Engenharia de Metodos

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ENGENHARIA DE MÉTODOS Henrique Martins RochaNÃO ABDR ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE DIREITOS REPROGRÁFICOS O AUTORAL E57 Engenharia de métodos / Altair Flamarion Klippel, Henrique Martins Rocha, Carolina Abbud, Paulo Henrique Caixeta. - 2. ed. - Porto Alegre : SAGAH, 2017. Editado como livro impresso em 2017. ISBN 978-85-9502-021-4 1. .Sistema de produção - Engenharia. 2. Método de trabalho. 3. Método Troca Rápida de Ferramentas. I. Klippel, Altair Flamarion. II. Rocha, Henrique Martins. III. Abbud, Carolina. IX. Caixeta, Paulo Henrique. CDU 658.5 Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo - CRB 10/2094Processo geral de solução de problemas Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Expressar os passos lógicos a serem adotados para a solução de problemas. Construir percursos lógicos para a solução de problemas. Resolver problemas por meio de métodos sistemáticos. Introdução Neste capítulo, você vai aprender um modo lógico e sistemático de buscar soluções para qualquer tipo de problema. Isso é muito útil quando pensamos no desenvolvimento ou na melhoria de processos de trabalho. Definir a melhor forma para se produzir um produto ou prestar um serviço é um desafio complexo, pois precisamos garantir que isso seja feito da melhor forma possível: com boa qualidade, sem falhas e defeitos, no menor tempo possível e a baixo custo. Assim, esse desenvolvimento (ou a melhoria do que já existe) é tratado como um problema a ser resolvido. E, para resolver esse problema de forma adequada, precisamos seguir uma sequência estruturada de passos lógicos na busca e implementação da solução. Passos lógicos a serem adotados para solucionar problemas Você já reparou como os médicos trabalham? Como somos atendidos quando vamos a uma consulta? Tudo começa com ele nos perguntando por que fomos até lá e, então, o médico passa a fazer mais perguntas e, só depois de muitos questionamentos e respostas, ele toma alguma decisão.24 Engenharia de métodos Por exemplo, se estamos com uma dor no braço, o médico não vai simples- mente nos passar um remédio para dor: ele vai procurar levantar um histórico de quando a dor começou, se você fizer algum esforço recentemente, se já teve essa dor antes, etc. Se julgar necessário, ele vai solicitar alguns exames (ressonância magnética, por exemplo), vai recomendar a visita a um especialista, como um ortopedista. Você pode se questionar: por que ele simplesmente não prescreve um remédio para a dor se foi isso que nos levou a consultá-lo? Porque, sem saber o que está causando a dor, pode-se não atacar o problema de forma adequada e, assim, ao tomarmos um remédio contra a dor, os efeitos do problema podem desaparecer momentaneamente, mas piorar depois, causando algo mais sério. Assim, é importante entender o problema, não se atendo apenas aos sin- tomas, para que, depois disso, possa-se prescrever um tratamento adequado, tomando uma atitude para acabar com o problema. No âmbito dos negócios, a situação é similar: se algum problema ocorre, dar uma solução rápida, sem saber exatamente o que está acontecendo e o que causou o problema, pode piorar as coisas. Imagine, por exemplo, que um cliente de um restaurante reclama por que seu prato chegou frio: devemos simplesmente aumentar a temperatura do forno? E se um cliente que comprou uma geladeira reclamar que ela chegou arranhada: devemos dar uma bronca no pintor da fábrica e julgar que está tudo resolvido e mais clientes não receberão geladeiras arranhadas? Obviamente não. É preciso compreender o problema. Conforme o exemplo do médico do qual falávamos antes, não adianta trabalharmos somente os sintomas, e sim identificarmos as causas e então decidirmos o que fazer. Por exemplo, será que o prato chegou frio porque o garçom demorou a levá-lo para a mesa? Ou porque a bandeja que ele usou tinha sido usada antes para transportar sorvete e, por isso, esfriou o fundo do prato? Ou, ainda, porque o cozinheiro não deixou tempo suficiente para chegar à temperatura ideal? Perceba que, para cada possibilidade dessas, precisaríamos agir de forma diferente para evitar que o problema se repetisse, como orientar o garçom, evitar usar a mesma bandeja, orientar o cozinheiro, etc. Da mesma forma, no caso da geladeira, será que o problema ocorreu mesmo na fábrica? Ou será que foi no transporte, na armazenagem, na loja, na entrega ao cliente? Devemos, então, seguir os seguintes passos: 1. Identificar o problema. 2. Analisar o problema.Processo geral de solução de problemas 25 3. Identificar as possíveis soluções. 4. Avaliar as alternativas. 5. Implementar as soluções. 