Fundamentos e estrutura do cooperativismo

Prévia do material em texto

EaD
1
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMOUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
Pedro Luís Büttenbender
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA
DO COOPERATIVISMO
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
2
 2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
B988f Büttenbender, Pedro Luís.
Fundamentos e estrutura do cooperativismo / Pedro
Luís Büttenbender. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 102 p. –
(Coleção educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-759-0
1. Cooperativismo. 2. Governabilidade. 3. Organiza-
ção – cooperativismo. 4. Legislação cooperativa. I. Títu-
lo. II. Série.
 CDU : 334
 334.1
EaD
3
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
SumárioSumárioSumárioSumário
APRESENTAÇÃO ...........................................................................................................................5
CONHECENDO O AUTOR ..........................................................................................................9
O QUE VAMOS ESTUDAR ........................................................................................................11
UNIDADE 1 – GOVERNABILIDADE, ÉTICA E LIDERANÇA NO COOPERATIVISMO .....13
Seção 1.1 – Governabilidade Cooperativa ................................................................................14
1.1.1 O que é Governabilidade ..............................................................................15
1.1.2 Governabilidade, Ética e Democracia ........................................................16
1.1.3 Governabilidade nas Cooperativas .............................................................18
1.1.4 Fortalecimento da Governabilidade Cooperativa .....................................20
Seção 1.2 – Democracia e Solidariedade Cooperativa ............................................................21
Seção 1.3 – Liderança no Cooperativismo ................................................................................29
UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO COOPERATIVISMO.......................37
Seção 2.1 – Organização da Gestão de Cooperativas ............................................................37
Seção 2.2 – Sistema de Representação do Cooperativismo ...................................................51
Seção 2.3 – Cooperativas Singulares e Centrais .....................................................................55
UNIDADE 3 – GESTÃO, CONTROLE E LEGISLAÇÃO COOPERATIVA...........................59
Seção 3.1 – Capítulo I – Da Política Nacional de Cooperativismo .......................................60
Seção 3.2 – Capítulo II – Das Sociedades Cooperativas .........................................................61
Seção 3.3 – Capítulo III – Do Objetivo e Classificação das Sociedades Cooperativas .......62
Seção 3.4 – Capítulo IV – Da Constituição das Sociedades Cooperativas ..........................64
Seção 3.5 – Capítulo V – Dos Livros ..........................................................................................68
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
4
Seção 3.6 – Capítulo VI – Do Capital Social ............................................................................69
Seção 3.7 – Capítulo VII – Dos Fundos .....................................................................................70
Seção 3.8 – Capítulo VIII – Dos Associados .............................................................................71
Seção 3.9 – Capítulo IX – Dos Órgãos Sociais .........................................................................73
Seção 3.10 – Capítulo X – Fusão, Incorporação e Desmembramento ..................................79
Seção 3.11 – Capítulo XI – Da Dissolução e Liquidação .......................................................81
Seção 3.12 – Capítulo XII – Do Sistema Operacional das Cooperativas .............................85
Seção 3.13 – Capítulo XIII – Da Fiscalização e Controle ......................................................88
Seção 3.14 – Capítulo XIV – Do Conselho Nacional do Cooperativismo ............................90
Seção 3.15 – Capítulo XV – Dos Órgãos Governamentais .....................................................94
Seção 3.16 – Capítulo XVI – Da Representação do Sistema Cooperativista .......................94
Seção 3.17 – Capítulo XVII – Dos Estímulos Creditícios .......................................................97
Seção 3.18 – Capítulo XVIII – Das Disposições Gerais e Transitórias ..................................97
Seção 3.19 – Autonomia e Autogestão Cooperativa ................................................................99
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 101
EaD
5
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação
O cooperativismo é um sistema de natureza econômica e social, autogerido em bases
democráticas, operacionalizado por meio da ajuda mútua, que se destina à satisfação das
necessidades econômicas e à promoção social, educacional e moral dos membros a ele inte-
grados e a própria sociedade.
Neste livro estudaremos aspectos relacionados à governabilidade, à ética e à liderança
no cooperativismo, com a governabilidade sendo considerada elementar para o êxito de
qualquer organização. Na literatura e na prática constata-se que têm existido, e continuam
existindo, grandes problemas de governabilidade em governos, empresas privadas, organi-
zações sociais e políticas, entre outros. Estes problemas geram reflexos de baixo nível de
eficácia e eficiência no alcance dos objetivos organizacionais ou dos objetivos dos Estados,
quando se trata dos governos de países, Estados e municípios. A governabilidade tem mere-
cido atenção crescente nos estudos e tem impactos determinantes sobre o êxito das organi-
zações, em especial as cooperativas, por isto requerendo princípios e posturas éticas por
parte de seus líderes e de todos os seus membros.
O cooperativismo no Brasil e no mundo se organiza a partir das cooperativas singula-
res e cooperativas de segundo e terceiro graus (cooperativas centrais). As estruturas de or-
ganização se estendem desde as esferas locais, passando pelas de representação estadual e
nacional, até as internacionais. São nominadas aqui as centrais, federações e confedera-
ções cooperativas, bem como a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), que possui a sua
sede em Genebra, na Suíça.
A cooperação e o cooperativismo fundamentam a sua atuação nos valores da ajuda
mútua e responsabilidade, democracia, igualdade, eqüidade e solidariedade. O
cooperativismo é regido à luz dos seus sete princípios, que são:
1) adesão voluntária e livre;
2) gestão democrática pelos membros;
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
6
3) participação econômica dos membros;
4) autonomia e independência;
5) educação, formação e informação;
6) intercooperação e
7) interesse pela comunidade.
As regras que regulam e definem o seu funcionamento são definidas em cada país a partir
das diretrizes internacionais, emanadaspela Aliança Cooperativa Internacional – ACI. No Bra-
sil a estrutura, a organização e o funcionamento do Cooperativismo são definidos por meio da
Lei denominada “Lei do Cooperativismo”, ou seja, Lei nº 5.764, publicada no Diário Oficial da
União em 16.12.71 (Brasil, 2008). Com a publicação da atual Constituição Federal do Brasil, em
1988, o sistema cooperativista brasileiro incorporou três grandes conquistas, consideradas um
avanço para a estruturação e o funcionamento do cooperativismo, quais sejam:
1) a autonomia de constituição e funcionamento sem a interferência estatal na gestão das
cooperativas;
2) o reconhecimento do ato cooperativo (como um ato diferente do ato comercial), e
3) o compromisso do Estado no desenvolvimento do cooperativismo.
A estrutura, o funcionamento, os órgãos internos, as responsabilidades de gestão e
controle das cooperativas, são definidos e regulamentados na Lei do Cooperativismo, que
trata sobre a política nacional de cooperativismo, a delimitação das sociedades cooperati-
vas, dos objetivos, classificação e constituição das sociedades cooperativas, da autorização
de funcionamento, dos estatutos sociais, dos livros e registros e demais dimensões da orga-
nização e funcionamento.
Nesse sentido, este livro-texto tem os objetivos de:
a) contribuir com o processo de ensino-aprendizagem dos cursos de tecnologia, especial-
mente os voltados para a área do cooperativismo;
EaD
7
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
b) gerar subsídios e elementos conceituais e de referência na área do cooperativismo, liga-
dos à estrutura e ao funcionamento das cooperativas, sem a pretensão final de esgotar os
temas;
c) produzir referências e instigar a busca de novos e mais profundos conhecimentos na área
do cooperativismo, das suas relações, influências e organização;
d) contribuir para que o cooperativismo, além de um modelo de organização socioeconômica
da sociedade, se transforme cada vez mais em um estilo e opção de vida das pessoas.
Para facilitar os estudos, este material está didaticamente organizado em três unida-
des, com a finalidade de apoiar os seus estudos, sejam eles presenciais ou conectados via
diferentes instrumentos tecnológicos e a distância. As unidades possuem seções e subseções
com o objetivo de facilitar a interação, complementadas por exemplos, estudos de caso,
exercícios e outros mecanismos e referências.
Na Unidade 1 são explorados os temas da governabilidade, ética e liderança no
cooperativismo.
Na Unidade 2 são tratadas a estrutura e a organização do cooperativismo.
Na Unidade 3 são detalhadas os temas da gestão, controle e legislação cooperativa.
Desejo a você um bom estudo e interação com os conteúdos, professor, tutor e colegas,
contribuindo assim para conhecer, entender e disseminar as idéias e propostas do
cooperativismo, reforçando a importância da cooperação para o desenvolvimento.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
8
EaD
9
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Conhecendo o ProfessorConhecendo o ProfessorConhecendo o ProfessorConhecendo o Professor
PEDRO LUÍS BÜTTENBENDER
Mestre em Gestão Empresarial (FGV-Epabe, 2001), especia-
lista em Cooperativismo (Unisinos, 1992) e Gestão Estratégica
(Unijuí, 1995). Professor do Departamento de Estudos da Admi-
nistração da Unijuí – Universidade Regional do Noroeste do Esta-
do do Rio Grande do Sul.
