de olho na concorrência.
 5. Prospecte novos fornecedores.
 6. Tenha controle do seu estoque.
 7. Marketing não se resume a anúncio, invista em outras estratégias.
 8. Inove mesmo que seja um produto/serviço de sucesso.
 9. Invista sempre na formação empresarial.
 10. Seja fiel aos seus valores e do seu negócio.
Desta forma, caro(a) estudante, a adoção das práticas trazidas por meio da im-
plantação de uma área de controladoria, auxiliaria na gestão da MPE, com vistas 
a reduzir a mortalidade destas.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
AGORA É COM VOCÊ
1. Não há unanimidade na literatura (sobretudo na área contábil) quanto às definições de 
Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como uma mera ferramenta 
administrativa, alguns a definem como um departamento da organização. Assim, há duas 
perspectivas distintas da Controladoria: (I) área do conhecimento (ciência em construção) 
e (II) um conjunto de funções e atividades responsáveis por assessorar a organização a 
cumprir os seus objetivos (BORINELLI, 2006).
BORINELLI, M. Estrutura Conceitual Básica de Controladoria: sistematização à luz da teoria e 
da práxis. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Contabilidade) - Departamento de Contabilidade 
e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, São Paulo.
A partir desta narrativa, explique a relação da Controladoria enquanto área multidisciplinar 
com quatro distintas áreas do conhecimento (ou ciências).
2. Mosimann e Fisch (2009 apud KANITZ, 1976) mencionam, em seus textos, as funções da 
Controladoria. Com base nisso, é correto afirmar que a mais primordial das funções é a 
direção e a implantação dos sistemas de:
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
a) Informação - compreendendo os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sis-
tema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc. 
b) Motivação - referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento 
das pessoas diretamente atingidas. 
c) Coordenação - visando centralizar as informações com vistas à aceitação de planos 
sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da empresa, não somen-
te alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo 
soluções. 
d) Avaliação - com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resul-
tados, por área de responsabilidade e desempenho gerencial. 
e) Planejamento - de forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se 
são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para a avaliação 
posterior.
f) Acompanhamento - relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados 
para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
A partir desta narrativa, explique quatro funções da Controladoria para os outros depar-
tamentos quando ela é tida como um departamento da organização.
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AGORA É COM VOCÊ
3. As Estratégias Emergentes são as estratégias formuladas em curto prazo para responder 
às oportunidades (ou ameaças) do ambiente em que a organização atua, as quais não 
haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
Considerando o enunciado e as Estratégias Emergentes, analise as afirmativas a seguir:
I - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser líder do segmento de atuação em 
cinco anos.
II - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: captar novos clientes na região Sul em 
cinco anos.
III - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: a organização previu aumentar o seu 
volume de vendas em 10% em três anos, mas devido à crise econômica no segundo 
ano do planejamento, essa organização resolveu baixar os seus preços de venda em 
5% e aumentar os prazos de recebimentos para 30 e 60 dias.
IV - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser o segundo lugar do segmento de 
atuação em cinco anos.
É correto o que se afirma em:
 a) I, apenas.
 b) III, apenas.
 c) I e II.
 d) II, III e IV.
 e) I, II e III.
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AGORA É COM VOCÊ
4. A Controladoria pode ser reconhecida como uma ciência multidisciplinar, pois emprega 
conceitos de outras áreas do conhecimento para abordar os seus objetos de estudo 
(BORINELLI, 2006).
BORINELLI, M. Estrutura Conceitual Básica de Controladoria: sistematização à luz da teoria 
e da práxis. 2006. 341 f. Tese (Doutorado em Contabilidade) - Departamento de Contabilida-
de e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, São Paulo.
Considerando o exposto, a respeito de um exemplo da relação da Controladoria com 
outras ciências, assinale a alternativa correta:
 a) A Controladoria possui relação com a Psicologia, principalmente no emprego dos 
indicadores econômicos e na valorização das transações da organização.
 b) A Controladoria utiliza conceitos da Matemática para empregá-los no relacionamento 
com os funcionários, com a sociedade e com os tomadores de decisão, principalmente 
nas relações sociais.
 c) A Controladoria emprega conhecimentos da Contabilidade para a mensuração dos 
ativos, dos passivos e do resultado no estabelecimento das políticas contábeis.
 d) A Controladoria nunca empregará conhecimentos da Administração, pois não cabe 
à primeira assessorar nas decisões de modelos de gestão e na prestação de contas, 
que são conhecimentos oriundos da Administração.
 e) A Controladoria utiliza conhecimentos da Estatística para verificar se a atuação da orga-
nização é condizente com normas e legislações do Direito Comercial, por exemplo.
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AGORA É COM VOCÊ
5. A origem da Controladoria, segundo Beuren (2002), está ligada à evolução da forma de 
produção queocorreu nas organizações com o advento da Revolução Industrial, embora 
já tenha resquícios anteriores de atividades relacionadas. Para a autora, a partir do Século 
XIX, um significativo número de empresas começou a se fundir, formando grandes em-
presas, com crescimento vertical e diversificado e que passaram a demandar um controle 
centralizado. Com a Revolução Industrial, a produção em larga escala refletiu em aumento 
da complexidade operacional e na necessidade de verticalizar as funções da empresa, 
para melhorar os processos organizacionais.
BEUREN, I. M. O papel da controladoria no processo de gestão. In: SCHMIDT, P. Controladoria: 
agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
Com base no exposto, analise as afirmativas a seguir:
I - A reorganização societária de grandes empresas marca o advento do surgimento 
da controladoria.
II - O marco inicial ou ponto de partida para o surgimento da controladoria foi a Revo-
lução Industrial.
III - Para que a Controladoria se insira nos novos tempos, foram incorporadas regras de 
mensuração à valoração dos ativos e passivos.
IV - A Controladoria assume a missão relevante de assegurar a disponibilidade do dado com 
oportunidade, para que haja qualidade no processo decisório do gestor.
É correto o que se afirma em:
 a) I e IV.
 b) II e III.
 c) III e IV.
 d) I, II e III.
 e) II, III e IV.
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UNIDADE 1
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2
FUNÇÕES DO CONTROLLER E 
FONTES DE INFORMAÇÃO
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Conhecer o profissional da controladoria.
Estudar as funções do controller.
Entender o papel do controller.
Conhecer o perfil do controller.
Estudar as fontes de informação da controladoria.
Entender o avanço tecnológico na geração de informação para a 
controladoria.
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INICIE SUA JORNADA
Nas diversas ciências e áreas do conhecimento, com a intenção de colocar em prá-
tica os seus achados, é necessária a atuação de pessoas, máquinas e equipamentos. 
Vemos, em diversas áreas, que é imprescindível a ação humana, através de profissio-
nais especializados, para que se tenha êxito na implantação de uma solução “criada 
em laboratório” e que necessitará ser implantada na prática das organizações.
Com a Controladoria não é diferente, quer seja como ciência, ramo do co-
nhecimento na área do processo de gestão organizacional, quer seja como uni-
dade administrativa da empresa, teremos a necessidade de um profissional para 
executar suas funções.
Então, podemos nos indagar: como está o mercado para o profissional espe-
cializado que atua na Controladoria das entidades? Qual o perfil exigido deste 
profissional exigido pelas empresas? Qual a formação e especializações devemos 
buscar para obter a qualificação exigida pelo mercado?
Independentemente da sua área de atuação, a pessoa que deseja ingressar 
num mercado de trabalho necessita de um perfil profissional, através do qual 
buscará obter as características que lhe serão necessárias para se tornar o pro-
fissional que as empresas buscam.
Cabe dizer, ainda, que o mercado de trabalho está cada vez mais compe-
titivo e ainda mais exigente; o cenário não é muito vantajoso ainda, devido às 
consequências da pandemia que atravessamos nos últimos anos. No entanto, 
este cenário também se demonstra com excelentes oportunidades para os pro-
fissionais qualificados e que se mantém em processo de atualização, por meio 
da educação continuada.
Ouça o Podcast a respeito desse conteúdo.
PLAY NO CONHECIMENTO
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UNIDADE 1UNIASSELVI
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19646
UNIDADE 1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
FUNÇÕES DO CONTROLLER
O Controller (ou controlador) é o profissional responsável por implementar a 
Controladoria nas organizações. Os autores Atkinson et al. (2011, p. 799) definem 
o Controller como “um executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara 
e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e 
credores”. Anthony e Govindarajan (2008) discorreram que o Controller prepara 
os planos estratégicos e os orçamentos para que as organizações possam atingir 
os seus objetivos.
VAMOS RECORDAR?
Como estamos no nosso processo de aprendizagem? Você 
se recorda da função da Controladoria? Para lhe ajudar a 
rever este tema, assista ao vídeo a seguir, intitulado “Qual a 
função da Controladoria?”
Link: https://youtu.be/DW6wB6AwimA
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https://youtu.be/DW6wB6AwimA
De acordo com Borinelli (2006), dadas as funções da Controladoria, o Controller 
deve ser apto a realizar:
Anthony e Govindarajan (2008) apontaram outras funções do Controller 
nas organizações:
 ■ Projeto e operação de informações e sistemas de controle.
 ■ Preparação de demonstrações e relatórios financeiros.
PLANEJAMENTOS
Estabelecimento de objetivos, metas e planos (estratégicos e operacionais).
ORÇAMENTOS
Transformações dos planos em orçamentos, operacional e financeiro.
EXECUÇÃO
Implementação dos planos (realização das ações).
CONTROLE
Mensuração do desempenho organizacional, comparar o desempenho real com o 
esperado e analisar as variações e as suas causas.
MEDIDA CORRETIVA
Sugerir, implementar e acompanhar medidas corretivas.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Atribuir conceitos aos desempenhos.
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7
UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
 ■ Supervisão da auditoria interna (principalmente no que tange aos 
controles internos), indiretamente, salvaguardar os ativos e passivos 
da organização.
 ■ Supervisão do desenvolvimento do conhecimento dos funcionários e 
captação de novas ideias para controles.
Cabe mencionar que, em algumas organizações, o Controller pode assumir as 
funções de gerente financeiro, contador (incluindo questões tributárias), admi-
nistrador e supervisionar o setor de Tecnologia da Informação (TI). Nada obs-
tante, o Controller não toma as decisões (implementa as estratégias), de modo 
que assessora o processo decisório. Quem decide são os administradores, 
proprietários, investidores, diretores etc. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Trata-se de um profissional multidisciplinar que deve ter a capacidade de 
compreender todo o processo de criação de valor de negócio e assessorar a ad-
ministração em todas as etapas da gestão da organização. O Controller fornecerá 
os subsídios para os gestores avaliarem se os objetivos (ou estratégias) definidos 
pela organização foram (ou não) cumpridos.
O profissional da Controladoria 
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Este é o profissional executivo de normas, controles, metas, objetivos, orçamen-
tos, contabilidade, finanças e informática. Sua função principal é obter, gerar e 
interpretar as informações que possam ser usadas na formulação da política em-
presarial e, principalmente, na execução dessa política. Dependendo do organo-
grama da empresa, o título de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas 
áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e 
remuneração que dependem do setor e do porte das organizações (OLIVEIRA; 
PEREZ JR.; SILVA, 2011).
Bruni e Gomes (2010 apud MENDES, 2002), afirmam que o controller seria 
uma espécie de almoxarife da base de dados da empresa, em que se encontram 
além de dados, os critérios de mensuração, de valoração e de regras de decisão, 
além de outros. Esta base irá controlar todas as vertentes de decisão da empresa, 
sejam elas operacionais, econômicas ou financeiras. 
Kanitz (1976, p. 5), ao abordar sobre a origem da controladoria e suas funções 
reporta-se à figura do controller, citando que a controladoria surgiu com: 
 “ Pessoas que exerciam cargos de responsabilidade no departamento 
contábil, ou no departamento financeiro, uma vez que estes profis-
sionais possuem uma visão ampla da empresa, capacidade esta que 
os tornou capazes de detectar as dificuldades e propor soluções.
Figueiredo e Caggiano (2008) apontam o controller como o gestor encarregado 
do departamento de Controladoria, tendo este o papel de zelar pela continuidade 
da empresa, cumprindo-o através do gerenciamento de umeficiente sistema de 
informação gerencial.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
A função do controller nasce, no Brasil, com a instalação das multinacionais norte-
-americanas, que enviavam profissionais para ensinar as teorias e práticas contábeis 
e a implementação de um sistema de informações capaz de atender aos diferentes 
usuários, além de manter o controle operacional das empresas (BEUREN, 2002).
O papel do controller
A função do controller não se limita a executar acertadas demonstrações contá-
beis, que relatam dados estáticos. Porém, devem, através destes dados traçar um 
prognóstico das atividades operacionais, procurando direcionar as ações para os 
objetivos traçados (BRUNI; GOMES, 2010). 
Para Figueiredo e Caggiano (2008), o controller deve buscar a interação entre 
as diferentes atividades da empresa, a fim de que juntas estas alcancem os resulta-
dos esperados. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011) afirmam que, devido à importância 
da Controladoria como órgão de controle e assessoria, o controller deve ser um 
profissional de alto nível na empresa. Seu posicionamento ideal seria em nível 
de diretoria, já existindo, inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiros, o 
cargo de Diretor de Controladoria em seus organogramas.
Conforme Moura e Beuren (2003), o controller contribuirá para o proces-
so de gestão empresarial exercendo suporte informacional ao planejamento, 
execução e controle, por meio de um sistema de informações eficaz e sinérgico 
entre os gestores, zelando pela maximização do resultado da empresa.
O perfil do controller
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A fim de desenvolver sua função básica, que é orientar o principal executivo da 
empresa sobre o posicionamento atual das atividades e o direcionamento a que 
estas estão conduzindo a empresa, o controller deve ter amplo conhecimento 
do ramo de negócios em que a empresa está situada, bem como o domínio das 
informações financeiras e operacionais da organização (BRUNI; GOMES, 2010). 
Figueiredo e Caggiano (2008) listam como requisitos necessários para o de-
sempenho da função de controller as características apresentadas no Quadro 1.
• Bom conhecimento do ramo de atividade no qual a empresa está inserida, 
bem como as vantagens e desvantagens que afetam o setor.
• Conhecimento da história da empresa e seu enquadramento com os seus 
objetivos, suas metas e suas políticas. Conhecer quais são os seus proble-
mas e as principais oportunidades.
• Habilidade de análise de dados contábeis e estatísticos e conhecimento de 
informática suficiente para propor modelos de integração dos diversos dados.
• Boa comunicação oral e escrita, haja vista sua necessidade de comunicar os 
fatos interna e externamente. 
• Profundo conhecimento dos princípios contábeis e implicações fiscais que 
afetam o resultado empresarial.
Quadro 1 - Requisitos para a função do Controller / Fonte: adaptado de Figueiredo e Caggiano (2008).
As características citadas pelos autores reforçam a afirmativa de que o controller 
deve ter habilidades multifuncionais, com conhecimento abrangente na área 
contábil, financeira, econômica e administrativa. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011) 
listam como conhecimentos exigidos pelo mercado: contabilidade e finanças, 
sistemas de informações gerenciais, tecnologia da informação, aspectos legais de 
negócios e visão empresarial, métodos quantitativos e processos informatizados 
da produção de bens e serviços. 
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
E, ainda, habilidade em práticas internacionais de negócios, controles orça-
mentários, planejamento estratégico, além de possuir fácil relacionamento e 
capacidade de vender suas ideias e conceitos. Nascimento e Reginato (2010), ao 
relatarem os atributos de um controller afirmam que, além de um adequado do-
mínio dos instrumentos dos quais se utiliza para a execução de suas atividades, 
deve possuir atributos pessoais fortemente identificados, dada a necessidade 
que tem de interagir com os demais gestores. Assim, eles destacam os principais 
atributos do profissional controller:
 ■ Capacidade de liderança.
 ■ Ética profissional.
 ■ Capacidade de comunicação e de poder de síntese.
 ■ Inclinação para a cooperação e para a disponibilização.
 ■ Imparcialidade, ponderação e discrição.
 ■ Visão sistêmica.
 ■ Capacidade de persuasão.
 ■ Visão crítica.
 ■ Consciência de suas próprias limitações.
Assim, o profissional controller deverá ter:
 ■ Mente analítica.
 ■ Versatilidade.
 ■ Boa fundamentação econômica. 
 ■ Visão dos processos da empresa para que possa coordenar a monta-
gem da área. 
 ■ Capacidade de prever e antecipar os problemas nos diferentes departa-
mentos da empresa.
 ■ Fornecer à alta direção as informações na linguagem dos executivos de 
primeira linha.
 ■ Deve ter os olhos voltados para o futuro, analisando os resultados do passado, 
sem perder de vista o presente e tirando todas as lições dos erros passados.
 ■ Ser um executivo estudioso e apaixonado pelo processo científico.
 ■ Deve ter a capacidade de vender suas ideias aos demais executivos da 
empresa e de apresentar métodos de execução e melhorias dos processos.
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A seguir, apresentamos as conclusões de uma pesquisa trazida por Rocha (2018), 
apresentada na dissertação “O Perfil Profissional do Controller e as Funções 
de Controladoria: um estudo da atual necessidade do mercado de trabalho», 
de Celma Duque, Mestre em Ciências Contábeis pela UFPE e professora da 
Universidade Federal de Goiás, disponível para consulta no site do Programa 
de Pós-graduação em Ciências Contábeis da UFPE.
Segundo a pesquisa, o salário ofertado para o controller, profissional que 
exerce atividades em controladoria, por médias e grandes empresas nacionais e 
multinacionais, varia de R$ 8 mil a R$ 22 mil (2010/2011). O salário é atrativo e, 
para alcançar esse patamar de remuneração, o controller precisa de muito mais 
que um diploma de graduação em Ciências Contábeis, porque não há essa exi-
gência do mercado para o profissional em questão. 
O perfil exigido envolve habilidades em liderança, proatividade e comuni-
cação, conhecimentos e competências nas áreas de gestão, produção, finanças, 
planejamento, relatórios e análises contábil e financeira. Esse conjunto de conhe-
cimentos não está ligado a um perfil de curso específico e o aspirante ao cargo 
precisará de conhecimentos que vão além da formação em qualquer curso de 
graduação ou especialização.
De acordo com a pesquisa, há uma predominância para os contadores por 
terem uma formação voltada para gestão e administração sendo mais fácil para 
o contador entender as questões de finanças, por conhecer de mercado, indús-
tria e tudo o que envolve atividade empresarial. Mas o campo não é restrito, não 
existe a formação específica, mas a existência de habilidades e competências, cuja 
formação acadêmica não está associada a um perfil específico, o que permite a 
disciplinaridade, aumentando a necessidade e o desejo de capacitação e habilita-
ção. O controle nasce das finanças e da contabilidade nas controladorias.
As conclusões resultam da análise de dados de 492 anúncios publicados nas 
empresas de seleção e recrutamento on-line: Catho, Manager, Michael Page e 
Rhobert Half, entre os meses de abril e agosto de 2010. Para as informações ob-
tidas através dos anúncios, consideraram-se os perfis técnico, de gestão e de com-
portamento, baseadas nas atividades requeridas para o profissional, que vão dos 
conhecimentos na área de planejamento estratégico e de gestão de pessoas até o 
controle de custos administrativos, financeiros e de produção de bens e serviços.
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Para o perfil técnico, foram identificadas exigências de habilidades em rotinas 
financeiras, legislação societária e tributária, rotinas contábeis, elaboração das 
demonstrações contábeis, sistema de informação e normas internacionais. Para 
o perfil de gestão, o candidato deveria estar apto a administrar atividades que 
envolvem relatórios, controle, custos, orçamento,análise financeira e contábil, 
planejamento, estudos e projetos dirigidos e controle interno. No quesito compor-
tamental, o perfil exigido envolveu competências em gestão de pessoas, trabalho 
em equipe, liderança, visão global, proatividade, comunicação oral e flexibilidade.
Apesar de não ter focado na investigação da grade curricular dos cursos de 
graduação e de pós-graduação em Ciências Contábeis, a pesquisadora aponta 
para a necessidade de oferta de disciplinas que contemplem estudos nas áreas de 
comportamento, tais como oratória, liderança, motivação e proatividade.
 “ O que existe são especializações em Controladoria, nas quais pro-
cura-se desenvolver habilidades dentro de enfoque específico que é 
dado pelo conjunto das disciplinas oferecidas. Algumas habilidades 
e competências precisam ser natas, como as do quesito comporta-
mental, outras precisam ser desenvolvidas em paralelo, como apren-
der idiomas (DUQUE, 2011, p. 54).
De acordo com a pesquisa de Duque (2011), a formação requisitada do profis-
sional controller é a seguinte:
FORMAÇÃO FREQUÊNCIA % % VÁLIDO
% 
ACUMULADO
Contabilidade e 
afins
122 41,4 56,7 56,7
Contabilidade 69 23,4 32,1 88,8
Administração 12 4,1 5,6 94,4
Engenharia 9 3,1 4,2 98,6
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Em linhas gerais, podemos afirmar que o Controller é o executivo responsável pe-
las normas, controles, metas, objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças, infor-
mática e pela criação de sinergia entre os setores da organização. Nesse contexto, 
podemos considerar como função principal a obtenção e geração, interpretação 
das informações que possam ser usadas na formulação da política empresarial, 
na execução dessa política e principalmente no processo de tomada de decisão 
no dia a dia da organização.
Outros 2 0,7 0,9 99,5
Economia 1 0,3 0,5 100
Total 215 72,9 100
Não mencionado 80 27,1
Total 295 100
Quadro 2 - Formação do Controller / Fonte: Duque (2011, p. 55).
Em algumas falas, a denominação de Controller é entendida como se esta função 
estivesse relacionada, especificamente e unicamente, com Controle, Controlar. 
Na realidade, o Controller envolve-se no planejamento, no processo de tomada 
de decisão, no desenho de sistemas operacionais e de informações, inclusive de 
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UNIDADE 1
incentivos motivacionais, e em diversas outras tarefas do dia a dia da organização, 
apoiando e orientando os gerentes em decisões operacionais com vistas a nortear 
a organização como um todo em suas decisões estratégicas.
FONTES DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Título: O contador
Ano: 2016 
Sinopse: Wolf, um garoto que sofre com problemas de 
sensibilidade por conta do autismo, cresce e se torna um 
extremamente dedicado, graças à facilidade que tem 
com números, mas antissocial. Passa a trabalhar em 
um escritório vistoriando os livros contábeis da Living 
Robotics, uma das mais perigosas organizações crim-
inosas do mundo e descobre uma fraude de dezenas 
de milhões de dólares, o que coloca em risco sua vida.
Refletindo sobre a história: na prática, encontramos neste filme algumas dicas para 
profissionais da área: 1) trabalhar com ilegalidade deve estar fora de questão. 2) seja 
metódico e meticuloso em suas análises, 3) invista no seu aperfeiçoamento profissional, 
4) vá a campo, 5) contabilidade é uma profissão que envolve riscos, isso é, erros técnic-
os podem resultar em prejuízos para seus clientes e podem ser cobrados judicialmente.
INDICAÇÃO DE FILME
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As fontes de informações da Controladoria estão no ambiente interno e externo 
da organização. A Controladoria estrutura as informações nos relatórios em fun-
ção do modelo decisório dos usuários para subsidiar as suas decisões. Na Figura 
1, tem-se uma representação das fontes de informações da Controladoria e a sua 
relação com os objetivos (ou estratégias), os quais devem considerar aspectos 
internos e externos da organização.
Controladoria
Interdependência
Integração
Interação
Objetivos da
organização
Ambiente Externo
(PIB, in�ação, concorrência,
governo, leis etc.)
Ambiente Interno
Bens tangíveis, intangíveis
e Recursos Humanos
Figura 1 - Fontes de Informações da Controladoria / Fonte: o autor.
Descrição da Imagem: a figura representa as fontes de informações da Controladoria e a sua relação com os 
objetivos (ou estratégias). São três balões que se inter-relacionam por setas para cima e setas para baixo; 
o primeiro balão representa o ambiente externo, que no seu interior tem as palavras entre parênteses: PIB, 
inflação, concorrência, governo, leis etc.; duas setas uma para cima e outra para baixo relacionam-se com 
o segundo balão, que representa os objetivos da organização; uma linha sai da parte superior e da parte 
inferior deste balão, estendendo-se para a direita e se aproximam até tocar as palavras interdependência, 
integração e interação; no terceiro e último balão, temos internamente as palavras ambiente interno e logo 
abaixo as palavras bens tangíveis, intangíveis e recursos humanos. Por fim, há uma chave que relaciona os 
três balões ao retângulo que está à direita com a palavra controladoria no seu interior.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão 
Financeira são os principais provedores de informações para a Controladoria. 
As informações desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de in-
vestimento. Por exemplo: quantidade de novos projetos de produtos do setor de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D), faturamento por período, vendas por perío-
do, compras por período, inadimplência etc. (BORINELLI, 2006; ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
No âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes, 
publicações de agências setoriais, relatório de analistas, base de dados merca-
dológicos, livros, artigos científicos, pesquisas do Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE). São informações macroeconômicas, sociais, setoriais 
e mercadológicas, as quais são estruturadas nos relatórios (BORINELLI, 2006; 
ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Exemplo:
No âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial fornece valo-
res relativos aos estoques e montantes de compras de matéria-prima, e a gestão 
financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com matéria-
-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores, tem-se os 
preços comparativos de matérias-primas, e com base nos índices de inflação, a 
organização pode estimar o seu poder de compra. A Controladoria compilará (ou 
estruturará) estas informações e fornecerá relatórios aos tomadores de decisão 
para estes analisarem se a organização fez boas compras, se está pagando maior 
ou menor preço de matéria-prima (em relação a outros fornecedores), além de 
avaliarem a eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.
A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo do setor pro-
dutivo, a qual apurou que o tempo empregado na montagem dos produtos au-
mentou. Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos dos 
processos produtivos da concorrência, a organização verificou que o seu tem-
po de montagem está alto. A Controladoria elabora os controles para baixar 
o tempo da montagem e indica quais ações serão necessárias. Por exemplo, o 
treinamento dos funcionários. 
As informações fornecidas pela Controladoria propiciam a análise da con-
corrência. Sobre isto, no Quadro 3, há algumas fontes de dados brutos, baseadas 
em Porter (1991) para análise da concorrência das indústrias.
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CATEGORIAS DOS DADOS COMPILAÇÃO
Linhas de produtos Por companhia (ou organização)
Compradores e seus comportamentos Por ano
Produtos complementares Por área funcional
Produtos substitutos
Crescimento (por índice, padrão, sazonal 
e cíclico)
Tecnologia de produção e distribuição 
(estrutura de custo, economias de escala, 
valor agregado, logística e mão de obra)
Marketing e vendas (segmentação do 
mercado, práticas de marketing)Fornecedores
Canais de distribuição (se indiretos)
Inovação (tipos, fontes, índices e econo-
mia de escala)
Concorrentes (estratégia, metas, pontos 
fracos, pontos fortes e hipóteses)
Meio social, político e legal
Meio macroeconômico
Quadro 3 - Fontes de dados brutos utilizados para análise da concorrência
Fonte: adaptado de Porter (1991).
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
Ressalta-se que o quadro exposto relaciona fontes de dados brutos, que preci-
sam ser estruturados e transformados em informações úteis e relevantes para 
os gestores e os administradores, ou seja, devem ser inseridos em um contexto 
da organização.
Porter (1991) relacionou possíveis fontes de informações publicadas sobre os 
concorrentes: estudos de indústrias, associações comerciais, revistas especializa-
das, imprensa comercial, repertórios e relatórios das companhias e dados estatís-
ticos, banco de dados governamentais, jornais locais e registro de tributos locais.
Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, principalmente 
a Internet, propiciam acesso às informações de distintas fontes instantemente e, 
muitas vezes, sem grandes custos (ou gratuitamente).
NOVOS DESAFIOS
Caro(a) acadêmico(a), você sabe o que faz um controller ser uma profissão em 
alta em 2023? Você sabe o que é e o que faz um controller?
Com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo, é importante co-
nhecer os tipos de cargos que fazem a diferença dentro de um negócio (e esse 
é um deles). Em qualquer cenário, seja de crise ou muito sucesso, toda empresa 
precisa que os setores fiscal e financeiro estejam preparados e prontos para 
qualquer situação. Isso só é possível com a presença de bons profissionais, in-
cluindo o controller.
Em qualquer empresa, o controller tem a responsabilidade de coordenar os 
processos de gestão financeira, patrimonial e econômica. Para isso, ele realiza um 
estudo aprofundado tanto do ambiente externo quanto do interno da institui-
ção. Estudos esses, aliás, que só são possíveis de realizar com a consolidação das 
informações contidas nos relatórios elaborados pelos setores.
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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O salário de um controller gira em torno de R$ 4.436,16 no mercado de trabalho 
brasileiro, com uma jornada de trabalho de 43 horas semanais (SALÁRIO, 2023). 
Estas informações foram retiradas da pesquisa com dados oficiais do Empregador 
Web, eSocial e Novo CAGED.
O perfil profissional mais recorrente é de um trabalhador de 30 anos com 
formação superior em Ciências Contábeis e com carga horária de 44 horas se-
manais (SALÁRIO, 2023). É essencial que você, como profissional, se dedique ao 
aperfeiçoamento do seu conhecimento no geral. Um bom caminho é a realização 
de uma pós-graduação.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
AGORA É COM VOCÊ
1. Conforme Moura e Beuren (2003), o controller contribuirá para o processo de gestão 
empresarial, exercendo suporte informacional ao planejamento, execução e controle, por 
meio de um sistema de informações eficaz e sinérgico entre os gestores, zelando pela 
maximização do resultado da empresa. 
MOURA, V. de M.; BEUREN, I. M. O suporte informacional da controladoria para o processo 
decisório da distribuição física de produtos. Rev. contab. finanç., São Paulo, v. 14, n. 31, p. 
45-65, abr. 2003. Disponível em: https://cutt.ly/V6VZw5c. Acesso em: 25 mar. 2023.
A partir desta narrativa, discorra sobre o perfil do profissional controller .
2. Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, principalmente a Internet, 
propiciam acesso às informações de distintas fontes instantemente e, muitas vezes, sem 
grandes custos (ou gratuitamente).
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Che-
noy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Considerando o seu conhecimento de que as fontes de informações da Controladoria 
estão no ambiente interno e externo da organização, discorra sobre estes ambientes.
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AGORA É COM VOCÊ
3. O controller é o profissional responsável por implementar a Controladoria nas organi-
zações. Assim sendo, ele tem atribuições específicas para assessorar a organização a 
cumprir os seus objetivos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
Considerando as funções do controller, classifique V para as afirmativas verdadeiras e F 
para as falsas:
I - O controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos, 
as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade 
produtiva, ele mesmo contrata os funcionários.
II - O controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos, 
as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade 
produtiva, ele repassa essa informação aos gerentes de produção e de recursos hu-
manos, os quais são responsáveis pela contratação dos funcionários.
III - O controller tem a função de avaliar o desempenho dos demais gestores e depar-
tamentos. Quanto ele identifica que o departamento de vendas foi ineficiente, ele 
próprio modifica todas as políticas de venda da organização sem a necessidade de 
autorização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da orga-
nização).
IV - O controller tem a função de efetuar os orçamentos, incluindo os orçamentos opera-
cionais e financeiro. No processo orçamentário, o controller estipula todas as metas 
da organização e todas as políticas dos departamentos, sem a necessidade de auto-
rização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da organização).
Assinale a alternativa correta.
 a) V, V, F, F.
 b) F, V, F, F.
 c) V, F, V, F.
 d) F, F, V, V.
 e) F, V, F, V.
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AGORA É COM VOCÊ
4. As fontes de informação da Controladoria estão no ambiente interno e externo da organi-
zação. Ressalta-se que a Controladoria estrutura as informações de modo a se tornarem 
úteis e relevantes para a tomada de decisão dos usuários (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
Considerando as fontes de informação internas e externas da Controladoria, classifique 
V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas:
I - O custo da mercadoria vendida é um exemplo de informação obtida de fonte externa 
à organização, uma vez que o montante dos custos das mercadorias é obtido no 
departamento de Contabilidade.
II - O montante apurado como receitas é um exemplo de informação obtida de fonte 
externa à organização, uma vez que o montante de vendas da organização é obtido 
no departamento de Contabilidade.
