Pós-Graduação - Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico

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Ambiente 
Organizacional 
e Planejamento 
Estratégico
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Sumário
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações 
 Organizações e Análise Ambiental 
 Ambiente Interno 
 Ambiente Externo
 Planejamento Estratégico 
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica 
Modelos de Planejamento Estratégico 
 Modelo 1: Matriz SWOT 
 Modelo 2: 5 Forças de Porter 
 Modelo 3: Canvas 
 Modelo 3: Matriz GUT 
 Matriz Participação de Mercado/Crescimento do Mercado - 
Matriz BCG 
Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos e 
Financeira 
Referências 
CLIQUE NO CAPÍTULO PARA SER REDIRECIONADO
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Objetivos Definição
Explicando Melhor Você Sabia?
Acesse Resumindo
Nota Importante
Saiba Mais Reflita
Atividades Testando
Para o início do 
desenvolvimento de uma 
nova competência;
Se houver necessidade 
de se apresentar um novo 
conceito;
Algo precisa ser melhor 
explicado ou detalhado;
Curiosidades indagações 
lúdicas sobre o tema em 
estudo, se forma necessárias;
Se for preciso acessar um 
ou mais sites para fazer 
download, assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
Quando for preciso se fazer 
um resumo acumulativo 
das últimas abordagens;
Quando forem necessárias 
observações ou 
complementações para o 
seu conhecimento;
As observações escritas 
tiveram que ser priorizadas 
para você;
Textos, referências 
bibliográficas e links para 
aprofundamento do seu 
conhecimento;
Se houver a necessidade 
de chamar a atenção 
sobre algo a ser refletido ou 
discutido sobre;
Quando alguma atividade 
de autoaprendizagem for 
aplicada;
Quando o desenvolvimento de 
uma competência for concluído 
e questões forem explicadas. 
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@faculdadelibano_
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Como Aplicar os 
Conceitos nas 
Organizações
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Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Capitulo 1
Como Aplicar os Conceitos 
nas Organizações
Organizações e Análise Ambiental
As organizações operam constantemente em um ambiente que as envolve. Esse 
ambiente é dinâmico e mutável, de forma que qualquer modificação nos fatores 
ambientais podem impactar a organização. 
O intercâmbio entre a organização e o ambiente faz com que ela tenha de operar 
como um sistema aberto em constantes transações com esse ambiente (CHIAVENATO 
e SAPIRO, 2020).
Para Chiavenato e Sapiro (2020) os administradores das organizações precisam escolher, 
dentro de uma diversidade quantidade de dados e informações, os fatores relevantes 
e entender como eles interferem nos negócios para tomar as decisões estratégicas 
adequadas a partir desse conhecimento estratégico.
Esse conhecimento estratégico deve ser construído baseado em duas vertentes:
• A organização deve olhar o mundo ao seu redor e compreender o contexto ambiental 
para realizar um diagnóstico estratégico externo e conhecer o ambiente dos negócios 
atuais da organização, além de explorar os cenários futuros desse contexto externo.
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como desenvolver 
a análise ambiental e o planejamento estratégico nas organizações. Isto 
será fundamental para o exercício de sua profissão. Compreender esses 
aspectos é essencial para conhecer a organização e o cenário no qual 
ela está inserida. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
• A tarefa é conduzir um diagnóstico estratégico interno. Inclui olhar para dentro da 
organização para analisar suas fortalezas e suas fragilidades.
No ambiente organizacional interno são analisados os principais elementos que 
compõem um negócio, ou seja, as deficiências e qualidades, o que uma empresa 
necessita melhorar e o que ela tem de mais positivo. 
Ao listarmos essas deficiências e qualidades, distribuímos elas de acordo com os 
seguintes elementos:
• Organizacional – TIC (comunicação e internet); estrutura; cases de sucesso; estrutura 
dos objetivos; política; procedimentos e normas; know-how de seus colaboradores.
• Financeiro – capacidade de transformar um produto ou serviço em moeda corrente; 
aferição de lucros; aplicação dos ativos e capital de giro.
• Recursos humanos – gestão de pessoal; sistemas de recrutamento e avaliação do 
desempenho; programas internos de premiações; aperfeiçoamento e turnover.
• Marketing – estratégias de comunicação e publicidade; formação do custo final dos 
produtos e serviços de logística.