Pesquisador e autor de livros e artigos publicados nas áreas
de gestão, cooperativismo e desenvolvimento. Vivência e experiên-
cia profissional de atuação em cooperativas, nas áreas da gestão
estratégica, gestão de pessoas, educação e comunicação coopera-
tiva, e associado de cooperativas há mais de 20 anos. Cursando
atualmente Doutorado em Administração, com pesquisa de tese
na área da inovação, tecnologia e desenvolvimento, tendo o
cooperativismo como uma das referências estratégicas.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
10
EaD
11
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
O que vamos estudarO que vamos estudarO que vamos estudarO que vamos estudar
UNIDADE 1 – GOVERNABILIDADE, ÉTICA E LIDERANÇA NO COOPERATIVISMO
Apresentaremos nesta unidade conceitos, fundamentos e referências sobre os três te-
mas centrais desta unidade: a governabilidade, a ética e a liderança no cooperativismo. A
governabilidade por que é considerada elementar para o êxito de qualquer organização.
Agregam-se os preceitos, posturas e princípios éticos, extensivos do ambiente cooperativo
para todos os níveis da sociedade. E, por fim, o estudo sobre a liderança no cooperativismo,
a partir dos conceitos até a vivência e sua importância para as organizações cooperativas.
UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO COOPERATIVISMO
Apresentaremos nesta unidade os fundamentos que norteiam a estrutura do
cooperativismo nos seus distintos níveis (do local ao internacional). O que são e como se
organizam as estruturas do cooperativismo, como cooperativas centrais, federações e con-
federações. Serão detalhados os 13 ramos do cooperativismo e exploradas a fundamentação
e a importância da integração e da intercooperação.
UNIDADE 3 – GESTÃO, CONTROLE E LEGISLAÇÃO COOPERATIVA
Nesta unidade serão estudados os fundamentos da gestão e do controle das organiza-
ções cooperativas. As teorias e os fundamentos da gestão geram contribuições comuns a
todos os modelos organizacionais. Nesse sentido, vamos estudar as especificidades vincula-
das às organizações cooperativas. A legislação cooperativa também será abordada, princi-
palmente no que tange à estrutura, ao funcionamento, aos órgãos internos, às responsabi-
lidades de gestão e ao controle das cooperativas, A Lei do Cooperativismo é a lei maior do
sistema, embora as cooperativas não estejam isentas de cumprir todas as demais regula-
mentações definidas na legislação em vigor nos países onde estão instaladas.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
12
EaD
13
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
GOVERNABILIDADE, ÉTICA
E LIDERANÇA NO COOPERATIVISMO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar os principais conceitos, fundamentos e referências sobre os três temas centrais
desta unidade: governabilidade, ética e liderança.
• Trazer diferentes abordagens destes temas, à luz da literatura e das contribuições da prá-
tica do cooperativismo.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Governabilidade Cooperativa.
Seção 1.2 – Democracia e Solidariedade Cooperativa.
Seção 1.3 – Liderança no Cooperativismo.
Nesta unidade vamos abordar as contribuições de alguns dos principais autores acer-
ca dos temas relacionados à governabilidade, ética e democracia cooperativa e à liderança
no cooperativismo.
O estudo destes tópicos estabelece um referencial teórico para o entendimento do
cooperativismo, seus pressupostos e fundamentos que norteiam a sua estrutura e funciona-
mento.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
14
Seção 1.1
Governabilidade Cooperativa
A governabilidade é elementar para o êxito de qualquer organização. Durante os últi-
mos anos se reconhece que existiram e existem grandes problemas de governabilidade em
governos, empresas privadas, organizações sociais e políticas, entre outros, os quais se refle-
tem em um baixo nível de eficiência e eficácia no lucro dos objetivos organizacionais ou dos
Estados, no caso dos governos dos países. Também se reflete nas distorções dos procedimen-
tos e nos resultados esperados, seja pelos cidadãos, no caso dos governos, ou pelos membros
ou donos das organizações, os quais dão origem a outros problemas ou debilidades nos
processos, como atos de corrupção de toda índole.
As cooperativas não escapam aos problemas de governabilidade, os quais se manifes-
tam principalmente nodesencanto e perda de interesse em suas atividades por parte de seus
associados.
Por seu caráter de organização democrática e
participativa, é fundamental que nas cooperativas a
governabilidade seja promovida e vigiada a partir de sua
base, ou seja, de seus associados. Se não houver uma
adequada governabilidade, não haverá envolvimento e
comprometimento da base social . O risco de
ingovernabilidade é grande e inclusive pode pôr em peri-
go a existência da própria organização cooperativa. A
governabilidade deve envolver não somente os associa-
dos, mas todos os segmentos que conformam a estrutura política e administrativa da coope-
rativa, ou seja, os órgãos de direção, as gerências e seu pessoal.
A ingovernabilidade se manifesta por meio de abusos e privilégios em certos níveis da
organização, expressando-se em má administração dos recursos financeiros, maus serviços
prestados aos associados e perpetuação de dirigentes nos cargos. Essa perpetuação se ex-
pressa pelos dirigentes que se mantêm por muitos anos em seus cargos, sem capacitar-se
para responder e contribuir ao bom governo e desenvolvimento de suas cooperativas.
EaD
15
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Assim sendo, os estímulos à educação e ao desenvolvimento de processos de aprendi-
zagem entre seus dirigentes e lideranças é primordial para o aprimoramento da
governabilidade e da prática cooperativa, em todas as suas dimensões, e é no intuito de
compreender muito bem esse conceito e suas implicâncias que o discutimos em quatro
subseções:
1) o que é governabilidade;
2) governabilidade, ética e democracia;
3) governabilidade nas cooperativas e
4) fortalecimento da governabilidade cooperativa.
1.1.1 O QUE É GOVERNABILIDADE
Governabilidade é a capacidade de um sistema sociopolítico para governar-se a si
mesmo. Quando um sistema está estruturado de modo tal que os atores estratégicos se
inter-relacionam para tomar decisões coletivas e resolver seus conflitos conforme a necessi-
dade da instituição ou regras do jogo, pode-se falar de governabilidade.
Também se pode dizer que a governabilidade:
• significa estabilidade política e institucional e eficácia decisória e administrativa;
• faz referência à continuidade das normas e das instituições e ao ritmo, à coerência e à
intensidade das decisões;
• é a capacidade de adaptação permanente entre a norma e o ato, entre a regulação e seus
resultados, entre a demanda e a oferta de políticas e de serviços públicos;
• refere-se à maturidade da sociedade organizada e de sua capacidade de assumir responsa-
bilidades compartilhadas nas tomadas de decisão e na arte do bom governo.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
16
As ciências políticas referem-se à governabilidade como a capacidade de governo, par-
tindo da base da “legitimidade” e para obtê-la, todo governo deve atuar com “eficácia”.
Desta perspectiva, governabilidade é entendida como a situação em que interatua um con-
junto de condições favoráveis para a ação de governo que se situam em seu entorno.
Para que seja viável, a governabilidade deve atender a três requisitos fundamentais:
• ser eficaz;
• ser legítima e
• ajustar-se ao estado de direito.
Um sistema de governabilidade diz respeito ao conjunto de valores, princípios, políticas,
regras e órgãos dedicados aos interesses dos diferentes atores ligados à empresa: associados,
clientes, dirigentes, empregados, fornecedores, consumidores e a comunidade em geral.
No caso das cooperativas, a governabilidade é a capacidade de inter-relação e equilí-
brio entre a Assembléia Geral, o Conselho de Administração, o Conselho Fiscal, as Gerênci-
as e o pessoal administrativo e operacional, para valorizar, desenvolver e proteger os interes-
ses de seus associados e da própria organização cooperativa.
Agora que você já tem clareza sobre o que significa esse conceito, vamos entender o
que ele tem a ver com a ética e a democracia.
1.1.2 GOVERNABILIDADE, ÉTICA E DEMOCRACIA
As cooperativas são organizações democráticas nas quais os associados se agrupam
principalmente para satisfazer suas necessidades. Os princípios cooperativos são as diretri-
zes por meio das quais as cooperativas põem em prática seus valores, os quais estão muito
relacionados à governabilidade. Não é suficiente perguntar se todos os cooperativistas co-
nhecem os textos dos princípios e dos valores cooperativos, mas é importante saber se os
cooperativistas observam o espírito desses princípios e se os praticam permanentemente.
EaD
17
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Os códigos de bom governo ou de boas prá-
ticas cooperativas constituem pautas de orienta-
ção, sem que necessariamente sejam uma obri-
gação legal. Estes podem ser princípios singe-
los que possam guiar a organização cooperati-
va e fortalecer sua estrutura democrática.