III - O custo da mercadoria vendida e o montante apurado como receitas são exemplos 
de informação obtidas de fontes internas à organização, uma vez que os montantes 
dos custos e receitas são obtidos no departamento de Contabilidade.
IV - A produtividade dos funcionários do setor de produção é um exemplo de informação 
obtida de fonte interna de informação, qual seja, o departamento de produção.
Assinale a alternativa correta.
 a) V, V, F, F.
 b) F, V, F, F.
 c) V, F, V, F.
 d) F, F, V, V.
 e) F, V, F, V.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 1
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3
CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Compreender o processo de gestão.
Estudar a importância do planejamento nas organizações.
Entender a missão, a visão e os valores das organizações.
Analisar o ambiente interno e externo das empresas.
Conhecer a ferramenta SWOT.
Entender a formulação da estratégia e do planejamento estratégico.
Compreender os benefícios e as limitações do planejamento.
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INICIE SUA JORNADA
Você já assistiu ao filme “Alice no País das Maravilhas”? Há uma cena na qual 
os personagens dizem o seguinte:
– Pode dizer-me que caminho devotomar? 
– Isso depende do lugar para onde você quer ir (respondeu com muito 
propósito o gato). 
– Não tenho destino certo. 
– Nesse caso, qualquer caminho serve (“Alice no País da Maravilhas” – Lewis Carrol).
Há, aqui, uma importante lição, no que diz respeito à gestão das organizações, 
ao destacar a importância de onde se deseja ir, bem como meios e ferramentas 
necessários para se chegar lá – a tudo isso, podemos denominar de planejamento 
organizacional, vital para o sucesso da continuidade do empreendimento. 
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DESENVOLVA SEU POTENCIAL
PROCESSO DE GESTÃO
Você costuma traçar metas para atingir determinados objetivos, como viajar nas 
férias para um Estado ou outro país? Ou quando deseja adquirir um bem de um 
grande valor, como um veículo ou uma casa, ou, ainda, quando se deseja fazer 
um trabalho acadêmico?
O primeiro passo que devemos dar para atingir nossos objetivos e sonhos, 
é saber onde estamos e definir onde queremos chegar. A partir desta reflexão, 
teremos condições de estudar e traçar metas, cenários, pontos positivos, negati-
vos, fortalezas e fraquezas, e, com isso, nos fortaleceremos e nos capacitaremos 
para a execução. 
Olá, aluno(a)! Seja bem-vindo(a) a este tema de aprendizagem, no qual 
trataremos a respeito de Controladoria e Planejamento. Dê o play e 
amplie seus conhecimentos.
PLAY NO CONHECIMENTO
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A palavra gestão deriva do latim gestione, que significa ato de gerir, gerência, 
administração; portanto, gestão e administração são sinônimas (MOSIMANN; 
FISH, 2009).
Para facilitar o entendimento do processo de planejamento e controle de 
uma empresa, a controladoria desenvolveu a visão do modelo de gestão, por 
meio do qual é possível identificar a razão de ser de uma organização e con-
tribuir para a eficiência e a eficácia de suas operações, assegurando sua conti-
nuidade no negócio e a geração de resultados e empregos (OLIVEIRA; PEREZ 
JÚNIOR; SILVA, 2011).
Para Figueiredo e Caggiano (2008), um modelo de gestão pode ser definido 
como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específi-
cas e traduzem o conjunto de ideias, crenças e valores dos principais executivos, 
impactando, assim, todos os demais subsistemas empresariais. 
Sintetizando: o modelo de gestão é um grande modelo de controle, pois, 
nele, são definidas as diretrizes de como os gestores serão avaliados, e os 
princípios de como a empresa será administrada.
Figueiredo e Caggiano (2008) explicam que, na definição do modelo de gestão, 
devem ser contemplados:
 ■ O estilo de gestão.
 ■ O processo de gestão.
 ■ Os princípios da organização.
 ■ Os princípios de comunicação/informação.
 ■ Os conceitos e os critérios de avaliação dos gestores.
 ■ A avaliação de resultados (com finalidades específicas de otimização).
 ■ A avaliação de desempenho.
 ■ Os conceitos de accountability.
O modelo de gestão, de acordo com Nascimento e Reginato (2009), origina-se 
de crenças e valores de proprietários e principais executivos da empresa, facili-
tando a ação organizacional, por meio da definição da estrutura organizacional, 
do tratamento às pessoas e suas relações internas, e das escolhas das tecnologias 
utilizadas pela empresa. O modelo de gestão, portanto, está presente em to-
das as fases da gestão.
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UNIDADE 1
Pode-se definir, então, que o modelo de gestão é um conjunto de princípios e nor-
mas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão, para 
que a empresa alcance os seus objetivos (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).
O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, 
execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudan-
ças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial (MOSIMANN; 
FISH, 2009).
Nascimento e Reginato (2010), ao expor sobre 
o modelo de gestão, afirmam que cada empresa 
tem, certamente, o seu próprio modelo de gestão, 
o que implica entender que cada uma possui seus 
próprios líderes, com suas aspirações, suas cren-
ças, seus valores, seu estilo de gestão e de liderança, suas formas peculiares de 
tomarem decisões e delegarem poder e autoridade, entre outras características.
O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e 
realiza-se por meio dos seguintes passos: planejamento estratégico, plane-
jamento operacional, programação, execução e controle (FIGUEIREDO; 
CAGGIANO, 2008).
Mosimann e Fisch (2009) referem-se ao processo de gestão e ao processo 
decisório como sinônimos, afirmando que esse processo decisório ocorre tanto 
no âmbito global, ou seja, na empresa como um todo, quanto nas diversas áreas 
das quais a empresa é composta. Entretanto, o processo decisório das áreas deve 
estar sempre integrado ao processo decisório global, porque as áreas existem para 
que a empresa obtenha melhores resultados na busca de sua eficácia.
Planejamento
Planejar é um hábito salutar e fundamental para a gestão administrativa. Nas 
empresas, planeja-se porque existem atividades a serem sistematicamente exe-
cutadas, isto é, realizar transações visando à obtenção de resultados, à busca pela 
perfeita alocação de recursos e, principalmente, à obtenção de fluxos de caixa 
satisfatoriamente positivos (NASCIMENTO; REGINATO, 2010).
cada empresa tem, 
certamente, o seu 
próprio modelo de 
gestão
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Oliveira (2010), similarmente 
aos autores Nascimento e Re-
ginato (2010), também afirma 
que o ato de planejar acontece 
porque existem tarefas a serem 
cumpridas, atividades a serem 
desempenhadas, enfim, produtos 
a serem fabricados ou serviços a 
serem prestados.
Então, por que devemos planejar?
1. A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado.
2. A organização precisa de racionalidade, principalmente por meio da ado-
ção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos.
3. A organização necessita exercer o controle.
4. A organização necessita considerar o futuro, de modo a:
 ■ Preparar-se para o inevitável.
 ■ Ter opções diante do indesejável.
 ■ Controlar o controlável (MINTZBERG, 1994 apud ZIMERMMANN, 2014).
Para Figueiredo e Caggiano (2008), o planejamento é a mais básica de todas as 
funções gerenciais, e a habilidade com que esta função é desempenhada determi-
na o sucesso de todas as operações. A partir daí, definem o planejamento como 
o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de 
decisão, agora com vistas para o futuro.
Mosimann e Fisch (2009) conceituam planejamento como a determinação 
dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser 
alcançados. É a ponte que serve de elo entre o estágio onde estamos e o estágio 
para onde vamos. Mosimann e Fisch (2009) abordam algumas das caracterís-
ticas do planejamento, conforme apresentado a seguir:
 ■ O planejamento antecede as operações.
 ■ Sempre há planejamento em uma empresa, mesmo que não esteja expres-
so ou difundido, existindo, nesse caso, no mínimo, no cérebro do dirigente.
 ■ O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle 
permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. 
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UNIDADE 1
 ■ O planejamento tende a reduzir as incertezas e, consequentemente, os 
riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de 
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
 ■ O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para 
que se possa saber se é eficaz, isto é, alcança seus objetivos, pois planeja-
mento sem controle não tem eficácia.
 ■ Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de desem-
penho da empresa e das áreas.
Zimermmann (2014) relata que o planejamento é um processo composto de 
momentos – estratégico, tático e operacional – que interagem entre si e se repe-
tem continuamente, e não como um conjunto de fases estanques que se sucedem 
cronologicamente. Esses momentos devem ser compreendidosde acordo com 
os seguintes significados:
 a) Estratégico: envolve a definição do rumo a ser seguido pela organiza-
ção, visando otimizar sua relação com o ambiente.
 b) Tático: envolve o desenvolvimento dos programas e dos projetos – 
por exemplo, macrofuncionais (tecnologia, informática, Recursos 
Humanos etc.).
 c) Operacional: envolve o detalhamento, no nível de operação, das ações 
e das atividades necessárias para atingir objetivos e metas fixados pelos 
níveis hierarquicamente superiores.
Veja, a seguir, as dimensões do planejamento citadas anteriormente.
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NÍVEL ESTRATÉGICO
- Missão
- Visão de futuro
- Objetivos estratégicos
NÍVEL TÁTICO
- Funções
- Ações
NÍVEL OPERACIONAL
- Detalhamento das atividades e dos projetos
- Execuções das atividades e projetos
A seguir, veremos mais sobre o planejamento estratégico e como este é imple-
mentado pelas empresas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A estratégia empresarial é implementada pelo planejamento estratégico (MO-
SIMANN; FISH, 2009). Na visão de Mosimann e Fisch (2009), o planejamento 
estratégico pode ser conceituado como aquele que é centrado na interação da 
empresa com seu ambiente externo – focalizando as ameaças e as oportunidades 
ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes 
e fracos – e que define as diretrizes estratégicas.
A finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os cami-
nhos a serem percorridos para atingir a situação desejada. É a arte de passagem do 
estágio onde estou para o estágio onde quero ir (MOSIMANN; FISCH, 2009).
O planejamento estratégico gera o plano estratégico, que contém as diretrizes 
estratégicas que serão entradas para o sistema de planejamento operacional.
De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2011), a sequência básica para 
a elaboração de um plano estratégico compreende:
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
 ■ A determinação da missão da empresa;
 ■ A análise ambiental, que inclui:
 ▫ a identificação dos fatores-chaves de sucesso;
 ▫ a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas;
 ■ O estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
 ■ A determinação de estratégias;
 ■ A avaliação dessas estratégias.
Geralmente, o planejamento estratégico ou de longo prazo é realizado em um ho-
rizonte temporal de 5 anos e revisado anualmente. Um argumento quanto à adesão 
desse período é que os efeitos de uma decisão estratégica nem sempre podem ser 
percebidos em um período inferior, além de que isso transmite aos stakeholders a 
busca pela continuidade dos negócios (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). 
Já os planejamentos tático e operacional são de curto prazo e para o período de 1 
ano. Entretanto, esses períodos não são arbitrários e a organização pode adequá-los, 
conforme a sua necessidade (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O planejamento estratégico é elaborado pela alta administração, pelos diri-
gentes e pelos proprietários. O planejamento tático e operacional é realizado pela 
gerência e pelos supervisores operacionais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Como exemplos de planejamento estratégico (ou de longo prazo) das orga-
nizações, com seus respectivos objetivos, podemos citar:
O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Tipo de planejamento em que a organização objetiva aumentar a participação 
no mercado e o faturamento da organização, captar novos clientes e atuar em 
novos mercados.
A AQUISIÇÃO DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES
Tipo de planejamento em que a organização objetiva aumentar a participação no 
mercado, eliminar a concorrência, aumentar o faturamento da organização, captar 
novos clientes e atuar em novos mercados.
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Perceba que não são atividades que podem ser executadas em poucos dias (ou 
meses) e que demandam saídas abruptas de recursos financeiros. Uma deci-
são estratégica equivocada pode comprometer a sobrevivência da organização. 
Por isso, ratifica-se a importância de o planejamento estratégico possuir flexi-
bilidade para ajustes (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
São exemplos de planejamento tático e operacional (ou de curto prazo) com 
seus respectivos objetivos:
O TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS PARA AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Tipo de planejamento em que a organização objetiva reduzir os custos de pro-
dução, aumentar a produtividade da mão de obra, diminuir as perdas do proces-
so produtivo e a ociosidade dos funcionários.
REDUZIR AS DESPESAS COM PROPAGANDAS
tipo de planejamento em que a organização objetiva reduzir os montantes de 
despesas discricionárias, aumentar o lucro, por meio da redução de despesas, e 
investir os recursos em marketing, de maneira consciente.
ATUAR EM OUTROS NICHOS DE MERCADO (PÚBLICO-ALVO)
Tipo de planejamento em que a organização objetiva aumentar a participação no 
mercado, eliminar a concorrência, aumentar o faturamento da organização e cap-
tar novos clientes.
ADQUIRIR NOVAS MÁQUINAS DE PRODUÇÃO
Tipo de planejamento em que a organização objetiva reduzir os custos de pro-
dução, aumentar a produtividade, aumentar o faturamento da organização e 
eliminar a concorrência.
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UNIDADE 1
Os planejamentos tático e operacional devem convergir para o planejamento 
estratégico. É importante que o planejamento tático e operacional, da mesma 
forma que o estratégico, possua flexibilidade para ajustes, quando a organização 
prever que formulou uma estratégica incorreta (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Como visto anteriormente, uma das funções da Controladoria é assessorar a 
gestão da organização na etapa do planejamento. O controller é um profissional 
envolvido diretamente, fornecendo informações para compor os planejamen-
tos operacional, tático e estratégico. Ademais, para efetuar um planejamento 
exequível, os gestores devem se basear em forças, fraquezas (análise interna), 
ameaças e oportunidades (análise externa) – em outras palavras, ao planejar, 
o objetivo é maximizar as forças e as oportunidades, diminuindo as fraquezas 
e as ameaças (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010).
DIMINUIR O VOLUME DE PRODUÇÃO EM PERÍODOS DE CRISE
Tipo de planejamento em que a organização objetiva reduzir os montantes de 
despesas, tentar diminuir os efeitos da crise e manter as disponibilidades finan-
ceiras, para possíveis emergências.
CONTRATAR
Tipo de planejamento em que a organização objetiva aumentar a capacidade pro-
dutiva, para atender à demanda adicional, expandir a atuação geográfica da or-
ganização (vendedores externos) e aumentar os controles da organização (con-
tratar contadores, administradores, controllers, gestores financeiros etc.).
AUMENTAR A PRODUÇÃO EM PERÍODOS DE SAZONALIDADE
(Vendas concentradas em um único período, como mês, estação do ano, feriados 
etc.) – tipo de planejamento em que a organização objetiva atender à demanda 
excedente, aproveitar um período de crescimento econômico do produto interno 
bruto (PIB) e baixar os custos no período de sazonalidade.
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Missão, Valores e Visão
São os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus objetivos para 
funcionários, gerentes, investidores e demais stakeholders. Estes conceitos são úteis 
para nortear as estratégias da organização, bem como orientar a controladoria.
MISSÃO VISÃO VALORES
Missão
por que existimos?
Valores
o que é importante para nós?
Visão
o que queremos ser?
Estratégia
plano estipulado pela organização para cumprir a missão, preservando 
seus valores e ser vista por seus stakeholders como almeja
Figura 1- Missão, valores, visão e estratégia / Fonte: adaptada de Kaplan; Norton (1997).
Descrição da Imagem: a figura apresenta o formato de degraus para descrever missão, valores, visão e 
estratégia. No primeiro degrau, consta a palavra “Missão”, seguida da indagação “Por que existimos?”. No 
segundo degrau, há a palavra “Valores” e, abaixo, a frase “O que é importante para nós?”. No terceiro degrau, 
temos apalavra “Visão”, seguida da pergunta “O que queremos ser?”. Por fim, no quarto degrau, encontramos 
a palavra “Estratégia” e a frase “Plano estipulado pela organização para cumprir sua missão, preservando 
seus valores, e ser vista por seus stakeholders como almeja”.
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UNIDADE 1
Os stakeholders são os indivíduos ou as instituições que influenciam e 
são influenciados pelas atividades da organização, como os proprietários, 
os investidores, os funcionários, os clientes, o governo, a comunidade, os 
fornecedores etc. (ATKINSON et al., 2011).
A missão pode ser entendida como uma declaração concisa da razão da 
existência da organização; refere-se ao propósito que norteia as suas atividades 
e pelo qual ela foi constituída. Ademais, expressa a maneira como a organização 
espera competir e criar valor aos stakeholders (além do financeiro) (KAPLAN; 
NORTON, 2004). São exemplos de missão das organizações:
 ■ Ser um fornecedor confiável.
 ■ Prestar serviços de qualidade.
 ■ Desenvolver as atividades sob uma gestão financeira eficaz.
 ■ Promover retorno aos investidores.
 ■ Atrair e reter funcionários qualificados e motivados.
 ■ Firmar parcerias para a criação de valor aos stakeholders da organização.
Os valores são as crenças e os costumes das pessoas da organização e estão 
presentes em todas as relações internas e externas. Podem ser entendidos como 
os princípios da organização. São exemplos de valores organizacionais: ética, 
transparência, integridade, honestidade, responsabilidade socioambiental, entre 
outros. São implementados por códigos (sistemas formais) ou por sistemas in-
formais (quando os valores não são implantados, mas são percebidos na prática 
organizacional) (KAPLAN; NORTON, 2004).
A visão é uma declaração concisa sobre as metas em médio e longo 
prazos das organizações. Pode ser entendida como a maneira pela qual a 
organização espera ser vista no futuro por seus stakeholders. A visão é orien-
tada para o mercado e, em alguns casos, para o âmbito mundial (KAPLAN; 
NORTON, 2004).
Podem-se citar como exemplos de visões das organizações:
 ■ Ser o líder de vendas do segmento de atuação.
 ■ Ser uma organização líder em tecnologia e inovação dos produtos.
 ■ Promover o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual a 
organização está inserida.
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Atkinson et al. (2011) argumentam que a organização pode incluir as expecta-
tivas dos stakeholders nos seus objetivos, ou seja, na sua missão e na sua visão 
(inclusive, nos valores). Ressalta-se a importância de incluir tais expectativas, 
dado que as organizações estão inseridas em um ambiente macroeconômico e 
podem sofrer influência desses stakeholders.
A formulação da estratégia deve ser condizente com a missão, os valores e a 
visão das organizações, uma vez que tais conceitos podem ser entendidos como 
os objetivos da organização (KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010). As estratégias devem ser consonantes às habilidades 
e às competências da organização. 
A seguir, serão discorridas as análises internas e externas (forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças), que podem auxiliar a organização no planejamento 
da estratégia.
Análise do ambiente interno e externo
FORÇA
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
O desempenho das organizações é influenciado por aspectos microeconômicos 
ou internos (como produtividade da mão de obra, tecnologia ou localização 
geográfica) e macroeconômicos ou externos (como a taxa de crescimento do 
PIB, a taxa de inflação, a oferta e a demanda do produto). Assim, a formulação 
dos objetivos ou das estratégias deve considerar tais fatores, os quais podem ser 
controláveis, ou não, pelas organizações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; 
KAPLAN; NORTON, 2004).
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UNIDADE 1UNIASSELVI
UNIDADE 1
A aplicação da análise SWOT pode ser considerada simples, porém os pro-
fissionais que a aplicam nas organizações precisam possuir um conheci-
mento avançado e adequado de suas operações e suas atividades (modelo 
de negócios), bem como dos aspectos mercadológicos que interferem no 
desempenho organizacional. 
A grande falácia da SWOT ocorre quando os responsáveis por sua elaboração 
acreditam que conhecem a organização e, na verdade, nunca visitaram o chão de 
fábrica e desconhecem os processos produtivos (ficam presos em seus escritórios 
e nos relatórios empresariais) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Para realizar uma análise ambiental interna e externa, uma ferramenta útil para 
as organizações é a análise SWOT, sigla utilizada para o acrônimo, em inglês, 
de Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) 
e Threats (ameaças). A análise SWOT surgiu na década de 60, proposta pelos 
professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). No Quadro 1, temos um mo-
delo de análise SWOT.
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
Fatores 
internos
Strengths (forças)
• Qualidade do produto.
• Adimplência.
• Lucratividade.
• Salários altos para os funcionários.
Weaknesses (fraquezas)
• Baixo retorno para os acio-
nistas.
• Custo de estocagem.
• Alta taxa de depreciação.
Fatores 
externos
Opportunities (oportunidades)
• Novas certificações de qualidade.
• Financiamento do governo.
• Novas tecnologias de estocagem 
para baixos custos.
Threats (ameaças)
• Desconhecer a legislação.
• Crises econômicas.
• Novos concorrentes.
Quadro 1- Exemplo de aplicação da análise SWOT / Fonte: o autor.
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Formulação da estratégia e planejamento estratégico
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
A formulação da estratégia é um processo criativo, intuitivo, disruptivo e inovador 
ou pode ser apenas imitação, replicação e adaptação de uma estratégia de um con-
corrente. Pode ser realizada com bases sistemáticas e racionais (situação ideal) ou 
conforme o feeling do empresário (atitude empreendedora) recomendado para no-
vos produtos ou novos mercados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O planejamento estratégico, necessariamente, é um processo sistemático, que 
auxilia as organizações a decidirem quais programas elas estimularão ou encer-
rarão nos próximos anos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Conforme Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico permite 
que a organização:
 ■ Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo.
 ■ Identifique mecanismos e forneça recursos para alcançar os resultados.
É, portanto, um processo formal – e a formalização foi justamente o principal 
motivo de sua decadência na década de 80. A formulação da estratégia, por sua 
vez, tem uma essência criativa e disruptiva (realizar a mesma ação de outra forma). 
É oportuno mencionar que, em algumas organizações, o mesmo profissional que 
formula a estratégia elabora o planejamento estratégico. Tal acúmulo de funções 
pode ser prejudicial à capacidade criativa da organização. Por exemplo, poderia 
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UNIDADE 1
ser escolhida uma estratégia que demanda menor esforço ou a estratégia mais 
conservadora; outro risco seria descartar estratégias que demandariam maior 
esforço, mas proporcionariam maior retorno (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
A formulação da estratégia deve ser baseada na realidade da organização e 
incluir expectativas dos mercados, dos clientes, dos investidores etc., ao mesmo 
tempo em que deve ser exequível. O planejamento estratégico é a operacionali-
zação da estratégia escolhida. No primeiro momento (formulação), tem-se uma 
ideia abstrata; no planejamento estratégico, tem-se o possível caminho a ser per-
corrido para que a estratégia formulada seja atingida. O planejamento demonstra 
a necessidade de aumentar ou reduzir a produção, o marketing, os novos ativos 
etc. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A formulação da estratégia nem sempre é de responsabilidade da controla-
doria (na maioria das vezes, é função dos proprietários ou administradores). Já 
o planejamento estratégico é uma função da controladoria (ou do controller), 
mas as decisões de investimentode recursos ou dos projetos não são do control-
ler, que apenas assessora o processo de planejamento estratégico (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
Existe complementaridade entre as funções de formulação da estratégia e 
do planejamento estratégico, e elas não devem ser realizadas de maneira isolada. 
A informação propiciada pela controladoria auxilia em previsões, estimativas e 
projeções de cenários futuros, contribuindo para a escolha da estratégia e dos 
meios para atingi-la (consonante à missão, aos valores e à visão).
Benefícios e limitações do planejamento
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O planejamento tem como objetivo maximizar oportunidades e forças, e mini-
mizar ameaças e fraquezas, contribuindo para que a organização alcance os seus 
objetivos em curto, médio e longo prazos. O processo de planejamento envolve 
seis etapas, descritas a seguir.
1. REVISAR E ATUALIZAR O PLANO ESTRATÉGICO DO ANO PASSADO
A revisão anual permite que os planejadores corrijam ou adequem o plano de lon-
go prazo, para incorporar as influências dos ambientes interno e externo, e as-
segurar o cumprimento do plano. Atualiza as receitas, as despesas, os gastos de 
capital e os fluxos de caixa.
2. DECIDIR SOBRE AS PREMISSAS E AS DIRETRIZES
O plano deve contemplar atualização dos índices econômicos, das taxas e dos 
impostos, das leis trabalhistas, dos preços de venda dos concorrentes, das var-
iações do mercado, dos preços da matéria-prima, e o impacto de tais variações 
no planejamento.
3. PRIMEIRA REITERAÇÃO DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO
Depois de atualizar as premissas e as diretrizes, a diretoria pode decidir continuar 
ou parar com um investimento (ou projeto). Esta etapa visa a incorporar (ou incluir) 
essas adequações.
4. ANÁLISE
Após analisar todas as atualizações dos planejamentos dos departamentos, a equi-
pe central consolida o planejamento da organização, verifica se o novo plano está 
adequado os objetivos e identifica possíveis folgas nos planejamentos das divisões.
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UNIDADE 1
Fonte: adaptado de Anthony e Govindarajan (2008).
Para Anthony e Govindarajan (2008), o planejamento proporciona aprendi-
zagem à organização e instaura uma filosofia de melhoria contínua, que pode 
ser vista nos padrões de eficiência e eficácia – e este seu grande benefício: o 
processo de planejar.
Por meio das atividades de planejamento (análises, estimativas, comparações), 
os planejadores adquirem maior conhecimento sobre as capacidades operacio-
nais e financeiras, e podem identificar novas fontes de criação de valor para a 
organização. Além da aprendizagem organizacional, Anthony e Govindarajan 
(2008) afirmam que o planejamento pode auferir:
 ■ Estrutura para desenvolver o orçamento.
 ■ Mecanismos para os gestores pensarem em longo prazo.
 ■ Meios de alinhar as metas dos gestores com as estratégias da organização.
Assim, a aprendizagem organizacional propicia, por meio de adequações 
de sua estrutura, a antecipação de uma situação desfavorável. A limitação é 
que o planejamento é realizado com base em estimativas e diretrizes, as quais 
podem não ser cumpridas e, nesse caso, a estratégia não será atingida. A imple-
mentação da estratégia depende da utilização de bens tangíveis e intangíveis e 
dos recursos humanos, e não da captura ou da identificação do fenômeno no 
planejamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010).
5. SEGUNDA REITERAÇÃO DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO
A atualização do planejamento de um departamento pode afetar o planejamento 
de outra unidade. Esta etapa é mais simples que a primeira revisão, pois as atual-
izações são pontuais.
6. REVISÃO FINAL E APROVAÇÃO
Após consolidar as atualizações e revisar, detalhadamente, o novo plano, em al-
guns casos, tem-se a apresentação para a diretoria.
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Nesse sentido, não é porque a organização planejou um aumento na produtividade 
de 10% que ele será cumprido. Imagine que as condições de trabalho não estejam 
satisfatórias e os funcionários decidam fazer uma greve (a qual não estava planejada) 
ou, então, que as condições estejam satisfatórias, mas houve quebra dos equipamen-
tos e não havia peças de reposição a pronta entrega (situação não planejada). 
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
NOVOS DESAFIOS
Você já parou para pensar como as grandes empresas conseguiram chegar 
ao nível que estão hoje? Como grandes marcas, como Coca-Cola, Apple, Mi-
crosoft, C&A, Carrefour, Ferrari, Petrobrás, entre outras, se mantêm líderes 
no mercado em que atuam?
Nada ocorre por acaso, e muito menos sem planejamento. Todas elas carre-
gam, em sua cultura e no seu processo de gestão, características em comum: todas 
têm no planejamento uma bússola norteadora do seu sucesso e estão ancoradas 
em suas missões, suas visões, seus valores e suas estratégias.
Assim, basta consultarmos o site de algumas dessas grandes empresas para 
identificarmos a missão, a visão e os valores de cada uma delas. Se seguirmos mais 
adiante, poderemos verificar os seus resultados nas demonstrações contábeis e 
no seu relatório de gestão. Tudo isso materializa o resultado da sua estratégia. 
Ficou curioso(a)? Então, busque informações a respeito das empresas que 
fabricam ou comercializam os produtos que você gosta e procure identificar a 
missão, a visão e os valores delas.
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UNIDADE 1UNIASSELVI
AGORA É COM VOCÊ
1. O planejamento estratégico é um plano detalhado e sistemático, que propicia à organi-
zação projetar quais atividades são necessárias no momento atual para alcançar uma 
situação futura. Destarte, ele propicia benefícios à organização tanto em curto quanto 
em médio e longo prazos. A sequência básica para a elaboração de um plano estratégico 
compreende:
• a determinação da missão da empresa;
• a análise ambiental, que inclui:
• a identificação dos fatores-chaves de sucesso;
• a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas;
• o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
• a determinação de estratégias;
• a avaliação dessas estratégias (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; OLIVEIRA; PEREZ 
JÚNIOR; SILVA, 2011).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
OLIVEIRA, L. M. de; PERES JÚNIOR, J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2011.
A partir desta narrativa, discorra sobre a missão, a visão e os valores de uma organização.
2. Para realizar uma análise ambiental interna e externa, uma ferramenta útil para as or-
ganizações é a análise SWOT, sigla que se refere ao acrônimo, em inglês, de Strengths 
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
Sabendo que as fontes de informações da controladoria estão nos ambientes interno e 
externo da organização, imagine-se como um gestor de uma organização e exemplifique 
cada um dos componentes da SWOT.
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AGORA É COM VOCÊ
3. A missão, os valores e a visão podem guiar os gestores e os administradores na definição 
das estratégias e na utilização de ferramentas estratégicas, como as análises interna e 
externa, bem como no planejamento da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz Eu-
clydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Considerando a missão, os valores, a visão e o planejamento estratégico das organizações, 
associe as duas colunas, relacionando os conceitos com os respectivos exemplos. Depois 
marque a sequência correta.
I - Missão.
II - Visão.
III - Valores.
IV - Planejamento estratégico.
( ) Nossa organização foi criada para satisfazer as necessidades dos consumidores ve-
ganos.
( ) Atuar com ética e integridadeno relacionamento com funcionários e manipular os 
alimentos com consciência socioambiental.
( ) Ser uma organização líder do setor de alimentação vegana.
( ) Aumentar o setor produtivo em 5 anos, por meio de novas hortas de alimentos ve-
ganos.
 a) I, III, IV e II.
 b) I, IV, II e III.
 c) I, III, II e IV.
 d) IV, II, III e I.
 e) III, I, II e IV.
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AGORA É COM VOCÊ
4. A análise SWOT é uma ferramenta de análise interna (forças e fraquezas) e externa (oportuni-
dades e ameaças). Apesar de parecer simplista, ela fornece um panorama das competências 
e das habilidades da organização, servindo como passo inicial do planejamento estratégico. 
Contudo, para ser uma ferramenta eficaz, os gestores devem conhecer o modelo de negócios 
da administração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
Considerando o enunciado e a análise SWOT, avalie as afirmações a seguir. 
I - Ao analisar as ameaças (aspectos internos), a organização deve relacionar os fato-
res internos que podem prejudicar a atuação da organização, como concorrentes, 
governo, baixo custo e diferenciação dos produtos.
II - Ao analisar as forças (aspectos internos), a organização deve identificar os fatores 
críticos para o seu desempenho, como qualidade dos produtos, localização geográfica 
e grande portfólio de clientes.
III - Ao analisar as oportunidades (aspectos externos), a organização identifica possíveis 
fatores que podem colaborar para a expansão de suas atividades, como aumento 
das vendas e segmentos não explorados.
IV - Ao analisar as ameaças (aspectos internos), a organização deve relacionar os fato-
res internos que podem prejudicar a atuação da organização, como concorrentes, 
governo e logística.
Está correto o que se afirma em:
 a) I, apenas.
 b) III, apenas.
 c) I e II.
 d) II e III.
 e) I, II, III e IV.
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AGORA É COM VOCÊ
5. O planejamento estratégico é um plano detalhado e sistemático, que propicia à organi-
zação projetar quais atividades são necessárias no momento atual para alcançar uma 
situação futura. Destarte, ele propicia benefícios à organização tanto em curto quanto 
em médio e longo prazos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
Considerando o enunciado e os benefícios do planejamento estratégico, avalie as afir-
mativas a seguir:
I - Um dos benefícios do planejamento estratégico é o fato de permitir direcionar os 
esforços dos tomadores de decisão, para o alcance dos objetivos.
II - Um dos benefícios do planejamento estratégico é o fato de permitir instaurar uma 
filosofia de melhoria contínua, pois, ao identificar oportunidades de melhoria, o de-
sempenho da organização pode ser melhorado.