• Produção – infraestrutura; tecnologia; material; estoque e terceirização.
FIGURA 1
Estrutura demonstrativa das áreas internas
FONTE
Freepik
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
Ambiente Interno
Um diagnóstico estratégico interno da organização (análise organizacional ou auditoria 
interna da organização) se refere a uma avaliação de suas vantagens competitivas 
e capacidades (pontos fortes que necessitam ser aproveitados e pontos fracos que 
precisam ser corrigidos) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Uma análise organizacional consiste em um processo de procurar ou criar vantagens 
competitivas por meio da identificação dos recursos capazes de criar valor) (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
O diagnóstico estratégico de uma organização deve iniciar pelos recursos organizacionais, 
que se referem a parte mais simples, concreta e visível (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Os recursos organizacionais consistem em ativos produtivos de propriedade da 
organização, bens que uma organização pode acumular como produto de investimento 
em escala, plantas, localização, etc; Eles também podem ser o know-how dos indivíduos, 
conjunto de aprendizado coletivo que sustenta a execução de atividades funcionais 
por meio dos processos organizacionais e de atividades gerenciais (planejamento, 
organização, etc.) (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020).
As competências organizacionais são o que a organização pode realizar com seus 
recursos. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) existem três tipos de recursos, a saber: tangíveis, 
intangíveis e humanos.
• Recursos tangíveis: são recursos que podem ser vistos e quantificados, a exemplo 
equipamentos, instalações etc. Eles são fáceis de identificar, pois podem ser 
identificados no balanço da organização.
• Recursos intangíveis: correspondem às competências produzidas ao longo da 
evolução da organização e que não são explícitas para os concorrentes, a exemplo 
do conhecimento corporativo, da cultura organizacional etc. Esses recursos estão 
principalmente associados à reputação ou a tecnologia.
• Recursos humanos: estão relacionados às habilidades, a motivação, a atitudes, a 
valores e a colaboração.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
Os recursos organizacionais devem ser utilizados como fundamento para o 
desenvolvimento de habilidades. Essa dinâmica que possibilita a uma organização 
superar-se por meio de incremento no desempenho (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Ambiente Externo
Para começar, você recorda que o ambiente contextual ou macroambiente diz respeito 
à situação que envolve a organização, não é mesmo?
Além disso, como vimos na aula anterior, uma organização é um sistema aberto, que 
sustenta transações e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Com isso, tudo o 
que acontece externamente no ambiente impacta a organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020).
O ambiente contextual deve ser continuamente monitorado por meio de identificação, 
previsão e avaliação dos possíveis impactos ambientais, socioeconômicos, culturais e 
outros (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) essa avaliação inclui um processo contínuo 
que envolve as seguintes etapas: Rastreamento e Triagem; Monitoramento; Previsão; 
Avaliação e Mitigação; Gestão de Impactos e Implementação:
• Rastreamento e triagem - aponta mudanças e tendências do ambiente contextual, 
bem como define os potenciaisimpactos positivos ou negativos.
• Monitoramento - determina o escopo das análises sistemáticas, avaliações das 
observações baseado em diferentes indicadores, bem como descreve as alternativas 
do projeto e consulta os parceiros.
• Previsão - inclui a avaliação dos cenários futuros, bem como o levantamento de 
medidas para promover ou mitigar impactos adversos.
• Gestão de impactos - inclui o desenvolvimento de plano necessário para abordar 
medidas de promoção ou mitigação dos riscos.
• Implementação - envolve a execução de ações planejadas, bem como a gestão dos 
impactos ao projeto.
A análise demográfica corresponde ao estudo de uma população por meio de 
ferramentas estatísticas. Esse tipo de análise é essencial para as organizações tendo 
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
em vista que os mercados e as condições demográficas são de interesse estratégico 
para as organizações (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Exemplos de indicadores utilizados no processo informacional associado ao ambiente 
demográfico são:
• Tamanho, densidade e distribuição da população.
• Taxa de mobilidade populacional e processo migratório.
• Taxa de crescimento e de envelhecimento.
• Taxa de natalidade, de matrimônios e de mortalidade.
• Estruturas etária, familiar e residencial.
• Grau de escolaridade.
• Constituição étnica e religiosa.