A ética é um elemento fundamental na
boa gestão cooperativa. A ética é um conjun-
to de valores que orientam uma atuação de
caráter racional e se expressa de maneira con-
creta em duas manifestações:
– aprender a tomar decisões prudentes; e
– aprender a tomar decisões moralmente justas, em que a ética e a moral se encontram
identificadas, o que explica que na vida cotidiana falemos indistintamente de valores
morais (valores éticos) ou normas morais (normas éticas).
A governabilidade como processo democrático parte de fundamentos éticos que esta-
belecem os esboços necessários para a boa gestão cooperativa. Este processo somente será
válido se levar em conta uma estrutura de direção e de gestão sensibilizada e consciente
sobre a importância de instituir estas práticas com transparência. Por esta razão é funda-
mental não só impulsionar estas práticas na cooperativa, mas também sensibilizar e promo-
ver uma liderança democrática que vivencie estas práticas não só como dirigentes, mas
como sujeitos e cidadãos inseridos na sociedade.
Tendo em conta a importância que tem a liderança democrática no exercício pleno da
governabilidade cooperativa, é necessário sensibilizar os quadros dirigentes e os gerentes,
bem como as equipes de lideranças internas das cooperativas, sobre a necessidade de contar
com um perfil de líderes que pratiquem e garantam, por meio de seus atos e decisões transpa-
rentes, um boa gestão de suas organizações. Também que coloquem em suas agendas discus-
sões e decisões sobre a importância de as cooperativas investirem na formação de novas
lideranças que possam alimentar um sadio processo de renovação e preparem pessoas capa-
zes de ocupar os distintos espaços e níveis de responsabilidade das cooperativas.
Liderança
Governabilidade
Ética
Boa
Gestão de 
Cooperativas
Liderança
Governabilidade
Ética
Boa
Gestão de 
Cooperativas
Liderança
Governabilidade
Ética
Boa
Gestão de 
Cooperativas
 
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
18
Nesse cenário, as condições indispensáveis para obter uma qualificada gestão de coo-
perativas passa pela capacidade de formar lideranças capacitadas, com competências
gerenciais e técnicas, e alimentadas e guiadas por princípios éticos. Para tanto, é necessário
que as cooperativas invistam para desenvolver e promover as competências, habilidades e
aptidões estratégicas e básicas para contar com lideranças preparadas para a adequada
gestão cooperativa.
1.1.3 GOVERNABILIDADE NAS COOPERATIVAS
Até agora você conheceu o que significa governabilidade e o que a ética e a democra-
cia têm a ver com esse processo. Estes termos, porém, se aplicam às cooperativas? Você tem
idéia sobre o que muda em relação às empresas comuns quando o assunto é governabilidade?
Descubra nesta subseção.
As cooperativas diferenciam-se das empresas tradicionais porque são criadas com o
propósitode satisfazer às necessidades de seus associados. As pessoas que optam pelo
cooperativismo o fazem pela solidariedade, a transparência, a democracia e a eqüidade.
Um regime de bom governo nas cooperativas deverá contribuir para a a eficácia e
otimização de todos os diferentes recursos (econômicos, materiais, mercadológicos e huma-
nos), mas também para fortalecer a ajuda mútua, a confiança e a transparência entre todos
os seus membros. Isto garante de maneira plena que os dirigentes sejam responsáveis por
suas iniciativas e ações perante os associados.
O cumprimento da missão empresarial e cooperativa, orientada pela visão de seus
dirigentes, transcorre em um sistema interno que estabelece normas e diretrizes que devem
reger seu exercício e atuação. Mediante esta postura e ação deve-se garantir a transparên-
cia, a objetividade e a clareza das atribuições e o foco da administração dos diversos recur-
sos das cooperativas.
O cumprimento dos referenciais estratégicos e as deliberações da Assembléia Geral
dos associados e do Conselho de Administração são fundamentais para o êxito da
governabilidade cooperativa. Ao Conselho Fiscal cabe, em nome dos associados, a verifica-
ção da execução e da prática das deliberações associativas superiores.
EaD
19
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
A governabilidade nas empresas cooperativas deve levar em conta, portanto, o desen-
volvimento de uma “liderança ética”, apoiada em virtudes morais e em sintonia com os
princípios cooperativos. Por esta razão, deverá que ter presente que a gestão da cooperativa
deve acima de tudo ser democrática.
Para isso a liderança deve insistir na necessidade de respeitar os direitos dos associa-
dos, estabelecer regulamentos precisos, fomentar a transparência, a fluidez e a integridade
da informação, assim como recordar as obrigações dos associados para sua contribuição à
governabilidade cooperativa.
A governabilidade em uma cooperativa pratica-se quando se protege os interesses de
seus associados, contribuindo para a melhoria de sua qualidade de vida. Não basta criar e
alcançar uma imagem apoiada na produtividade ou na qualidade dos serviços, também é
necessário garantir a confiança. Assim, para a base da governabilidade cooperativa sugere-se
o fortalecimento da ética, entendida como o conjunto dos valores que inspiram a vida e o
manejo de uma organização empresarial e cooperativa.
Dessa forma, o bom governo nas cooperativas é o
resultado de três forças que equilibram sua atuação de
maneira harmoniosa, as quais permitem alcançar os obje-
tivos esperados por seus associados. Estas três forças são:
• Assembléia Geral: é a integração constituída pelos as-
sociados que se agrupam voluntariamente para resolver em conjunto suas necessidades e
aspirações.
• Conselho de Administração e Conselho Fiscal: são a direção e o controle que orientam e
dirigem as atividades do conjunto para o alcance dos objetivos expostos pela Assembléia
Geral.
• Gerência e o pessoal administrativo e operativo: são a força da organização, representa-
da pela estrutura funcional que permite à cooperativa oferecer uma efetiva prestação de
serviços a seus associados.
Direção e 
Controle Integração
Organização
Direção e 
Controle Integração
Organização
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
20
Cada uma destas três forças deve defender seu papel e suas responsabilidades para
garantir uma boa governabilidade e um bom governo cooperativo. A harmonia entre estas
três forças é indispensável. Mesmo com suas atribuições e responsabilidades definidas na
Lei do Cooperativismo e nos estatutos sociais, não é fácil estabelecer limites claros de auto-
ridade e de responsabilidade, razões pelas quais é necessário estabelecer e definir as funções
para garantir que os integrantes de cada órgão e os funcionários executivos consigam com-
preender e assumam o rol de funções e responsabilidades que lhes corresponde, guardando
o devido respeito entre eles.
Também é necessário levar em conta que uma verdadeira cultura de bom governo co-
operativo deve buscar, de forma permanente, a eficiência empresarial, combinada com o
desenvolvimento humano de todos os seus integrantes.
Salienta-se que os associados são os maiores interessados em
que se mantenha a harmonia entre estas três forças para garantir a
boa governabilidade e a gestão em suas cooperativas, de maneira
que eles recebam uma ótima qualidade nos serviços e o alcance dos
objetivos propostos. Como, no entanto, garantir e fortalecer a
governabilidade? A próxima subseção abordará justamente esse tema!
1.1.4 FORTALECIMENTO DA GOVERNABILIDADE COOPERATIVA
A governabilidade na cooperativa procura clarificar e diferenciar de maneira objetiva
o conjunto de atribuições do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal, da Diretoria e
da Gerência da Cooperativa. Isto pode ser garantido com uma oportuna, coerente e consis-
tente comunicação, interna e externa, associada às referências das definições da Legislação
(Lei 5764/1971) e às definições dos estatutos sociais da cooperativa.
A governabilidade deve garantir e capacitar para a superação dos desafios ao longo da
operacionalização das atividades cooperativas. Para isso deve-se estabelecer mecanismos de
educação e de comunicação adequados, além de fomentar a transparência, a fluidez e a
integridade da informação, em especial a todos os associados, mas também aos demais inte-
grantes da cooperativa e ao público em geral.
EaD
21
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Isto requer que a cooperativa tenha os seus referenciais estratégicos claramente de-
marcados e amplamente conhecidos. Ou seja, ter definidos e conhecidos a sua missão, vi-
são, valores e objetivos estratégicos. Também tenha definidos: os marcos legais e a suas
estruturas de gestão; a infra-estrutura dos órgãos de regulação e controle; mecanismos de
gestão e de formação de todos os seus membros.
Os dirigentes e membros de uma cooperativa devem ter muito claro os valores que
devem guiar seu funcionamento, para poderem agir adequadamente; também devem conhe-
cer seus objetivos e evitar ações que possam ir contra os objetivos da cooperativa. Além
disso, a centralização do poder, a adoção de inadequados processos de rendimentos inter-
nos, as limitações no acesso à informação e a falta de transparência nas tomadas de deci-
são, são outros fatores que colaboram para uma má administração cooperativa.
Em síntese, toda gestão de bom governo deve estar apoiada pelos princípios e valores
indispensáveis e necessários à formação e manutenção da cooperativa, para que seu funda-
mento e aplicabilidade centrem-se em uma conduta que esteja acima dos interesses pessoais
e individuais e se sobressaiam os preceitos da boa gestão e da confirmação dos princípios e
valores cooperativos.