III - Um dos benefícios do planejamento estratégico é a estrutura para desenvolver os 
orçamentos anuais, pois os gestores já têm em mente o que a organização espera 
em longo prazo e podem formular as projeções de receitas e despesas anuais, para 
alcançar os objetivos estratégicos.
IV - Um dos benefícios do planejamento estratégico é o fato de limitar o direcionamento 
dos esforços dos tomadores de decisão, para o alcance dos objetivos.
É correto o que se afirma em:
 a) I, apenas.
 b) III e IV.
 c) I e II.
 d) II e III.
 e) I, II e III.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 2
UNIDADE 2
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 4
ORÇAMENTO
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Compreender orçamento empresarial.
Estudar as definições de orçamento.
Entender o processo de elaboração do orçamento.
Estudar os tipos mais comuns de orçamento nas organizações.
Compreender os orçamentos em diferentes setores econômicos.
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1
INICIE SUA JORNADA
Você já fez a feira mensal no supermercado com sua mãe e se lembra de ela ter 
feito uma lista prévia com os itens a serem repostos na despensa, a quantidade de 
cada e também o quanto custariam as compras? Quando tratamos desses pontos, 
quando queremos fazer a feira mensal no supermercado, na realidade, fazemos 
um orçamento para suprir a necessidade mensal de nossa família.
Para isso, inicialmente, é necessário saber quanto temos para gastar nas com-
pras (o nosso salário ou o salário da pessoa responsável financeiramente pela 
família). Descoberto o teto máximo, temos que relacionar os itens a serem ad-
quiridos com seus respectivos preços unitários. Feito isso, teremos como orçar 
quanto custarão as compras no supermercado.
Caso haja uma folga no orçamento, como o salário pagará as compras e ainda 
sobrará dinheiro, poderemos adquirir todos os itens que orçamos.
No entanto, poderão existir situações nas quais o valor do orçamento ul-
trapassará o valor do salário mensal e, nesse caso, será necessária uma revisão 
do orçamento para sua adequação à realidade identificada, como um corte das 
despesas, o que chamamos de corte orçamentário.
Olá, estudante! Seja bem-vindo(a) a este tema de aprendizagem, no qual 
trataremos a respeito do orçamento no âmbito das organizações. Dê 
play e amplie seus conhecimentos.
PLAY NO CONHECIMENTO
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
DEFINIÇÕES DE ORÇAMENTO
O orçamento é uma ferramenta de controle de curto prazo, que tem como fun-
ção operacionalizar (ou quantificar) o planejamento tático e operacional (AN-
THONY; GOVINDARAJAN, 2008). Atkinson et al. (2011, p. 802) denotaram que 
o orçamento é a “expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para 
determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais”.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o orçamento anual das organizações 
contempla medidas financeiras, como vendas, despesas operacionais, margem 
bruta, despesas gerais e administrativas, margem operacional, lucro líquido, fluxo 
de caixa, retorno sobre o investimento, gastos com investimentos de capital, gastos 
com marketing, pesquisa e desenvolvimento. Os autores também discorrem que 
o orçamento deve ser consonante ao planejamento estratégico da organização, 
ou seja, deve refletir os objetivos em longo prazo.
O orçamento torna-se uma ferramenta para controle do planejamento es-
tratégico (5 anos), porque as organizações operam em bases anuais, devido ao 
encerramento das demonstrações contábeis, ao ano fiscal, às reuniões de conse-
lho de diretoria etc. Assim, a organização pode corrigir desvios em curto prazo 
e alcançar a estratégia em longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997). Anthony e 
Govindarajan (2008) listam algumas características do orçamento:
• Estimação do lucro potencial de um departamento ou unidade de negócio.
• Expresso em termos monetários (em dinheiro), mas a base dos cálculos 
pode ser itens não monetários, como unidades vendidas e produzidas.
• Elaborado para o período de 1 ano, se houver alta sazonalidade (vendas 
concentradas em um único período), é recomendado que sejam feitos dois 
orçamentos – um para negócios corriqueiros e outro para o período sazonal.
8
4
• Trata-se de um compromisso firmado pela gestão. Os gerentes aceitaram 
os objetivos definidos (ou projetados) ou têm ciência deles.
• O responsável pela aprovação do orçamento deve ter um cargo superior 
ao profissional que o elaborou.
• Depois que o orçamento foi aprovado, só pode ser alterado mediante 
condições específicas e com a anuência de autoridade superior.
• Após o encerramento do período orçamentário, efetua-se uma análise 
dos desempenhos obtidos em relação aos desempenhos orçados (ou 
estimados), e o responsável pelo orçamento deve explicar as variações.
Ressalta-se que o orçamento não é um planejamento estratégico nem uma 
previsão. O planejamento estratégico envolve diversos programas, projetos e 
produtos e reflete a organização como um todo. Outro atributo é o longo prazo 
(geralmente, 5 anos), servindo como referência para a elaboração do orçamento.Por sua vez, o orçamento é feito em bases anuais e por departamento (como 
veremos, o orçamento pode ser útil para avaliar o desempenho dos gerentes) 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
As previsões são antecipações do resultado de um evento provável, porém o 
profissional que realizou a previsão não é responsável pela sua concretização. 
Quando um gestor efetua um orçamento, ele assume uma responsabilidade for-
mal perante os valores orçados. Ademais, a previsão não é feita para um período 
fixo (como o orçamento, que é anual) e ela é atualizada quando surgem mudanças 
nas condições (o orçamento deve ser cumprido e modificado mediante autori-
zação) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Um exemplo de processo de 
elaboração de orçamento está na Figura 1.
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1
UNIASSELVI
UNIDADE 2
Na fase de estrutura da organização, criam-se o departamento e o comitê do 
orçamento. O departamento é responsável por administrar o fluxo de informa-
ções, e as suas principais funções são publicar procedimentos e normas para a 
elaboração do orçamento, publicar premissas, assessorar a formulação do orça-
mento das unidades, administrar o processo de revisões, analisar o desempenho 
e identificar as suas causas.
O comitê do orçamento é composto por membros da alta administração (di-
retor geral, diretor operacional ou diretor financeiro) e tem a função de analisar 
e decidir sobre as solicitações de ajustes no orçamento (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2008).
A segunda etapa do processo orçamentário é a emissão das diretrizes. O 
departamento de orçamento seleciona as premissas do planejamento estratégi-
co e as comunica para que os gestores das unidades efetuem as suas previsões 
orçamentárias. Como exemplos de diretrizes, podemos citar: taxa de inflação, 
taxa de inflação dos salários, promoções dos funcionários e congelamento nas 
contratações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
A partir das diretrizes comunicadas pelo departamento de orçamento, os 
gestores realizam os seus orçamentos com base nos níveis de atividades normais 
(mesma estrutura, mesmo pessoal e mesmos recursos). As possíveis variações 
orçamentárias nos níveis de atividade advêm de:
 ■ influências externas (crise, preço de materiais, variações esperadas nas 
taxas de mão de obra). 
 ■ políticas e práticas internas (mudanças no mix de produtos, custos de 
produção ou cargas de trabalho). As variações são incorporadas ao or-
çamento com os respectivos argumentos, e o gestor submete a proposta 
inicial de orçamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
1
Estrutura da 
organização
2
Emissão das 
diretrizes
3
Proposta 
inicial do 
orçamento 
4
Negociação
5
Exame e 
aprovação 
6
Revisões do 
orçamento
Figura 1- Processo de elaboração do orçamento / Fonte: adaptada de Anthony e Govindarajan (2008).
Descrição da Imagem: a figura representa o processo de elaboração do orçamento, contendo seis retângulos 
numerados e ligados entre si por uma seta, tendo, em seu interior, os seguintes dizeres, da esquerda para a 
direita: 1 Estrutura da organização; 2 Emissão das diretrizes, 3 Proposta inicial de orçamento; 4 Negociação; 
5 Exame e aprovação; 6 Revisões do orçamento.
8
6
Após a submissão da proposta inicial, tem-se a etapa da negociação. O depar-
tamento de orçamento analisará os valores orçados e decidirá, junto aos supe-
riores, pela aprovação ou retificação (no caso de não haver concordância com as 
variações incorporadas pelos gestores na fase 3). Os analistas tentam identificar 
folgas orçamentárias, que são a diferença entre o valor do orçamento e a melhor 
estimativa. Por exemplo, os gerentes podem orçar baixas vendas e altas despesas, 
para, então, vender mais que o valor orçado e gastar menos que os valores pre-
vistos para as despesas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
A penúltima etapa é a de exame e aprovação. Depois de realizadas todas 
as etapas anteriores, os orçamentos das unidades são consolidados em um or-
çamento da organização, para verificar a coerência entre os departamentos e o 
alinhamento com o planejamento estratégico. A comissão do orçamento é res-
ponsável por aprovar o orçamento consolidado e os individuais (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
A última fase do processo orçamentário consiste no orçamento, podendo 
ser entendida como a atualização deste, quando é realizada de forma programa-
da (mensal, trimestral ou semestral) ou quando ocorre uma transação ou fato 
relevante (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
As revisões do orçamento realizadas antes do encerramento do período or-
çamentário (1 ano) permitem que as organizações corrijam possíveis desvios. 
Algumas, ainda, efetuam um passo adicional no processo orçamentário: a ela-
boração do orçamento de contingência, que identifica ações gerenciais a serem 
tomadas quando houver reduções abruptas nos níveis de venda ou aumentos 
desproporcionais nos custos dos produtos, além de outras situações que não 
estavam inclusas no orçamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Ressalta-se que o processo orçamentário pode diferir em outras organizações, 
sendo a visão adotada aqui com base nos autores Anthony e Govindarajan (2008). 
A seguir, serão apresentados os diferentes tipos de orçamentos das organizações.
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
TIPOS DE ORÇAMENTO
A complexidade do orçamento corresponde à complexidade das atividades da 
organização, de modo que o orçamento de uma organização pequena e simples 
tem poucas páginas.
Nas organizações que possuem uma estrutura complexa, os orçamentos são 
planos extensos, pois devem detalhar todas as atividades.
Os tipos de orçamentos mais comuns das organizações são:
 ■ Orçamento de receita.
 ■ Orçamento de produção e de custos.
 ■ Orçamento de despesas com marketing.
 ■ Orçamento de despesas gerais e administrativas.
 ■ Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento.
 ■ Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro.
 ■ Orçamento de fluxo de caixa.
Orçamento de receita
O orçamento de receita identifica o desempenho esperado (orçado) para as ven-
das de cada produto. Para apurar o valor orçado da receita, multiplica-se a quan-
tidade orçada de vendas pelos preços unitários orçados de venda (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
8
8
Ressalta-se que esse é um dos orçamentos mais críticos da organização, pois in-
fluencia no volume produzido e na fixação das despesas, mas, ao mesmo tempo, é 
o orçamento que pode conter a maior incerteza (condições de oferta, de demanda, 
de mercado etc.) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Exemplo:
Considere que a organização Exemplo Ltda. orçou o seguinte volume de ven-
das em 20x0: janeiro: 1.000 unidades; fevereiro: 1.000 unidades; março: 1.000 
unidades; abril: 1.100 unidades; maio: 1.100 unidades; junho: 1.100 unidades; 
julho: 1.200 unidades; agosto: 1.200 unidades; setembro: 1.200 unidades; outubro: 
1.300 unidades; novembro: 1.300 unidades; dezembro: 1.300 unidades. 
Ainda, a organização estimou o preço de venda unitário em R$ 15,00 em 20x0. 
O Quadro 1 demonstra como ficaria o seu orçamento de receitas.
MÊS VALOR ORÇADO
VALOR 
REALIZADO 
VARIAÇÃO
Janeiro R$ 15.000,00
Fevereiro R$ 15.000,00
Março R$ 15.000,00
Abril R$ 16.500,00
Maio R$ 16.500,00
Junho R$ 16.500,00
Julho R$ 18.000,00
Agosto R$ 18.000,00
Setembro R$ 18.000,00
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
Por ocasião da execução orçamentária, ou seja, quando incorrem as vendas de 
20x0 da organização Exemplo Ltda., o orçamento é atualizado.
Por exemplo: em maio, houve a venda de 980 unidades; desse modo, o valor 
realizado nesse mês foi de R$ 14.700,00 (980 x R$ 15,00), e a variação no mês de 
maio/20x0 foi negativa em R$ 1.800,00 (o valor orçado como receita foi maior 
que o valor realizado). Agora, se as condições de mercado estavam boas e, no mês 
de dezembro/20x0, a organização vendeu 1.500 unidades, então, a variação foi 
positiva em R$ 3.000,00 (o valor realizado foi maior que o orçado).
Orçamento de produção e de custos
O orçamento de produção e de custos programa todas as necessidades de produ-
ção (matéria-primae custos indiretos), visando a garantir que o volume orçado de 
vendas corresponda ao volume de produtos acabados no estoque (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Exemplo:
Ainda considerando o exemplo da organização Exemplo Ltda., que orçou 
um saldo inicial de 500 unidades no estoque em 01/01/20x0 e teve a política de 
manter um estoque correspondendo a 15% da demanda de venda (se ela pre-
tende vender 1.000 unidades em janeiro, mantém saldo final de estoque de 150 
unidades no mesmo mês). 
Antes de efetuar o orçamento (em valores), é necessário calcular as quanti-
dades mensais produzidas (plano de produção) (Quadro 2).
Outubro R$ 19.500,00
Novembro R$ 19.500,00
Dezembro R$ 19.500,00
Total 20X0 R$ 207.000,00
Quadro 1- Orçamento de receitas da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
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1
PLANO DE PRODUÇÃO (EM UNIDADES)
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
MÊS
QUANTIDADE 
EM ESTOQUE
QUANTIDADE 
PRODUZIDA
QUANTIDADE 
VENDIDA
SALDO 
FINAL NO 
ESTOQUE
Janeiro 500 650 1.000 150
Fevereiro 150 1.000 1.000 150
Março 150 1.000 1.000 150
Abril 150 1.115 1.100 165
Maio 165 1.100 1.100 165
Junho 165 1.100 1.100 165
Julho 165 1.215 1.200 180
Agosto 180 1.200 1.200 180
Setembro 180 1.200 1.200 180
Outubro 180 1.315 1.300 195
Novembro 195 1.300 1.300 195
Dezembro 195 1.300 1.300 195
Total 
20X0
500 13.495 13.800 195
 
Quadro 2 - Plano de produção da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
Dadas as políticas de estoque da Exemplo Ltda. (nível do estoque de produtos em 
15% da previsão de venda), houve coincidência nas quantidades orçadas produ-
zidas e vendidas (nem sempre isso acontece). Os custos unitários orçados para 
o produto da Exemplo Ltda. são de R$ 4,50 (R$ 2,50 de mão de obra; R$ 1,00 de 
materiais e R$ 1,00 de custos indiretos) e, portanto, o orçamento de custos da 
empresa pode ser feito como mostra o Quadro 3.
ORÇAMENTO DE CUSTOS DA EXEMPLO LTDA - PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO 
DE 20X0
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 2.925,00
Fevereiro R$ 4.500,00
Março R$ 4.500,00
Abril R$ 5.017,50
Maio R$ 4.950,00
Junho R$ 4.950,00
Julho R$ 5.467,50
Agosto R$ 5.400,00
Setembro R$ 5.400,00
Outubro R$ 5.917,50
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Quadro 3 - Orçamento de custos da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
Para elaborar o orçamento de custo, usa-se o mesmo raciocínio do orçamento 
de receitas, qual seja: multiplicar a quantidade produzida pelo custo unitário 
do produto.
Apesar do orçamento de custos informar apenas o valor total deles, para ana-
lisar as variações do orçamento, tomam-se os componentes unitários do custo do 
produto. Por exemplo: no mês de junho/20x0, houve uma greve dos caminho-
neiros, o que tornou a matéria-prima mais cara. Assim, a organização pagou R$ 
1,50 por quilo (estava previsto R$ 1,00/quilo). Desse modo, o custo orçado em 
junho de 20x0 foi de R$ 4.950,00 e o realizado foi de R$ 5.500,00, uma variação 
negativa devido ao aumento da matéria-prima (motivo da variação).
Orçamento de despesas com marketing
O orçamento de marketing relaciona todos os esforços da organização para au-
mentar as suas vendas, bem como os estudos mercadológicos, os estudos de perfil 
de clientes e as despesas com propagandas em geral. Em algumas organizações, 
a entrega do produto é de responsabilidade do setor de marketing, de maneira 
que ainda podem existir despesas pós-venda (marketing pós-venda); portanto, 
em tais organizações, o departamento de marketing inclui essas despesas no seu 
orçamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
As despesas com marketing podem ser controladas por unidade (para as 
situações nas quais os investimentos em marketing são proporcionais aos mon-
tantes que se espera vender) ou por projetos (quando não é possível alocar as 
despesas unitárias com segurança aos produtos unitários, e, sim, a um conjunto 
de produtos) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Novembro R$ 5.850,00
Dezembro R$ 5.850,00
Total 20X0 R$ 60.727,50
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
A organização Exemplo Ltda. busca maiores vendas no 4º trimestre (no orçamen-
to de vendas, há previsão de maior volume de venda nesses meses). Desse modo, 
os investimentos em marketing são maiores no 1º trimestre do ano, R$ 500,00/
mês; no 2º trimestre, R$ 400,00/mês; no 3º trimestre, R$ 300,00/mês; e, no último 
trimestre, não há investimentos em marketing. O orçamento de marketing da 
Exemplo Ltda. é apresentado no Quadro 4.
ORÇAMENTO DE DESPESAS COM MARKETING 
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 500,00
Fevereiro R$ 500,00
Março R$ 500,00
Abril R$ 400,00
Maio R$ 400,00
Junho R$ 400,00
Julho R$ 300,00
Agosto R$ 300,00
Setembro R$ 300,00
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Quadro 4 - Orçamento de despesas com marketing da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
Analisando o Quadro 4, se a Exemplo Ltda. decidisse empreender alguma ação 
de marketing no 4º trimestre, necessitaria da aprovação do comitê do orçamento, 
que é responsável por aprovar as alterações orçamentárias.
Orçamento de despesas gerais e administrativas 
O orçamento de despesas gerais e administrativas contempla todas as des-
pesas discricionárias (que não têm relação com o volume produzido). Os 
montantes das despesas gerais e administrativas podem ser arbitrários (já que 
não tem relação com o montante produzido) e causam reduções no lucro, por-
tanto, tende a ser um ponto que gera discussões na aprovação dos orçamentos 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
São exemplos de despesas discricionárias: consultoria, gastos para a elabora-
ção das demonstrações contábeis (algumas organizações fazem relatórios volun-
tários, como o relatório de sustentabilidade), benefícios aos funcionários e gastos 
com a confraternização no final do ano. Devido às despesas discricionárias não 
possuírem relação com o volume produzido, a organização sempre busca redu-
zi-las ou eliminá-las (salvo se a estratégia da organização for manter tais gastos) 
(ATKINSON et al., 2011).
Para exemplificar o orçamento de despesas gerais e administrativas, utiliza-
remos a organização Exemplo Ltda. Nos quatro primeiros meses, ela incorre em 
consultorias contábeis e auditoria, o que custa em torno de R$ 1.500,00/mês, e, 
Outubro R$ 0,00
Novembro R$ 0,00
Dezembro R$ 0,00
Total 20X0 R$ 3.600,00
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
nos meses de agosto e setembro, realiza treinamento para seus funcionários, o 
que totaliza R$ 2.000,00 em cada mês. Nos demais meses, não haverá gastos. 
O orçamento de despesas gerais e administrativas pode ser resumido como 
mostra o Quadro 5.
ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 1.500,00
Fevereiro R$ 1.500,00
Março R$ 1.500,00
Abril R$ 1.500,00
Maio R$ 0,00
Junho R$ 0,00
Julho R$ 0,00
Agosto R$ 2.000,00
Setembro R$ 2.000,00
Outubro R$ 0,00
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Quadro 5 - Orçamento de despesas gerais e administrativas da Exemplo Ltda. Fonte: o autor.
De posse dessas informações, a Exemplo Ltda. programará os seus fluxos de caixa. 
Ademais, nos meses em que não há previsão orçamentária (maio, junho, julho, 
outubro, novembro e dezembro), se houver despesas discricionárias, estas preci-
sam ser aprovadas pelo comitê do orçamento.
Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento
O orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento pode ser efetuado por 
meio dos gastos totais (todas as atividades de todos os produtos) ou por produto. 
Assim como nos demais orçamentos, as despesas com pesquisa e desenvolvi-
mento são informadas em bases mensais e valores monetários (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
O orçamento da organização Exemplo Ltda. é realizado com base nos gastos 
totais do departamento (e não por projetos). Entre janeiro/20x0 e junho/20x0, 
o departamento de pesquisa e desenvolvimento terá gastos mensais de R$ 
3.000,00, enquanto, a partir de julho/20x0 até dezembro, os gastos passarão para 
R$ 3.500,00/mês (Quadro 6).
Novembro R$ 0,00
Dezembro R$ 0,00Total 20X0 R$ 10.000,00
ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO 
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 3.000,00
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
Quadro 6 - Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
Similarmente aos demais orçamentos, por ocasião das atividades do departa-
mento de pesquisa e desenvolvimento da Exemplo Ltda. em 20x0, o orçamen-
to será executado e as variações (positivas e negativas) serão explicadas à alta 
administração nas reuniões da diretoria.
Fevereiro R$ 3.000,00
Março R$ 3.000,00
Abril R$ 3.000,00
Maio R$ 3.000,00
Junho R$ 3.000,00
Julho R$ 3.500,00
Agosto R$ 3.500,00
Setembro R$ 3.500,00
Outubro R$ 3.500,00
Novembro R$ 3.500,00
Dezembro R$ 3.500,00
Total 20X0 R$ 39.000,00
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Orçamento de impostos sobre o lucro e impostos sobre a venda
O orçamento de impostos (ou tributos) deve ser elaborado conforme a atividade 
econômica e o tipo de organização – por exemplo, uma indústria inclui o Im-
posto sobre Produtos Industrializados (IPI) e uma prestadora de serviços inclui 
o Imposto sobre o Serviço (ISS). Há, ainda, outros impostos mais comumente 
cobrados, como o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), 
a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), o Pro-
grama de Integração Social (PIS), o Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e a 
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
Esse orçamento é baseado nos volumes de venda e nos lucros orçados, pois 
são as bases de cálculo dos impostos. O orçamento dos impostos, de todas as natu-
rezas, segue todas as legislações tributárias aplicáveis, bem como o planejamento 
tributário da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON 
et al., 2011; BORINELLI, 2006).
A organização Exemplo Ltda. tem tributação sobre as vendas e sobre o lucro. 
Nas vendas, incide um percentual de 27,25% (18% de ICMS, 7,6% de COFINS e 
1,65% de PIS) e, sobre o lucro operacional, 24% (IRPJ 15%, CSLL, 9%) – realça-se 
que esses valores são meramente ilustrativos.
Para apurar o montante de impostos sobre vendas, utiliza-se os valores do 
Quadro 1, aplicando 27,25%. Com relação aos impostos sobre o lucro, inicialmen-
te, apura-se o lucro orçado, o qual é obtido pela diferença entre a receita e todas 
as despesas (receitas – impostos sobre vendas – custos – despesas com marketing 
– despesas gerais e administrativas – despesas com pesquisa e desenvolvimento).
Os cálculos dos impostos da Exemplo Ltda. estão dispostos no Quadro 7.
ESTIMATIVA DOS IMPOSTOS 
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
PERÍODO
VENDAS 
ESTIMADAS
VALOR 
ORÇADO
DE IMPOSTOS 
SOBRE
VENDAS 
(27,25%)
LUCRO
ESTIMADO
VALOR 
ORÇADO
IMPOSTOS 
SOBRE
LUCROS 
(24%)
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UNIASSELVI
UNIDADE 2
Janeiro R$ 15.000,00 R$ 4.087,50 R$ 2.950,00 R$ 708,00
Fevereiro R$ 15.000,00 R$ 4.087,50 R$ 1.375,00 R$ 330,00
Março R$ 15.000,00 R$ 4.087,50 R$ 1.375,00 R$ 330,00
Abril R$ 16.500,00 R$ 4.496,25 R$ 2.045,00 R$ 490,80
Maio R$ 16.500,00 R$ 4.496,25 R$ 3.612,50 R$ 867,00
Junho R$ 16.500,00 R$ 4.496,25 R$ 3.612,50 R$ 867,00
Julho R$ 18.000,00 R$ 4.905,00 R$ 3.782,50 R$ 907,80
Agosto R$ 18.000,00 R$ 4.905,00 R$ 1.850,00 R$ 444,00
Setembro R$ 18.000,00 R$ 4.905,00 R$ 1.850,00 R$ 444,00
Outubro R$ 19.500,00 R$ 5.313,75 R$ 4.720,00 R$ 1.132,80
Novem-
bro
R$ 19.500,00 R$ 5.313,75 R$ 4.787,50 R$ 1.149,00
Dezembro R$ 19.500,00 R$ 5.313,75 R$ 4.787,50 R$ 1.149,00
Total 
20X0
R$ 
207.000,00
R$ 56.407,50 R$ 36.747,50
R$ 
8.819,40
Quadro 7- Estimativa dos impostos da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor
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O orçamento de impostos (Quadro 8) será elaborado com base nos 
montantes finais.
ORÇAMENTO DE IMPOSTOS SOBRE A VENDA E SOBRE O LUCRO 
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 4.795,50
Fevereiro R$ 4.417,50
Março R$ 4.417,50
Abril R$ 4.987,05
Maio R$ 5.363,25
Junho R$ 5.363,25
Julho R$ 5.812,80
Agosto R$ 5.349,00
Setembro R$ 5.349,00
Outubro R$ 6.446,55
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UNIDADE 2
Quadro 8 - Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
Para apurar as causas das variações, são analisados tanto os montantes finais 
quanto as taxas individuais. Ressalta-se que os impostos sobre as vendas e sobre 
o lucro sofrem variação conforme os volumes das vendas.
Orçamento de fluxo de caixa
O orçamento de fluxo de caixa pode ser tido como a demonstração do fluxo de 
caixa (DFC) projetada (orçada). As demonstrações contábeis são elaboradas sob 
o regime de competência, o que significa que os valores apurados como receita, 
lucro e custos não implicam entradas ou saídas de caixa quando são reconheci-
dos na contabilidade. Por exemplo, a organização efetuou uma venda em janeiro 
para receber em março, de modo que a Contabilidade registra a venda quando 
ela incorreu (mês de janeiro), mas o caixa só entrará na organização em março 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006).
Por meio do orçamento de fluxo de caixa, a organização pode se antecipar às 
necessidades de capital de giro (montante necessário para quitar todas as obri-
gações em curto prazo) ou estipular planos para as aplicações do excedente de 
caixa. Portanto, esse orçamento é uma ferramenta útil para os gestores financei-
ros planejarem as suas atividades de recebimento e pagamento, que implicam 
políticas de negociação de prazos da organização com clientes, fornecedores etc.
Para exemplificar a elaboração do orçamento de fluxos de caixa, a organi-
zação Exemplo Ltda. tem, como política de recebimentos de caixa, receber 60% 
à vista ou no mês da venda, e 40% no mês seguinte à venda. O valor orçado no 
ano anterior, para recebimento em janeiro de 20x0 (parcela de 40% das vendas), 
é de R$ 5.000,00.
Novembro R$ 6.462,75
Dezembro R$ 6.462,75
Total 20X0 R$ 65.226,90
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Todas as despesas são pagas no mês posterior em que ocorrem. Em dezembro 
do ano anterior, a empresa orçou R$ 8.000,00 para pagamento em janeiro/20x0.
A Exemplo Ltda. estimou um saldo inicial de R$ 20.000,00 no banco em 
01/01/20x0 para realizar as suas operações.
A Exemplo Ltda. realiza reuniões trimestrais para analisar o orçamento e, 
portanto, solicita os orçamentos dos gestores financeiros por trimestre.
O orçamento de fluxos de caixa da Exemplo Ltda. é apresentado no Quadro 9.
Janeiro Fevereiro Março
Saldo inicial R$ 20.000,00 R$ 26.000,00 R$ 28.279,50
Entradas R$ 14.000,00 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Vendas à vista 
(60%)
R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
Vendas a prazo 
(40%)
R$ 5.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
Saídas R$ 8.000,00 R$ 12.720,50 R$ 13.917,50
Pagamento de 
despesas
R$ 8.000,00 R$ 12.720,50 R$ 13.917,50
Saldo final R$ 26.000,00 R$ 28.279,50 R$ 29.362,00
Abril Maio Junho
Saldo inicial R$ 29.362,00 R$ 31.344,50 R$ 32.939,95
Entradas R$ 15.900,00 R$ 16.500,00 R$ 16.500,00
Vendas à vista 
(60%)
R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00
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Vendas a prazo 
(40%)
R$ 6.000,00 R$ 6.600,00 R$ 6.600,00
Saídas R$ 13.917,50 R$ 14.904,55 R$ 13.713,25
Pagamento de 
despesas
R$ 13.917,50 R$ 14.904,55 R$ 13.713,25
Saldo final R$ 31.344,50 R$ 32.939,95 R$ 35.726,70
Julho Agosto Setembro
Saldo inicial R$ 35.726,70 R$ 39.413,45 R$ 42.333,15
Entradas R$ 17.400,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00
Vendas à vista 
(60%)
R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00
Vendas a prazo 
(40%)
R$ 6.600,00 R$ 7.200,00 R$ 7.200,00
Saídas R$ 13.713,25 R$ 15.080,30 R$ 16.549,00
Pagamento de 
despesas
R$ 13.713,25 R$ 15.080,30 R$ 16.549,00
Saldo final R$ 39.413,45 R$ 42.333,15 R$ 43.784,15
Outubro Novembro Dezembro
Saldo inicial R$ 43.784,15 R$ 46.135,15 R$ 49.771,10
Entradas R$ 18.900,00 R$ 19.500,00 R$ 19.500,00
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Vendas à vista 
(60%)
R$ 11.700,00 R$ 11.700,00 R$ 11.700,00
Vendas a prazo 
(40%)
R$ 7.200,00 R$ 7.800,00 R$ 7.800,00
Saídas R$ 16.549,00 R$ 15.864,05 R$ 15.812,75
Pagamento de 
despesas
R$ 16.549,00 R$ 15.864,05 R$ 15.812,75
Saldofinal R$ 46.135,15 R$ 49.771,10 R$ 53.458,35
Quadro 9 - Orçamento de fluxos de caixa da Exemplo Ltda. / Fonte: o autor.
A análise do orçamento de fluxo de caixa da Exemplo Ltda. indica que não have-
rá a necessidade de recorrer a empréstimos e financiamentos (se os volumes de 
vendas orçadas e os respectivos custos e despesas foram obtidos).
Quando são identificados excedentes de caixa nas organizações, podem ser 
realizadas aplicações financeiras, investimentos em ativos (por exemplo, ações de 
outras empresas) ou, ainda, a aquisição de novos equipamentos para a melhoria 
da produção, investimentos em treinamentos dos funcionários de vendas, entre 
outros. Por isso, o orçamento (de todos os tipos) torna-se tão útil para os controles 
das organizações e contribui para as atividades da Controladoria (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Caro(a) aluno(a), discorremos sobre a controladoria e a sua relação com o 
orçamento. Compreendemos que o orçamento é uma ferramenta de controle 
elaborada para o período de 1 ano e que reflete os objetivos da organização. 
Desse modo, o orçamento, por meio do controle das receitas, dos custos e das 
demais variações orçamentárias, corrobora para que a organização corrija 
distorções em curto prazo, visando, assim, ao cumprimento do planejamento 
estratégico (de longo prazo).
Após apresentar um exemplo das etapas do processo orçamentário, infere-se 
que o orçamento é um processo interativo e analítico, e que deve ser monitorado 
e atualizado (ou revisado) tempestivamente pela organização. Se esta analisar o 
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UNIDADE 2
orçamento periodicamente antes do final do ano orçamentário, ela pode se an-
tecipar às falhas ou às previsões incorretas e cumprir os seus objetivos. Ademais, 
notou-se que o orçamento é a formalização dos desempenhos esperados dos 
gestores ou centros de responsabilidade.