6. Monitorar a situação. Saiba mais Os passos que você vê aqui se assemelham bastante ao ciclo de melhoria contínua PDCA. Saiba mais sobre PDCA lendo texto "PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição" da Endeavor Brasil (2015). Utilizando a forma de atuação do médico como exemplo, precisamos ini- cialmente identificar o que está ocorrendo: se é ou não um problema de fato, seus impactos e possíveis implicações. Em seguida, estudamos o problema a fim de identificar suas causas e circunstância de ocorrência. Tendo pleno conhecimento do problema, podemos, então, começar a traba- lhar para solucioná-lo: de forma criativa e preferencialmente trabalhando em equipe, é possível identificar que ações podem ser tomadas para solucionar o problema, avaliando-as e então escolhendo qual (ou quais) deve(m) ser implementada(s). A partir daí, iniciamos a implementação, isto é, colocamos em prática o que planejamos para solução do problema e, feito isso, devemos monitorar e acompanhar a evolução da situação para termos certeza de que as ações implementadas foram efetivas, tendo solucionado o problema. Percurso lógico para a solução de problemas O passo "identificação do problema" prevê que se identifique claramente o que precisa ser melhorado, solucionado, resolvido ou refinado. Com isso, podemos identificar o que desejamos alcançar com nossos esforços. Por exemplo: Produtos com defeitos Buscamos reduzir os defeitos. Alto custo de manutenção Buscamos reduzir os custos de manutenção. Demora no atendimento Buscamos agilizar o atendimento.26 Engenharia de métodos Não conseguimos atender a demanda Buscamos ampliar a capacidade produtiva etc. No passo "Analisar o problema", procuramos aprender o máximo possível sobre o problema. Devemos compreender como e quando ele ocorre, o que o causa, sua gravidade etc. Pode ser necessário e conveniente dividir o problema em partes menores para compreender melhor sua dinâmica. Por exemplo, se um empregado res- ponsável por fazer o empacotamento (embalagem) de determinado produto não consegue acompanhar o ritmo da produção e, por conta disso, há acúmulo de material e atraso nas entregas, pode ser interessante estudarmos separadamente o operador, suas ferramentas, o processo de trabalho, o material utilizado etc., pois podem existir múltiplas fontes de problemas. Uma ferramenta que pode auxiliar no levantamento das possíveis causas de um problema é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe. Nele, a partir da definição do problema, traçamos ramificações (espinhas de peixe) que nos mostram quais são as possíveis causas do problema, conforme você pode ver na Figura 1. Maquinário Mão de obra Falha no Telefonistas pegam equipamento informação insuficiente Engenheiro não verificou a folha do cliente Sistema modificado Engenheiro não verificou pelo cliente a folha de chamadas Retorno não programado Número de Peças item errado Emitido kit defeituosas errado Adaptadores Histórico do errados cliente incorreto Materiais Métodos Dinheiro Figura 1. Exemplo de Diagrama de causa e efeito (retornos não programados). Fonte: Slack et al. (2013, 474).Processo geral de solução de problemas 27 Da mesma forma, a ferramenta denominada "5 porquês" pode ser de extrema utilidade para identificar a causa de um problema. Nela perguntamos sucessi- vamente a razão da ocorrência do problema e, a cada resposta, perguntamos novamente a razão de sua ocorrência. Por exemplo, se determinado ingrediente utilizado em uma pizzaria es- tragou, podemos perguntar: por que estragou? A resposta pode ser "porque estava fora do freezer", ao que se seguiria nova pergunta: por que estava fora do freezer? Poderíamos ter como resposta algo do tipo: "porque o ajudante não o colocou no freezer antes de ir embora no dia anterior". Nova pergunta: por que ele não guardou no freezer? A resposta pode ser "porque ele não sabia que deveria guardar lá". O que nos levaria a outra pergunta "por que ele não sabia?". E esta poderia nos indicar a real causa do problema: porque ele não foi instruído para fazer isso. No próximo passo, "Identificar as possíveis soluções", devemos estabelecer quais ações podem ser tomadas para evitar a ocorrência das causas do problema. Por exemplo, na situação do ajudante que deixou de colocar o ingrediente no freezer, podemos estabelecer um plano formal de treinamento para todos os ajudantes que começarem a trabalhar na pizzaria, de tal forma que haja uma lista de coisas a serem feitas e, consequentemente, eles sejam orientados a guardar todos os ingredientes no freezer no final do expediente de trabalho. No entanto, é importante que não limitemos as possíveis soluções, pelo contrário, é recomendável que se trabalhe em equipe, gerando muitas ideias em um processo de brainstorming. Saiba mais Para saber mais sobre processo de brainstorming, leia texto "Como fazer um brainstorming eficiente" (REY, 2013). Se não for possível identificar soluções que evitem a ocorrências das cau- sas, devemos nos esforçar para gerar ideias que aumentem a possibilidade de detecção do problema (por exemplo, alarmes) ou que