Nesta unidade, que discute governabilidade, ética e liderança, ainda precisamos abor-
dar dois preceitos que estão diretamente ligados às questões estudadas: a democracia e a
solidariedade cooperativa. A próxima seção tratará desse tema.
Seção 1.2
Democracia e Solidariedade Cooperativa
A democracia e a solidariedade são aspirações e valores incorporados como integran-
tes de um sistema de crenças. Constituem também necessidades básicas, indispensáveis para
a atualização do ser humano e para manter a efetividade da organização da sociedade e da
própria democracia.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
22
A pobreza é uma realidade indesejada, inaceitável e mantida sob os efeitos do precon-
ceito e a ação de síndromes paralisantes. Expressa desigualdades que são obstáculo à de-
mocracia. O modelo econômico vigente não promove a solidariedade, nem é capaz, median-
te seu desenvolvimento espontâneo, de erradicar a pobreza.A sociedade civil, entretanto,
possui inúmeros recursos para somar à luta para superar a pobreza. Superação da pobreza
ajuda a consolidar a democracia. A qualidade de vida, tanto de ricos como de pobres, se vê
melhorada com o despertar do potencial solidário adormecido em nossa sociedade.
Antes de aprofundar essas discussões, é preciso trazer aqui definições sobre democra-
cia elaboradas a partir da visão de alguns autores de suporte ao cooperativismo. Para Piaget
(1973), a cooperação é uma relação social que pressupõe a democracia como ocasião de
tomar decisões em conjunto, de coordenar diferentes pontos de vista para alcançar um acor-
do entre eles. Sendo uma forma de relação social, a cooperação proporciona uma situação
problemática favorável ao desenvolvimento intelectual e moral dos envolvidos, fator esse
que se agrega ao modo da reprodução da relação inicial, alterando-a qualitativamente.
Quer dizer, quanto mais as pessoas se envolvem em relações de cooperação, mais se desen-
volvem moral e intelectualmente, de modo que mais conseguem estabelecer relações coope-
rativas entre si. É por causa do desenvolvimento dos participantes, proporcionado pela pró-
pria situação de cooperação, que as relações de cooperação tornam-se gradativamente me-
lhores que as anteriores.
Para Giddens (2005, p. 78), estudioso da democracia e cooperativismo, democracia é
“um sistema que envolve competição efetiva entre partidos políticos por cargos de poder.
Numa democracia realizam-se eleições regulares e limpas, de que todos os membros da po-
pulação podem participar”. Os direitos de participação democrática são acompanhados por
liberdades civis – liberdade de expressão e discussão, juntamente com a liberdade de formar
grupos ou associações políticas e de neles ingressar.
O mesmo autor defende que a participação deve envolver todos os membros da organi-
zação, destacando a importância da participação da mulher para a efetividade da democra-
cia cooperativa. Por isto observa que a democracia só se desenvolveu plenamente no Oci-
dente no século 20. Antes da 1ª Guerra Mundial as mulheres tinham direito ao voto somen-
te em quatro países, Finlândia, Noruega, Austrália e Nova Zelândia. Na Suíça elas só ad-
EaD
23
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
quiriram este direito em 1974 (Giddens, op. cit. p. 79). Desde meados da década de 70 o
número de governos democráticos no mundo mais do que duplicou. A democracia se esten-
deu a mais de 30 novos países, enquanto todos os Estados democráticos existentes conser-
varam suas instituições democráticas (p. 80).
Entre os desafios e paradoxos da democracia, apontados por Giddens, aparecem vári-
os pontos importantes, tais como:
– que a democracia está se disseminando pelo mundo e, no entanto, mais nas democracias
maduras do que no restante do planeta;
– na maioria dos países ocidentais, os níveis de confiança nos políticos caíram nos últimos
anos;
– menos pessoas comparecem para votar do que em tempos passados;
– um número cada vez maior de pessoas declara não ter “interesse na política”, especial-
mente entre as gerações mais jovens (p. 81).
A democracia requer flexibilidade e dinamismo para poder competir na economia ele-
trônica global. O poder político baseado no comando autocrático não consegue mais man-
ter o seu valor. A revolução das comunicações está produzindo uma maior e crescente cons-
ciência sobre a importância da democracia. Na época pós-moderna as pessoas perderam de
fato boa parte da confiança que costumavam ter nos políticos e nos processos democráticos
ortodoxos. Isso porque muitos líderes políticos estão mais movidos por interesses pessoais
(lutam mais por interesses do que por causas) em vez de estarem preocupados com os inte-
resses de seus cidadãos.
Nesse sentido, é preciso ressaltar que o cooperativismo configura-se como um espaço
de valorização e da vivência da democracia. O que explica a afirmação de Giddens (2005, p.
83), de que os cidadãos não perderam, contudo, a fé nos processos democráticos. O
cooperativismo serve de estímulo para que as pessoas se interessem mais pela política e a
cidadania, incluindo os jovens.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
24
A democracia, na visão de Boaventura de Sousa Santos
(2002), ao analisar o cânone da estrutura capitalista, traçando
um mapa de alternativas de produção, apresenta as formas coo-
perativas como importante contraponto ao modo capitalista de
organização. Dentro dessa linha de considerações, apresenta-se
como caso exemplar o Complexo Cooperativo de Mondragón, na
Região Basca/Espanha, que realiza um grande esforço de
criatividade, incorporando as mais modernas tecnologias
informatizadas de produção como alternativa de sobrevivência e
vitória no mercado, porém sem perder seu lado humano e social.
Num outro momento do estudo, Sousa Santos (2002) ana-
lisa a relação entre associativismo e socialismo, mostrando como,
pó rmeio de formas associativas de produção, pode-se evoluir do
socialismo centralizado para o socialismo de mercado. O autor
tece também considerações sobre as propostas de desenvolvimento
alternativo, encontrando nas economias populares uma impor-
tante opção da organização do trabalho e da produção. Ao mes-
mo tempo, tece críticas sobre os vazios das abordagens ao desen-
volvimento alternativo em documentos de agências internacio-
nais, que colocam suas ênfases ou no desenvolvimento local, des-
cuidando as variáveis regionais, nacionais e internacionais, ou
enfatizam demais as variáveis mais amplas (variáveis macro).
É importante entender a importância de estender o campo
de ação da democracia do campo político também para o campo
econômico, limitando a separação artificial entre política e eco-
nomia que o capitalismo e a economia liberal estabeleceram. Esta
alteração é mais do que meramente quantitativa. Com a expan-
são da democracia participativa ocorre a criação de possibilida-
des de transformação qualitativa da democracia na direção de
uma democracia participativa e fiscalizadora. É isso que consti-
tui uma alternativa radical à política liberal capitalista. Ao se
Complexo Cooperativo
 de Mondragón
O Complexo Cooperativo de
Mondragón pode ser mais
bem conhecido e consultado
no Portal:
<http://www.mcc.es>.
EaD
25
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
analisar experiências em vários países constata-se com freqüência o problema da divisão
entre os líderes das cooperativas e o restante dos trabalhadores associados. Esta é uma
problemática que se verifica desde o surgimento das primeiras cooperativas, na primeira
metade do século 19. Agrega-se, portanto, o questionamento: como evitar o ressurgimento
de hierarquias e da apatia em organizações, cujo êxito da participação direta e do compro-
misso de quem nelas trabalha?
O professor José Odelso Schneider, estudioso da democracia cooperativa, relaciona os
diferentes níveis da democracia para definir a democracia cooperativa (Schneider, 1991),
conforme exposto a seguir:
a) A democracia autêntica: a que cultua a liberdade, os direitos e deveres humanos, a igual-
dade de oportunidades e a eqüitativa participação nas oportunidades e nos resultados ou
nos bens e serviços produzidos na sociedade, o acesso de todos à educação, a fraternidade
praticada por meio da solidariedade, da justiça, da segurança social e da paz.
b) A democracia liberal-representativa: é a que hoje predomina no cenário político, mas é
vítima da rotina e da estagnação, que deve avançar em progressivas formas de democra-
cia fiscalizadora.
c) A democracia social: em que todos têm acesso aos bens sociais e culturais básicos: educa-
ção, saúde, previdência e assistência social, à cultura e ao lazer.
d) A democraciaeconômica: que permite o acesso eqüitativo de todos ao trabalho, à renda
digna, à satisfação condigna das necessidades vitais e sociais.
e) A democracia cooperativa: na medida em que funcionar razoavelmente e for fiel ao seu
ideário filosófico-doutrinário, tem plenas condições de instaurar a democracia nos seus
diversos níveis, não só do cooperativismo, mas de toda a sociedade.
A democracia cooperativa busca a harmonia entre o capital e o trabalho. Gera a har-
monia que concede a primazia ao trabalho sobre o capital, considerando este indispensável
como instrumento e não como fim em si. A busca da harmonia geralmente é tensa e conflitiva
por causa dos interesses distintos, mas possível, na medida em que os processos de negocia-
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
26
ção e de participação puderem conduzir-se sem radicalismos e dogmatismos. A construção
de uma crescente harmonia poderá dar-se mediante processos de co-gestão, de justa partici-
pação do trabalho e do capital nas decisões e na renda do processo econômico.