O orçamento de uma organização contempla diferentes planos (suborçamen-
tos), os quais podem ser elaborados por departamentos, por unidades de negócio 
ou de outras maneiras. São exemplos: plano de receitas, de custos, de marketing, 
de despesas gerais e administrativas. Os diferentes orçamentos, em conjunto, 
perfazem o conteúdo do orçamento.
Cada orçamento tem a sua importância para a organização, porém a relevân-
cia de cada plano pode variar de um setor econômico para o outro. Frezatti et al. 
(2009) enfatizam o conteúdo de três distintos tipos de organizações:
 ■ Organizações industriais: premissas operacionais, econômicas e finan-
ceiras, plano de marketing (vendas e comunicação), plano de produção 
e logística, plano de investimentos, plano de Recursos Humanos (RH) e 
demonstrações contábeis projetadas.
 ■ Instituições financeiras: premissas operacionais, econômicas e finan-
ceiras, plano de marketing para operações ativas e passivas de serviços, 
plano de logística, plano de investimentos, plano de RH e demonstra-
ções contábeis projetadas.
 ■ Organizações prestadoras de serviços: premissas operacionais, econô-
micas e financeiras, plano de marketing (vendas e comunicação), pla-
no de logística, plano de investimentos, plano de RH e demonstrações 
contábeis projetadas.
Podemos perceber que alguns planos ou suborçamentos são comuns a to-
dos os tipos de organizações, como: premissas operacionais e econômico-fi-
nanceiras, plano de RH e demonstrações contábeis projetadas. Por sua vez, o 
plano de logística afeta mais as organizações industriais, enquanto o plano de 
operações ativas e passivas tem maior relevância para as instituições financeiras 
(FREZATTI et al., 2009).
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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NOVOS DESAFIOS
O orçamento empresarial é uma ferramenta importante para a controladoria, 
área responsável por controlar e monitorar os resultados financeiros da empre-
sa. Por meio do orçamento, a controladoria pode estabelecer metas e objetivos 
financeiros, além de monitorar o desempenho da empresa ao longo do tempo.
No mercado de trabalho, a habilidade de elaborar e gerenciar orçamentos 
empresariais é uma competência valorizada pelas empresas. Profissionais com 
formação em controladoria e conhecimentos em orçamento empresarial são alta-
mente requisitados em diversos setores, incluindo indústria, comércio e serviços.
Além disso, a capacidade de análise e interpretação de dados financeiros, 
que são habilidades necessárias para a elaboração de orçamentos empresariais, 
também é altamente valorizada no mercado de trabalho, nas áreas de finanças, 
contabilidade e consultoria empresarial.
Em resumo, é uma ferramenta importante para a controladoria, e sua habili-
dade é valorizada no mercado de trabalho. Além disso, a capacidade de análise e 
interpretação de dados financeiros, necessária para a elaboração de orçamentos, 
é uma habilidade valorizada em diversas áreas profissionais.
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AGORA É COM VOCÊ
1. O planejamento estratégico é um plano detalhado e sistemático, que propicia à organi-
zação projetar quais atividades são necessárias no momento atual para alcançar uma 
situação futura. Destarte, ele propicia benefícios à organização tanto em curto quanto 
em médio e longo prazos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; 
SILVA, 2011).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: Mc-
Graw-Hill, 2008.
A partir dessa narrativa, discorra sobre as duas diferenças entre planejamento estratégico 
e orçamento.
2. A complexidade do orçamento corresponde à complexidade das atividades da organi-
zação, de modo que o orçamento de uma organização pequena e simples tem poucas 
páginas. Nas organizações que possuem uma estrutura complexa, os orçamentos são 
planos extensos, pois devem detalhar todas as atividades.
Considerando os tipos de orçamento, disserte sobre os tipos mais comuns presentes 
nas organizações.
3. O orçamento de receita é um dos mais críticos da organização, pois influencia no volume 
produzido, na fixação das despesas e, ao mesmo tempo, é o orçamento que pode conter 
a maior incerteza (condições de oferta, de demanda, de mercado etc.) (ANTHONY; GO-
VINDARAJAN, 2008).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: Mc-
Graw-Hill, 2008.
A organização Planeja Bem Ltda. precisa elaborar o seu orçamento anual de receitas para 
2023, pois pretende atuar em um novo mercado.
Após calcular a nova demanda, a organização concluiu que, no 1º trimestre de 2023, 
pode vender 3.000 unidades, sendo 1.000/mês. No 2º trimestre de 2023, ela poderá 
vender 4.500 unidades, sendo 1.500/mês. No 3º trimestre de 2023, poderá vender 6.000 
unidades, sendo 2.000/mês. No 4º trimestre de 2023, poderá vender 7.500 unidades, 
sendo 2.500/mês.
Os preços unitários de venda orçados para 2023 são: R$ 13,00 no 1º trimestre; R$ 12,00 
no 2º trimestre; R$ 11,00 no 3º trimestre; e R$ 10,00 no 4º trimestre.
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AGORA É COM VOCÊ
Após a elaboração do orçamento de receita da Planeja Bem Ltda. para 2023, o montante 
total orçado como receitas é de:
a) R$ 200.000,00.
b) R$ 220.000,00.
c) R$ 234.000,00.
d) R$ 248.000,00.
e) R$ 268.000,00.
4. O orçamento de produção e de custos programa todas as necessidades de produção 
(matéria-prima e custos indiretos), visando a garantir que o volume orçado de vendas 
corresponda ao volume de produtos acabados no estoque (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 
2008; ATKINSON et al., 2011).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: Mc-
Graw-Hill, 2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Chenoy 
Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
O gerente da contabilidade e o controller da organização Sabe Tudo Ltda. precisam efetuar 
os orçamentos de custos de 2023. Com base nos estudos do desempenho da organização, 
eles concluíram que, em 2023, os custos com mão de obra e os custos com matéria-prima 
poderão aumentar 10% e 20%,respectivamente, em relação a 2022.
Sabendo que, em 2022, a organização Sabe Tudo Ltda. apurou R$ 10,00 como custo de 
mão de obra por produto e R$ 20,00 como custo de matéria-prima por produto, qual foi 
o valor orçado como custo unitário em 2023?
 a) R$ 30,00.
 b) R$ 33,00.
 c) R$ 35,00.
 d) R$ 37,00.
 e) R$ 40,00.
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AGORA É COM VOCÊ
5. O processo de orçamento pode ocorrer por um fluxo contínuo de atividades. Segundo 
a abordagem de Anthony e Govindarajan (2008), o processo orçamentário pode possuir 
seis fases distintas: estrutura da organização; emissão das diretrizes; proposta inicial de 
orçamento; negociação; exame e aprovação; e revisões do orçamento.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: Mc-
Graw-Hill, 2008.
Considerando o enunciado, avalie as afirmações a seguir:
I - Na etapa 1, ou seja, no início do processo do orçamento, os gestores negociam as 
revisões do orçamento que a diretoria sugeriu. Trata-se de uma revisão dos passos 
iniciais.
II - A etapa 5, exame e aprovação, não possui importância no processo orçamentário, 
porque os gestores podem modificar o orçamento na hora e da maneira que quiserem, 
sem a necessidade de autorização para alterar os valores orçados (em nenhum caso).
III - Na etapa 2, emissão das diretrizes, o responsável pela elaboração do orçamento é 
informado sobre quais estimativas a organização realizou, quais taxas de juros ele 
deve considerar no seu orçamento, os preços de venda etc.
IV - Na etapa 5, exame e aprovação, o gestor financeiro é o responsável por aprovar todos 
os orçamentos (dos departamentos e consolidado).
É correto o que se afirma em:
 a) I, apenas.
 b) III, apenas.
 c) I e II.
 d) II e III.
 e) I, II, III e IV.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 2
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 5
DESCENTRALIZAÇÃO
RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA
Entender a categorização da gestão das empresas.
Estudar a centralização da gestão das organizações.
Estudar a descentralização da gestão das empresas.
Compreender os tipos de centros de responsabilidade.
Estudar a avaliação de desempenho.
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INICIE SUA JORNADA
Qual a melhor forma de gerenciar uma empresa? Será que existe algum modelo 
padrão a ser seguido? 
Pois bem, a gestão de uma empresa pode ser vista sob diferentes ângulos, mas, 
em geral, categorizamos a gestão das empresas em centralizada e descentrali-
zada. A melhor opção vai variar de acordo com cada caso de cada organização, 
não existindo, portanto, a forma certa ou forma errada.
A gestão centralizada é o modelo de gestão empresarial em que todas as 
decisões são tomadas pelo CEO ou diretoria da empresa. Nesse modelo, as 
tomadas de decisões são concentradas em poucas pessoas, que geralmente estão 
no topo da hierarquia da organização. Esse tipo de gestão é mais comum em em-
presas de pequeno e médio porte, onde a estrutura organizacional é menos 
complexa, ou seja, com poucos funcionários. Você conhece alguma empresa 
com este tipo de gestão?
Já na gestão descentralizada há uma maior participação das outras áreas 
da organização nas tomadas de decisões; esse tipo de gestão está presente em 
organizações de maior porte, em que há muitos setores e colaboradores. Como 
cliente de uma grande empresa, você percebeu esse tipo de gestão?
Ouça o Podcast sobre este assunto.
PLAY NO CONHECIMENTO
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19649
UNIDADE 2
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
DESCENTRALIZAÇÃO
Como nos afirmam os autores Anthony e Govindarajan (2008), a centrali-
zação das tomadas de decisões em um único gestor pode gerar atrasos na 
implementação dos projetos ou das melhorias das atividades, sobretudo nas 
organizações de grande porte.
As organizações podem ser classificadas em relação à estrutura de tomada de 
decisões em centralizadas ou descentralizadas. Nas organizações centralizadas, o 
poder da tomada de decisão é dos níveis de administração seniores (alta admi-
nistração, diretoria executiva, financeira etc.). Em tais circunstâncias, o controle 
é facilitado e há menores custos na disseminação de normas e padrões, contudo 
os tomadores de decisão estão afastados do real ambiente da organização e, assim, 
desconhecem as reais necessidades (ATKINSON et al., 2011).
Por sua vez, nas organizações descentralizadas, tem-se a delegação da auto-
ridade para tomar decisões nos níveis mais baixos da organização (gerente de 
produção, gerente de compras, gerente de marketing etc.). São diversos os mo-
tivos que levam uma organização a descentralizar as suas tomadas de decisões: 
localização geográfica, busca por decisões mais rápidas, fomento da competiti-
vidade dos departamentos, estímulo à criatividade dos funcionários na busca 
de melhorias dos processos, reconhecimento que as variáveis locais ou regionais 
podem interferir nas atividades da organização, entre outros (ANTHONY; GO-
VINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Podem ocorrer, entretanto, desvantagens à organização no processo de des-
centralização: desalinhamento entre os objetivos da organização e dos centros de 
responsabilidade, aumento dos custos relativos aos controles, tarefas que podem 
ser realizadas com duplicidade (conferência de documentos, por exemplo) e 
aumento da burocracia (ou formalização) dos processos (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
Quando a organização opta por descentralizar as suas atividades, ela estipula 
centros de responsabilidade para a atuação dos gestores e os controles relacionados 
para mensurar o desempenho desses gestores. Os autores Anthony e Govindarajan 
(2008, p. 128) definiram um centro de responsabilidade como “uma unidade da 
organização encabeçada pelo gerente responsável por suas atividades”.
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Na mesma linha de raciocínio, Atkinson et al. (2011, p. 798) conceituaram 
centro de responsabilidade como “a unidade da empresa da qual um gerente é 
responsável pelo controle”. Os gestores devem prestar à organização contas refe-
rentes às atribuições e aos recursos que lhes foram confiados.
Há quatro tipos de centros de responsabilidade em relação ao resultado (pro-
duto ou itens monetários). São eles: 
CENTROS DE RECEITAS
os funcionários são avaliados pela geração de receitas. Como exemplo de centro 
de receitas, têm-se as funções de marketing. Os gestores são avaliados por indi-
cadores monetários – receita de vendas, receitas reais x receitas orçadas –, mas 
não são avaliados pelo custo/despesa, lucro ou investimento.
CENTROS DE DESPESAS:
é um centro de responsabilidade no qual os funcionários controlam os insumos 
utilizados e não têm foco nas receitas, no lucro ou nos investimentos. Os gesto-
res são avaliados por indicadores de produtos, como a quantidade produzida, o 
consumo de materiais, a aplicação de mão de obra nos produtos, entre outros.
CENTROS DE LUCRO:
é um centro de responsabilidade no qual os funcionários controlam tanto as 
receitas quanto os custos (a diferença entre eles é o lucro), porém eles não con-
trolam os investimentos da organização. Os gestores devem ter foco na maximi-
zação da receita e na diminuição das despesas para aumentar o lucro, portanto, 
são utilizados indicadores monetários (mas pode contemplar indicadores não 
financeiros).
CENTROS DE INVESTIMENTO:
os gestores também controlam os custos, as receitas e o lucro, mas diferente-
mente dos centros de investimento, esses gestores devem expressar a relação 
entre o investimento da organização e o lucro obtido. Este é comparado aos 
investimentos incorridos para obtê-lo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKIN-
SON et al., 2011).
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UNIDADE 2
Na perspectiva de avaliação dos centros de responsabilidade (ou seja, do desem-
penho dos gestores), insere-se o orçamento, que serve como instrumento formal 
de avaliação. Durante a elaboração do orçamento, são estipulados os desempe-
nhos desejados, as quantidades estimadas de receitas e de despesas; os investi-
mentos que a organização realizará.Outrossim, tais medidas são comunicadas 
aos centros de responsabilidade.
Durante a execução orçamentária (reuniões mensais ou trimestrais, por 
exemplo), o desempenho dos gestores é comparado aos valores orçados 
(análise orçamentária).
Exemplo:
Para exemplificar uma análise orçamentária, imagine um gestor (A) que tinha 
como meta vender 1.000 unidades e vendeu 1.200 (variação positiva de 20%), e 
outro gestor (B) que vendeu 3.000 unidades, mas tinha como meta vender 4.000 
(atingiu 75% da meta). Ao considerar apenas as quantidades de unidades vendi-
das, pode-se falar que o gestor B obteve desempenho superior, no entanto, repare 
que ele não atingiu o seu objetivo, enquanto o gestor A superou a meta em 20%.
Além de comparar com os valores orçados (que claramente possuem limi-
tações e são valores arbitrários, estimados) a organização pode utilizar outros 
indicadores para mensurar o desempenho dos centros de responsabilidade: o 
lucro, a eficiência e a eficácia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O lucro é uma medida financeira aceita pelos investidores e pelo mercado, 
mas pode incluir distorções. Um centro de responsabilidade pode aumentar 
os lucros ampliando as receitas e, ao mesmo tempo, as despesas, ou pode 
expandir os lucros diminuindo as despesas com qualidade, no entanto, se o 
objetivo da organização for aumentar o lucro, esta medida é ideal (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008).
A eficiência é uma medida de desempenho financeiro ou não financeiro, e 
se refere à melhor maneira de realizar uma atividade. A eficiência é uma medida 
que necessita de um padrão comparativo, que pode ser da própria organização 
ou de uma outra (prática de benchmarking). Uma organização é eficiente quando 
ela produz mais consumindo a mesma quantidade (ou quantidade inferior) de 
insumos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
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Exemplos:
A organização A produziu, em 20x0, 1.000 produtos com 500 quilos de matéria-
-prima, em 20x1, ela produziu 1.050 produtos com 500 quilos de matéria-prima, 
portanto, ela foi mais eficiente em 20x1.
O objetivo da organização é aumentar a produtividade dos funcionários do 
setor produtivo com o menor custo adicional. Nos padrões atuais, a organiza-
ção produz 10.000 unidades/mês consumindo R$ 10.000,00 e tem as opções de 
comprar mais equipamentos ou contratar funcionários. Se a organização adqui-
re equipamentos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicional de 
R$50.000,00. Se treina os funcionários, ela produz 300 unidades adicionais com 
um custo de R$5.000,00 (treinamentos). 
Para verificar qual medida é a mais eficiente, faz-se uma comparação das op-
ções: ao comprar um equipamento novo, a produção seria de 11.000 unidades a R$ 
60.000,00 (R$ 5,45/unidades), e com treinamentos, a produção passaria para 10.300 
unidades a R$ 15.000,00 (R$ 1,45). Portanto, a opção mais eficiente (a utilização 
dos recursos da melhor maneira) é oferecer treinamentos para os funcionários.
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UNIDADE 2
A eficácia é uma medida de desempenho financeiro e não financeiro, que verifica 
se o objetivo (ou meta) foi ou não cumprido (não necessariamente consumindo 
a menor quantidade de recursos) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Exemplos:
Imagine uma organização que tenha como meta vender 1.000 unidades em 20x0 
e vendeu 900, ela não foi eficaz. Uma organização que tinha como objetivo vender 
500 unidades, e investiu demasiadamente em marketing, vendeu 650 unidades, 
mesmo com um possível excedente de despesas de marketing, ela foi eficaz em 
relação a esse objetivo.
O objetivo da organização é aumentar a produtividade dos funcionários do 
setor produtivo em 500 unidades. Nos padrões atuais, a organização produz 
10.000 unidades/mês consumindo R$ 10.000,00 e tem as opções de comprar mais 
equipamentos ou contratar funcionários. Se a organização adquire equipamen-
tos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicional de R$50.000,00. Se 
faz treinamentos para os funcionários, ela produz 300 unidades adicionais com 
um custo de R$5.000,00 (treinamentos). Portanto, a opção eficaz (que atinge o 
objetivo estipulado) é comprar uma máquina nova. Note que, nessa análise, não 
é considerada a melhor maneira de fazer ou a que utiliza poucos recursos, mas 
sim a opção que alcança o objetivo.
Outra medida de avaliação é a efetividade, na qual o gestor atinge a meta 
(eficácia) com a melhor utilização dos recursos (eficiente). Portanto, a efetividade 
refere-se à organização ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo (ATKINSON et 
al., 2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
O gestor de um centro de responsabilidade de custos não é avaliado por recei-
tas e nem com quantificações monetárias, no entanto ele tem padrões mínimos 
de produtividade. São exemplos de padrões: consumir um quilo de matéria por 
produto, aplicar duas horas de mão de obra por produto, produzir 1.000 unidades 
sem defeitos. Neste caso, as medidas financeiras ou o lucro não capturariam cor-
retamente o seu desempenho e as medidas de eficiência seriam mais adequadas 
(consumo de matéria-prima por unidade, horas de mão de obra por unidade, 
quantidade de produtos sem defeitos).
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Exemplo:
O objetivo da organização é aumentar em 1.000 uni-
dades a sua produção. Nos padrões atuais, ela produz 
10.000 unidades/mês, consumindo R$10.000,00 e tem 
as opções de comprar mais equipamentos ou contratar 
funcionários. Se a organização adquire equipamentos 
novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicio-
nal de R$50.000,00. Se ela contrata funcionários, cada 
um produz 100 unidades adicionais com um custo de 
R$4.000,00 (com encargos sobre a folha de pagamen-
to). Para verificar qual medida é mais efetiva, faz-se 
uma comparação das opções: ao comprar um equipa-
mento novo, a produção seria de 11.000 unidades a R$ 
60.000,00 (R$ 5,45/unidades), com as novas contra-
tações (seria necessário contratar dez funcionários), a 
produção passaria para 11.000 unidades a R$ 50.000,00 
(R$ 4,54). Portanto, a opção mais efetiva seria contra-
tar funcionários, pois a meta seria alcançada ao menor 
custo unitário de produção.
Ressalta-se a importância de avaliar um centro de 
responsabilidade de investimento. Ao avaliar apenas 
o lucro, uma organização poderia incorrer em quedas 
na qualidade dos processos por meio da diminuição de 
gastos com treinamentos ou manutenção dos equipa-
mentos. Ao avaliar o lucro em relação aos investimentos 
(centros de investimentos), o gestor tem que evidenciar 
a sua real contribuição, por exemplo, um gestor pode 
aumentar o lucro adquirindo novos equipamentos, mas 
o lucro pode ser desproporcional aos investimentos.
A Controladoria atua na gestão da organização 
descentralizada, fornecendo informações para que os 
gestores, os gerentes, os diretores e demais funcionários 
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UNIDADE 2
prestem contas à alta administração e demonstrem o cumprimento dos obje-
tivos (lucro, eficiência e eficácia). Ademais, a Controladoria permite avaliar o 
desempenho dos centros de responsabilidade e alimentar os orçamentos com 
informações das transações ocorridas na organização, atuando na função de 
controle e corroborando para o cumprimento do planejamento estratégico e dos 
objetivos (missão, valores e visão).
Avaliação de desempenho
Entre os anos de 1930 e 1960, enfatizou-se sobremaneira a gestão de pessoas, nota-
damente no que concerne a processos regulatórios e desempenho. (SILVA, 2019). 
O modelo de gestão descentralizado, em que se divide a organização em su-
bunidades que, somadas, compõe a própria empresa, acaba criando a necessidade 
de avaliar essas unidades e os seus gestores, respectivamente. Pode-se enxergar 
ao menos duas razões para se fazer a avaliação. Uma delas seria para identificar 
quais as operações da firma estão sendo bem sucedidas e, consequentemente, as 
que precisam de melhoria. Já a outra, seria para influenciar o comportamento 
dos gestores dos setores avaliados, dentro do princípio de que você só obtém o 
que você mede (JIAMBALVO, 2016).
De um modo geral, avaliaçãodo desempenho é um fenômeno social baseado 
num processo de quantificação objetivando estimular a ação que se planejou. 
Dessa maneira, os comportamentos, das firmas e dos indivíduos, são moldados 
pelos valores e percepções particulares e dos grupos sociais nos quais o indivíduo 
opera (MARTINS; ENSSLIN; DUTRA, 2018; BITITCI et al., 2012; BITITCI; 
TURNER; BEGEMANN, 2000).
Uma discussão que tem relação com a ideia de avaliação de desempenho é 
a da contabilidade pela responsabilidade vinculada à alocação de custos. Por 
essa ideia/técnica os gerentes são responsabilizados exclusivamente pelos custos e 
pelas receitas que eles podem controlar. Essa ideia deve exercer um papel de des-
taque quando se projetam sistemas contábeis com vistas a avaliar o desempenho 
dos gerentes de uma entidade que opta pela descentralização, assim, as receitas 
e custos são associados no nível organizacional em que podem ser controlados 
(JIAMBALVO, 2016).
Como exemplo de modelos de avaliação de desempenho temos: Balanced 
ScoreCard, Capital Intelectual e Benchmarks.
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 ■ O Balanced Scorecard é, ainda, o sistema de medição de desempenho 
mais difundido na literatura. Para seus criadores Kaplan e Norton (1993), 
o BSC é um sistema de gestão que pode motivar melhorias e inovações 
em áreas consideradas críticas pelas empresas, como produto, processo 
e clientes e desenvolvimento de mercado (BARBOSA, 2010).
 ■ O capital intelectual pode ser visto com uma mistura de capital hu-
mano, que gera inovação (novos produtos e serviços) ou melhorando os 
processos de negócios; capital estrutural, o conhecimento que perten-
ce à organização como um todo em termos de tecnologias, invenções, 
estratégias, estruturas e sistemas, procedimentos organizacionais, entre 
outros; e capital de clientes, que é o valor da empresa em sua franquia, 
seus relacionamentos contínuos com as pessoas ou organizações com as 
quais ela se relaciona (BANDEIRA; ANDRADE, 2018).
 ■ Os casos de benchmarking se utilizam, geralmente, de indicadores para 
avaliar o desempenho. Porém, podem-se avaliar os potenciais e as fragi-
lidades da organização, de forma mais qualitativa. Pode-se fazer o ben-
chmarking internamente, no contexto da própria organização, comparan-
do setores ou funções internas (benchmarking interno), em firmas que 
concorrem no mesmo ramo de atividade (benchmarking competitivo), 
ou entre segmentos que não concorrem entre si (benchmarking funcional 
ou genérico) (SILVA, 2022). 
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UNIDADE 2
Qual o impacto de uma gestão centralizada? Você sabe? Quando as decisões 
estão na mão de poucas pessoas, afeta diretamente a forma como os membros 
da organização interagem, tanto na tomada de decisões quanto no papel da li-
derança dentro do negócio. Como vantagens da gestão centralizada, apontamos:
E você conhece as desvantagens de se trabalhar numa empresa com gestão cen-
tralizada? Veja algumas desvantagens:
RISCO DE CULTURA AUTORITÁRIA:
a principal desvantagem da gestão centralizada é o risco de se criar uma cultura 
corporativa autoritária e inflexível.
DECISÕES TOMADAS LONGE DA ÁREA DO PROBLEMA:
isso pode levar à falta de motivação dos funcionários, pois eles tendem a se sen-
tir desconectados das decisões estratégicas da companhia. Essa falta de motiva-
ção pode afetar negativamente a produtividade e prejudicar o desempenho da 
organização como um todo.
CONTROLE MAIS EFICIENTE SOBRE AS ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO:
dessa forma, é possível garantir que todas as áreas estejam alinhadas com os 
objetivos estratégicos da companhia.
FACILITA A TOMADA DE DECISÕES:
esse modelo facilita a tomada de decisões, uma vez que todas as informações 
relevantes estão concentradas nas mãos dos líderes da organização.
EFICIÊNCIA NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS:
a gestão centralizada costuma ser mais eficiente na implementação das estra-
tégias definidas pelos dirigentes, pois há menos chances de haver problemas ou 
atrasos na execução dessas iniciativas.
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Por isso, é importante você conhecer bem a cultura organizacional da empresa 
na qual você trabalha ou pretende trabalhar. 
Confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
NOVOS DESAFIOS 
A gestão descentralizada é um modelo de gestão empresarial que promove a 
autonomia e a responsabilidade das áreas e unidades da empresa na tomada de 
decisões. Esse modelo está relacionado com a área de controladoria responsável 
por controlar e monitorar os resultados financeiros da empresa.
Pode ser vantajosa, uma vez que permite que as áreas e unidades da empresa 
tenham maior autonomia para administrar seus próprios recursos financeiros e 
materiais, o que pode resultar em um melhor desempenho financeiro da empresa 
como um todo. Além disso, esse modelo de gestão pode permitir que a controlado-
ria tenha uma visão mais ampla das necessidades e demandas de cada área ou uni-
dade da empresa, o que pode facilitar a identificação de problemas e oportunidades.
No mercado de trabalho, a habilidade de trabalhar com a gestão descentra-
lizada é valorizada pelas empresas, especialmente em áreas como gestão, lide-
rança e consultoria empresarial. Profissionais com formação em controladoria 
e habilidades em gestão descentralizada são altamente requisitados em diversos 
setores, pois são capazes de contribuir para a melhoria do desempenho financeiro 
e operacional das empresas.
DEMORA NA TOMADA DE DECISÕES:
linhas de comunicação mais longas resultam em tempos de decisão mais longos 
e custos operacionais mais altos. Devido ao grande número de pessoas envolvi-
das, aumenta o potencial de distorções e erros pessoais no processo.
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AGORA É COM VOCÊ
1. A centralização das tomadas de decisões em um único gestor pode gerar atrasos na im-
plementação dos projetos ou das melhorias das atividades, sobretudo nas organizações 
de grande porte. 
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de 
Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
A partir dessa narrativa, discorra sobre a classificação das organizações em relação à 
estrutura de tomada de decisões.
2. O modelo de gestão descentralizado, em que se divide a organização em subunidades 
que, somadas, compõe a própria empresa, acaba criando a necessidade de se avaliar 
aquelas unidades e os seus gestores, respectivamente. Pode-se enxergar ao menos duas 
razões para se fazer a avaliação. Uma delas seria para identificar quais as operações da 
firma estão sendo bem-sucedidas e, consequentemente, as que precisam de melhoria. 
Já a outra, seria para influenciar o comportamento dos gestores dos setores avaliados, 
dentro do princípio que você só obtém o que você mede (JIAMBALVO, 2016). JIAMBALVO, 
J. Managerial Accounting. 16. ed. Washington: John Wiley & Sons, 2016.
Considerando os modelos de avaliação de desempenho, discorra sobre três deles.
3. O modelo decisório da organização pode ser centralizado ou descentralizado. Destarte, 
o sistema escolhido interfere na estrutura dos controles internos e nas necessidades de 
informação (ATKINSON et al., 2011).
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du 
Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Considerando o enunciado e os temas “centralização” e “descentralização”, avalie as afir-
mativas a seguir:
I - A centralização é o processo em que há um acúmulo de decisões aos gestores e 
que corrobora para o controle. Pode engessar, no entanto, o processo decisório e as 
decisões demoram mais tempo para serem tomadas.
II - A descentralização permite que as decisões sejam tomadas com maior rapidez de-
vido à diminuição da burocracia e pelo fato de que os gestores estão mais próximos 
dos fatos.
III - A centralização é o processo de delegar as decisões, e a descentralização é o pro-
cesso de concentrar as decisões em um único decisor.
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AGORA É COM VOCÊ
IV - A descentralização não permite que as decisões sejam tomadas com maior rapidez 
devido ao aumento da burocraciae pelo fato de que os gestores estão mais distantes 
dos fatos.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III e IV.
c) I e II.
d) II e III.
e) I, II e III.
4. Nos centros de investimento os gestores controlam os custos, as receitas e o lucro, mas 
diferentemente dos centros de investimento, esses gestores devem expressar a relação 
entre o investimento da organização e o lucro obtido. Este é comparado aos investimentos 
incorridos para obtê-lo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). ANTHONY, R. N.; GOVINDA-
RAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
Numa análise orçamentária, imagine um gestor (A) que tinha como meta vender 2.000 
unidades e vendeu 1.900, e outro gestor (B) que vendeu 6.000 unidades, e tinha como 
meta vender 5. Ao considerar apenas as quantidades de unidades vendidas, podemos 
concluir que:
a) O gestor B obteve desempenho superior, no entanto, não atingiu o seu objetivo.
b) O gestor A obteve desempenho superior, superando seu objetivo com uma variação 
positiva de 95%.
c) O gestor B superou a meta em 20%, acima, portanto do seu objetivo.
d) O gestor A atingiu 75% da sua meta.
e) Os gestores tiveram desempenho similares, pois ambos atingiram suas metas.
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5. Os gestores são avaliados por centros de responsabilidade. Cada qual possui uma limi-
tação, pois são incapazes de retratar fidedignamente os fenômenos empresariais. Os 
principais centros de responsabilidade são centros de receitas, de custos, de lucros e de 
investimento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. 
Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
Considerando o enunciado e os centros de responsabilidade, avalie as afirmativas a seguir:
I - Os centros de receitas consideram os custos dos produtos e o gestor é avaliado pelo 
lucro.
II - Os centros de investimento consideram apenas os custos, quanto maiores os custos, 
maiores são os investimentos.
III - Os centros de lucros consideram as receitas e os custos, o gestor é avaliado pelo 
lucro.
IV - Os centros de lucros não consideram as receitas e os custos, o gestor é avaliado por 
outros fatores.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II.
d) II e III.
e) I, II e III, IV
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 2
MINHAS METAS
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 6
GOVERNANÇA CORPORATIVA
RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA
Entender a gestão das organizações.
Compreender os mecanismos de controle.
Estudar a governança corporativa.
Estudar os princípios básicos da governança.
Conhecer os órgãos responsáveis pela gestão da organização.
Compreender os diferentes níveis de Governança Corporativa.
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INICIE SUA JORNADA
Você já ouviu falar de escândalos de fraudes corporativas ocorridos em grandes 
organizações? Será que existem riscos para o mercado quando ocorrem fraudes 
em grandes empresas? Existe uma forma de mitigar os riscos de fraudes?
Pois bem, como ocorre em nossa vida pessoal, devemos tomar cuidado com 
as nossas informações pessoais e gerenciar bem os nossos recursos, inclusive o 
patrimônio que, porventura, tenhamos acumulado; com as empresas também 
não é muito diferente.
A gestão das organizações e os mecanismos de controle assessoram o 
cumprimento dos objetivos organizacionais definidos na sua estratégia. As crises 
econômicas mundiais do mercado financeiro podem resultar na melhoria dos 
controles das empresas. Da mesma forma, escândalos e fraudes corporativas 
no mercado de capitais poderão culminar no aperfeiçoamento das regras para 
atuação nesse mercado.
Assim, caro(a) aluno(a), como nós, pessoas físicas, as empresas, que são as 
pessoas jurídicas, também podem aprender com seus erros e com as folhas de 
outras empresas, melhorando, com isso, seu processo de gestão.