Em relação à análise do ambiente econômico, podemos dizer que essa a análise explora 
tendências das variáveis econômicas que impactam a demanda e a oferta de produtos 
e serviços (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Alguns indicadores usados nessa análise são:
• Renda real da população.
• Taxa de compartilhamento da renda.
• Taxa de aumento da renda.
• Níveis de consumo e poupança.
• Taxa de emprego.
• Taxas de juros, de inflação e de câmbio.
• Grau do Produto Interno Bruto (PIB).
• Reservas cambiais.
No que diz respeito à análise do ambiente político-legal, temos a exploração de 
tendências relativas a legislação, códigos, instituições públicas e privadas e ideologias 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Essa análise envolve os seguintes indicadores:
• Política (monetária, tributária, fiscal, etc.).
• Legislação (ambiental, tributária, comercial, trabalhista, etc.).
• Estruturas de poder.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
Na análise do ambiente sociocultural, as organizações devem explora tendências 
associadas às crenças básicas, valores, normas e costumes da sociedade (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
No geral, os indicadores utilizados nesse processo são:
• Crenças e anseios pessoais.
• Relações interpessoais e estrutura social.
• Mobilidade entre classes.
• Constituição da força de trabalho.
• Estrutura educacional.
• Preocupação com o meio ambiente.
• Preocupação com saúde das pessoas.
Ao analisar o ambiente tecnológico, as empresas buscam tendências vinculadas ao 
conhecimento humano que influenciam a utilização das matérias-primas e dos insumos 
ou a aplicação de processos operacionais ou gerenciais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Os 
principais indicadores utilizados nessa análise são:
• Destruição criativa.
• Aplicações em novos áreas da ciência.
• Reações quanto aos avanços tecnológicos.
• Adoção, desenvolvimento e transferência de tecnologia.
• Rapidez das mudanças tecnológicas e de atualizações.
• Acolhimento de marcas e patentes.
• Grau de pesquisa e desenvolvimento da região.
Quando a análise do ambiente que dispõe de recursos naturais, temos exploração da 
capacidade e dos limites da Terra em prover alimento, água e energia para a população 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Exemplos de indicadores usados nessa análise são:
• Insuficiência das matérias-primas.
• Custo da energia.
• Aquecimento global.
• Poluição.
• Ameaças de doenças.
• Desastres naturais.
• Sustentabilidade.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
Planejamento Estratégico
O processo de planejamento estratégico vem variando nos últimos anos em um 
continuum que vai desde o forte e rígido (prescritivo e normativo) até o maleável (caráter 
descritivo e explicativo) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Para proporcionar melhor compreensão, Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem 
diferentes escolas ou dimensões diferentes definidas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 
conforme segue:
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) as escolas de caráter prescritivo e normativo 
incluem três abordagens:
• Escola do planejamento - a formulação da estratégia inclui um processo formalizado 
e documentado de dividir o planejamento estratégico em planos táticos e em planos 
operacionais, formando uma hierarquia de planos entre si. Essa escola possui forte 
influência para a Administração que se sustenta até hoje, especialmente no que se 
refere a cascata ou hierarquia de objetivos.
• Escola do design - a principal premissa dessa escola considera que o desenvolvimento 
da estratégia precisa ser um processo deliberado de forma consciente. Nesse sentido, 
a estratégia é um processo de adequação, ajustamento e compatibilização entre os 
aspectos internos e aspectos externos da organização.
• Escola do posicionamento - segundo essa escola, o planejamento estratégico busca 
definir um posicionamento estratégico da organização frente ao ambiente externo 
que deve ser previamente explorado e reconhecido.
• Em relação às escolas de caráter descritivo e explicativo, Chiavenato e Sapiro (2020) 
descrevem as seguintes escolas:
• Escola do empreendedorismo - considera o processo estratégico como visionário. Ele 
é formado mais pela visão que constitui em uma imagem mental dos gestores, do 
que um plano articulado em palavras e em números. Essa escola foca em aspectos 
subjetivos dos líderes (intuição, julgamento, experiência e sabedoria dos líderes, etc.) 
e na criação de condições para execução de ideias.
• Escola cognitiva - considera que o planejamento estratégico é um processo mental 
em função da forma como a realidade ambiental é observada e compreendida 
pelos indivíduos.