Na democracia cooperativa deve haver a participação ativa e responsável dos associa-
dos. Não se pode conceder “carta branca” ao Conselho de Administração, abdicando do
freqüente apoio, acompanhamento e controle dos dirigentes depois de eleitos. Isto se esten-
de às cooperativas em todos os níveis (cooperativas de singulares, de segundo e de terceiro
graus).
Schneider (1991) faz a definição e a distinção entre democracia legal e militante e a
democracia eletiva e fiscalizadora.
• A democracia legal é a que compreende todos os associados, ativos ou não.
• A democracia militante é a que compreende os associados efetivamente participativos e
operantes na cooperativa.
• A democracia eletiva caracteriza-se pela participação periódica – nas eleições para os
postos diretivos, exercida anualmente, ou de tempos em tempos, conforme o mandato
dos Conselhos e da Diretoria.
• Democracia fiscalizadora é a que requer a participação permanente – no dia-a-dia da
cooperativa, expressando-se pelo processo participativo, criando espaços de participação
desde a base até a cúpula.
Schneider (1991) também destaca alguns aspectos relevantes da democracia coopera-
tiva:
• A democracia cooperativa expressa-se pela gestão e o controle sobre os dirigentes eleitos.
Democracia significa não só escolher de forma transparente os dirigentes, mas também
acompanhá-los na gestão do dia-a-dia, apoiando-os e monitorando-os. A soma dos vo-
tos individuais não é necessariamente a expressão do voto e da vontade coletiva.
EaD
27
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
• Supera a impessoalidade nas interações entre a cooperativa e os associados, mediante a
articulação dos cooperados em pequenos grupos locais, núcleos ou comitês, mantendo
informais as interações. Especialmente válido em cooperativas de maior vulto e de maior
complexidade.
• A mobilização dos associados deve complementar-se com um variado circuito de informações,
no sentido ascendente/descendente e fundamentalmente de forma livre e responsável.
• Realização de reuniões com relativa freqüência entre associados, para que haja uma con-
tínua animação da cooperativa, em todos os níveis da organização. Reduz-se assim a
desinformação, a indiferença e a passividade do quadro social.
• Constituição de organismos auxiliares de controle e de acompanhamento nos âmbitos
local, regional e nacional, voltados especificamente a zelar efetivamente pelos interesses
dos consumidores/trabalhadores/produtores, compatibilizando-os com as visões próprias
do quadro administrativo e eliminando possíveis tendências corporativistas do quadro
administrativo/funcional e de apoio.
• Providencia alguma forma de participação dos funcionários e técnicos nas decisões e nos
excedentes e demais serviços da cooperativa, ou alguma forma de representação interna
junto a gestão cooperativa. Assim aumentarão sua motivação, seu envolvimento e com-
prometimento cooperativo. Normalmente é com os funcionários que o associado tem os
primeiros contatos e mantem as suas ações operativas e cooperativas.
• Manutenção de um processo de educação permanente, porque no plano econômico a
cooperativa, mediante esforço comum, visa melhorar as condições de vida de seus mem-
bros. Do ponto de vista humano, visa a promover o senso de responsabilidade, de solida-
riedade, de auxílio mútuo, de justiça social e a promoção da própria cidadania. A educa-
ção cooperativa é a alimentadora dos objetivos cooperativos e da própria democracia,
dentro e fora do sistema cooperativo.
Em continuidade a estes aspectos relevantes para o fortalecimento da democracia co-
operativa, Agudo (1980) apresenta um conjunto de dez virtudes do cooperativismo. O autor
relaciona:
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
28
• 1ª Virtude: A cooperação faculta uma vida melhor.
• 2ª Virtude: A cooperação simplifica a distribuição e defende o consumidor.
• 3ª Virtude: A cooperação defende a necessária geração de excedentes (como meio
para a expansão autônoma do cooperativismo) e suprime a preocupação
do lucro (como objetivo central ou o fim último e absoluto da atividade
econômica).
• 4ª Virtude: A cooperação facilita a todos o acesso à propriedade.
• 5ª Virtude: A cooperação permite o trato de idéias e crenças as mais diversas.
• 6ª Virtude: A cooperação cria o verdadeiro “justo preço”.
• 7ª Virtude: A cooperação se interessa pela justa distribuição dos resultados.
• 8ª Virtude: A cooperação desenvolve a cultura permanente dos seus membros.
• 9ª Virtude: A cooperação regula os preços e ajuda o Estado na solução de problemas.
• 10ª Virtude: A cooperação cria a verdadeira solidariedade entre os homens e entre os povos.
A gestão cooperativa que valorizar e garantir a participação efetiva de todos os seus
membros, com base nos critérios autogestionários, estará fortalecendo a democracia coope-
rativa e cumprindo os sete princípios do cooperativismo. Pela democracia cooperativa estará
gerando um ambiente favorável e positivo para o equilíbrio entre os diferentes fatores sociais
de produção, valorizando o alcance dos objetivos globais da cooperativa e do cooperativismo.
E, para retomar, lembramos que conforme as definições da Aliança Cooperativa Inter-
nacional (ACI), e da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), os sete princípios do
cooperativismo são:
1. Adesão voluntária e livre.
2. Gestão democrática pelos cooperados.
3. Participação econômica dos cooperados.
EaD
29
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
4. Autonomia e independência das cooperativas.
5. Educação, formação e informação.
6. Intercooperação.
7. Interesse pela comunidade.
Seção 1.3
Liderança no Cooperativismo
Para finalizar esta unidade vamos ainda abordar o conceito de liderança, em especial
dentro de organizações cooperativas.
O tema da liderança no cooperativismo fundamenta-se nos mesmos conceitos de lide-
rança em qualquer organização. O cooperativismo, entretanto, agrega as suas característi-
cas princípios e valores para todas as pessoas que dele fazem parte. Nesse sentido, ao explo-
rar mais detalhadamente a liderança no cooperativismo, surge a necessidade de correlacionar
ambas as dimensões, cabendo ao cooperativista agregar as suas próprias definições.
A definição de liderança e o seu papel nas organizações e na sociedade implica bus-
car conceitos sobre a definição de liderança. Para Velasques (2005, p.11), líder “é aquele
que apresenta uma proposta aos indivíduos que têm predisposição para fazer aquilo que
lhes é solicitado visando um objetivo compartilhado”. Sob este olhar, passa a fazer parte
fundamental das habilidades de um líder a capacidade de reconhecer a natureza dinâmica
e imprevisível das relações interpessoaisdentro das organizações cooperativas e não-coo-
perativas. O líder deve ser aquela pessoa capaz de conduzir e convergir a energia gerada e
emanada pelas pessoas em direção às metas e objetivos organizacionais. O objetivo do
líder é criar significado para as pessoas, tornando suas idéias reais e tangíveis para os
outros.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
30
A pessoa mais facilmente reconhecida como líder organizacional é aquela que é desta-
cada no e pelo grupo ou organização, de forma formal ou informal, para proporcionar aos
membros da organização o sentido de que eles estão organizados, mesmo em meio a um
sentimento diário de que, em termos particulares, tudo corre perigo de desintegração.
Em muitas organizações encontram-se administradores e gestores que buscam fazer a
coisa certa, de modo a maximizar a eficiência em suas atitudes, decisões e atividades. Já um
líder, por sua natureza, busca constantemente a eficácia para a organização cooperativa.
Para Ray e Rinzler (1997, p.72), a verdadeira liderança consiste em “extrair toda a sabedoria
disponível num grupo e levar esse grupo a tomar uma decisão tal como nenhum de seus
membros, sozinho, tomaria. O líder servidor é a pessoa que tira o melhor de seu grupo, sem
que o grupo saiba”.
Outras características que podem ser verificadas nos líderes é que eles têm grande
capacidade de atrair outras pessoas e integrá-las à visão das organizações. Dessa forma,
acabam levando os colaboradores a lugares onde nunca foram capazes de ir antes para
cumprir os objetivos e metas organizacionais. Para que isto ocorra, no entanto, é preciso
que os líderes tenham a confiança de seus liderados.
Na concepção de Bernardi (2003, p. 65) a confiança em um líder existe quando “o
membro da equipe ou da cooperativa se sente seguro com as ações concretas”. Antes de
tudo é preciso criar um relacionamento sinérgico entre todos os indivíduos integrados à
visão organizacional e cooperativa.
A partir das principais características descritas percebe-se que o líder é uma pessoa
que se diferencia das demais em função de ter aprendido ou desenvolvido diferentes percep-
ções da realidade da qual faz parte. Dessa forma, cabe ao líder analisar a melhor maneira de
transmitir a sua visão, compartilhando assim, com os colaboradores, os objetivos e metas
que devem ser alcançados.