Ouça o Podcast referente a este tema.
PLAY NO CONHECIMENTO
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
GOVERNANÇA CORPORATIVA
A Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, 
monitoradas, controladas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos da or-
ganização com os sócios, o conselho de administração, a diretoria, os órgãos de 
fiscalização e demais stakeholders (LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19650
UNIDADE 2
Por meio das boas práticas de Governança Corporativa, as organizações ali-
nham as suas atividades aos objetivos, preservam e otimizam o seu valor econô-
mico em longo prazo, facilitam o acesso a recursos e contribuem para a qualidade 
da gestão da organização (IBGC, 2015). 
A finalidade da Governança Corporativa é desenvolver mecanismos para 
salvaguardar os ativos e os interesses da organização e dos sócios. Ademais, ela 
propicia à organização o alinhamento entre os objetivos de curto, médio e longo 
prazo com as decisões estratégicas (LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
A quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corpo-
rativa, lançado em 2015, estabeleceu quatro princípios básicos de Governança 
Corporativa (Quadro 1).
TRANSPARÊNCIA
Disponibilizar aos stakeholders as informações que sejam de seu interesse e não 
apenas informações compulsórias (por disposições de leis ou regulamentos). 
A evidenciação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, 
contemplando
também os demais fatores (inclusive, intangíveis) que norteiam a ação gerencial 
e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
EQUIDADE
Tratamento justo e igualitário a todos os sócios e demais stakeholders, levando 
em consideração os seus direitos e deveres e as suas necessidades, assim como 
os seus interesses e as suas expectativas.
PRESTAÇÃO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY)
Os agentes de governança (diretores, administradores, gestores, CEO, superviso-
res etc.) devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compre-
ensível e tempestivo,
assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões, atuando 
com diligência e responsabilidade no âmbito das suas funções.
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Quadro 1 - Princípios básicos da Governança Corporativa / Fonte: adaptado de IBGC (2015).
Com base nos princípios de Governança Corporativa relacionados no Quadro 
1, infere-se que a informação propiciada pela Controladoria é primordial no 
processo de prestações de contas dos gestores aos sócios e no âmbito interno.
A organização deve ser orientada para os sócios, e tem como órgãos 
responsáveis (diretos) pela gestão da organização: 
 ■ Conselho de Administração.
 ■ Comitê de Auditoria.
 ■ Secretaria da Governança e demais comitês.
 ■ Diretor-presidente.
 ■ Diretores e Administradores. 
Com a função de fiscalizar os atos do conselho de administração, tem-se 
o conselho fiscal. Ademais, a organização é influenciada pelos stakeholders 
(partes interessadas), pelo meio ambiente e pela regulamentação (compulsória 
e voluntária) (IBGC, 2015).
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das 
organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e das suas 
operações e aumentar as externalidades positivas, levando em consideração, no 
seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelec-
tual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) em curto, médio e longo prazo.
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UNIDADE 2
O conselho de administração é responsável pelo direcionamento estratégico da 
organização. Atua com a finalidade de preservar a missão, os valores e a visão, 
atingir os objetivos e fomentar o sistema de governança.
Os membros do conselho são eleitos pelos sócios (são externos ou indepen-
dentes à organização), e periodicamente prestam contas aos sócios e stakeholders 
por meio de relatórios. As suas principais funções envolvem mecanismos para 
monitorar as decisões e ações empresariais, assegurando que estão em conso-
nância aos objetivos e à estratégia (IBGC, 2015).
Os comitês são órgãos, estatutários ounão, com a finalidade de assessorar o 
conselho de administração. A sua existência não implica na delegação das res-
ponsabilidades do conselho de administração, por isso, os comitês não têm poder 
de deliberação. Dentre os comitês que podem ser criados, destacam-se: o comitê 
de auditoria, o de finanças, o de recursos humanos, o de riscos e o de
sustentabilidade. Em algumas organizações, tem-se a Secretaria da Gover-
nança cuja função também é assessorar o conselho de administração com ques-
tões de Governança Corporativa (IBGC, 2015).
Com relação ao comitê de auditoria, cabe destacar que a sua função é 
preservar a qualidade das demonstrações financeiras e dos controles internos 
assegurando a confiabilidade e integridade das informações. Além disso, esse 
comitê realiza o monitoramento do cumprimento das leis e dos regulamentos e 
supervisiona as atividades da auditoria interna (IBGC, 2015).
A diretoria tem como principal objetivo elaborar e implementar todos os 
processos operacionais para que a organização cumpra o seu objetivo e a sua 
função social. Tem a finalidade de executar as estratégias e as diretrizes gerais 
aprovadas pelo conselho de administração, administrando os ativos tangíveis e 
intangíveis da organização (IBGC, 2015).
O conselho fiscal integra a Governança Corporativa da organização com a 
atribuição de fiscalizar o conselho de administração. Ressalta-se que o conselho 
fiscal não substitui o comitê de auditoria, pois o último é responsável pelo con-
trole das funções delegadas pelo conselho de administração, enquanto o primeiro 
fiscaliza e, por lei, não se subordina ao conselho de administração. Ao fiscalizar 
este, o objetivo do conselho fiscal é preservar o valor da organização (IBGC, 2015).
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Cita-se, ainda, como funções do Conselho Fiscal:
a) Opinar sobre o relatório anual da administração.
b) Opinar a respeito de modificação do capital social, emissão de debêntures 
ou bônus de subscrição, planos de investimento ou orçamentos de capital, 
distribuição de dividendos, transformação, incorporação, fusão ou cisão.
c) Denunciar erros, fraudes ou crimes que descobrir, além de sugerir pro-
vidências úteis à organização.
d) Analisar, ao menos trimestralmente, as demonstrações financeiras ela-
boradas pela organização (IBGC, 2015).
Infere-se que a Governança Corporativa visa a resguardar os direitos dos sócios 
(principalmente dos minoritários) e a reduzir o risco do retorno dos investimen-
tos. Na bolsa de valores brasileira B3 ([2018], on-line), há diferentes níveis de Go-
vernança Corporativa, que representam exigências de práticas dessa Governança, 
são eles: Novo Mercado, Nível 2, Nível 1, Bovespa Mais, Bovespa Mais Nível 2.
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UNIDADE 2
Novo Mercado
As organizações listadas no Novo Mercado emitem ape-
nas ações com:
direito de voto (ações ordinárias) e evidenciam informa-
ções voluntárias (além das exigidas compulsoriamente). 
Devem instituir Comitê de Auditoria Interna e ter no 
mínimo 2% dos membros do Conselho de Administração 
independentes.
Nível 2
As organizações listadas no Nível 2 têm exigências 
similares de práticas de governança do Novo Mercado, a 
principal diferença é que podem emitir Ações Preferen-
ciais (PN).
Nível 1
As organizações listadas no Nível 1 devem adotar 
práticas que favoreçam a transparência e o acesso às 
informações pelos investidores. Divulgam informações 
do calendário anual de eventos e mantêm um free float 
mínimo de 25% (mínimo 25% das ações em circulação no 
mercado).
Bovespa Mais
O Bovespa Mais foi idealizado para organizações que 
desejam acessar o mercado de forma gradual. Esse 
segmento tem como objetivo fomentar o crescimento 
de pequenas e médias organizações via mercado de 
capitais. Permite efetuar a listagem sem oferta, ou seja, 
a organização tem até 7 anos para realizar o IPO na B3. 
Tem exigências similares ao Novo Mercado.
Bovespa Mais
Nível 2
As organizações listadas no Nível 2 têm exigências 
similares de práticas de governança do Bovespa Mais, a 
principal diferença é que pode emitir Ações Preferenciais 
(PN).
Quadro 2 - Níveis de Governança Corporativa das organizações listadas na B3
Fonte: adaptado de B3 ([2018], on-line).
Além dos níveis de Governança Corporativa dispostos no Quadro 2, na B3 
([2018], on-line) ainda há empresas listadas, como: nível tradicional Bovespa, 
Balcão organizado, BDRs patrocinados, empresas incentivadas e companhias 
dispensadas de registros na Comissão de Valores Mobiliários – CVM. Tais 
níveis de listagens não serão abordados aqui, contudo, eles também compõem 
os níveis da B3.
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Quanto maior a robustez no sistema de Governança Corporativa, mais sofisti-
cados são os controles internos, conseguinte, menor a exposição ao risco e maior 
a qualidade nas informações e nos relatórios que subsidiam a tomada de decisão.
A participação das organizações nos segmentos de Governança Corporati-
va sinaliza ao mercado o seu comprometimento com a gestão dos negócios e a 
adoção de práticas sofisticadas de Controladoria, que compreendem controles 
internos e gestão de riscos (LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
Borinelli (2006) destacou que a Controladoria é responsável pelo assessora-
mento das tomadas de decisões dos usuários externos, que são investidores, sócios, 
fornecedores, legisladores, entre outros. Nesse âmbito, insere-se a Governança Cor-
porativa, conforme foi exposto, principalmente no que tange à prestação de contas. 
Outrossim, a Governança Corporativa deve atender às necessidades de decisão 
dos usuários internos (IBGC, 2015; LEAL; CARVALHAL; IERVOLINO, 2015).
Cabe mencionar que o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
não se aplica apenas às grandes organizações ou às empresas de capital aberto (cadas-
tradas na CVM e na B3). O código das melhores práticas de Governança Corporativa 
pode ser adaptado para o contexto das pequenas e médias empresas, cooperativas de 
crédito, organizações sem fins lucrativos, dentre outras (IBGC, 2015).
A principal diferença entre a Governança Corporativa de uma grande organ-
ização e a de uma pequena organização está na complexidade dos sistemas de 
controles internos.
Nas pequenas e médias empresas, as funções de controle são mais simplificadas 
e um mesmo gerente pode ser responsável por mais de um departamento, por 
exemplo, o gerente financeiro, o de contas a pagar, o de contas a receber e o de 
compras podem ser um único profissional. Outro exemplo é o gerente de produ-
ção, que pode ser o responsável pelo setor de estoque de matéria-prima (IBGC, 
2015; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Outra característica da Governança Corporativa das pequenas e médias 
empresas é que um mesmo gestor possui maior conhecimento sobre as ativida-
des porque ele está mais próximo do ambiente onde as transações ocorrem, por 
exemplo, o mesmo gestor negocia os montantes de contas a pagar e os de contas 
a receber, os de preços dos produtos e os das matérias-primas.
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UNIDADE 2
Nas pequenas e médias funções, o sistema de Governança Corporativa tem 
a mesma função das grandes organizações, pois serve para reduzir a ameaça de 
os gestores suavizarem resultados e manipularem transações. O sistema de go-
vernança é responsável por profissionalizar o sistema de gestão e a prestação de 
contas (IBGC, 2015; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Muitas organizações, com o objetivo de se consolidarem no mercado, se ins-
piram em modelos de negócios que apresentam bons resultados. Nesse momento, 
a Governança Corporativa surge como uma das principais alternativas.
Considerando a aplicação da Governança Corporativa, cada vez mais em-
preendedores têm buscado implementar este conceito em suas empresas. O que 
tem proporcionado resultados cada vez mais positivos. No entanto, ainda é pos-
sível encontrar empresários com dúvidas sobre os benefícios obtidos. Fato que 
nos levou a preparar este conteúdo, com exemplos de sucesso no mercado.
ENRON – OS MAIS ESPERTOS DA SALA
Este documentário apresentaa ascensão e queda da corpo-
ração do ramo de energia e gás natural Enron, a sétima maior 
empresa dos Estados Unidos, envolvida em um esquema mas-
carado por uma fraude contábil. A falência da empresa de en-
ergia foi decretada em 2001 e deixou saldo de 20 mil desem-
pregados e um bilhão de dólares na conta dos responsáveis 
pela fraude. As filmagens consultam analistas econômicos e 
ex-empregados. O filme mostra também o envolvimento da 
empresa com a crise energética da Califórnia, decorrente da 
desregulamentação do sistema elétrico. 
O enredo, baseado em fatos reais, retrata a importância da 
governança no mundo corporativo
INDICAÇÃO DE FILME
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Então, aluno(a), você sabe quais são os principais exemplos da Governança 
Corporativa?
Temos alguns exemplos para lhe dizer, conforme Rossi e Tok (2023):
1. BR Distribuidora
O primeiro exemplo de Governança Corporativa nas empresas é a BR Distribui-
dora. A empresa tem colocado em prática todos os procedimentos referentes à 
GC compatíveis com o mercado no qual ela atua.
Deste modo, o foco central da BR Distribuidora é aperfeiçoar tanto as práticas 
como também as estruturas da Governança Corporativa. O que permite, assim, 
implementar melhorias em seus processos.
2. Pif Paf Alimentos
O nosso segundo caso de sucesso é a Pif Paf Alimentos que, por meio da Go-
vernança Corporativa, tem adotado boas práticas, garantindo assim uma maior 
sustentabilidade e segurança de atuar no mercado.
Segundo o CEO, Paulo Andrade, a Governança Corporativa faz com que o 
processo de tomada de decisão seja feito de forma colegiada. O que acaba mini-
mizando as chances de acontecer conflitos de interesse.
Desta forma, é possível aumentar a sensação de confiança tanto dos acionistas 
como também dos investidores da empresa.
A Pif Paf Alimentos também conta com um Conselho de Administração. A 
sua função é zelar pela implementação das práticas de Governança na empresa. 
O que garante assim uma gestão mais assertiva.
3. DataPrev
Por fim, também temos a DataPrev como um exemplo de empresa que tem ado-
tado as práticas referentes a Governança Corporativa. Em sua gestão, foi criado 
uma Superintendência de Governança e de Gestão Estratégica. O foco passa por 
ligá-la à presidência da empresa, lidando assim com iniciativas como gestão de 
riscos, transparência e integridade.
Já pensou em trabalhar numa empresa que adote as boas práticas de governança?
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UNIDADE 2
NOVOS DESAFIOS
A Governança Corporativa e a Controladoria são duas áreas relacionadas que 
têm como objetivo garantir a integridade, transparência e eficiência das opera-
ções de uma empresa.
A Controladoria é responsável por monitorar e controlar os resultados fi-
nanceiros da empresa, bem como avaliar e garantir o cumprimento das normas 
e regulamentos contábeis e fiscais. Já a Governança Corporativa é responsável 
por estabelecer as políticas, práticas e procedimentos que visam garantir a trans-
parência e a integridade da empresa em suas operações.
A adoção de boas práticas de Governança Corporativa é fundamental para 
garantir a eficácia do trabalho da Controladoria, pois ajuda a reduzir os riscos 
de fraude e corrupção, e melhorar a qualidade das informações financeiras da 
empresa. Além disso, a Governança Corporativa também ajuda a promover a 
ética e a responsabilidade na tomada de decisões, o que pode resultar em um 
melhor desempenho financeiro e operacional da empresa.
No mercado de trabalho, a demanda por profissionais que possuíam habili-
dades em Governança Corporativa e Controladoria tem aumentado, especial-
mente em empresas de grande porte ou que buscam se expandir. Profissionais 
com formação em finanças, contabilidade, gestão empresarial e ética empresarial 
são altamente valorizados no mercado de trabalho, especialmente em cargos de 
liderança, consultoria e auditoria.
Confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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AGORA É COM VOCÊ
1. A Governança Corporativa é muito útil às empresas e começou a ser incorporada após 
alguns fatores. 
Explique o que é Governança Corporativa. 
2. A quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, lançado 
em 2015, estabeleceu quatro princípios básicos de Governança Corporativa (IBGC, 2015).
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de 
Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em: http://www.ibgc.
org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticas-
deGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 5 abr. 2023.
Discorra sobre os quatro princípios básicos de Governança Corporativa.
3. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publicou um código das melhores 
práticas de Governança, em que foram apresentados os quatro princípios de Governança 
Corporativa, que são: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade 
corporativa (IBGC, 2015). 
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de 
Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em: http://www.ibgc.
org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticas-
deGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 5 abr. 2023. 
Considerando esses quatro princípios, associe cada um deles na coluna à esquerda ao 
seu significado na coluna à direita.
 (1) Transparência
 (2) Equidade
 (3) Prestação de contas
 (4) Responsabilidade corporativa
( ) Os gerentes, administradores e demais agentes da governança devem prestar infor-
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AGORA É COM VOCÊ
mações confiáveis de modo tempestivo.
( ) A organização deve disponibilizar aos stakeholders as informações que sejam do seu 
interesse, não apenas as informações compulsórias.
( ) A organização deve tratar todos os seus stakeholders da mesma forma, considerando 
direitos, obrigações e expectativas.
( ) As organizações devem zelar pela viabilidade financeira e reduzir as suas externali-
dades em curto, médio e longo prazo.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) A. 1, 3, 4, 2.
b) B. 1, 4, 2, 3.
c) C. 1, 3, 2, 4.
d) D. 4, 2, 3, 1.
e) E. 3, 1, 2, 4.
4. A estrutura de Governança Corporativa de uma grande organização deve conter o con-
selho de administração e o conselho fiscal, os quais têm papéis distintos em relação ao 
controle e à fiscalização das atividades (IBGC, 2015).
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de 
Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em: http://www.ibgc.
org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticas-
deGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 5 abr. 2023.
Considerando o enunciado e as diferenças entre o conselho de administração e o conse-
lho fiscal, avalie as afirmativas a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F):
( ) I- O conselho fiscal tem a função de fiscalizar o conselho de administração.
( ) II- O conselho de administração fiscaliza todas as atividades do conselho fiscal, pois 
esta é a sua função.
( ) III- O conselho de administração e o conselho fiscal não podem e não precisam ser 
fiscalizados, conforme as boas práticas de Governança Corporativa.
( ) IV- Tanto o conselho fiscal quanto o conselho de administração podem se autofis-
calizar.
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Assinale a alternativa com a sequência correta.
a) A. V, V, F, F.
b) B. F, V, F, F.
c) C. V, F, V, F.
d) D. V, F, F, F. 
e) E. F, V, F, V.
5. Para sinalizar a qualidade dos padrões de Governança Corporativa das organizações de 
capital aberto, foram criados os índices de Governança Corporativa da B3, bolsa de valo-
res brasileira. Quanto maior o índice de Governança, maiores as práticas de Governança 
Corporativa (IBGC, 2015). 
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de 
Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em: http://www.ibgc.
org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticas-deGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 05 abr. 2023.
Considerando o enunciado e os diferentes níveis de Governança Corporativa das orga-
nizações de capital aberto, avalie as afirmativas a seguir:
I - I- O nível Novo Mercado é o mais baixo e o que exige menores práticas de Governança 
Corporativa.
II - II- O Nível 1, o Nível 2 e o nível Novo Mercado são para as organizações que estão 
iniciando a listagem na bolsa de valores, não é necessária a emissão de ações.
III - III- O nível Novo Mercado é o mais alto e o que exige as melhores práticas de Gover-
nança Corporativa.
IV - IV- O nível Novo Mercado é médio e o que exige as melhores práticas de Governança 
Corporativa. 
É correto o que se afirma em:
a) A. I e IV.
b) B. II e III.
c) C. III e IV.
d) D. III, apenas.
e) E. I, II e III.
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MEU ESPAÇO
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UNIDADE 3
UNIDADE 3
MINHAS METAS
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CONTROLES INTERNOS E RISCO
MARCOS ANTONIO BARBOSA DE LIMA
Entender a necessidade dos controles internos.
Estudar os tipos de controles internos.
Compreender a relação custo x benefício das informações.
Compreender a diferença entre risco e incerteza.
Estudar os riscos que as organizações estão expostas.
Compreender a importância do gerenciamento de riscos.
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INICIE SUA JORNADA
Há um ditado popular que afirma que: “quem não arrisca, não petisca”, e um ou-
tro que nos afirma: “viver é um risco”. Para onde quer que olhemos, percebemos 
que, nesta vida, é necessário arriscar para se ganhar ou obter resultados. O que 
muda é o resultado que se almeja, e isso está totalmente interligado à disposição 
ao risco que se deseja correr.
Acreditar que existirão grandes ganhos com riscos baixíssimos é uma ilusão. 
Todos gostaríamos de não arriscar nada e conseguirmos os maiores resultados 
possíveis. Que pena, caro(a) acadêmico(a), isto não existe!
O fato de conhecer alguém que seja proprietário de uma grande organização, 
cujo faturamento registre acima dos nove dígitos, não significa que o empresário 
tenha descoberto a mágica de conseguir resultados sem risco, muito pelo contrá-
rio, é provável que esse empreendedor esteja com um alto risco em jogo, algumas 
vezes maior do que o ganho atual, aguardando o ganho futuro.
Cada empresário avalia os riscos da sua maneira. O perfil de cada um se dife-
rencia a partir dos históricos vivenciados e da predisposição à perda, pois se existe 
algo muito certo na vida empreendedora é a de que, em algum momento, você 
irá perder. O nível de disposição ao risco pode acelerar ou retardar a velocidade 
dos acontecimentos. As oportunidades e suas avaliações irão definir a crença e 
a disposição ao risco.
A vida nos ensina muito, principalmente quando estamos permanentemente 
dispostos a ultrapassar nossos próprios limites, pois é neste estágio que os desafios 
mais nos provocam. O empreendedor por si só é instigado por esses desafios, 
quanto mais eles nos ameaçam mais estimulados e determinados ficamos. Defina 
seus limites o quanto antes, mas jamais deixe de apostar em seu potencial.
Ouça o Podcast sobre este tema.
PLAY NO CONHECIMENTO
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19651
UNIDADE 3
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
CONTROLE INTERNO
Os controles internos devem assegurar que a organização alcance a estratégia 
definida. Eles podem ser desenvolvidos pelo conselho de administração ou por 
qualquer outro funcionário da organização, cada qual dentro de suas atribui-
ções. O intuito dos controles internos é corroborar a eficácia e a eficiência das 
operações e para a confiabilidade dos relatórios financeiros (ANTHONY; GO-
VINDARAJAN, 2008).
O sistema de controles internos não deve focar exclusivamente em monitorar 
fatos passados, pois deve contemplar uma visão prospectiva que antecipe as ações 
da organização frente aos riscos (IBGC, 2015). De acordo com Antunes (2005), 
os controles internos podem ser de dois tipos: 
1. controles contábeis.
2. controles administrativos. 
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Os controles contábeis abrangem os métodos e procedimentos referentes à 
salvaguarda (proteção) do ativo e à fidedignidade dos registros financeiros com 
vistas ao planejamento e aos objetivos da organização. No Quadro 1, estão rela-
cionados exemplos de controles internos contábeis.
CONTROLES INTERNOS DESCRIÇÃO
Sistemas de autorização 
e aprovação de compras
Este controle interno visa proteger a organização 
de desvios financeiros e de pagamentos indevidos e 
auxilia no controle das despesas orçadas.
Exemplo 1: a organização só efetua o pedido de com-
pra de matéria-prima mediante comunicação formal 
do setor de produção (e-mail ou protocolo) e após a 
autorização do gerente de compras.
Exemplo 2: para compras até R$ 100,00 não é neces-
sária autorização do gerente de compras. As superio-
res a R$ 100,00 devem ser autorizadas.
Separação entre tarefas 
relativas à manutenção 
de registros
Este tipo de controle interno visa proteger a orga-
nização de fraudes e erros e permite a confirmação 
de diferentes funcionários sobre as transações, o que 
corrobora a confiabilidade das informações.
Exemplo 1: os funcionários que recebem os caixas e 
equivalentes de
caixa não são os mesmos funcionários que baixam as 
faturas do sistema (geralmente é o gerente que baixa 
as faturas).
Exemplo 2: o funcionário que recebe as mercadorias 
dos fornecedores confere a nota fiscal e passa para o 
setor de estoques, o qual efetua os lançamentos no 
sistema e, posteriormente, envia a nota fiscal para a 
Contabilidade, pois a última é responsável pela con-
ferência dos valores do sistema e do arquivamento.
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UNIDADE 3
Elaboração de relatórios
A elaboração dos relatórios permite avaliar as de-
cisões dos gestores e o desempenho da orga-
nização. Por meio dos relatórios, os gestores corri-
gem falhas dos processos, aumentam ou reduzem 
os preços ou a produção.
Os relatórios podem ser fornecidos pela Contabilidade 
Gerencial ou pelas demonstrações contábeis (Conta-
bilidade Societária). Os controles internos devem ga-
rantir que todas as transações estejam refletidas nos 
relatórios. São exemplos: controles de contas a rece-
ber e a pagar, controle de estoques, de imobilizado etc.
Exemplo 1: emitir um relatório sobre os itens em esto-
que e confrontar com um relatório do setor de com-
pras. Se os valores do sistema do estoque e do esto-
que físico não conferirem, apura-se a diferença. 
Exemplo 2: emitir um relatório de gastos com marke-
ting e confrontar com um relatório de vendas por re-
gião. Corrobora o controle dos gastos por marketing e 
identifica as regiões onde são mais úteis.
Atividades referentes à 
custódia do ativo
Os controles referentes à custódia buscam proteger 
os ativos de expropriação, furto e perdas. Ade-
mais, quando a organização transfere a posse para 
outra organização, deve efetuar tal registro.
Exemplo 1: guardar todos os numerários como dinhei-
ro, cheques e duplicatas no cofre da empresa.
Exemplo 2: efetuar seguro dos caminhões ou do pré-
dio da organização.
Controles físicos dos 
ativos
Os controles físicos permitem a contagem, as con-
frontações físicas com os valores do sistema. 
Deste modo, protegem os ativos contra perdas, rou-
bos, obsolescência etc.
Exemplo 1: colocar etiquetas identificadoras em todos 
os itens do imobilizado, como mesas, cadeiras, com-
putadores, garrafas de café, carros, entre outros.
Exemplo 2: uma loja de roupas pode colocar chips ou 
outros dispositivos nas etiquetas das roupas para evi-
tar roubos. Assim como um supermercado.
Quadro 1 - Exemplos de controles internos contábeis
Fonte: adaptado de Antunes (2005) e Anthony e Govindarajan (2008).
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Os controles administrativos compreendem os métodos e procedimentos 
referentes à eficiência operacional e à obediência às diretrizes administrati-
vas, desse modo, esses controles têm foco nos comportamentos dos funcio-
nários. Na maioria das vezes, relacionam-se indiretamente com os registros 
contábeis e financeiros.
O Quadro 2 relacionaexemplos de controles administrativos.
CONTROLES INTERNOS DESCRIÇÃO
Análises estatísticas
As análises estatísticas permitem conhecer a média, 
quais valores mais se repetem (moda) e o desvio-
-padrão (ajuda a identificar resultados anormais). 
As análises mais sofisticadas permitem analisar a in-
fluência das variáveis no desempenho.
Exemplo 1: uma organização apura o preço médio dos 
concorrentes (técnica estatística da média) para, então, 
fazer o seu preço de venda.
Exemplo 2: uma organização sempre teve como custo 
R$ 10,00/unidade, ao apurar R$ 15,00/unidade, a orga-
nização vai atrás das causas.
Estudos de tempo e 
movimento
Este tipo de controle interno corrobora o controle da 
produtividade (tempo de processamento, tempo de 
montagem de peças etc.), assim, corrobora para atin-
gir as metas e os objetivos da organização.
Exemplo 1: espera-se produzir 100 peças por minuto. 
Quando são produzidas 50 peças por minuto, as esti-
mativas de entrega dos produtos são revistas.
Exemplo 2: um funcionário demora uma hora para mon-
tar um componente do produto. Se o mesmo funcioná-
rio demora 1,5 horas, o gerente verificará o motivo.
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UNIDADE 3
Quadro 2 - Exemplos de controles internos administrativos
Fonte: adaptado de Antunes (2005) e Anthony e Govindarajan (2008).
Os controles internos (tanto os controles contábeis quanto os administrativos) 
devem observar o princípio do custo x benefício das informações. Essa análise 
indica que o custo para produzir a informação (por exemplo, sistemas informati-
zados, tempo dos funcionários e investimentos em tecnologias) não deve ser supe-
rior ao benefício da informação na tomada de decisão (ATKINSON et al., 2011).
Para exemplificar uma análise de custo x benefício das informações, consi-
dere uma organização de grande porte que possui produtos com pregos e deve 
controlar esses itens no estoque. Ao controlar as requisições por unidade de pre-
go, isso consumirá tempo adicional de conferência do funcionário do estoque e 
aumentará o número de transações no sistema. Nesse caso, o controle por caixas 
de pregos pode ser uma medida mais recomendada.
Relatórios de 
desempenho
Os relatórios de desempenho permitem avaliar as de-
cisões dos gestores e o desempenho da organiza-
ção. Cada gerente ou departamento pode ter uma meta, 
o relatório serve para prestar contas aos superiores dos 
desempenhos obtidos em confrontação com os desem-
penhos esperados.
Exemplo 1: o gerente de vendas tem como meta aumen-
tar as vendas em 20% no ano. Ao longo dos meses, o 
gestor emite relatórios para demonstrar a evolução de 
suas vendas (e permitir que os responsáveis avaliem a 
sua atuação).
Exemplo 2: o gerente de produção tem a meta de pro-
duzir 1.000 unidades no trimestre. Durante o trimestre, 
esse gerente emite relatórios para seus superiores, os 
quais avaliam o seu rendimento.
Programas de 
treinamento de 
funcionários
Os controles de programas de treinamentos visam a 
certificar que os treinamentos estão produzindo 
os efeitos desejados (ou não). A organização pode 
confrontar o desempenho da equipe nas tarefas, antes 
e depois de realizarem o treinamento. 
Exemplo 1: guardar todos os numerários como dinheiro, 
cheques e duplicatas no cofre da empresa.
Exemplo 2: efetuar seguro dos caminhões ou do prédio 
da organização.
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Outra situação é quando uma organização varejista perde ou dificulta as 
vendas aos clientes devido à burocracia para realizar os cadastros de dados 
pessoais em seus sistemas. Almeida (2012) destacou que os controles internos 
possuem limitações:
 a) Erros de digitação, de preenchimento e de julgamento por parte dos gestores.
 b) Conluio de pessoas que se juntam para praticar fraudes.
 c) Os controles podem não produzir as informações para as quais eles 
haviam sido planejados.
Cabe salientar que os controles internos são feitos por pessoas e para 
pessoas. Para assegurar a conformidade dos controles internos e contribuir para 
a sua efetividade, tem-se a auditoria interna. Esta possui a responsabilidade de 
monitorar, avaliar e realizar recomendações, visando aperfeiçoar os controles 
internos e as normas e os procedimentos estabelecidos pelos administradores 
(ALMEIDA, 2012; IBGC, 2015).
Conforme o IBGC (2015), as organizações devem possuir uma função de 
auditoria interna, própria ou terceirizada. Cabe a essa auditoria atuar proativa-
mente no monitoramento da Governança Corporativa com relação às normas 
aplicáveis e ao aperfeiçoamento de controles, regras e procedimentos. Em caso 
de terceirização da auditoria interna, visando o atributo da independência, os 
seus serviços não devem ser exercidos pela mesma empresa que presta serviços 
de auditoria independente (ou externa) (ALMEIDA, 2012).
Menciona-se como ferramenta de controle interno das organizações o or-
çamento empresarial.
O orçamento, conforme foi visto, permite quantificar se as atividades da 
organização estão dentro do nível planejado e, no caso de elas se desvia-
rem dos valores orçados, o orçamento ajuda a decidir quais medidas serão 
tomadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Outros exemplos são os controles de contas a pagar e a receber, conciliações 
bancárias, notas fiscais, contratos, controle de emissão de gases de efeito estufa, 
plano de gerenciamento de resíduos sólidos e cartão-ponto dos funcionários.
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UNIDADE 3
RISCOS
O risco pode ser confundido ou tido como sinônimo de incerteza, dado que 
ambos os conceitos tratam da possibilidade da não-realização dos objetivos das 
organizações. No entanto, os riscos caracterizam-se pela quantificação (ou pro-
babilidade) dos eventos, ao passo que as incertezas se referem aos aspectos ob-
serváveis, mas não quantificáveis.
Todas as organizações estão sujeitas a riscos, cuja origem pode ser opera-
cional, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmica, social 
e ambiental (IBGC, 2015).
Os autores Martin, Santos e Dias Filho (2004) afirmaram que as organizações 
se expõem a:
 1. Riscos de propriedade (associados à movimentação, transferência, aqui-
sição, manutenção e disposição dos ativos tangíveis e intangíveis).