• Escola da aprendizagem - considera que a formulação estratégica é um processo 
emergente de aprendizagem e de desenvolvimento incremental, tanto individual 
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
como coletivo. Seu foco está voltado para a gestão gradual das transformações 
e não da estratégia. Ela considera como premissa que a alta complexidade e 
competitividade do mercado tornam quase impossível planejar estratégias de 
forma controlada. Nesse caso, as estratégias emergem como padrões em um fluxo 
de decisões e, lentamente, se desenvolvem em planos futuros.
• Escola do poder - o processo de planejamento estratégico possui natureza política, e o 
poder é disputado na organização, abrangendo persuasão, negociação e barganha. 
Cada organização cria diferentes estratégias de forma proativa para tentar mudar 
o ambiente de forma que este fique adequado às suas capacidades, mediante um 
processo político de interagir com o ambiente externo ao invés de simplesmente 
reagir.
• Escola da cultura - nessa abordagem, a estratégia é um processo coletivo e social. 
Por sua vez, o planejamento estratégico é um processo que se fundamenta na 
cultura organizacional para tratar de interesses comuns. Para essa escola, a cultura 
é inibidora de mudanças estratégicas mais expressivas. Considera que a ideologia 
também é importante e que as organizações são dominadas por valores essenciais 
(atendimento ao cliente, qualidade e inovação, etc.).
• Escola do ambiente - a estratégia é considerada como um processo reativo às 
circunstâncias do ambiente externo. O planejamento estratégico deixa de ser 
compreendido como um processo formal, rígido e sequencial que segue passos 
predefinidos. Ele tenta compatibilizar alternativas de comportamento da organização 
no sentido de tirar vantagens das situaçõese evitar possíveis ameaças.
• Escola da configuração - considera a estratégia como um processo de mudança, 
onde o planejamento estratégico é um processo de arranjo da organização para 
cada tipo de situação ambiental no sentido de integrar suas diferentes partes.
Dando sequência, precisamos falar sobre a abrangência do planejamento. Você recorda 
que a organização possui níveis hierárquicos, não é mesmo? Tratamos sobre isso na 
Unidade anterior. Vamos refletir sobre o assunto? Como mostramos, a organização 
possui níveis de poder e cada nível possui propósitos diferentes.
Compreendido esses aspectos, podemos considerar que também existem níveis 
de planejamento, Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem três níveis distintos de 
planejamento: estratégico, tático e operacional.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico é amplo e envolve 
toda a organização. Suas principais características são:
• Focado no longo prazo, possui efeitos e consequências estendidos a vários anos.
• Envolve a empresa como uma totalidade, inclui seus recursos e áreas de atividade, 
buscando atingir os objetivos em nível organizacional.
• Desenvolvido no nível institucional, diz respeito ao plano maior ao qual todos os 
demais estão sujeitos.
No que diz respeito ao planejamento tático, Chiavenato e Sapiro (2020) apontam que 
ele está focado nos departamentos da organização. Suas características são:
• Focado no médio prazo, normalmente é voltado para o exercício anual.
• Abrange cada departamento, considerando seus objetivos e recursos específicos.
• Desenvolvido no nível intermediário, em cada unidade da organização.
Por sua vez, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que o planejamento operacional 
considera cada tarefa ou atividade da organização. Esse planejamento possui as 
seguintes características:
• Focado no curto prazo (imediato).
• Abrange cada tarefa ou atividade de forma isolada.
• Desenvolvido no nível operacional para cada atividade.
Para proporcionar melhor compreensão a respeito do exposto, o quadro 1 mostra as 
principais características segundo cada nível de planejamento.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
Chiavenato e Sapiro (2020) apontam que o planejamento estratégico gera os seguintes 
benefícios:
• Torna explícito o sentido de visão estratégica para a organização.
• Permite um entendimento do ambiente altamente mutável, dinâmico e competitivo.
• Possibilita focar nos aspectos importantes para a organização no futuro, com 
propósitos de longo prazo.
• Oferece suporte para uma atuação proativa em relação aos elementos do ambiente 
externo, de forma interdependente com os componentes do ambiente interno.
• Viabilizar uma visão sistêmica e holística incluindo toda a organização.
• Permite interdependência com o ambiente externo.