Na definição de Maximiano (1997, p.177), para que um grupo reconheça um líder,
ele deve transmitir uma mensagem sintonizada com os problemas e interesses do grupo. Todo o
líder precisa oferecer recompensas que o grupo queira alcançar. Os líderes que deixam o seu
nome na História, com boas ou más recordações, exercem influência sobre o grupo de seguido-
EaD
31
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
res. Para seu grupo de seguidores, o líder tem uma mensagem ou proposta que se identifica com
o interesse coletivo: chegar à Terra Prometida, ganhar o Paraíso, vencer os bárbaros que amea-
çam a civilização, conquistar o mundo ou a medalha de ouro nas Olimpíadas.
Há situações diferenciadas que o líder vivencia dentro de um grupo de pessoas, coope-
rativa ou qualquer outro tipo de organização. A razão que o leva a assumir o comando de
maneira formal, por intermédio de organogramas hierárquicos, é gerada pela liderança, que
é recebida ou delegada. A verdadeira liderança, contudo, é aquela conquistada pela partici-
pação democrática e o reconhecimento pelo grupo do qual faz parte ou representa. O
SURGIMENTO do líder natural é capaz de integrar os desejos e necessidades dos membros
do grupo ou da organização, alinhando as pessoas aos objetivos maiores estabelecidos e
pactuados pelos membros da organização cooperativa.
Robbins (1998, p. 129) destaca que
nem todos os líderes são gerentes, assim como nem todo o gerente é líder. Apenas porque uma
organização reveste seus gerentes de certos direitos formais não é garantia de que eles serão
capazes de liderar com eficácia. Descobrimos que liderança não-sancionada – isto é, a capacida-
de de influenciar que surge fora da estrutura formal da organização – é geralmente tão ou mais
importante que a influência formal. Em outras palavras, líderes podem surgir dentro de um
grupo, bem como por indicação formal para liderar um grupo.
Diversas são as teorias em torno do tema liderança. Buscaremos sintetizar algumas,
como de Warren Bennis (apud Boyett; Boyett, 1999, p. 19), que possui inúmeras pesquisas,
publicações e contribuições a respeito de características e atributos da liderança conforme
ilustrado no Quadro 1. Da mesma forma, Burt Nanus (apud Boyett; Boyett, 1999, p. 20)
aborda a liderança relacionada à construção do futuro acrescentando também a associação
do domínio de habilidades, como o domínio da mudança, que se relaciona a um meio em
constante mutação, exigindo considerável dinamismo dos líderes, bem como o domínio da
interdependência, a partir do estabelecimento do processo sinérgico entre todos os colabo-
radores organizacionais.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
32
Quadro 1: Características básicas de liderança segundo Warren Bennis
Fonte: Bennis (apud Boyett; Boyett, 1999, p. 19).
Outra questão importante que relaciona as sete mega-habilidades para a liderança,
conforme detalhado no Quadro 2, é o aprendizado previdente, ou seja, o líder necessita ser
um disseminador do aprendizado organizacional, orientando e fornecendo subsídios para
que as pessoas possam evoluir juntamente com a organização.
Quadro 2: As sete mega-habilidades de liderança segundo Burt Nanus
Fonte Nanus (apud Boyett; Boyett, 1999, p. 20).
Característica Básica Significado 
Visão Orientadora Ter uma idéia clara do que quer fazer – profissional e pessoalmente 
– e a força para persistir diante de adversidades, até fracassos. 
Paixão Possuir uma paixão subjacente pelas promessas da vida, associada 
a uma paixão muito especial por uma vocação, uma profissão, um 
curso de ação. Amor pelo que se faz. 
Integridade Sua integridade deriva do autoconhecimento, honestidade e 
maturidade. Conhecer seus pontos fortes e fracos, agir de acordo 
com os seus princípios e aprender com a experiência a aprender e 
trabalhar com os outros. 
Confiança Conquistar a confiança das pessoas. 
Curiosidade Ficar se perguntando sobre tudo e querer aprender o máximo que 
puder. 
Ousadia Estar disposto a correr riscos, experimentar e tentar coisas novas. 
 
Mega-Habilidade Significado 
Visão de futuro Manter os olhos bem fixados no horizonte distante, mesmo ao caminhar em 
direção a ele. 
Domínio da mudança Controlar a velocidade, a direção e o ritmo da mudança, na empresa, de forma 
que o seu crescimento e evolução estejam de acordo com o ritmo externo dos 
acontecimentos. 
Desenho 
organizacional 
Desenvolver uma instituição cujo legado é uma organização capaz de 
concretizar a visão desejada. 
Aprendizado 
previdente 
Ser um aprendiz vitalício, comprometido com a promoção do aprendizado 
organizacional. 
Iniciativa Demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem. 
Domínio da 
interdependência 
Incentivar os outros à troca de idéias e a confiar uns nos outros, a se comunicar 
bem e constantemente e a buscar soluções cooperativas para os problemas. 
Altos padrões de 
integridade 
Ser justo, honesto, tolerante, dependente, cuidadoso, aberto, leal e 
comprometido com as melhores tradições do passado. 
 
EaD
33
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Assim como os teóricos já mencionados, Stephen Covey (1990) tem colaborado muito
com seus estudos e pesquisas no campo da liderança organizacional. Ao observar os sete hábi-
tos de pessoas altamente eficientes, conforme ilustrado no Quadro 3, percebe-se a importância
da disciplina e do equilíbrio que devem estar presentes no perfil do líder cooperativo atual.Quadro 3: Sete hábitos de pessoas muito bem-sucedidas, segundo Stephen Covey
Fonte: Covey (1990).
Hábito Significado 
Ser proativo Ser responsável pelo próprio comportamento. Não culpar as 
circunstâncias, condições ou o seu condicionamento por seu 
comportamento. Você escolhe a sua reação diante de qualquer 
situação e de qualquer pessoa. 
Começar com o resultado 
em mente 
Ser capaz de visualizar o futuro que quer alcançar. Ter uma clara 
visão de onde quer ir e o que quer realizar. Viver de acordo com 
algumas crenças, princípios ou verdades fundamentais bem-
estabelecidos. 
Colocar as coisas mais 
importantes em primeiro 
lugar 
Ter uma vida disciplinada. Focalizar intensamente atividades 
muito importantes, mas não necessariamente urgentes, como 
“desenvolver relacionamentos, escrever uma declaração de 
missão pessoal, um amplo planejamento, exercitar-se... uma 
preparação – todas as coisas que sabemos que precisamos fazer, 
mas que, de alguma forma raramente fazemos, pois não são 
urgentes” (Covey 1990). Dizer não a coisas que parecem 
importantes mas não são. 
Pensar sempre em vencer Ter uma mentalidade de “abundância”. Acreditar que existe muito 
para todos. Não acreditar que o sucesso de uma pessoa requer o 
fracasso de outra. Buscar soluções sinérgicas para os problemas. 
Buscar soluções nas quais todas as partes se beneficiem. 
Tentar primeiro entender, 
depois ser entendido 
Ouvir com forte propósito de compreender total e profundamente 
a outra pessoa, tanto emocional como intelectualmente. 
Diagnosticar antes de prescrever. 
Buscar a sinergia Ser criativo. Ser pioneiro e desbravador. Acreditar que o todo é 
maior que a soma das partes. Valorizar diferenças entre as 
pessoas e tentar se basear nessas diferenças. Ao ser 
apresentado a duas alternativas conflitantes, procurar uma 
terceira resposta, mais criativa. 
Aprimorar Busca do aperfeiçoamento, da inovação e do refinamento 
contínuos. Procurar sempre aprender. 
 
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
34
Segundo Covey (1990), para que um gestor consiga obter o sucesso organizacional e
cooperativo é fundamental que o futuro seja visualizado e, a partir desse insight, criado um
conjunto de ações planejadas para fazer a ligação entre a concepção do sonho e a sua
concretização. Para que todo este planejamento seja possível, todavia, devem estar arraiga-
dos no líder as crenças, os princípios e a capacidade de separação entre o urgente e o impor-
tante, ou seja, quais são as ações que realmente levarão a organização ao alcance de suas
metas e objetivos.
Devido à grande complexidade do ambiente no qual estão integradas as organizações,
os líderes necessitam inovar, sendo pioneiros e desbravadores, buscando a diferenciação a
partir do constante emprego da criatividade.
Ao analisar os principais aspectos abordados por Covey, salienta-se também a questão
da integridade do líder e sua capacidade de compreender individualmente as pessoas que
fazem parte da organização. Sendo assim, verifica-se a importância de compreender as pes-
soas para somente depois ser compreendido e estabelecer o horizonte que todos deverão
seguir.