 2. Riscos de processo (originam no uso ou na operação dos ativos para 
alcançar os objetivos empresariais).
 3. Riscos comportamentais (vínculos à gestão e ao desenvolvimento das 
atividades dos recursos humanos da organização).
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Segundo os autores, esses três tipos de riscos podem ser minimizados (ou contro-
lados) pela organização. Ademais, Martin, Santos e Dias Filho (2004) detalharam 
cada categoria de riscos mencionada, como se pode observar no Quadro 3.
TIPO DE RISCO DEFINIÇÃO E EXEMPLOS
1 - Riscos de propriedade
Risco de perdas de ativos 
críticos
Riscos de perdas totais ou parciais de valor de 
ativos da organização ou sob a sua responsabili-
dade (por exemplo: ativos dados em garantia, penhor, 
hipoteca ou alienação fiduciária).
Envolvem os ativos tangíveis que são associados a 
eventos destrutivos, tais como: fogo, inundações, ter-
remotos etc., quer sejam eles originados em causas 
naturais ou provocados pelo ser humano. E perdas de 
ativos intangíveis (perda do direito de exploração de 
royalties, validade do registro de patente etc.).
Riscos estratégicos ou 
externos
Têm origem no âmbito externo e estão fora do 
controle da organização, mas podem afetar o va-
lor de ativos específicos ou a própria organização 
como um todo. São exemplos: queda na demanda 
dos clientes e na oferta dos fornecedores, novos pro-
dutos substitutos, preço da concorrência, mudanças 
da regulamentação governamental (regras contra a 
poluição ambiental ou a criação de um novo imposto), 
surgimento de novas tecnologias.
Riscos financeiros
Dada a sua importância para as instituições finan-
ceiras e para a área financeira das organizações em 
geral, estes riscos devem ter um tratamento es-
pecífico. São os riscos de mercado (referentes a 
movimentos desfavoráveis das taxas de juros e de 
câmbio ou de qualquer índice de reajuste dospre-
ços, bem como os eventos que se referem a custos 
e a preços de venda), os riscos de crédito (relativos 
à incapacidade do devedor de cumprir os termos do 
contrato) e os riscos de liquidez (dificuldade de li-
quidar ativos ou obter financiamentos).
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UNIDADE 3
2 - Riscos de processo
Riscos de operação 
humana
Riscos de perdas totais ou parciais de produtos 
acabados ou em processamento. Têm como ca-
racterística a vinculação às operações ou a controles 
inapropriados e que têm causas humanas. Contempla 
todos os riscos que se originam em processos pro-
dutivos e comercialização, se estendendo para pro-
blemas de reputação e até demandas judiciais para a 
reparação de perdas e danos. Outros riscos importantes 
desta categoria são os erros humanos nos processos de 
planejamento, controle e de tomada de decisão (imperí-
cia, cálculos equivocados estimados em bases erradas).
Riscos de defeitos dos 
equipamentos
ou dos processos
Estes riscos não têm origem nas causas humanas. 
Relacionam-se com falhas de funcionamento de 
máquinas e equipamentos, de software, de siste-
mas ou de processos de trabalho.
Fraudes e omissões
São oriundos de falsificações e atividades ilegais, 
bem como em distorções de informações feitas por 
empregados, administradores etc., para favorecer a 
organização ou prejudicar a sua imagem. São exem-
plos: desvios de dinheiro por meio de compras falsifi-
cadas, recebimento de propinas, esquemas de preços 
deturpados, retenção de informações vitais, relatórios 
manipulados etc.
3 - Riscos comportamentais
Riscos de insatisfação ou 
desmotivação
Relacionados à improdutividade dos recursos hu-
manos, que pode ser resultante da seleção ou promo-
ção de pessoas sem capacidade, adoção de sistemas 
de remuneração de baixa qualidade, desmotivação de 
colaboradores com alto potencial, inexistência de opor-
tunidades de crescimento, falta de treinamento etc.
Podem culminar em perdas de ativos intangíveis crí-
ticos de base humana e em riscos dos processos ge-
renciais e estratégicos.
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Riscos da 
disfuncionalidade dos 
ambientes de trabalho
Riscos envolvendo o ambiente de trabalho dos 
funcionários.
Exemplos de tais riscos são: assédios sexuais ou ou-
tros tipos de violência, pressão excessiva para atingir 
os objetivos, sabotagem, roubo, acidentes de trabalho 
em grande volume etc.
Riscos de percepção e 
julgamento
Têm origem em atitudes, percepções e valores 
que prevalecem em grupos influentes, como a 
diretoria e a alta direção. Ocorrem quando os ob-
jetivos pessoais dos gestores estão desalinhados com 
os objetivos da organização. São exemplos: a cultura 
imediatista de apresentar bons resultados a qualquer 
custo ou a fraude de demonstrações financeiras para 
reduzir a carga tributária.
Quadro 3 - Tipos de riscos das atividades das organizações
Fonte: adaptado de Martin, Santos e Dias Filho (2004).
Souza e Famá (1998) discorreram que os riscos devem ser identificados, men-
surados e, posteriormente, evidenciados para os usuários internos e externos da 
informação, servindo para subsidiar as suas tomadas de decisão. O processo de 
identificar, mensurar e evidenciar os riscos aos stakeholders faz parte da gestão 
de riscos, o qual pode ocorrer por mecanismos simples (como métodos qua-
litativos de classificar em alto, médio ou baixo) ou complexos, como fórmulas 
algébricas, probabilidade, entre outros.
Exemplos: 
Uma organização industrial vai efetuar uma compra de matéria-prima e pre-
cisa identificar o fornecedor com o menor risco. O Fornecedor A não possui o 
produto em estoque e está a uma distância de 200 quilômetros da indústria, além 
disso, exige pagamento antecipado da matéria-prima antes de entregá-la para o 
cliente. O Fornecedor B possui 60% dos itens que serão necessários e está a uma 
distância de 30 quilômetros. Caro aluno, analisando apenas essas circunstâncias, 
o Fornecedor A parece ser o mais arriscado, pois tem o risco de não conseguir o 
pedido no prazo e, em caso de peças quebradas ou defeitos, está a uma distância 
maior para reposição das peças. Esse é um exemplo de análise simplista. 
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UNIDADE 3
Outro exemplo de identificação de riscos é a classificação em alto, médio ou 
baixo. A organização tem um histórico de vendas para três regiões da Cidade A. 
Na Região 1, houve uma inadimplência de 15%; na Região 2, apurou uma ina-
dimplência de 2%; na Região 3, houve uma inadimplência de 8%. A organização 
pode classificar os riscos em: Região 1 (alto), Região 3 (médio) e Região 2 (baixo). 
Para finalizar, outro método de identificação de riscos é a probabilidade. Esse 
método é mais sofisticado que os dois exemplos anteriores, contudo, também 
demanda juízo ao avaliar a probabilidade. Por exemplo, uma organização tem R$ 
200.000,00 de duplicatas a receber e estimou (juízo) que terá uma probabilidade 
de perda de 5%, o valor apurado como risco de crédito será de R$ 10.000,00 (R$ 
200.000,00 x 5%).
O gerenciamento de riscos é um processo 
conduzido pelo conselho de administração, pela 
diretoria e demais empregados, que visa identifi-
car em toda a organização os eventos que são capazes (ou têm potencial) de afetar 
a sua estratégia. Destarte, o objetivo do gerenciamento de riscos é possibilitar 
que a organização cumpra os seus objetivos estratégicos e identificar e decidir se 
ela assumirá, ou não, os riscos. Tal análise não deve ser exageradamente conser-
vadora, já que todas as atividades ou projetos têm riscos (SOUZA; FAMÁ, 1998). 
Quando a organização assume os riscos, ela visa obter um alto ganho ou 
desempenho, como capital ou participação no mercado (lançamento de novos 
produtos, novas marcas e filiais). Esse ato de assumir os riscos chama-se ape-
tite de riscos. Se uma organização opera em um ambiente com muitos riscos, 
ela tem um alto apetite por eles. A situação contrária é quando a organização 
identifica um risco no mercado e decide não operar naquele segmento ou, 
então, não realizar aquela atividade ou operação devido ao risco identificado. 
Em algumas ocasiões, a organização assume riscos estrategicamente para se 
posicionar em algum mercado, ou para alavancar as suas vendas ou outro ob-
jetivo (DAMODARAN, 2016).
Em outras ocasiões, por sua vez, podem ocorrer eventos desfavoráveis à 
organização sem que ela estivesse preparada (fora do planejamento ou orçado). 
Imagine um incêndio no estoque de uma indústria ou um alagamento que des-
truiu toda a instalação de uma loja. Um roubo armado também é um risco a uma 
instituição financeira. Para minimizar esses riscos, as organizações contratam 
equipes de segurança. As indústrias e lojas contratam seguros para os sinistros. 
as atividades ou 
projetos têm riscos 
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Tais gastos, que envolvem a salvaguarda dos ativos, são exemplos de mecanismos 
de gestão de riscos. Conforme discorreram Peleias et al., (2017), a gestão dos 
riscos deve envolver todos os funcionários da organização, desde a alta adminis-
tração aos níveis mais baixos.
Outro exemplo de mecanismos de gerenciamento de riscos, específicos do 
setor financeiro, são os Acordos de Basileia I, II e III. Devido a tais acordos, as 
instituições financeiras devem manter um capital mínimo para realizar as suas 
transações de intermediação financeira. Tais instituições devem preservar um 
índice mínimo de liquidez financeira e evidenciar a exposição aos riscos do setor 
financeiro em relação à taxa de câmbio.
A evidenciação das informações aos stakeholders sinaliza confiabilidade e é 
necessária para o processo de gerenciamento de riscos. No entanto, a evidencia-
ção de riscos relacionados a resultados futuros pode ser um fator negativo para os 
fluxos de caixa presentes da organização, pois os investidores com maior aversão 
ao risco poderiam realocar os seus investimentos para empresas com menor 
exposição a riscos. Cabe salientar que a prática de evidenciar o gerenciamento 
dos riscos aos quais as empresas estão expostas não implica na erradicação deles 
(DAMODARAN,2016).
Título: A lavanderia
Ano: 2019 
Sinopse: Ramón Fonseca (Antonio Banderas) e Jürgen Mos-
sack (Gary Oldman) comandam um escritório de advocacia 
sediado na Cidade do Panamá, de onde gerenciam dezenas 
de empresas. Eles participam de todo tipo de fraude, sem-
pre dispostos a faturar mais. Um dos casos envolve o pag-
amento da indenização a Ellen Martin (Meryl Streep), após 
seu marido Joe (James Cromwell) falecer devido a um 
acidente de barco. Sem receber a quantia prometida, ela 
decide investigar por conta própria a empresa que está lhe 
dando calote. “O filme mostra como essas fraudes afetam a 
vida de pessoas comuns e como a adoção de mecanismos 
mínimos de integridade poderiam evitá-las”, avalia Francis-
co Zardo, sócio e coordenador do Núcleo de Direito Admin-
istrativo da Dotti Advogados.
INDICAÇÃO DE FILME
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UNIDADE 3
Ainda, um motivo pelo qual as empresas não evidenciam todos os riscos (in-
cluindo os socioambientais) é o risco legal, pois se a informação for usada por 
advogados, juízes ou outras autoridades, ela pode tornar-se evidência contra essas 
empresas em um litígio (HENNES, 2014). Imagine, aluno, que uma organização 
causou uma erosão ou poluição e evidenciou isso como uma provisão em suas 
demonstrações. Ela está, de certa forma, assumindo uma obrigação ou, então, 
os riscos trabalhistas. Se uma organização tem um alto passivo jurídico, algum 
investidor pode sentir aversão a investir os seus recursos em suas operações.
NOVOS DESAFIOS
Os controles internos são práticas e políticas implementadas por uma empresa 
para garantir que suas operações financeiras e processos de negócios sejam rea-
lizados de forma adequada e confiável. Isso ajuda a minimizar os riscos para a 
empresa, incluindo riscos financeiros, operacionais, de compliance e de respon-
sabilidade.
No mercado de trabalho, as empresas buscam profissionais protegidos em 
controles internos para ajudar a gerenciar esses riscos. Esses profissionais são 
responsáveis por avaliar os processos e procedimentos da empresa, identificar 
áreas de risco e implementar controles internos para minimizar esses riscos.
Alguns exemplos de profissionais que trabalham com controles internos 
incluem auditores internos, consultores de gestão de risco e especialistas em 
compliance. Esses profissionais ajudam a garantir que as empresas adquiram 
as regulamentações pertinentes e as políticas internas, enquanto minimizam os 
riscos para a empresa.
Assim, é importante que as empresas estejam cientes dos riscos e implemen-
tem controles internos para minimizar esses riscos. Além disso, é uma área de 
trabalho em que os profissionais têm uma demanda crescente no mercado, dada 
a importância da gestão de riscos e compliance para o sucesso das empresas.
Acesse seu Ambiente Virtual de Aprendizagem e confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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AGORA É COM VOCÊ
1. De acordo com Antunes (2005), os controles internos podem ser de dois tipos: con-
troles contábeis e controles administrativos. 
ANTUNES, J. Contribuição ao estudo da avaliação de risco e controles internos na auditoria 
de demonstrações contábeis no Brasil. 2005. 227 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria 
e Contabilidade: Contabilidade) - Departamento de Contabilidade e Atuária, Faculdade de Eco-
nomia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
Explique cada um dos tipos de controles internos e cite dois exemplos de cada.
2. Todas as organizações estão sujeitas a riscos, cuja origem pode ser operacional, finan-
ceira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmica, social e ambiental (IBGC, 2015).
IBGC. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. 
Disponível em: http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-Co-
digodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 2 maio 2023.
Discorra sobre os riscos que as organizações estão expostas.
3. De acordo com Peleias et al. (2017), todas as organizações estão sujeitas a riscos, 
cuja origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, 
sistêmica, social e ambiental.
PELEIAS, I. R. et al. Pesquisa sobre a percepção dos gestores de uma rede de empresas distri-
buidoras de um fabricante de autopeças sobre controles internos e gestão de riscos. Revista 
de Gestão, Finanças e Contabilidade, Salvador, v. 7, n.1, p. 6-28, jan./abr. 2017. Disponível em: 
http://www.revistas.uneb.br/index.php/financ/article/view/2570/2024. Acesso em: 2 maio 2023.
Considerando os tipos de riscos, associe cada risco na coluna à esquerda ao seu 
significado na coluna à direita.
(1) Risco financeiro 
(2) Risco estratégico 
(3) Risco operacional 
(4) Risco de operação humana 
( ) Decorrente de falhas humanas no processo. Um exemplo é a digitação incorreta 
de valores no sistema. 
( ) Pode ocorrer quando a organização adota uma estratégia equivocada, por exem-
plo, atuar em um mercado altamente competitivo. 
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AGORA É COM VOCÊ
( ) Risco presente nos processos e nas transações. São ligados aos equipamentos e 
ao processamento das atividades. Não tem ligação com ações dos funcionários.
( ) Pode ser mensurado pela inadimplência dos clientes. Trata-se da possibilidade 
de não recebimento.
A sequência correta para a resposta da questão é:
f ) 1, 3, 4, 2.
g) 1, 4 ,2, 3.
h) 1, 3, 2, 4.
i) 4, 2, 3, 1.
j) 3, 1, 2, 4.
4. De acordo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), todas as 
organizações estão expostas a riscos.
IBGC. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. 
Disponível em: http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-IBGCCodigo-Co-
digodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 2 maio 2023.
Considerando o enunciado e os riscos das organizações, assinale com V para ver-
dadeira e F para falso:
( ) A gestão de riscos propicia que a organização identifique e tome as medidas 
necessárias para minimizar as chances dos riscos se materializarem.
( ) Nenhum risco, nem mesmo os riscos financeiros, podem ocasionar perdas fi-
nanceiras à organização.
( ) Todos os riscos geram perdas financeiras, a organização não deve gerenciá-los 
devido ao custo x benefício da informação.
( ) Todos os riscos geram perdas financeiras, a organização não deve gerenciá-los 
devido às restrições no orçamento. 
Assinale a alternativa correta.
 a) V, V, F, F.
 b) F, V, F, F.
 c) V, F, V, F.
 d) V, F, F, F.
 e) F, V, F, V.
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AGORA É COM VOCÊ
5. Os controles internos propiciam que a organização controle as suas atividades e mo-
nitore o desempenho, no entanto, eles possuem algumas limitações, principalmente 
com relação às pessoas que alimentam o sistema (ATKINSON et al., 2011).
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Considerando o enunciado e as limitações do controle interno, avalie as afirmativas 
a seguir:
I - Uma das limitações dos controles internos é que os funcionários podem alimen-
tar o sistema com informações incorretas.
II - Uma das limitações dos controles internos é que os funcionários podem digitar 
os valores incorretamente no sistema de informações.
III - Uma das limitações dos controles é o conluio de pessoas, ou seja, as pessoas se 
juntam para manipular as informações do sistema e, desse modo, torna-se difícil 
encontrar os desvios financeiros.
IV - Uma das limitações dos controles é que os funcionários internos podem digitar 
os valores corretamente no sistema de informações, mas podem não salvar tais 
valores nesse sistema.
É correto o que se afirma em:
 a) I e IV.
 b) II e III.
 c) III e IV.
 d) III, apenas.
 e) I, II e III.
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UNIDADE 3
MINHAS METAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA
Entender os indicadores de desempenho.
Estudar os indicadores financeiros.
Estudar os indicadores não financeiros.
Compreender o capitalintelectual.
Entender o benchmarks.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 8
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INICIE SUA JORNADA
Na vida escolar e na vida acadêmica, o estudante é avaliado nas diversas etapas 
do seu processo de aprendizagem, com vistas a identificar o nível de apren-
dizado. Em outras palavras, busca-se identificar o desempenho do discente 
durante seu processo de aprendizagem.
Sabia que as organizações também passam por processos de avaliação? 
São os denominados indicadores de desempenho, que são medidas que 
ajudam a avaliar o desempenho de uma organização, departamento ou indi-
víduo em relação a metas e objetivos específicos. Eles são usados para medir 
o progresso, identificar pontos fortes e fracos e ajudar a tomar decisões con-
troladas para melhorar o desempenho.
Os indicadores de desempenho podem ser tanto financeiros quanto não 
financeiros e podem ser aplicados em diversas áreas de uma organização, 
como vendas, produção, qualidade, recursos humanos, entre outras. Eles são 
importantes porque permitem que as empresas monitorem seu progresso em 
direção aos objetivos e metas definidos, ajudando a identificar oportunidades 
de melhoria e tomar decisões decisivas.
Alguns exemplos de indicadores de desempenho incluem:
 ■ Tempo de ciclo: o tempo que leva para concluir um processo, desde o 
início até a conclusão.
 ■ Taxa de conversão: a porcentagem de visitantes do site que se convertem 
em clientes.
 ■ Índice de satisfação do cliente: uma medida da satisfação dos clientes 
com os produtos ou serviços da empresa.
 ■ Produtividade: a quantidade de trabalho realizada por um indivíduo ou 
equipe em um determinado período.
 ■ Índice de rotatividade de funcionários: uma medida da taxa de saída 
de funcionários da empresa.
 ■ Índice de retrabalho: a porcentagem de trabalho que precisa ser refletida 
devido a erros ou falhas.
 ■ Margem de lucro: a porcentagem de lucro em relação à receita total.
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UNIDADE 3
Os indicadores de desempenho são importantes para o mercado de trabalho, por-
que ajudam a avaliar o desempenho de indivíduos e equipes em relação aos obje-
tivos alcançados pelas empresas. A seguir, apresentamos alguns exemplos de como 
os indicadores de desempenho podem estar relacionados ao mercado de trabalho:
 ■ Produtividade: a produtividade é um indicador de desempenho impor-
tante para avaliar a eficiência dos funcionários e equipes. As empresas 
podem utilizar esse indicador para identificar oportunidades de melhoria 
na produtividade e ajudar a aumentar a eficiência do trabalho.
 ■ Índice de rotatividade de funcionários: o índice de rotatividade de fun-
cionários é um indicador de desempenho que mede a taxa de produção de 
funcionários da empresa. As empresas podem utilizar esse indicador para 
identificar possíveis problemas de retenção de talentos e tomar medidas 
para melhorar a retenção de funcionários.
 ■ Tempo médio de resolução de problemas: o tempo médio de resolução 
de problemas é um indicador de desempenho importante para medir a 
eficiência do suporte ao cliente. As empresas podem utilizar esse indica-
dor para identificar oportunidades de melhoria no processo de suporte 
ao cliente e ajudar a melhorar a satisfação do cliente.
 ■ Taxa de conversão: a taxa de conversão é um indicador de desempenho 
que mede a porcentagem de visitantes de um site que se converte em 
clientes. As empresas podem utilizar esse indicador para avaliar a eficácia 
do site e identificar oportunidades de melhoria para aumentar a conver-
são de visitantes em clientes.
Estes são apenas alguns exemplos de como os indicadores de desempenho podem 
estar relacionados ao mercado de trabalho. Em geral, os indicadores de desempe-
nho são utilizados pelas empresas para avaliar o desempenho de seus funcionários e 
equipes e identificar oportunidades de melhoria para atingir seus objetivos e metas.
Ouça o Podcast sobre este tema.
PLAY NO CONHECIMENTO
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19653
Vejamos alguns exemplos de indicadores de desempenho de empresas:
 ■ Amazon:
 ■ Taxa de entrega no prazo: mede a porcentagem de encomendas en-
tregues no prazo prometido aos clientes.
 ■ Taxa de satisfação do cliente: mede a satisfação dos clientes com a 
experiência de compra na Amazon.
 ■ Receita por visitante: mede a receita gerada por visitante no site 
da Amazon.
 ■ McDonald´s:
 ■ Tempo de atendimento ao cliente: mede o tempo médio que os clien-
tes esperam na fila e na preparação de seus pedidos.
 ■ Índice de satisfação do cliente: mede a satisfação dos clientes com a 
qualidade dos alimentos, atendimento e limpeza do restaurante.
 ■ Receita por loja: mede uma receita gerada por cada loja McDonald’s.
 ■ Apple:
 ■ Tempo médio de espera para suporte técnico: mede o tempo médio 
que os clientes precisam esperar para receber suporte técnico da Apple.
 ■ Taxa de satisfação do cliente: mede a satisfação dos clientes com os 
produtos e serviços da Apple.
 ■ Receita por produto: mede uma receita gerada por cada produto 
da Apple.
 ■ Google:
 ■ Índice de qualidade do anúncio: mede a qualidade dos anúncios 
exibidos na plataforma de publicidade do Google.
 ■ Tempo de carregamento da página: mede o tempo que as páginas 
do Google levam para carregar.
 ■ Receita por anúncio: mede a receita gerada por cada anúncio exibido 
na plataforma de publicidade do Google.
Estes são apenas alguns exemplos de indicadores de desempenho de empresas 
reais. Cada empresa define seus próprios indicadores de desempenho com base 
em seus objetivos e metas específicas.
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UNIDADE 3
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
INDICADORES FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS
Os indicadores são uma medida, uma estimação ou um parâmetro, pois permi-
tem sintetizar informações em um número e mensurar os fenômenos entre si (ou 
ao longo do tempo), além de servirem para verificação, observação, demonstração 
e avaliação de aspectos da realidade social. Bellen (2002) afirmou que os indica-
dores são a descrição por meio de números, de conceitos abstratos e complexos, 
cujo objetivo é tornar a comunicação desses fenômenos compreensível.
Um exemplo de indicador é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). 
Ele reúne diferentes características em um único número: qualidade e expecta-
tiva de vida, renda per capita, condições de saúde, entre outros. Quando o IDH 
é analisado, ele reflete diversos aspectos da condição de vida de uma região, 
cidade ou país (em um único número).
As organizações utilizam indicadores para reconhecer o seu desempenho. 
Os mais utilizados são os indicadores financeiros: receita, custo, lucro e despesas. 
Outros exemplos são os controles de contas a pagar e a receber, conciliações 
bancárias, notas fiscais, contratos, controle de emissão de gases de efeito estufa, 
plano de gerenciamento de resíduos sólidos e cartão-ponto dos funcionários. Além 
disso, dois ou mais indicadores podem ser combinados para representar uma nova 
situação, como os indicadores de rentabilidade, de liquidez e de endividamento 
(contemplam mais que uma conta contábil) (KAPLAN; NORTON, 2004).
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Apesar dos indicadores financeiros serem importantes mecanismos para 
subsidiar as decisões dos gestores e administradores, não são suficientes para 
garantir a sobrevivência de uma organização. Os autores Kaplan e Norton (1997) 
denotam que as organizações precisam evoluir e incluir medidas (ou indicadores) 
não financeiros na tomada de decisão, como: satisfação dos clientes, quantidade 
de produtos devolvidos, produtividade da organização, novos investimentos etc.
Ressalta-se que os indicadores não financeiros podem ter relação com os 
financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997). Imagine uma organização que tem 
produtos de qualidade, não tem retrabalho no setor produtivo (defeito zero) 
e possui uma localização geográfica estratégica. Talvez, neste momento, essa 
organização não seja a líder do mercado (pode perder para outra que vende 
produtos a baixos custos), entretanto, em longo prazo, esses fatoresnão finan-
ceiros podem se tornar renda (lucros), ou vantagem competitiva (que pode 
auferir ainda mais renda) para a organização.
As organizações estão atuando na Era da Informação e, nesta perspectiva, 
elas precisam controlar todos os fatores capazes de interferir na criação de valor 
(KAPLAN; NORTON, 1997). Um simples produto com defeito ou o descum-
primento da legislação podem ser mortais para a sobrevivência da organiza-
ção em um ambiente em que a mídia tem um alto poder de disseminação de 
informações (ELKINGTON, 2012).
É oportuno ressaltar que os indicadores financeiros são elaborados por in-
formações financeiras que seguem os princípios e as normas contábeis. Mesmo 
a Contabilidade Gerencial, que produz relatórios customizados aos usuários in-
ternos, classifica um ativo, um passivo e um lucro em convergência aos princípios 
e às normas contábeis.
As contas Caixa e Banco são quantificadas em valores monetários (reais, dólar 
americano, libras, entre outros), assim como os itens do imobilizado, as duplicatas 
com terceiros, o capital social e o lucro. Tais contas são exemplos de indicadores 
financeiros. Se a variação do caixa é negativa, demanda uma atitude do gestor. 
Quando o lucro da organização diminui, demanda ajustes operacionais.
As informações não financeiras (também chamadas de extra financeiras) 
não possuem um padrão contábil. As informações não financeiras advêm dos 
controles de produtividade, do ambiente externo e das políticas da organiza-
ção, entre outras fontes (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; IBGC, 2015; 
KAPLAN; NORTON, 1997).
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UNIDADE 3
Como exemplos de indicadores não financeiros: índice de satisfação do 
cliente, rotatividade e assiduidade dos funcionários, quantidade de produtos 
devolvidos, de reclamações, de filiais, de funcionários e de departamentos. 
Perceba que os indicadores não financeiros têm relações com os objetivos 
da empresa, portanto, precisam ser mensurados e gerenciados (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
Imagine uma organização que deseja ser líder em vendas. Como ela atin-
girá o seu objetivo se não tomar as medidas necessárias (estratégias), como 
obter clientes, ter produtos em estoque e de qualidade? Para a organização 
em questão, o gerenciamento de indicadores financeiros e não financeiros é 
inerente à estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
Exemplos:
Um exemplo que demonstra a ineficiência de avaliar a organização e os 
gestores apenas com indicadores financeiros é o pagamento de bonificações 
atreladas exclusivamente ao lucro. Em tais circunstâncias, o gestor pode dimi-
nuir os investimentos em qualidade, assumir riscos na concessão de créditos, 
não investir em novos projetos, entre outras situações.
Outro exemplo é avaliar uma organização apenas pelo lucro. Um possível 
comportamento da organização seria reduzir as suas despesas e, nesta pers-
pectiva, ela pode deixar de investir em novos produtos, em novas tecnologias 
e em processos de inovação.
As informações financeiras e não financeiras, conjuntamente, subsidiam 
as tomadas de decisão dos gestores e dos administradores. Cabe mencionar 
que, aliados aos dois tipos de informações (financeiras e não financeiras), 
tem-se o conhecimento do modelo de negócio e da capacidade de criação 
de valor. Conforme já foi mencionado, o gestor, o administrador e os demais 
tomadores de decisão devem ter conhecimento do modelo de negócios para 
formular os objetivos da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; 
KAPLAN; NORTON, 2004).
Kaplan e Norton (1997) foram os idealizadores do Balanced Scorecard 
(BSC), um sistema de mensuração de desempenho (estratégia) que reúne 
indicadores financeiros e não financeiros. A seguir, trataremos do Capital 
Intelectual e do Benchmarks.
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CAPITAL INTELECTUAL
A ideia de capital intelectual ganhou corpo no início dos anos 1980, mais precisamen-
te em 1986, quando Sveiby publicou o livro The know-how company, com indicativos 
de como gerenciar possíveis ativos intangíveis, na Suécia (BONACIM; ARAÚJO, 
2010). O capital intelectual pode ser visto com uma mistura de capital humano, que 
gera inovação (novos produtos e serviços) ou melhorando os processos de negó-
cios; capital estrutural, o conhecimento que pertence à organização como um todo 
em termos de tecnologias, invenções, estratégias, estruturas e sistemas, procedimen-
tos organizacionais, entre outros; e capital de clientes, que é o valor da empresa em 
sua franquia, seus relacionamentos contínuos com as pessoas ou organizações com 
as quais ela se relaciona (RIAHI-BELKAOUI, 2003; BANDEIRA; ANDRADE, 2018).
Considerando a divisão do capital intelectual nas perspectivas apresentadas 
anteriormente, Bonacim e Araújo (2010, p. 1253) afirmam que “[...] o conheci-
mento só pode ser criado por indivíduos. A organização precisa apoiar os indi-
víduos criativos e lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento”.
Também é preciso dizer que o capital intelectual é um ativo não financeiro que 
se propõe a explicar o gap entre o valor que o mercado enxerga na empresa e o 
valor registrado na contabilidade ou, em outras palavras, o resultado da soma do 
capital humano e do capital estrutural.
No entanto, claramente, a componente mais relevante do capital intelectual é o 
ativo humano. Consultando a estrutura conceitual dos relatórios financeiros, no 
Pronunciamento Técnico CPC 00 R2 (2019, p.19), vemos que Ativo é: “um recurso 
econômico presente, controlado pela entidade como resultado de eventos passados”. 
No mesmo pronunciamento, observamos que o “recurso econômico é um direito 
que tem o potencial de produzir benefícios econômicos” CPC 00 R2 (2019, p. 19). 
Assim, tanto o capital intelectual como o capital humano preenchem os requisitos 
para serem classificados como ativos, mais especificamente: ativos intangíveis.
Apesar do capital intelectual ser reconhecido por órgãos internacionais, como o 
International Accounting Standards Board (IASB), o Financial Accounting Standards 
Board (FASB) e a Securities Exchange Comission (SEC), não se adotou ainda um mo-
delo padrão para a divulgação do capital intelectual (BONACIM; ARAÚJO, 2010).
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UNIDADE 3
No Quadro 1, veremos os modelos de mensuração do capital intelectual:
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Diferença 
entre valor 
mercado 
valor 
contábil
Simplicidade 
de utilização
Frágil 
perante
influências 
do mercado
Equação 
matemática
Total
Única 
(financeira)
Market-to-
book
ratio
Cálculo 
simples.
Compatível 
no tempo
Influen-
ciável por 
oscilações 
de fatores 
externos
Equação 
matemática
Total
Única 
(financeira)
“Q” de 
Tobin
Considera o 
custo de re-
posição dos 
ativos. Fácil 
interpreta-
ção
Afetados 
pelos 
efeitos de 
mercado
Equação 
matemática
Total
Única 
(financeira)
Stewart
Fácil vi-
sualização. 
Acompa-
nhamento 
do de-
sempenho 
de vários 
indicadores 
ao mesmo 
tempo
Dificuldade 
na determi-
nação dos 
indicadores 
de desem-
penho
Gráfico 
radar
Parcial
Diversas, 
a serem 
estipuladas 
pelos 
usuários
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IV
A
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A
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O
TA
D
A
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Edvinsson
& Malone
Fornece 
uma 
perspectiva 
geral do 
passado e 
do futuro da 
empresa
Elaboração 
complexa. 