minimizem o impacto sobre o negócio, caso ocorram e não sejam detectados. Um exemplo interes- sante é a retirada do para-choque nos automóveis: se não conseguimos evitar uma colisão, ao menos, a ausência do para-choque diminui o dano ao veículo.28 Engenharia de métodos Geradas as potenciais soluções, devemos avaliá-las, encolhendo qual (ou quais) implementar. Para tanto, podemos fazer uma análise de investimento necessário entre as alternativas e verificar as que são mais viáveis. Ou, ainda, caso a implementação das soluções exija esforços tecnológicos ou de cons- trução, quais seriam as mais fáceis (desde que atendam às necessidades de solução do problema). Em casos mais sofisticados, podem ser feitas simulações computacionais para auxiliar nessa decisão. A seguir, precisamos estabelecer um plano de implementação das alterna- tivas definidas. Para isso, podemos utilizar a ferramenta denominada 5W3H, a qual consiste em definir O QUÊ (what) será feito, QUANDO (when) será feito, QUEM (who) fará, ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why) será feito e COMO (how) será feito, e a quantificação dos recursos ou elementos a serem utilizados, ou seja, QUANTO (how many) e QUANTO CUSTARÁ (how much) (SILVA et al., 2016). É importante que, após a implementação, você continue monitorando a evolução dos resultados, para se certificar que a solução implementada foi efetiva no tratamento do problema, ou seja, se você conseguir, de fato, eliminar as causas e a ocorrência do problema. Para isso, você pode estabelecer um prazo, que pode variar de alguns dias a meses, dependendo da complexidade do problema e das próprias operações. Um problema real: estudo de caso Agora, você vai ver no Quadro 1 como os mesmos passos descritos neste capítulo foram utilizados para resolver um problema de consumo excessivo de produto químico (piro fosfato de cobre) aplicado na fabricação de cabos e aros de uma indústria de pneus, descrito no estudo de Pequeno, Carvalho e Fontes (2015).Processo geral de solução de problemas 29 Quadro 1. Passo Solução 1. Identificar Verificou-se um aumento no consumo de problema produto químico sem que houvesse um aumento na produção que justificasse. 2. Analisar Os inspetores de processos registravam nível do problema tanque encontrado no começo de cada turno. Com diagrama de Ishikawa, identificaram as possíveis causas (enxugadores mal regulados; válvulas danificadas; mau estado de conservação das cubas e do tanque de abastecimento; falha nos instrumentos de medida; banho fora das características; variação na leitura dos níveis quando com máquinas paradas; manobra de válvula errada; tubulação quebrada; transbordamento da cuba; não cumprimento das verificações diárias pelo operador da máquina; não cumprimento das verificações diárias pelo inspetor de processos). 3. Identificar as Uma sessão de brainstorming com operadores, possíveis soluções engenheiros e técnicos gerou as seguintes alternativas: medição nos enxugadores; verificação das válvulas, cubas e tanques; verificação da temperatura do tanque, com termômetro digital; verificação contínua dos parâmetros do banho; cumprimento do modo operatório; registro de volume e perdas; verificação completa das tubulações e verificações diárias pelo operador da máquina. 4. Avaliar as Analisado esforço e impacto das alternativas, alternativas optou-se pelo cumprimento do modo operatório, tanto pelo inspetor de processo, quanto pelo operador da máquina e pela equipe de manutenção preventiva, junto à alteração do formulário, de forma que fosse registrado volume, a perda e motivo da perda. 5. Implementação Utilizado PDCA e 5W3H 6. Monitoramento Acompanhado por 2 meses, não apresentou problemas de variação no consumo, encerrando processo e estabelecendo início do estudo para setor de trefilagem a óleo.30 Engenharia de métodos Exemplo Para você ver mais um exemplo de solução de problemas e melhoria de processos, acesse artigo "Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas por meio da metodologia de análise e solução de problemas" (SOUZA et al., 2015). Exercícios 1. A empresa X enfrenta um problema e) Montar imediatamente uma nas suas instalações: sua caldeira de equipe para identificar a vapor, que gera vapor a alta pressão causa da rachadura, para, para movimentar todos os seus depois disso, tomar as equipamentos, amanheceu com providencias necessárias. uma rachadura e, por isso, todo 2. As vendas da mercearia Bom sistema está perdendo pressão e, Legume caíram fortemente e, consequentemente, suas máquinas por conta disso, seu proprietário estão funcionando mais lentamente, está com dificuldades, levando à perda de produção. acumulando sucessivos prejuízos Você é responsável pela produção e não tendo condições de e precisa tomar uma decisão. saldar seus compromissos. Sua decisão deve ser: que ele deve fazer? a) Pedir ao pessoal de manutenção a) Aumentar os seus