Seres humanos foram feitos para aprender. Ninguém precisa ensinar um bebê a andar,
a falar ou a dominar as relações de tamanho necessárias para empilhar oito blocos de mon-
tar sem que eles desmoronem. As crianças vêm ao mundo totalmente equipadas com um
impulso insaciável de explorar e experimentar. Infelizmente, as principais instituições de
nossa sociedade são predominantemente orientadas para o controle, e não para a aprendi-
zagem, recompensando os indivíduos por fazerem coisas ditadas por outros e não por culti-
varem sua curiosidade e impulso naturais para aprender. A criança que passa a freqüentar a
escola rapidamente descobre que a coisa mais importante é conseguir a resposta certa e
evitar erros – uma regra não menos convincente para o jovem gerente.
O processo de transformações que ocorre no mundo está gerando mudanças crescen-
tes, rápidas e profundas em todos os segmentos da sociedade, nas organizações e, de manei-
ra especial, também no cooperativismo. Estas mudanças geram novos cenários e agregam
desafios, apontando para oportunidades no cooperativismo até então inexistentes ou des-
conhecidas. O cooperativismo vem incorporando profundos efeitos de natureza econômica,
EaD
35
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
política e social das transformações que estão ocorrendo longe das suas fronteiras. Para
acompanhar estas transformações, e inclusive para ser protagonista de outras, o
cooperativismo necessita de líderes que tenham ampla visão no sentido de atender às se-
guintes competências pessoais e cooperativas:
1) entender os processos econômicos que delineam as transformações do mundo moderno
(globalização, abertura de mercado, competição, etc.);
2) entender os processos políticos e institucionais que determinam o funcionamento do se-
tor público e político do país;
3) perceber os problemas e oportunidades num largo espectro;
4) possuir capacidade de mobilizar esforços conjuntos de pessoas com diferentes perspecti-
vas e interesses, porém voltadas para um objetivo comum;
5) entender as limitações e as potencialidades do setor rural (mercado, recursos, etc.) no
contexto dessas transformações; e
6) possuir visão e capacidade de colaborar para o esforço conjunto de enfrentar os desafios
que determinarão o futuro do setor rural e do país.
A liderança cooperativista deve apresentar competências voltadas à autogestão. A li-
derança numa empresa convencional (capitalista) é voltada para os clientes, as pessoas, os
produtos, o negócio, os departamentos, para a própria organização como um todo. A dife-
rença para a liderança cooperativista é que o líder cooperativista é “o líder do seu próprio
negócio”, ele é um cooperativado. Por isso, a liderança cooperativista é mais focada na
autoliderança. Isso significa que o líder cooperativista vai se autodirigir, além de gerir a
própria cooperativa.
No cooperativismo o exercício da liderança é resultado sistêmico e combinado de dife-
rentes características, mas sem esquecer o respeito e o cumprimento dos Princípios do
Cooperativismo. O exercício e a prática da liderança são balizados pelos princípios funda-
mentais, conforme mencionados anteriormente neste livro. Estes princípios geram o senso
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
36
de missão, visão, direção e racionalidade na liderança cooperativa. A combinação sistêmica
e circular dos princípios do cooperativismo e os seus estilos e práticas são os fatores que
influenciam o comportamento do líder cooperativo. Estes movimentos constituem a cultura
organizacional cooperativa, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1: Fatores que influenciam o comportamento do Líder
Fonte: Quintella; Bruno, 2002, p. 11.
EaD
37
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO COOPERATIVISMO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Oferecer ao aluno o instrumental básico para a compreensão da teoria sobre a estrutura e
a organização do cooperativismo.
• Proporcionar o entendimento do ambiente em que as organizações cooperativas operam.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – Organização da Gestão de Cooperativas.
Seção 2.2 – Sistema de Representação do Cooperativismo.
Seção 2.3 – Cooperativas Singulares e Centrais.
Seção 2.1
Organização da Gestão de Cooperativas
O contexto atual, os avanços e as mudanças na sociedade têm levado as organiza-
ções, categoria em que se inserem também as cooperativas, a desenvolverem novos modelos
e conceitos adaptados e ajustados à realidade da época.
Como as cooperativas não podem ficar fora desse processo evolutivo, este livro procura
apresentaruma abordagem ou um modelo de gestão que proporciona alguns direcionamentos
administrativos para os executivos e profissionais das cooperativas.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
38
É evidente que o modelo apresentado deve ser considerado algo orientador para a
cooperativa; assim, é necessário fazer algumas adaptações para a realidade e as expectati-
vas de cada organização.
Esse processo de adequação é fundamental para a qualidade final de aplicação do mo-
delo, pois os executivos e profissionais da cooperativa serão obrigados a analisar e a pensar
produndamente a respeito do modelo de gestão e de cada uma de suas partes componentes.
Ao final do estudo desta unidade você poderá responder a algumas perguntas, tais como:
O que representa um modelo de gestão para a cooperativa?
Como esse modelo de gestão pode ser estruturado?
Como esse modelo de gestão pode ser aplicado na cooperativa?
Quais são os componentes desse modelo de gestão?
Como os componentes do modelo de gestão se interligam?
2.1.1 – GESTÃO DE COOPERATIVAS
A gestão de cooperativas se assemelha à gestão e ao processo de administração de
todo e qualquer outro modelo de organização. As cooperativas, em comparação, incorpora-
ram em sua gestão os princípios cooperativos e a prática da autogestão.
Para definir um modelo de gestão de cooperativas é importante e válido trazer a defini-
ção conceitual de alguns termos.
Modelo pode ser conceituado como uma representação, abstrata e simplificada, de
uma realidade da cooperativa em seu todo ou em partes. Gestão pode ser definida
como o processo interativo de desenvolver e operacionalizar as atividades de planeja-
mento, organização, direção e avaliação dos resultados da cooperativa.
EaD
39
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Portanto,
modelo de gestão pode ser conceituado como o processo estruturado, interativo e con-
solidado de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organiza-
ção, direção e avaliação dos resultados, visando ao crescimento e ao desenvolvimento
da cooperativa.
Na Figura 1 é ilustrada e apresentada a estrutura de um modelo de gestão para as
cooperativas, adaptado de Oliveira (2006).
Figura 1: Gestão de cooperativas e seus componentes
Fonte: Adaptado de Oliveira (2006).
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
40
Os instrumentos de gestão de cooperativas se estendem a todas as diferentes áreas de
conhecimento da administração, como: gestão de pessoas, de finanças, de logística, de pro-
dução, de marketing, de controladoria, entre outros. Ao visualizarmos um modelo, portan-
to, necessitamos inseri-lo no contexto onde se insere a organização cooperativa.
Todo modelo é um ponto de partida para a análise e compreensão de uma estrutura de
gestão. Os modelos, métodos e processos de gestão devem ser adaptados técnica e profissio-
nalmente à realidade e às características ambientais e próprias de cada organização, em
especial da organização cooperativa.
A gestão de cooperativas deve priorizar a incorporação de algumas ênfases, que são
próprias das organizações cooperativas, tais como: a educação e a história do cooperativismo;
as características próprias da gestão estratégica, tática e operacional das cooperativas, in-
cluindo a gestão da produção, de mercado, de pessoas, de finanças, controladoria, contabi-
lidade, logística, industrial e outras; e o caráter institucional das sociedades cooperativas,
envolvendo a doutrina, a economia e o direito cooperativo.
Conheça agora quais são os componentes de um processo administrativo em cooperativas.
2.1.2 – PROCESSO ADMINISTRATIVO EM COOPERATIVAS
O processo administrativo, criado e fundamentado inicialmente por Henry Fayol (1990),
é composto por cinco elementos: Planejamento, Organização, Coordenação, Comando e
Controle (POCCC). Já o modelo de gestão para as cooperativas, apresentado na Figura 1, é
e constituído de sete componentes que atuam de forma interligada e interativa. Para facili-
tar sua análise e entendimento, na Figura 1 são considerados vários componentes evidencia-
dos no modelo de Fayol, de acordo com as funções da administração, a saber:
• planejamento (componentes estratégicos);
• organização (comp. estruturais);
• coordenação (comp. comportamentais);
• comando (comp. diretivos);
• controle-avaliação (comp. de avaliação).
EaD
41
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
Os sete componentes do modelo de gestão das cooperativas são, basicamente, repre-
sentados por instrumentos administrativos empregados e referenciados pelas organizações-
empresas em geral, que influem e/ou recebem influência, de maneira direta ou indireta, do
desenvolvimento e operacionalização do referido modelo.
Esses sete componentes do modelo atuam de forma sistêmica e interativa, transfor-
mam-se em partes integrantes do modelo de gestão, consolidando um sistema global na
cooperativa. Nesse momento não se faz necessário debater se determinado instrumento ad-
ministrativo, tal como os indicadores de avaliação, por exemplo, são parte integrante do
modelo ou estão apenas influenciando a operacionalização desse modelo.
O importante é o entendimento de como um instrumento administrativo auxilia e
recebe auxílio de outro instrumento administrativo da cooperativa. Nesse contexto interativo,
pode-se chegar à qualidade total dos diversos instrumentos ou sistemas administrativos da
cooperativa, pois as partes boas de cada sistema contribuirão para o desenvolvimento de
outras partes boas do sistema, bem como as partes ruins serão expurgadas a partir do traba-
lho de equipes multidisciplinares que atuam no desenvolvimento e na operacionalização do
modelo de gestão das cooperativas. Verifica-se que esse processo interativo evita que se con-
sidere cada caso como um caso.