Subjetivi-
dade
Matriz e 
equação 
matemática
Parcial
Diversas 
(clientes, 
processos, 
humana, 
financeira 
e de 
renovação)
Sveiby
Apresenta-
ção simples. 
Fácil inter-
pretação
Escolha 
dos 
indicadores 
complexa
Matriz de 
indicadores
Nenhu-
ma
Diversas 
(estrutura 
externa, 
estrutura 
interna e 
compe-
tência das 
pessoas)
Heurístico
Conside-
ração do 
fator tempo. 
Ligação com 
a estratégia 
empresarial
Cálcu-
lo muito 
complexo e 
alta subje-
tividade na 
definição 
das priori-
dades
Equação 
matemática 
e matriz de 
incidênciaNenhu-
ma
Diversas (a 
serem de-
terminadas). 
Vinculadas 
à estratégia 
empresarial 
adotada
Quadro 1 - Modelos de mensuração do capital intelectual / Fonte: Bandeira e Andrade (2018).
No Quadro 1, encontramos um resumo dos principais modelos utilizados 
para a mensuração do capital intelectual, indicando também as principais 
limitações de cada um deles.
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UNIASSELVI
UNIDADE 3
BENCHMARKS
O marco inicial do uso do Benchmark, como sendo a procura das melhores 
práticas de mercado, remonta, ao final da década de 1970, mais precisamente, 
tendo no estudo realizado pela Xerox Corporation, que pretendeu, à época, 
conhecer as práticas empresariais de suas concorrentes japonesas que invadiam 
o mercado norte-americano (SEIBEL, 2004).
O modelo de avaliação de desempenho foi se consolidando nas décadas 
seguintes, sendo adotado como uma prática contínua e sistemática, como men-
cionado por, Andrade, Sartori e Embiruçu (2015, p. 505): “para medir e compa-
rar produtos, serviços e práticas da gestão empresarial, passando a fazer parte 
do planejamento estratégico e produzindo resultados em empresas pioneiras, 
tais como: IBM, Xerox, Ford, American Express, Eastaman Kodak, entre outras”.
Os casos de benchmarking se utilizam, geralmente, de indicadores para 
avaliar o desempenho, porém, podem-se avaliar os potenciais e as fragilidades 
da organização, de forma mais qualitativa. Pode-se fazer o benchmarking inter-
namente, no contexto da própria organização, comparando setores ou funções 
internas (benchmarking interno), em firmas que concorrem no mesmo ramo de 
atividade (benchmarking competitivo) ou entre segmentos que não concorrem 
entre si (benchmarking funcional ou genérico).
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Apesar do benchmarking buscar as melhores práticas das organizações, ou 
seja, aquelas que conduzem ao desempenho superior, não basta apenas copiar 
as referidas práticas. Somente isso é insuficiente para melhorar a performance 
da empresa. O fundamental é conhecê-las e adaptá-las ao ambiente interno 
da organização (CAMP, 1997).
Finalmente, com base na literatura já produzida acerca da prática do benchmar-
king, pode-se afirmar que é uma atividade complexa, que demanda muito plane-
jamento, para que possa trazer benefícios efetivos para as empresas participantes.
Por outro lado, acaba sendo uma possibilidade da celebração de parceria entre 
organizações dentro dos interesses comuns dos entes envolvidos. Além disso, 
pode fomentar a capacitação e motivação dos profissionais participantes, alar-
gando sua visão empresarial, o que por si só é um benefício para sua instituição.
Capital intelectual
Ano: 1997
Sinopse: O conhecimento tornou-se o fator mais impor-
tante na vida econômica. É o principal ingrediente daquilo 
que compramos e vendemos, a matéria-prima com que tra-
balhamos. O Capital Intelectual – não os recursos naturais, 
as máquinas, ou mesmo o capital financeiro – é o ativo indis-
pensável das organizações. Esse é um livro fundamental de 
perspectivas visionárias, mas é, ao mesmo tempo, prático e 
de aplicação imediata. 
Apresenta novas maneiras de olhar para aquilo que as empresas 
fazem e o modo de gerir e intervir nesta nova realidade. É o primei-
ro livro a mostrar como transformar o conhecimento não mapeado 
das organizações na sua mais competitiva arma. Explica e demon-
stra como identificar e potenciar o valor dos ativos escondidos; como 
encontrá-los no talento das pessoas da empresa, na fidelidade dos 
seus clientes e no conhecimento coletivo ancorado na cultura, siste-
mas e processos da organização. Deslumbrante na sua capacidade 
para expor os princípios da revolução econômica que estamos a viv-
er, Capital Intelectual rompe com as retóricas vagas e indefinidas dos 
paradigmas da mudança para descrever a forma como realmente 
funciona a economia da era da informação – e como fazê-la funcio-
nar para si e para os seus negócios.
INDICAÇÃO DE LIVRO
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UNIASSELVI
UNIDADE 3
NOVOS DESAFIOS
Os indicadores de desempenho são ferramentas essenciais para avaliar o desem-
penho de uma empresa e tomar decisões estratégicas. No mercado de trabalho, 
os profissionais que possuem habilidades em análise de dados e interpretação 
de indicadores de desempenho têm uma demanda crescente em diversas áreas.
Por exemplo, os profissionais de finanças precisam entender os indicadores 
financeiros para avaliar o desempenho da empresa e tomar decisões relacionadas 
a investimentos, a orçamentos e a outras áreas. Os profissionais de recursos huma-
nos precisam entender os indicadores relacionados à produtividade, à qualidade 
e à rotatividade de funcionários para avaliar o desempenho dos colaboradores e 
implementar programas de melhoria.
Na área de marketing, os profissionais usam indicadores relacionados a ven-
das, satisfação do cliente e engajamento em mídias sociais para avaliar o desempe-
nho das campanhas e ajustar as estratégias de marketing. Além disso, a análise de 
indicadores de desempenho é importante em outras áreas, como logística, produ-
ção, atendimento ao cliente, entre outras. Portanto, os profissionais que possuem 
habilidades em análise de dados e interpretação de indicadores de desempenho 
têm muitas oportunidades de carreira em diversas áreas e são valorizados por 
empresas que buscam melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos.
Confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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AGORA É COM VOCÊ
1. Bellen (2002) afirmou que os indicadores são a descrição por meio de números, de 
conceitos abstratos e complexos, cujo objetivo é tornar a comunicação desses fenô-
menos compreensível. 
BELLEN, H. M. V. Indicadores de sustentabilidade: uma análise comparativa. 2002. 235 
f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em En-
genharia de Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Flo-
rianópolis, 2002.
Relate a respeito dos indicadores financeiros e não financeiros, exemplificando cada um 
deles.
2. A ideia de capital intelectual ganhou corpo no início dos anos oitenta, mais precisamen-
te em 1986, quando Sveiby publicou o livro The Know-How Company, com indicativos 
de como gerenciar possíveis ativos intangíveis, na Suécia (BONACIM; ARAÚJO, 2010).
IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: 
IBGC, 2015. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Publicacoes/Publicacao-
-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 5 abr. 2023.
Discorra sobre o capital intelectual.
3. As organizações utilizam informações financeiras e não financeiras para mensurar o 
seu desempenho, haja vista que ambas as informações são complementares (KAPLAN; 
NORTON, 2004). 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo 
ativos intangíveis em resultados tangíveis. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. 8. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004.
Considerando este texto e as informações financeiras e não financeiras, avalie as afirma-
tivas a seguir e assinale verdadeiro (V) ou falso (F).
( ) São exemplos de informações financeiras: montante de caixa, bancos e empréstimos.
( ) São exemplos de informações não financeiras: caixa, satisfação dos funcionários e 
empréstimos.
( ) São exemplos de informações não financeiras: índice de rotatividade dos funcionários, 
número de funcionários e quantidade de filiais.
( ) A única informação financeira possível de apurar com indicadores financeiros é o 
montante de Caixa, outros itens patrimoniais não são mensurados com indicadores 
financeiros.
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http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/
AGORA É COM VOCÊ
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, V, F.
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, V.
d) F, V, F, V.
e) F, F, F, F.
4. O capital intelectual pode ser visto com uma mistura de capital humano, capital estru-
tural e capital de clientes (RIAHIBELKAOUI, 2003; BANDEIRA; ANDRADE, 2018).
BANDEIRA, M. L.; ANDRADE, B. H. S. Capital intelectual: uma revisão conceitual e refle-xões sob a ótica da mensuração contábil. Revista Negócios em Projeção, v. 9, n. 1, 
2018. Disponível em: https://revista.projecao.br/index.php/Projecao1/article/view/1009. 
Acesso em: 9 abr. 2023.
RIAHI-BELKAOUI, A. Intellectual capital and firm performance of US multi-national firms: 
a study of the resource-based and stakeholder views. Journal of Intellectual Capital, 
v. 4, n. 2, p. 215-226, 2003. 
Com relação ao principal objetivo da gestão do capital intelectual, julgue os itens em 
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Identificar e proteger os ativos intangíveis de uma empresa. 
( ) Aumentar a produtividade dos funcionários. 
( ) Reduzir os custos operacionais da empresa. 
( ) Desenvolver novas tecnologias e produtos.
Assinale a alternativa correta:
a) V, V, F, F.
b) F, V, F, F. 
c) V, F, V, F.
d) V, F, F, F.
e) F, V, F, V.
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AGORA É COM VOCÊ
5. Apesar dos indicadores financeiros serem importantes mecanismos para subsidiar as 
decisões dos gestores e administradores, não são suficientes para garantir a sobre-
vivência de uma organização. Os autores Kaplan e Norton (1997) denotaram que as 
organizações precisam evoluir e incluir medidas (ou indicadores) não financeiros na 
tomada de decisão, como: satisfação dos clientes, quantidade de produtos devolvidos, 
produtividade da, novos investimentos etc.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz 
Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Considerando o objetivo dos indicadores de desempenho, leia as afirmativas a seguir: 
I - Medir o sucesso de uma empresa. 
II - Controlar o orçamento de uma empresa. 
III - Determinar o número de funcionários pessoais. 
IV - Gerenciar as operações externas de uma empresa.
É correto o que se afirma em:
a) I e IV.
b) II e III.
c) III e IV.
d) III, apenas.
e) I, apenas.
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UNIDADE 3
MINHAS METAS
BALANCED SCORECARD
RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA
Entender o balanced scorecard.
Estudar a perspectiva financeira.
Estudar a perspectiva do cliente.
Estudar a perspectiva dos processos internos.
Estudar a perspectiva da aprendizagem e crescimento.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 9
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INICIE SUA JORNADA
Você sabia que muitas empresas têm dificuldade em traduzir sua estratégia 
em ações operacionais tangíveis? Ainda têm dificuldade em monitorar seu 
progresso na direção de seus objetivos?
As organizações podem se concentrar em métricas financeiras, mas mui-
tas vezes negligenciam outros aspectos importantes do negócio, como a espe-
cificação do cliente, a eficiência dos processos internos e o desenvolvimento 
de seus funcionários. Isso pode levar a uma desconexão entre a estratégia da 
empresa e sua execução, o que pode afetar seu desempenho. Para ajudar as 
empresas a superar esse desafio, foram desenvolvidas diversas metodologias 
de gestão estratégica. 
Uma abordagem popular é baseada em uma perspectiva equilibrada que 
olha para diferentes aspectos da empresa, como financeiro, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. Essa abordagem permite 
que as empresas se concentrem em todos os aspectos importantes do negócio 
e melhorem seu desempenho geral. 
Que tal explorarmos uma dessas metodologias que pode ajudar as em-
presas a alinhar suas atividades com seus objetivos estratégicos e monitorar 
seu progresso ao longo do tempo? 
Então, vamos lá!
Ouça o Podcast sobre o assunto deste tema.
PLAY NO CONHECIMENTO
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UNIASSELVI
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/19655
UNIDADE 3
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento e de avaliação 
do desempenho que compreende quatro perspectivas: financeira, do cliente, 
do processo empresarial interno e da aprendizagem e do crescimento (AT-
KINSON et al., 2011). No mesmo sentido, os autores Kaplan e Norton (2004) 
discorreram que o BSC serve para mensurar a estratégia da organização.
Note, aluno, que além da perspectiva financeira, o BSC abrange indi-
cadores não financeiros, principalmente nas perspectivas de processo e de 
aprendizagem e crescimento. Nada obstante, um dos pressupostos do BSC é 
que os indicadores financeiros e não financeiros são interdependentes e in-
teragem na busca pelos objetivos (ou estratégias) da organização (KAPLAN; 
NORTON, 1997). A Figura 1 demonstra o relacionamento entre as quatro 
perspectivas do BSC.
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Na Figura 1, é possível notar outra característica do BSC, qual seja, a ligação 
entre a estratégia (que congrega missão, visão e valores) e as quatro perspec-
tivas (ATKINSON et al., 2011; KAPLAN; NORTON, 2004). Isso significa 
que as perspectivas do BSC devem traduzir a estratégia (ou os objetivos) da 
organização em indicadores financeiros e não financeiros.
Exemplo:
Considere que a meta da organização Quero Vendas LTDA. é aumentar 
os seus lucros em 20% (perspectiva financeira). A perspectiva de processos 
internos pode ter como meta reduzir o desperdício de matéria-prima e au-
mentar a produtividade.
Na perspectiva dos clientes, o objetivo pode ser captar novos clientes. 
Por fim, na perspectiva de aprendizado e de crescimento, a organização pode 
treinar os funcionários do setor de vendas visando a efetividade das vendas. 
Figura 1 - O BSC e as quatro perspectivas financeiras interligadas à missão, à visão, aos valores e à 
estratégia / Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2004) e Atkinson et al. (2011).
Descrição da Imagem: trata-se de uma figura denominada de BSC e as suas quatro perspectivas financeiras 
interligadas à missão, à visão, aos valores e à estratégia; compostas por quatro retângulos, cada um contém uma 
perspectiva escrita no seu interior: financeiras, clientes, aprendizagem e crescimento e processos internos, todas 
com setas apontando para si, interligando-as. No centro um círculo escrito no seu interior as palavras missão visão 
valores estratégias, o círculo possui em cada extremidade uma seta apontando para cada retângulo já citado. 
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UNIDADE 3
Perceba que os gestores da Quero Vendas Ltda. necessitarão de indicado-
res financeiros para mensurar a sua estratégia, como o lucro e o consumo de 
matéria-prima. Além disso, haverá a necessidade de mensurar a efetividade do 
treinamento (um indicador seria comparar as vendas antes e depois do trei-
namento, outro indicador seria a quantidade de funcionários treinados), bem 
como indicadores para mensurar a parcela de novos clientes (o que pode ser 
mensurado pela quantidade de novos clientes).
De acordo com os autores Kaplan e Norton (2004), para assegurar a efeti-
vidade do BSC, torna-se necessário que as perspectivas sejam embasadas nas 
reais capacidades da organização, nada obstante, essas perspectivas devem ser 
integradas. O BSC propicia a identificação de falhas no fluxo de atividades das 
organizações, bem como sinaliza a melhoria contínua dos processos.
Por meio dos indicadores do BSC, a organização e os seus gestores não são 
avaliados apenas com base nos indicadores financeiros, e sim, com base na ca-
pacidade de criar valor (ATKINSON et al., 2011; KAPLAN; NORTON, 2004).
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PERSPECTIVA FINANCEIRA
A perspectiva financeira consiste em avaliar a lucratividade da estratégia. 
Permite medir e avaliar os resultados que a organização proporciona e os 
resultados que ela necessita para o seu crescimento e a satisfação dos seus 
acionistas (KAPLAN; NORTON, 1997).
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De acordo com Kaplan e Norton (2004), quando uma organização vai 
avaliar o seu desempenho na perspectiva financeira, ela deve fazer a seguinte 
pergunta: se formos bem-sucedidos na perspectiva financeira, como seremos 
percebidos pelos nossos acionistas?
Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva financeira são: re-
torno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, 
o aumento de receitas, a redução de custos e outros objetivos de cunho 
financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Os objetivosfinanceiros 
desempenham papéis duplicados: definir o desempenho financeiro espe-
rado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e as medidas 
de todas as outras perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NOR-
TON, 1997). Por exemplo, se uma organização decidiu reduzir/aumentar 
os investimentos na perspectiva financeira, os reflexos podem ocorrer nos 
treinamentos e nos gastos para melhorias dos processos internos, que são 
indicadores da perspectiva desses processos. 
Os autores Atkinson et al. (2011) citam dois exemplos de indicadores 
financeiros que podem ser utilizados no BSC:
 ■ Período Payback: número de períodos (geralmente expresso em anos 
ou meses) exigidos para recuperar o investimento de um projeto.
 ■ Retorno sobre o Investimento (ROI): cálculo que relaciona a lucratividade 
da atividade da organização com o investimento exigido para gerá-la.
Exemplo:
A organização Empreendedora Ltda. está decidindo sobre dois investimen-
tos, A e B. Sabe-se que a sua estratégia da perspectiva financeira do BSC e in-
vestir nos projetos que tem menor tempo de retorno (menor Período Payback).
O Investimento A produz lucros mensais de R$ 10.000,00 e o investimen-
to da organização Empreendedora Ltda. é de R$ 1.000.000,00. O Investimen-
to B produz lucros mensais de R$ 7.000,00 e o investimento da organização 
Empreendedora Ltda. é de R$ 600.000,00.
Qual investimento a organização Empreendedora Ltda deve escolher?
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UNIDADE 3
Resolução:
O primeiro passo é apurar o Período Payback dos dois investimentos (note que 
a lucratividade foi expressa em meses, portanto, o payback também será em meses).
Período Payback do Investimento A = Investimento/lucratividade.
Período Payback do Investimento A = R$ 1.000.000,00/R$ 10.000,00.
Período Payback do Investimento A = 100 meses.
Período Payback do Investimento B = Investimento/lucratividade.
Período Payback do Investimento B = R$ 600.000,00/R$ 7.000,00.
Período Payback do Investimento B = 85,71 ou 86 meses.
R = A organização Empreendedora Ltda. deve optar pelo investimento.
B, pois ele possui menor Período Payback.
Exemplo:
A organização Sabe Tudo Ltda. está definindo a respeito de dois investimen-
tos, A e B. Sabe-se que a sua estratégia da perspectiva financeira do BSC é investir 
nos projetos do maior Retorno Sobre Investimento (ROI).
O Investimento A produz lucros anuais de R$ 250.000,00 e o investimento 
da organização Empreendedora Ltda. é de R$ 1.000.000,00. O Investimento B 
produz lucros anuais de R$ 300.000,00 e o investimento da organização Em-
preendedora Ltda. é de R$ 900.000,00.
Qual investimento a organização Empreendedora Ltda. deve escolher?
Resolução:
O primeiro passo é apurar o ROI dos dois investimentos (note que a lucrati-
vidade foi expressa em anos, portanto, o ROI também será em anos).
ROI do Investimento A = Lucratividade/investimento.
ROI do Investimento A = R$ 250.000,00/R$ 1.000.000,00.
ROI do Investimento A = 25% ao ano.
ROI do Investimento A = Lucratividade/investimento.
ROI do Investimento A = R$ 300.000,00 / R$ 900.000,00.
ROI do Investimento A = 33,33% ao ano.
Resolução:
A organização Sabe Tudo Ltda. deve optar pelo investimento B, pois ele pos-
sui maior retorno sobre o investimento (ROI). Com relação aos indicadores que 
servem para mensurar a perspectiva financeira da organização, apontam-se: in-
dicadores de endividamento e de lucratividade, necessidade de capital de giro, 
entre outros e que podem ser obtidos pela Contabilidade Societária e Gerencial.
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PERSPECTIVA DO CLIENTE
A perspectiva dos clientes identifica o perfil destes e em quais mercados eles 
estão localizados. Desse modo, identificam-se os mercados nos quais a or-
ganização deseja competir. Os indicadores dessa perspectiva servem para 
conhecer os fatores que são importantes na concepção dos clientes, fatores 
que, em geral, situam-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, 
desempenho e serviço (KAPLAN; NORTON, 1997).
Os exemplos de indicadores considerados nesta perspectiva são:
 ■ As participações do mercado (market share).
 ■ Aquisição de clientes.
 ■ Retenção de clientes.
 ■ Lucratividade dos clientes.
 ■ Nível de satisfação dos consumidores.
 ■ Novos canais para atendimento aos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997).
Para definir os indicadores da perspectiva dos clien-
tes, a organização deve se perguntar: para atingir a 
visão, como devemos cuidar dos clientes? Sendo as-
sim, é salutar que as organizações conheçam as ne-
cessidades e os desejos de sua clientela.
para atingir a visão, 
como devemos 
cuidar dos clientes?
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UNIASSELVI
UNIDADE 3
Kaplan e Norton (2004) apresentaram exemplos de atributos pelos quais 
os clientes podem ser influenciados.
 ■ Atributo dos produtos e serviços: preço, qualidade, tempo e função.
 ■ Atributo de relacionamentos: parcerias entre os clientes e a organi-
zação.
 ■ Atributo de imagem: marca.
Exemplo:
As organizações A e B tinham, como estratégia da perspectiva dos clien-
tes, a captação de nova clientela. Em 20x0, a Organização A possuía 100 
clientes e investiu R$ 100.000,00 em marketing. Em 20x1, ela passou para 
150 clientes. Em 20x0, a Organização B possuía 1.500 clientes e investiu R$ 
150.000,00 em marketing. Em 20x1, ela passou para 1.550. Qual organização 
obteve melhor desempenho?
Resolução:
O primeiro passo é elaborar os indicadores que servirão para mensu-
rar a estratégia de captar novos clientes. A Organização A obteve 50 no-
vos clientes (150 - 100). A Organização B também obteve 50 novos clientes 
(1.550 - 1.500). Se analisássemos apenas em termos de quantidade, ambas as 
organizações obtiveram o mesmo desempenho, qual seja, 50 novos clientes.
Perceba, entretanto, que a Organização A aumentou o seu portfólio 
de clientes em 50% (150/100), a Organização B aumentou apenas 1,03% 
(1.550/1.500). Além disso, a Organização A investiu R$ 100.000,00 para 
captar 50 clientes, desse modo, o custo de captação foi de R$ 2.000,00 por 
cliente. Na Organização B, o custo de captação foi de R$ 3.000,00 por cliente 
(R$ 150.000,00/50).
Com base nestas análises, concluiu-se que, analisando apenas a quanti-
dade de novos clientes (50), ambas as organizações obtiveram o mesmo de-
sempenho. A Organização A, entretanto, aumentou o seu portfólio de clientes 
em 50% e teve um custo de captação de R$ 2.000,00/cliente, a Organização B 
aumentou o seu portfólio de clientes em 1,03% e teve um custo de captação 
de R$ 3.000,00/cliente. Portanto, conclui-se que o desempenho da Organi-
zação A foi, na perspectiva dos clientes, superior.
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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
A perspectiva dos processos inter-
nos é elaborada após a organização 
definir as perspectivas financeiras e 
dos clientes. Os processos internos 
são as diversas atividades da organi-
zação que possibilitam realizar desde 
a identificação das suas necessidades 
até a satisfação dos clientes, abran-
gendo os processos de inovação, ope-
racionalização e serviços pós-venda 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Um indicador-chave para a mensuração da perspectiva dos processos internos é 
a melhoria destes. Ao aplicar essa filosofia de gestão na organização, os gestores e ad-
ministradores buscam a melhoria contínua: a abordagem do processo administrativo 
que enfatiza, constantemente, a procura de meios para melhorar o seu desempenho.
De acordo com Atkinson et al. (2011), a melhoria contínua é o processo pelo 
qual os funcionários continuamente resolvem problemas e pesquisam métodos 
para reduzir e eliminar desperdícios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos, 
encurtar respostas e ciclos de tempos, projetar produtos etc.
O grande objetivo da perspectiva dos processos internos é a inovação. Confor-
me Kaplan e Norton (1997), o simples fato de impor medidas de desempenho nos 
processos de engenharia pode estimular melhorias locais, mas dificilmente produzirá 
objetivos ambiciosos para clientes e acionistas. Por esse motivo, é necessário que a 
perspectiva dos processos esteja em consonânciacom as demais perspectivas do BSC.
Para mensurar os objetivos da perspectiva dos processos internos, a or-
ganização deve se perguntar: visando satisfazer os clientes, quais melhorias são 
necessárias nos processos internos (KAPLAN; NORTON, 2004)?
Os indicadores da perspectiva dos processos internos voltam-se para men-
surar a gestão operacional, a de clientes, a de inovação e a dos processos regula-
tórios e sociais. A perspectiva dos processos internos também aumenta o capital 
intangível da organização (KAPLAN; NORTON, 2004).
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UNIASSELVI
UNIDADE 3
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
A perspectiva do aprendizado e crescimento determina os fatores críticos de su-
cesso da organização e o modo como eles serão aperfeiçoados ao longo do tempo 
para manter ou aumentar o seu desempenho atual. Salienta-se que a perspectiva 
do aprendizado e crescimento forma a base para a melhoria da qualidade dos 
serviços/produtos e fomenta a inovação. Isso significa que as organizações não 
devem se acomodar com o desempenho atual (ATKINSON et al., 2011).
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do aprendizado e cres-
cimento envolvem:
Capital humano: disponibilidade de habilidades, de talento e de know-how dos 
funcionários necessários para sustentar a estratégia.
Capital da informação: disponibilidade dos sistemas de informação, das redes 
de informação e da infraestrutura tecnológica necessárias para apoiar a estraté-
gia da organização.
Capital organizacional: capacidade de a organização mobilizar e sustentar o 
seu processo de mudanças com vista à execução da estratégia.
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Para avaliar o desempenho na perspectiva do aprendizado e crescimento, a 
organização deve se perguntar: buscando alcançar a nossa visão, como a em-
presa deve aprender a melhorar? (KAPLAN; NORTON, 2004). Exemplos de 
indicadores que são utilizados para mensurar a perspectiva de aprendizagem 
e crescimento são:
 ■ Oportunidades de melhoria nos produtos e serviços.
 ■ Investimentos em pesquisas e desenvolvimento.
 ■ Quantidade de novos produtos lançados.
 ■ Investimentos para preservar o meio ambiente (podem ser impostos 
por regulação).
 ■ Investimentos na segurança e na saúde dos funcionários.
 ■ Bancos de dados da organização.
 ■ Novos sistemas de informação (ou funções do sistema) (KAPLAN; 
NORTON, 2004).
Ressalta-se que, assim como as demais perspectivas, a perspectiva de aprendi-
zagem e aperfeiçoamento deve ser consonante à estratégia (ou objetivos) que, 
por sua vez, são alinhadas à missão, à visão e aos valores da organização.
Mapas estratégicos – balanced scorecard – convertendo 
ativos intangíveis em resultados tangíveis
Ano: 2004
Sinopse: este livro apresenta contribuições importantes so-
bre o BSC. O livro busca descrever os componentes básicos 
de como se cria valor nas perspectivas financeiras, dos cli-
entes, de processos internos e de aprendizado e crescimen-
to. São apresentados temas baseados nos processos que 
criam valor, esclarecem a dinâmica da estratégia e fornecem 
um novo arcabouço para descrever, medir e alinhar os três 
ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e cresci-
mento – capital humano, capital informacional e capital or-
ganizacional. Além disso, os autores explicam como alinhar 
os processos e os objetivos estratégicos da perspectiva dos 
processos internos.
INDICAÇÃO DE LIVRO
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UNIASSELVI
UNIDADE 3
NOVOS DESAFIOS
Como vimos, o Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão estra-
tégica amplamente utilizada no contexto profissional para ajudar as empresas a 
alcançar seus objetivos de negócios. Ele permite que as empresas olhem para além 
das métricas financeiras tradicionais e monitorem seu desempenho em quatro 
perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do apren-
dizado e crescimento. Isso ajuda as empresas a entender melhor sua estratégia e 
a tomar decisões mais difíceis.
O BSC é particularmente útil para gerentes, líderes e tomadores de decisão, 
que podem usar essa metodologia para definir metas, monitorar o progresso na 
direção dessas metas e identificar áreas que precisam de melhoria. Ele também 
pode ajudar a melhorar a comunicação interna e alinhar a equipe em torno dos 
objetivos da empresa.
No contexto profissional, o BSC é frequentemente utilizado por empresas de 
todos os portes e setores para melhorar seu desempenho, atingir metas e garantir 
que todas as partes interessadas sejam contempladas. Com sua abordagem equi-
librada e focada em múltiplas perspectivas, o BSC pode ajudar as empresas a se 
tornarem mais eficientes, eficazes e bem-sucedidas em seus esforços de negócios.
Empresas que adotam o BSC têm uma abordagem estratégica e orientada 
para resultados que ajudam a alcançar seus objetivos de negócios. O BSC permite 
que as empresas olhem para além das métricas financeiras tradicionais e moni-
torem seu desempenho em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Confira a aula referente a este tema.
APROFUNDANDO
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Ao adotar o BSC, as empresas podem definir metas e objetivos específicos 
para cada uma dessas perspectivas, monitorar seu progresso na direção des-
sas metas e identificar áreas que precisam de melhoria. Isso ajuda as empresas 
a entender melhor sua estratégia e a tomar decisões mais difíceis.
Além disso, o BSC pode ajudar a melhorar a comunicação interna e ali-
nhar a equipe em torno dos objetivos da empresa. As empresas que adotam 
essa metodologia são capazes de envolver todos os níveis da organização na 
consecução dos objetivos, pois o BSC fornece uma estrutura para traduzir a 
estratégia em ações operacionais tangíveis.
Entre as empresas que adotam o BSC estão a Coca-Cola, a Toyota, a 
General Electric e a IBM. A Coca-Cola utiliza o BSC para monitorar seu 
desempenho global, incluindo a especificação do cliente, a eficiência dos 
processos internos e o engajamento dos funcionários. A Toyota usa o BSC 
para monitorar o desempenho em diferentes áreas, incluindo qualidade, pro-
dutividade e satisfação do cliente. A General Electric adota o BSC para avaliar 
seu desempenho financeiro, mas também para monitorar outras perspecti-
vas importantes, como a satisfação do cliente, a eficiência dos processos e a 
inovação. A IBM usa o BSC para monitorar o desempenho em várias áreas, 
incluindo a satisfação do cliente, a qualidade dos produtos e serviços e a 
eficiência operacional.
Estes exemplos demonstrados com o BSC podem ser aplicados em di-
ferentes setores e empresas, independentemente de seu tamanho ou com-
plexidade. Ao adotar essa metodologia, as empresas podem monitorar seu 
desempenho em várias perspectivas e tomar decisões mais controladas para 
melhorar seu desempenho geral.
Por fim, as empresas que adotam o BSC estão mais propensas a alcançar 
o sucesso a longo prazo, pois estão monitorando ativamente seu desempenho 
em múltiplas perspectivas e fazendo ajustes contínuos em suas atividades 
para atingir seus objetivos de negócios.
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UNIASSELVI
AGORA É COM VOCÊ
1. O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento e de avaliação do de-
sempenho que compreende quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo 
empresarial interno e da aprendizagem e do crescimento (ATKINSON et al., 2011).
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Relate a respeito da importância do Balanced Scorecard (BSC) na gestão estratégica das 
empresas e como essa metodologia pode contribuir para a definição e monitoramento 
de metas em diferentes áreas, como financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento.
2. De acordo com Kaplan e Norton (2004), quando uma organização vai avaliar o seu 
desempenho na perspectiva financeira, ela deve fazer a seguinte pergunta: se formos 
bem-sucedidos na perspectiva financeira, como seremos percebidos pelos nossos 
acionistas?
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: balancedscorecard – conver-
tendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Discorra sobre a perspectiva financeira do BSC.
3. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado pelos tomadores de decisão para tra-
duzir as estratégias da organização em termos operacionais nas suas quatro pers-
pectivas: financeira, dos clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento 
(KAPLAN; NORTON, 2004). 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: balanced scorecard – convertendo 
ativos intangíveis em resultados tangíveis. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Considerando este texto e o BSC, assinale com V para verdadeira e F para falso:
( ) As quatro perspectivas do BSC não são interligadas, cada uma tem uma essência 
própria e independente das demais.
( ) No BSC, as perspectivas financeiras são as que têm a menor importância e em ne-
nhuma hipótese interferem nas demais perspectivas do BSC.
( ) O BSC não permite identificar como criar valor. Um BSC pode substituir o processo de 
estratégia e não tem nenhuma ligação com os objetivos da organização.