preços para que estanque rapidamente que, com mais receita, ele possa a rachadura para não perder ficar em melhores condições. ritmo da produção. b) Aumentar a diversidade b) Continuar produzindo de produtos para que os assim mesmo até que se clientes tenham diversas a tenha oportunidade de opções e comprem mais. consertar a caldeira. c) Investir em propaganda c) Comprar urgentemente uma para atrair clientes nova caldeira e substituir a atual. d) Fazer uma pesquisa de d) Informar aos clientes que opinião com os clientes e, se haverá atraso nas entregas possível, uma pesquisa em e continuar produzindo até outros estabelecimentos, completar pedidos.Processo geral de solução de problemas 31 para descobrir que está 4. A resolução de problemas deve causando a queda nas vendas seguir um caminho lógico, e) Reduzir preços para atrair mais encadeando passos específicos, de clientes e recuperar as vendas. tal forma que se busque soluções 3. senhor José, dono de uma efetivas e adequadas à situação. pequena fábrica de mini lanternas, Correlacione a coluna da direita, está enfrentando dificuldades que contém características de cada em seu processo produtivo, em um dos passos, de acordo com a especial no posto de trabalho em numeração da coluna da esquerda, que são montados os suportes que lista passos do processo das baterias no corpo da lanterna: geral de solução de problemas. de cada 100 lanternas produzidas, I. Identificar problema cerca de 30 não funcionam bem II. Analisar problema porque as baterias ficam frouxas, III. Identificar as possíveis soluções não permitindo um bom contato, IV. Analisar as alternativas que causa reclamações sucessivas V. Implementação dos clientes. Ele não sabe mais VI. Monitoramento que fazer e pediu sua ajuda. que 5W3H senhor José deve fazer? Acompanhamento a) Dar treinamento ao operário Análise custo-benefício que faz a montagem dos Brainstorming suportes, pois, se problema Diagrama de Ishikawa acontece em seu posto O que deve ser melhorado de trabalho, ele deve estar A alternativa que mostra a fazendo alguma coisa errada. sequência correta é: b) Observar processo produtivo, a) (1), (2), (5), (6), (4), (3) fase a fase, bem como a b) (2), (5), (3), (1), (6), (4) armazenagem e despacho c) (3), (1), (2), (4), (5), (6) das lanternas e verificar onde d) (5), (6), (4), (3), (2), (1) e como ocorre problema. e) (6), (4), (1), (2), (3), (5) c) Incorporar uma estação 5. Slack et al. (2013, 474-475) de inspeção na linha de descrevem diagrama de Pareto produção de forma a detectar como uma ferramenta cuja "[...] as lanternas defeituosas. finalidade [...] é distinguir entre d) Trocar fornecedor da chapa poucos vitais e muitos de aço com que se fabricam triviais. Trata-se de uma técnica suportes de bateria, pois relativamente fácil que organiza itens defeito está nesse componente. de informação [...] em sua ordem de e) Reprojetar a lanterna importância (normalmente medida para evitar esse tipo de pela frequência ou ocorrência). problema dali para frente. Ela pode ser usada para destacar áreas em que a tomada de decisão32 Engenharia de métodos futura será útil [...]. Por exemplo, a de Pareto é uma ferramenta útil maioria das receitas de qualquer para qual passo do processo de empresa provavelmente vem de solução do problema? relativamente poucos clientes. a) Identificar problema. Da mesma forma, relativamente b) Analisar problema. poucos pacientes de um médico c) Identificar as possíveis soluções. provavelmente ocuparão a d) Avaliar as alternativas. maior parte do seu tempo.". e) Implementar. Com base no exposto, diagrama Referências ENDEAVOR BRASIL. PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. [S.I.]: Endeavor Brasil, 2015. Disponível em: . Acesso em: 04 nov. 2016. PEQUENO, N.; CARVALHO, M. G. F.; FONTES, V.M. Redução do consumo de produto químico utilizado em uma linha de produção de uma indústria de pneus. 2015. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015. REY, Como fazer um brainstorming eficiente. Exame Carreira, 26 jul. 2013. Disponível em: Acesso em: 04 nov. 2016. SILVA, M. D.L. et al. Gestão da produção: estudo sobre a gestão da manutenção na geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCONTRO PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: [s.n.], 2016. SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. SOUZA, T. de J.F. et al. Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas por meio da metodologia de análise e solução de problemas. In: ENCONTRO NA- CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais... Fortaleza: [s.n.], 2015. Disponível em: . Acesso em: 04 nov. 2016. Leitura recomendada RODRIGUES, S. Crise: perigo, oportunidade e... papo furado. Sobre palavras. Veja. com, 18 set. 2013. Disponível em: Acesso em: 04 nov. 2016.Encerra aqui 0 trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra.sa Conteúdo: SOLUÇÕES EDUCACIONAIS INTEGRADAS