Embora exista uma ordem natural no desenvolvimento e operacionalização dos ins-
trumentos administrativos, o planejamento e a gestão estratégica são elementos fundamen-
tais para a organização cooperativa. Articulado e definido com a participação do coletivo
organizacional (dirigentes, associados e funcionários), as suas definições são aprovadas
pelas instâncias superiores (Assembléia Geral) e se estendem a todos os seus membros em
todos os diferentes níveis da organização. O planejamento e a gestão estratégica, além de
instrumentos fundamentais de gestão de otimização da produção e racionalização de recur-
sos, são mecanismos importantes do alinhamento estratégico de todos os seus componentes
(dirigentes, conselheiros, lideranças, associados, gerentes e funcionários) às estratégias
organizacionais.
Considerando-se os sete componentes do modelo de gestão das cooperativas, pode-
mos realizar as seguintes considerações iniciais:
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
42
I – Componentes Estratégicos
Nesta parte podem ser considerados os seguintes instrumentos administrativos:
a) o planejamento estratégico e a metodologia administrativa permitem estabelecer a dire-
ção otimizada a ser seguida pela cooperativa, visando ao maior grau de interação com os
fatores externos, que não são controláveis pela cooperativa;
b) a qualidade total é a capacidade de um produto ou serviço satisfazer – ou exceder – as
necessidades, exigências e expectativas dos clientes da cooperativa, representadas pelos
cooperados e pelo mercado em geral;
c) o marketing total é o processo interativo de todas as atividades e unidades organizacionais
da cooperativa com as necessidades e expectativas dos cooperados e mercados atuais e
potenciais.
II – Componentes Estruturais
Neste item podem ser mencionados os seguintes instrumentos administrativos:
a) estrutura organizacional e o delineamento interativo das responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões dos executivose profissionais em cada unidade organizacional,
da tarefa mais simples à abordagem mais ampla e importante, com suas funções, bem
como a relação de cada parte para com as demais e a cooperativa toda. Devem ser consi-
derados alguns aspectos, tais como:
• departamentalização, que é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e dos correspondentes recursos – humanos, financeiros,
materiais e equipamentos – em unidades organizacionais da cooperativa;
• níveis hierárquicos que representam o conjunto de cargos com um mesmo nível de
autoridade na cooperativa;
• amplitude de controle é o número de subordinados que um chefe pode supervisionar,
pessoalmente, de maneira efetiva e adequada;
EaD
43
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
• delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado. Destaca-se que a correspondente responsabilidade pela execução da ta-
refa delegada, no entanto, deve continuar com o chefe;
• centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração da co-
operativa, e
• descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da
cooperativa, sendo, portanto, mais bem distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.
b) sistema de informações gerenciais e o processo de transformação de dados em informa-
ções que são utilizadas na estrutura decisória da cooperativa, e proporcionam a susten-
tação administrativa para otimizar os resultados esperados, os quais são estabelecidos
no planejamento estratégico.
III – Componentes Diretivos
Dentro dessa abordagem um item importante é a liderança, definitiva como o processo
em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de aprender as necessidades
e expectativas dos cooperados e dos profissionais da cooperativa, bem como de exprimi-las de
forma válida e eficiente, obtendo o engajamento e a participação de todos no desenvolvimen-
to e na instituição dos trabalhos necessários ao alcance das metas e dos objetivos da coopera-
tiva. Também nesse caso os aspectos a seguir relacionados precisam ser considerados:
a) Comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização
de uma mensagem – dado, informação, ordem – entre o emissor e o receptor por um
canal, em determinado momento e visando a um objetivo específico da cooperativa.
b) Supervisão é a catalisação e a orientação dos recursos humanos, direta ou indiretamente
subordinados, em direção a metas e objetivos estabelecidos pela cooperativa em seu pro-
cesso de planejamento estratégico.
c) Coordenação é a capacidade de integrar, com método e ordem, os diversos conhecimen-
tos, atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento de um processo, projeto ou siste-
ma, visando a um objetivo comum da cooperativa.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
44
d) Decisão é o delineamento de um futuro estado de coisas, que pode ser verdadeiro ou
falso, em razão dos elementos que o tomador de decisão tem disponíveis e que lhe propor-
cionam uma visão factual da situação presente e futura. Corresponde a uma escolha
entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
e) Ação é a capacidade de tomar e pôr em prática as decisões necessárias para a solução das
situações diagnosticadas, otimizando os recursos disponíveis e alcançando os resultados
previamente estabelecidos pela cooperativa.
 IV – Componentes Tecnológicos
Os componentes tecnológicos são fundamentais para qualquer organização, em espe-
cial as cooperativas. O termo “tecnologia” nasceu com a revolução industrial no final do
século 18 e tem se estendido para outras áreas do conhecimento, além dos setores industri-
ais. O Dicionário da Língua Portuguesa (Holanda, 2007) define a palavra “tecnologia” como
“um conjunto de conhecimentos, especialmente princípios científicos, que se aplicam a um
determinado ramo de atividade”. Atualmente o termo tecnologia se estende para múltiplas
áreas do conhecimento, desde as Engenharias, Ciências Sociais Aplicadas, Ciências Exatas
e Naturais, inclusive as Ciências Humanas.
Neste livro usaremos as definições de tecnologia organizadas em três níveis, os quais
estão associados ao ambiente das organizações cooperativas:
a) Produto ou serviço oferecido, que corresponde à razão de ser da cooperativa, quando se
considera sua interação com os cooperados e o mercado em geral. O produto ou serviço
oferecido, em seu momento de assistência pós-venda, pode – e deve – ser um dos extremos
do processo de avaliação do modelo de gestão da cooperativa. Não se pode esquecer que
a outra parte desse processo também vem de fora da cooperativa, pois deve corresponder
às necessidades e expectativas dos clientes, formados pelos cooperados e pelo mercado
em geral, considerando tanto os clientes atuais quanto os potenciais, representados pe-
los não-clientes, que nunca foram clientes, bem como pelos ex-clientes, que deixaram de
sê-lo, o que pode significar uma situação problemática para a cooperativa.
EaD
45
FUNDAMENTOS E ESTRUTURA DO COOPERATIVISMO
b) Processo que corresponde a um conjunto de atividades seqüenciais que apresentam rela-
ção lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, exceder as necessi-
dades e expectativas dos clientes externos (cooperados e mercado) e internos da coopera-
tiva (funcionários). O processo corresponde ao foco básico para a instituição e o desen-
volvimento do modelo de gestão nas cooperativas.
c) Conhecimento é a capacidade de entender o conceito e a estruturação de um assunto,
bem como efetivar sua aplicação em uma realidade específica da cooperativa. Essa
conceituação de conhecimento corresponde à amplitude maior da tecnologia, que pode
ser entendida como o conhecimento aplicado.
V – Componentes Comportamentais
Dentro dessa abordagem devem ser considerados os seguintes elementos:
a) Capacitação e habilidade de identificar, adquirir e aplicar conhecimentos – conceituais,
metodológicos e técnicos – em processos e atividades de sua área de atuação na cooperativa.
b) Desempenho e resultado efetivo que um funcionário apresenta quanto às atividades de
um cargo e função, em determinado período, em relação aos resultados negociados e
estabelecidos para uma atividade, área ou cooperativa.
c) Potencial, que engloba o conjunto de conhecimentos que um funcionário tem para desem-
penhar outras atividades, correlacionadas ou não a seu atual cargo e função cooperativa.
d) Comportamento ligado à operacionalização de um conjunto de atitudes que uma pessoa
apresenta em relação aos diversos fatores que estão presentes em seu ambiente de atuação.
e) Comprometimento, que é o processo interativo em que se consolida a responsabilidade
isolada ou solidária pelos resultados esperados pela cooperativa e seus associados.
A esses cinco elementos da abordagem comportamental e sua interação com o modelo
de gestão das cooperativas podem se agregar outros aspectos comportamentais importan-
tes, para os quais os dirigentes e gerentes executivos de cooperativas devem estar atentos,
por exemplo, aspectos ligados à liderança, poder e relações interpessoais.
EaD Pedro Luís Bü tten bend er
46
VI – Componentes da Mudança
As mudanças nos acompanham durante toda a vida. Elas se mostram cada vez mais rápi-
das, amplas e profundas, necessitando dos líderes, técnicos e profissionais, com capacidades
adicionais para acompanhá-las, além de serem, eles próprios, agentes de mudanças e inova-
ções, fazendo com isso que as inovações e mudanças sejam compatíveis e convergentes com os
objetivos da organização, em especial a organização cooperativa. Nesse sentido se requer:
a) Administração de resistências – processo de identificação