( ) As quatro perspectivas do BSC são interligadas, mas cada uma tem uma essência 
própria e independente das demais.
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AGORA É COM VOCÊ
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, V, F.
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, V.
d) F, V, F, F.
e) F, F, F, F.
4. A perspectiva financeira do BSC visa identificar as estratégias financeiras necessárias 
para satisfazer os acionistas e proprietários (KAPLAN; NORTON, 1997). 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 19. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 1997.
Considerando este texto e a perspectiva financeira do BSC, assinale com V para verda-
deira e F para falso:
( ) A perspectiva financeira é isolada das demais, a organização deve analisá-la sem levar 
em conta as outras três perspectivas.
( ) A perspectiva financeira somente retrata as transações que já ocorreram na organi-
zação e não pode ser útil para projetar resultados e embasar decisões futuras dos 
gestores.
( ) A perspectiva financeira tem um papel duplo: definir as estratégias financeiras e em-
basar as demais perspectivas, com limites de despesas, por exemplo.
( ) A perspectiva financeira apenas define as estratégias financeiras, sem embasar as 
demais perspectivas.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) A.V, V, F, F.
b) B.F, V, F, F. 
c) C.V, F, V, F.
d) D.F, F, V, F.
e) E.F, V, F, V.
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AGORA É COM VOCÊ
5. A perspectiva do aprendizado e crescimento determina os fatores críticos de suces-
so da organização e o modo como eles serão aperfeiçoados ao longo do tempo para 
manter ou aumentar o seu desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997).
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 19. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 1997. 
Considerando este texto e a perspectiva do aprendizado e crescimento do BSC, avalie 
as afirmativas a seguir.
I - A perspectiva do aprendizado e crescimento visa desenvolver o capital humano, que 
pode ser expresso pelas habilidades, talento e know-how dos funcionários necessários 
para sustentar a estratégia.
II - A perspectiva do aprendizado e crescimento visa desenvolver o capital humano, que 
consiste na disponibilidade dos sistemas de informação, redes de informação e in-
fraestrutura tecnológica necessárias para apoiar a estratégia da organização.
III - A perspectiva do aprendizado e crescimento visa desenvolver o capital humano, que 
consiste na capacidade de a organização mobilizar e sustentar o seu processo de 
mudanças com vista à execução da estratégia.
IV - A perspectiva do aprendizado e crescimento visa a desenvolver o capital humano, 
que pode ser expresso pelo know-how dos funcionários necessários para sustentar 
a estratégia.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II.
d) II e III.
e) I, II, III, IV.
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REFERÊNCIAS
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TEMA 1
1. Nesta atividade, foram solicitadas quatro áreas distintas, as quais podem ser:
• Contabilidade: a relação com a Controladoria é que a Contabilidade propicia identificação, 
classificação, registro e sumarização das transações e, deste modo, fornece informações 
financeiras e não financeiras para os controles internos.
• Administração: a relação com a Controladoria é que a Administração fornece conhe-
cimentos relativos aos modelos decisórios (centralização, descentralização, unidade de 
negócio), controle e gestão dos ativos.
• Gestão financeira: pode ser considerada dentro da Administração e da Contabilidade, 
mas especificamente, trata-se da gestão financeira da Controladoria. Contas a pagar, 
receber investimentos e aplicações financeiras.
• Economia: a relação pode ser vista nos indicadores monetários, nos subsídios para men-
surações monetárias, na análise de oferta, demanda e renda, bem como os mecanismos 
para apurar o valor econômico da organização.
• Direito: a relação com a Controladoria está no fato de que as operações da organização 
devem ser conduzidas dentro do âmbito legal, ou seja, respeitando toda a legislação.
• Estatística: a Controladoria emprega técnicas estatísticas como média, mediana, moda 
e desvio-padrão. É possível coletar, organizar, descrever, analisar e interpretar os dados 
que se tornarão informações e controles internos.
• Matemática: A Controladoria utiliza símbolos, métodos, valores e números para quanti-
ficações físicas e monetárias.
• Psicologia: envolve a atuação do Controller e o comportamento dos tomadores de de-
cisão e dos funcionários e as reações dos usuários internos e externos da informação.
• Sociologia: fornece subsídios para relações sociais dos membros da organização: fun-
cionários, investidores, fornecedores e demais stakeholders.
2. Nesta atividade, foram solicitados quatro departamentos, os quais podem ser:
• Contabilidade societária (função contábil). Envolve analisar as demonstrações contábeis, 
desenvolver políticas contábeis e de controle, atender as demandas informacionais dos 
stakeholders, garantir o processamento de todos os fatos e transações.
• Contabilidade gerencial (função gerencial e estratégia). Fornecer análises e informações 
para subsidiar as decisões estratégicas da organização, que são as ações que permitem 
atingir os objetivos. Estruturar informações financeiras, operacionais, patrimoniais e eco-
nômicas que estão no ambiente interno ou externo da organização. Efetuar projeções 
com séries temporais (passado) e cenários prospectivos (futuro).
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• Planejamento, orçamento e controle. Assessorar os gestores na elaboração do planeja-
mento, dos planos orçamentários e propiciar condições para efetuar o controle das ope-
rações da organização para atingir os objetivos (cumprir os orçamentos e planejamentos). 
Analisar as variações orçamentárias e dos indicadores do planejamento.
• Contabilidade de custos (função de custos). Compreende mensurar, analisar, controlar e 
avaliar os custos de produção, bem como apurar os custos por métodos distintos, como 
custeio variável, meta etc. Fornece informações sobre o custo por produto e por linha 
de produção.
• Contabilidade tributária (função tributária). Assessoria para cumprir as obrigações fiscais 
ou tributárias, realizar o planejamento tributárioe garantir que a organização vai atender 
a todas as obrigações acessórias e legais.
• Seguros e controle patrimonial (função de salvaguarda de ativos). Análise de opções de 
seguros para a proteção dos ativos.
• Controles internos (função de controle). Estabelecer e monitorar os controles internos 
da organização.
• Riscos (função de controle de riscos). Minimizar a exposição da entidade aos riscos 
fornecendo informações.
• Sistemas de informação (função de gestão da informação). Garantir que as transações 
serão processadas e resultarão nas informações necessárias para compor os resultados.
3. Item correto é a opção B, na qual indica que a afirmativa III é que apresenta uma afirmação 
verdadeira, pois, as estratégias emergentes são aquelas formuladas em curto prazo 
para responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente, as quais não haviam 
sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada. As Estratégias 
Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as primeiras (foco nos médio e 
longo prazos) são incapazes de prever com exatidão todas as mudanças do ambiente que 
ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é pior ou melhor, as Estratégias Emergentes 
propiciam conhecimento à organização (adaptação) e as Estratégias Deliberadas 
almejam que a organização possua altos níveis de desempenho (são estipuladas para 
padrões superiores do mercado) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
As demais opções se enquadram na definição de estratégias pretendidas, que é o cenário 
almejado pela organização.
4. Item correto é a opção C, na qual indica que a Controladoria emprega conhecimentos da 
Contabilidade para a mensuração dos ativos, dos passivos e do resultado no estabeleci-
mento das políticas contábeis, conforme podemos verificar no quadro a seguir:
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ÁREA DO 
CONHECIMENTO
RELAÇÃO COM A CONTROLADORIA
Contabilidade
Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as transa-
ções e, deste modo, a Controladoria obtém informações finan-
ceiras e não financeiras para os controles internos.
Administração
Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada, descen-
tralizada), controle patrimonial e accountability (prestação de 
contas do desempenho dos gestores, dos departamentos e das 
unidades de negócios).
Gestão 
financeira
Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, aplicações 
financeiras e investimentos.
Economia
Fornece indicadores monetários, subsídios para mensurações 
monetárias, análise de oferta, demanda e renda, bem como os 
mecanismos para apurar o valor econômico da organização.
Direito
A organização deve conduzir os seus negócios, baseada no 
Direito Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor, Tributário, 
Ambiental etc.
Estatística
Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda, 
desvio-padrão) é possível coletar, organizar, descrever, analisar 
e interpretar os dados que se tornarão informações e controles 
internos da Controladoria.
Matemática
Fornece símbolos, métodos, valores e números para quantifica-
ções físicas e monetárias.
Psicologia
Compreensão do comportamento dos tomadores de decisão e 
dos funcionários e das reações dos usuários internos e externos 
da informação.
Sociologia
Fornece subsídios para relações sociais dos membros da organi-
zação: funcionários, investidores, fornecedores e demais sta-
keholders.
Fonte: adaptado de Borinelli (2006).
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5. A única afirmativa errada é a primeira, pois a origem da Controladoria, segundo Beuren 
(2002), está ligada à evolução da forma de produção que ocorreu nas organizações com 
o advento da Revolução Industrial, embora já tenha resquícios anteriores de atividades 
relacionadas. Para a autora, a partir do Século XIX, um significativo número de empresas 
começou a se fundir, formando grandes empresas, com crescimento vertical e diversifi-
cado e que passaram a demandar um controle centralizado.
Bruni e Gomes (2010), relatam também que o surgimento do conceito de Controladoria 
deveu-se à necessidade aparente de controle por parte das organizações norte-ameri-
canas, de suas subsidiárias e filiais, no início do século XX.
Com a evolução contínua da necessidade de informações relevantes ao negócio e o 
aumento da complexidade da atividade empresarial, o conceito se amplia e, segundo Fi-
gueiredo e Caggiano (2008), a Controladoria acaba se focando em zelar pela continuidade 
e progresso da empresa, assegurando a otimização do resultado global.
Para Almeida, Parisi e Pereira (2010), o surgimento da Controladoria reporta-se à evolução 
natural da Contabilidade, ou seja, da Contabilidade tradicional responsável pela mensuração 
de eventos econômicos passados e voltados para atender as necessidades fiscais. Para 
uma gestão com foco na continuidade da organização, tornou-se importante a simulação 
de eventos futuros, pois decisões que se concretizarão no futuro são tomadas no presente.
TEMA 2
1. O controller deve ter amplo conhecimento do ramo de negócios em que a empresa está 
situada, bem como o domínio das informações financeiras e operacionais da organização 
(BRUNI; GOMES, 2010). 
Nascimento e Reginato (2010), ao relatarem os atributos de uma controller, afirmam que, 
além de um adequado domínio dos instrumentos dos quais se utiliza para a execução de 
suas atividades, deve possuir atributos pessoais fortemente identificados, dada a neces-
sidade que tem de interagir com os demais gestores. Assim, eles destacam os principais 
atributos do profissional controller :
a. Capacidade de liderança.
b. Ética Profissional.
c. Capacidade de comunicação e de poder de síntese.
d. Inclinação para a cooperação e para a disponibilização.
e. Imparcialidade, Ponderação e discrição.
f. Visão Sistêmica.
g. Capacidade de persuasão.
h. Visão Crítica.
i. Consciência de suas próprias limitações.
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Assim, o profissional controller deverá ter:
a. Mente analítica.
b. Versatilidade.
c. Boa fundamentação econômica.
d. Visão dos processos da empresa para que possa coordenar a montagem da área.
e. Capacidade de prever e antecipar os problemas nos diferentes departamentos da 
empresa.
f. Fornecer à alta direção as informações na linguagem dos executivos de primeira linha.
g. Deve ter os olhos voltados para o futuro, analisando os resultados do passado, sem 
perder de vista o presente e tirando todas as lições dos erros passados.
h. Ser um executivo estudioso e apaixonado pelo processo científico.
i. Deve ter a capacidade de vender suas ideias aos demais executivos da empresa e de 
apresentar métodos de execução e melhorias dos processos.
2. No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão Finan-
ceira são os principais provedores de informações para a Controladoria. As informações 
desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de investimento. Por exemplo: 
quantidade de novos projetos de produtos do setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D), 
faturamento por período, vendas por período, compras por período, inadimplência etc. 
(BORINELLI, 2006; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
No âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes, publicações 
de agências setoriais, relatório de analistas, base de dados mercadológicos, livros, artigos 
científicos, pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). São infor-
mações macroeconômicas, sociais, setoriais e mercadológicas, as quais são estruturadas 
nos relatórios (BORINELLI, 2006; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).
3. Item correto é a opção B, na qual indica que apenas a segunda afirmativa é verdadeira. A 
primeira, a segunda e a quarta afirmativa são falsas (F), porque o controller não toma as 
decisões da organização, apenas assessora os processos com informação. Quem toma 
as decisões e estipula os objetivos são os gestores, os administradores, os investidores 
ou os proprietários.
4. Item correto é a opção D, na qual indica que as afirmativas 3 e 4 são verdadeiras. A primeirae a segunda afirmativas são falsas (F), porque são exemplos de fontes de informações 
internas à organização.
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TEMA 3
1. A missão pode ser entendida como uma declaração concisa da razão da existência da 
organização; refere-se ao propósito que norteia as suas atividades e pelo qual ela foi 
constituída. Ademais, expressa a maneira como a organização espera competir e criar 
valor aos stakeholders (além do financeiro) (KAPLAN; NORTON, 2004). São exemplos de 
missão das organizações:
• Ser um fornecedor confiável.
• Prestar serviços de qualidade.
• Desenvolver as atividades sob uma gestão financeira eficaz.
• Promover retorno aos investidores.
• Atrair e reter funcionários qualificados e motivados.
• Firmar parcerias para a criação de valor aos stakeholders da organização.
Os valores são as crenças e os costumes das pessoas da organização, e estão presentes 
em todas as relações internas e externas. Podem ser entendidos como os princípios da 
organização. São exemplos de valores organizacionais: ética, transparência, integridade, 
honestidade, responsabilidade socioambiental, entre outros. São implementados por códi-
gos (sistemas formais) ou por sistemas informais (quando os valores não são implantados, 
mas são percebidos na prática organizacional) (KAPLAN; NORTON, 2004).
A visão é uma declaração concisa sobre as metas em médio e longo prazos das organi-
zações. Pode ser entendida como a maneira pela qual a organização espera ser vista no 
futuro por seus stakeholders. A visão é orientada para o mercado e, em alguns casos, 
para o âmbito mundial (KAPLAN; NORTON, 2004).
Podem-se citar como exemplos de visões das organizações:
• Ser o líder de vendas do segmento de atuação.
• Ser uma organização líder em tecnologia e inovação dos produtos.
• Promover o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual a organização está 
inserida.
2. Neste exercício, deve-se analisar os ambientes interno e externo da uma organização, 
de modo que não existe resposta ideal. Entretanto, deve-se observar as diferenças entre 
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para elaborar uma SWOT adequada.
São exemplos dos respectivos componentes da SWOT:
• Forças (aspectos internos): setor produtivo, setor de vendas, qualidade do produto, se 
possui diversos pontos de vendas, funcionários capacitados, sistemas de informação 
confiáveis, preços baixos etc.
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• Fraquezas (aspectos internos): baixa qualidade, inflexibilidade na negociação de 
prazos, políticas rígidas para a troca dos produtos, não consegue atender a todos os 
pedidos de compra dos clientes, poucos funcionários do setor produtivo, máquinas 
obsoletas no setor produtivo etc.
• Oportunidades (aspectos externos): aumento do PIB do país, baixa dos juros dos em-
préstimos bancários, não possui muitos concorrentes, atender a novos clientes, atuar 
pelo e-commerce, novas tecnologias que baixem os custos dos produtos etc.
Ameaças (aspectos externos): crises, novos concorrentes, aumento nas taxas de juros, 
novas leis etc.
3. C. Indica a correlação correta entre os conceitos e os respectivos exemplos.
4. D. Indica que as afirmativas II e III são verdadeiras. As alternativas I e IV estão incorretas 
porque ameaças são aspectos externos, e os exemplos de ameaças estão equivocados.
5. E. A única afirmativa errada é a IV, pois o planejamento estratégico permite direcionar os 
esforços dos tomadores de decisão para o alcance dos objetivos.
TEMA 4
1. Algumas das diferenças entre planejamento estratégico e orçamento são:
• O planejamento estratégico é elaborado para longo prazo, enquanto o orçamento é de 
curto prazo.
• O planejamento estratégico é o plano para atingir a estratégia formulada, já o orçamento 
é uma estimação monetária do desempenho anual da organização.
• O orçamento é a operacionalização dos planejamentos operacionais e, por conseguinte, 
estratégico.
• O planejamento estratégico pode ser revisado – assim, a organização possui estimativas 
mais confiáveis. O orçamento é atualizado somente mediante autorização de superiores.
2. Os tipos de orçamentos mais comuns das organizações são:
• Orçamento de receita.
• Orçamento de produção e de custos.
• Orçamento de despesas com marketing.
• Orçamento de despesas gerais e administrativas.
• Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento.
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• Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro.
• Orçamento de fluxo de caixa.
3. C. Conforme demonstrado a seguir:
ORÇAMENTO DE RECEITAS DA PLANEJA BEM LTDA.
PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 2023
Mês Valor orçado Valor realizado Variação
Janeiro R$ 13.000,00
Fevereiro R$ 13.000,00
Março R$ 13.000,00
Abril R$ 18.000,00
Maio R$ 18.000,00
Junho R$ 18.000,00
Julho R$ 22.000,00
Agosto R$ 22.000,00
Setembro R$ 22.000,00
Outubro R$ 25.000,00
Novembro R$ 25.000,00
Dezembro R$ 25.000,00
Total 2023 R$ 234.000,00
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4. D. Resolução: o primeiro passo é calcular quais são os gastos estimados com e matéria-
-prima em 2023, aplicando os percentuais informados:
Mão de obra: R$ 10,00 × 1,10 (ou 110%) = R$ 11,00.
Matéria-prima: R$ 20,00 × 1,20 (ou 120%) = R$ 24,00.
O valor orçado como custo unitário da Sabe Tudo Ltda. em 2023 é de R$ 35,00.
5. B. III, apenas. A afirmação I está incorreta porque corresponde à fase de negociação 
(etapa 4). A afirmação II está incorreta porque alterações e modificações precisam ser 
aprovadas. A afirmação IV está incorreta porque a aprovação do orçamento é feita pela 
comissão do orçamento.
TEMA 5
1. As organizações podem ser classificadas, em relação à estrutura de tomada de deci-
sões, em centralizadas ou descentralizadas. Nas organizações centralizadas, o poder da 
tomada de decisão é dos níveis de administração seniores (alta administração, diretoria 
executiva, financeira etc.). Em tais circunstâncias, o controle é facilitado e há menores 
custos na disseminação de normas e padrões, contudo os tomadores de decisão estão 
afastados do real ambiente da organização e, assim, desconhecem as reais necessidades 
(ATKINSON et al., 2011).
Por sua vez, nas organizações descentralizadas, tem-se a delegação da autoridade para 
tomar decisões nos níveis mais baixos da organização (gerente de produção, gerente de 
compras, gerente de marketing etc.). São diversos os motivos que levam uma organização 
a descentralizar as suas tomadas de decisões: localização geográfica, busca por decisões 
mais rápidas, fomento da competitividade dos departamentos, estímulo à criatividade 
dos funcionários na busca de melhorias dos processos, reconhecimento que as variáveis 
locais ou regionais podem interferir nas atividades da organização, entre outros (ANTHONY; 
GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).
2. Como exemplo de modelos de avaliação de desempenho temos: Balanced ScoreCard, 
Capital Intelectual e Benchmarks.
• O Balanced Scorecard é, ainda, o sistema de medição de desempenho mais difundido 
na literatura. Para seus criadores Kaplan e Norton (1993), o BSC é um sistema de gestão 
que pode motivar melhorias e inovações em áreas consideradas críticas pelas empresas, 
como produto, processo e clientes e desenvolvimento de mercado (BARBOSA, 2010).
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• O capital intelectual pode ser visto com uma mistura de capital humano, que gera ino-
vação (novos produtos e serviços) ou melhorando os processos de negócios; capital 
estrutural, o conhecimento que pertence à organização como um todo em termos de 
tecnologias, invenções, estratégias, estruturas e sistemas, procedimentos organiza-
cionais, entre outros; e capital de clientes, que é o valor da empresa em sua franquia, 
seus relacionamentos contínuos com as pessoas ou organizações com as quais ela se 
relaciona (BANDEIRA; ANDRADE, 2018).
• Os casos de benchmarking se utilizam, geralmente, de indicadores para avaliar o de-
sempenho. Porém, podem-se avaliar os potenciais e as fragilidades da organização, de 
forma mais qualitativa.Pode-se fazer o benchmarking internamente, no contexto da 
própria organização, comparando setores ou funções internas (benchmarking interno), 
em firmas que concorrem no mesmo ramo de atividade (benchmarking competitivo), 
ou entre segmentos que não concorrem entre si (benchmarking funcional ou genérico) 
(SILVA, 2022).
3. Item correto é a opção C, pois os itens I e II estão corretos. As alternativas III e IV estão 
incorretas porque a ordem dos conceitos e os significados estão invertidos.
4. Item correto é a opção C.
Ao considerar apenas as quantidades de unidades vendidas, pode-se falar que o gestor 
B obteve desempenho superior, superando a meta em 20%; enquanto o gestor A atingiu 
95% da meta, não conseguindo o seu objetivo.
5. B) III, apenas.
A alternativa I é incorreta porque corresponde à fase de negociação (4). A alternativa II é 
incorreta porque alterações e modificações precisam ser aprovadas. A IV está incorreta 
porque a aprovação do orçamento é feita pela comissão do orçamento.
TEMA 6
1. Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são controladas, dirigidas, 
incentivadas e monitoradas. É uma forma de as organizações alinharem as suas atividades 
aos objetivos em curto, médio e longo prazo. O sistema de Governança Corporativa tem 
como objetivo a criação de valor para a organização e a diminuição da exposição aos riscos.
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2. 
• Transparência: disponibilizar aos stakeholders as informações que sejam de seu inte-
resse e não apenas informações compulsórias (por disposições de leis ou regulamentos). 
A evidenciação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contem-
plando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial 
e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
• Equidade: tratamento justo e igualitário a todos os sócios e demais stakeholders, levando 
em consideração os seus direitos e deveres e as suas necessidades, assim como os 
seus interesses e as suas expectativas.
• Prestação de contas (accountability): os agentes de governança (diretores, admi-
nistradores, gestores, CEO, supervisores etc.) devem prestar contas de sua atuação 
de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as 
consequências de seus atos e omissões, atuando com diligência e responsabilidade 
no âmbito das suas funções.
• Responsabilidade corporativa: os agentes de governança devem zelar pela viabilidade 
econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus 
negócios e das suas operações e aumentar as externalidades positivas, levando em con-
sideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, 
intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) em curto, médio e longo prazo.
3. Item correto é a opção E, na qual indica a sequência correta entre a primeira e segunda 
colunas.
4. Item correto é a opção D, na qual indica que a afirmativa I é a única verdadeira e as demais 
são falsas. O conselho de administração é responsável pelo direcionamento estratégico 
da organização. O conselho fiscal integra a Governança Corporativa da organização com 
a atribuição de fiscalizar o conselho de administração.
5. A única afirmativa correta é a terceira, que corresponde à opção D. 
• Novo Mercado: as organizações listadas no Novo Mercado emitem apenas ações com 
direito de voto (ações ordinárias) e evidenciam informações voluntárias (além das exi-
gidas compulsoriamente). Devem instituir Comitê de Auditoria Interna e ter no mínimo 
2% dos membros do Conselho de Administração independentes.
• Nível 2: as organizações listadas no Nível 2, tem exigências similares de práticas de 
governança do Novo Mercado, a principal diferença é que podem emitir Ações Prefe-
renciais (PN).
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• Nível 1: as organizações listadas no Nível 1 devem adotar práticas que favoreçam a 
transparência e o acesso às informações pelos investidores. Divulgam informações do 
calendário anual de eventos e mantêm um free float mínimo de 25% (mínimo 25% das 
ações em circulação no mercado).
TEMA 7
1. Os controles internos contábeis são direcionados ao registro das transações contábeis 
(fidedignidade) e métodos e procedimentos para proteger os ativos. São exemplos de 
controles contábeis: controle de contas a pagar e a receber, sistemas de autorização de 
pagamentos, elaboração dos relatórios e controle físico dos ativos.
Os controles internos administrativos compreendem os métodos e procedimentos envol-
vendo a eficiência e a obediência aos padrões administrativos. São exemplos de controles 
administrativos: análises estatísticas, relatórios de desempenho e estudos de tempo e 
movimento.
2. Os autores Martin, Santos e Dias Filho (2004) afirmaram que as organizações se expõem a:
I- Riscos de propriedade (associados à movimentação, à transferência, à aquisição, à 
manutenção e à disposição dos ativos tangíveis e intangíveis).
II- Riscos de processo (originam no uso ou na operação dos ativos para alcançar os 
objetivos empresariais).
III- Riscos comportamentais (vínculos à gestão e ao desenvolvimento das atividades 
dos recursos humanos da organização).
Segundo os autores, esses três tipos de riscos podem ser minimizados (ou controlados) 
pela organização.
3. Item correto é a opção D, na qual indica a sequência correta entre a primeira e segunda 
colunas.
4. Item correto é a opção D, na qual indica que a afirmativa I é a única verdadeira e as demais 
são falsas. Os riscos devem ser identificados, mensurados e, posteriormente, evidencia-
dos para os usuários internos e externos da informação, servindo para subsidiar as suas 
tomadas de decisão.
5. A única afirmativa incorreta é o item IV. Portanto, a alternativa na qual constam corretos 
os itens I, II e III é a opção E.
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TEMA 8
1. As organizações utilizam indicadores para reconhecer o seu desempenho. Os mais utili-
zados são os indicadores financeiros: receita, custo, lucro e despesas. 
Outros exemplos são os controles de contas a pagar e a receber, conciliações bancá-
rias, notas fiscais, contratos, controle de emissão de gases de efeito estufa, plano de 
gerenciamento de resíduos sólidos e cartão-ponto dos funcionários. Além disso, dois ou 
mais indicadores podem ser combinados para representar uma nova situação, como os 
indicadores de rentabilidade, de liquidez e de endividamento (contemplam mais que uma 
conta contábil) (KAPLAN; NORTON, 2004).
Apesar dos indicadores financeiros serem importantes mecanismos para subsidiar as 
decisões dos gestores e administradores, não são suficientes para garantir a sobrevivência 
de uma organização. Os autores Kaplan e Norton (1997) denotaram que as organizações 
precisam evoluir e incluir medidas (ou indicadores) não financeiros na tomada de decisão, 
como: satisfação dos clientes, quantidade de produtos devolvidos, produtividade da, 
novos investimentos etc.
Ressalta-se que os indicadores não financeiros podem ter relação com os financeiros 
(KAPLAN; NORTON, 1997). Imagine uma organização que tem produtos de qualidade, 
não tem retrabalho no setor produtivo (defeito zero) e possui uma localização geográfica 
estratégica. Talvez, neste momento, essa organização não seja a líder do mercado (pode 
perder para outra que vende produtos a baixos custos), entretanto, em longo prazo, esses 
fatores não financeiros podem se tornar renda (lucros), ou vantagem competitiva (que 
pode auferir ainda mais renda) para a organização.
2. O capital intelectual pode ser visto com uma mistura de capital humano, que gera inovação 
(novos produtos e serviços) ou melhorando os processos de negócios; capital estrutural, 
o conhecimento que pertence à organização como um todo em termos de tecnologias, 
invenções, estratégias, estruturas e sistemas, procedimentos organizacionais, entre ou-
tros; e capital de clientes, que é o valor da empresa em sua franquia, seus relacionamentos 
contínuoscom as pessoas ou organizações com as quais ela se relaciona (RIAHIBELKAOUI, 
2003; BANDEIRA; ANDRADE, 2018).
Considerando a divisão do capital intelectual nas perspectivas apresentadas acima, 
Bonacim e Araújo (2010, p. 1253) afirmam que “[...] o conhecimento só pode ser criado 
por indivíduos. A organização precisa apoiar os indivíduos criativos e lhes proporcionar 
contextos para a criação do conhecimento”.
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Também é preciso dizer que o capital intelectual é um ativo não financeiro que se propõe 
a explicar o gap entre o valor que o mercado enxerga na empresa e o valor registrado 
na contabilidade. Ou, em outras palavras o resultado da soma do capital humano e do 
capital estrutural.
3. Item correto é a opção A, na qual indica a sequência correta.
4. Item correto é a opção D, na qual indica que a afirmativa I é a única verdadeira e as de-
mais são falsas.
5. A única afirmativa correta é o item I. Portanto, a alternativa na qual consta apenas o item 
I é a opção E.
TEMA 9
1. O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão estratégica que permite às 
empresas monitorar seu desempenho em diferentes perspectivas, como financeira, do 
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essa abordagem ajuda 
as empresas a definir metas específicas para cada perspectiva e monitorar seu progresso 
em direção a essas metas, permitindo uma tomada de decisão mais segura e eficiente.
Empresas como Coca-Cola, Toyota, General Electric e IBM adotam o BSC em suas ope-
rações e são capazes de envolver todos os níveis da organização na consecução dos 
objetivos, pois o BSC fornece uma estrutura para traduzir a estratégia em ações opera-
cionais tangíveis. Essas empresas monitoram o desempenho em várias áreas, incluindo 
satisfação do cliente, qualidade dos produtos e serviços, eficiência operacional e inovação.
No entanto a implementação do BSC pode enfrentar alguns desafios, como a resistência 
à mudança, a falta de acompanhamento e engajamento dos funcionários e a dificuldade 
em definir indicadores de desempenho relevantes para cada perspectiva. É importante 
que as empresas sejam capazes de superar esses obstáculos para garantir que a imple-
mentação do BSC seja bem-sucedida.
Além disso, o BSC pode ajudar a melhorar a comunicação interna e garantida da equipe em 
torno dos objetivos da empresa, confiante para o sucesso a longo prazo das organizações. 
A adoção do BSC permite que as empresas definam metas claras e comuniquem essas 
metas a todos os níveis da organização, o que ajuda a garantir que todos estejam traba-
lhando na mesma direção. Isso pode levar a uma maior eficiência operacional, inovação e 
satisfação do cliente, que são fundamentais para o sucesso a longo prazo das empresas.
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2. A perspectiva financeira é uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) 
e é fundamental para o sucesso financeiro das empresas. Ela se concentra em como 
as empresas podem gerar valor para seus acionistas e inclui metas relacionadas a 
receitas, lucros, fluxo de caixa, custos e investimentos. Essa perspectiva é importan-
te porque as empresas precisam ter uma base financeira sólida para alcançar seus 
objetivos de longo prazo.
Entre os principais indicadores financeiros que as empresas devem monitorar nessa 
perspectiva estão a receita total, a margem de lucro, o retorno sobre o patrimônio líqui-
do, o fluxo de caixa operacional e o nível de endividamento. Esses indicadores fornecem 
informações valiosas sobre o desempenho financeiro da empresa e ajudam na tomada 
de decisão estratégica.
Por exemplo, se uma empresa percebe que sua margem de lucro está sendo observada, 
ela pode usar o BSC para identificar as causas desse problema e tomar medidas corretivas 
para melhorar sua esperança. Ou se uma empresa está investindo em novos projetos, 
pode usar o BSC para monitorar o fluxo de caixa e garantir que tem recursos suficientes 
para financiar esses investimentos.
Ao monitorar os indicadores financeiros na perspectiva financeira do BSC, as em-
presas podem ter uma visão clara de seu desempenho financeiro e tomar decisões 
controladas e estratégicas para melhorar sua posição no mercado e alcançar seus 
objetivos de longo prazo.
3. Item correto é a opção E, na qual indica que todas as afirmativas estão incorretas. De 
acordo com os autores Kaplan e Norton (2004), para assegurar a efetividade do BSC, 
torna-se necessário que as perspectivas sejam embasadas nas reais capacidades da 
organização, nada obstante, essas perspectivas devem ser integradas. O BSC propicia 
a identificação de falhas no fluxo de atividades das organizações, bem como sinaliza a 
melhoria contínua dos processos.
4. Item correto é a opção D, na qual indica que a afirmativa III é a única verdadeira e as 
demais são falsas.
5. A única afirmativa correta é o item I. Portanto, a alternativa na qual consta apenas o item 
I é a opção A.
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	unidade 1
	Introdução à Controladoria
	Funções do Controller e Fontes de Informação
	Controladoria e Planejamento
	unidade 2
	Orçamento
	Descentralização
	Governança Corporativa
	unidade 3
	Controles Internos e Risco
	Indicadores de Desempenho
	Balanced Scorecard
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