QUADRO 1
Síntese dos três níveis de planejamento
FONTE
Chiavenato (2014, p. 179)
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações Capitulo 1
A analise ambiental considera a necessidade de os gestores das organizações 
levantarem informações para tomarem decisões em um ambiente dinâmico e mutável. 
Esse conhecimento estratégico deve ser construído baseado em duas vertentes: 
I. Diagnóstico interno, se refere a uma avaliação de suas vantagens competitivas e 
capacidades;
II. Diagnóstico externo, que se refere ao monitoramento voltado para o ambiente 
externo da organização. Essa avaliação é um processo contínuo que inclui as etapas: 
Rastreamento e Triagem; Monitoramento; Previsão; Avaliação e Mitigação; Gestão de 
Impactos e Implementação. Também tratamos sobre o planejamento estratégico, 
bem como sobre as escolas da administração estratégica: Escola do planejamento, 
Escola do design, Escola do posicionamento, Escola do empreendedorismo, Escola 
cognitiva, Escola da aprendizagem, Escola do poder, Escola da cultura, Escola do 
ambiente e Escola da configuração. Por sua vez, mostramos que o planejamento 
pode ser realizado nos três níveis hierárquicos da organização, assim temos: o 
planejamento estratégico, planejamento tático e o planejamento operacional.
 
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido os fundamentos e práticas de análise ambiental e de 
planejamento estratégico.
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@faculdadelibano_
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Planejamento 
Estratégico Versus 
Gestão Estratégica
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Ambiente Organizacional e Capitulo 2
Planejamento Estratégico 
Versus Gestão Estratégica
Agora vamos discutir sobre um assunto que para alguns é simples e claro, mas para 
a maioria causa interpretações duvidosas. Já vimos anteriormente os conceitos de 
planejamento e gestão, mas agora vamos associar esses dois elementos de forma a 
esclarecer suas funções.
Para começar, vamos apresentar algumas premissas que apoiam o processo de 
elaboração do planejamento estratégico que precisam ser consideradas pelos parceiros 
responsáveis pela gestão estratégica. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico tem como objetivo 
formular estratégias e assegurar a sua implementação por meio de planos táticos e 
operacionais, baseado nas seguintes premissas:
• Preparação - considera que a organização precisa estar preparada para todas as 
situações, quando elas se manifestarem.
• Sistemático - o planejamento estratégico está relacionado com o comportamento 
sistêmico e holístico. 
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como o 
planejamento estratégico atua em conjunto com a gestão estratégica. 
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão, pois muitos 
profissionais costumam confundir esses dois construtos. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
• Foco no futuro - o planejamento estratégico está orientado para o longo prazo.
• Criação de valor - o planejamento estratégico está relacionado ao comportamento 
orientado para objetivos estratégicos que criam valor para todas as partes 
interessadas (acionistas, clientes, fornecedores, etc.).
• Participação - o planejamento estratégico tem de ser formulado e compreendido 
por todos os membros da organização.
FIGURA 2
Pense fora da caixa
FONTE
Pixabay
FIGURA 3
Equipe de negócios
FONTE
Freepik
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
• Continuidade - o planejamento estratégico não é descontínuo. Quanto maior a 
mudança ambiental, mais o planejamento tem de ser feito e refeito frequentemente.
• Implementação - o planejamento estratégico tem de ser colocado em ação por 
todas os indivíduos da organização.
• Monitoramento - faz necessário avaliar o planejamento estratégico quanto ao seu 
desempenho e resultados. 
Segundo Maximiano (2018) considerando a abordagem da administração estratégica, 
a estratégia é construída, implementada, executada, avaliada e reiniciada por meio de 
processos. Nesse contexto, podemos entender que:
• De forma genérica, que a gestão estratégica é responsável pela implementação, 
monitoramento e o reinício do ciclo de decisões.
• O planejamento estratégico inclui o modelo de negócios, os objetivos as vantagens 
competitivas, etc. Diz respeito ao processo maior do processo de administração 
estratégica.
No geral, um modelo de negócio tem de explicar cinco elementos-chave, a saber:
• O diferencial da organização em relação ao mercado.
• O modo de interação com o consumidor, considerando marca, relacionamento etc.
• O modo pelo qual a organização tem de funcionar e assegurar o suprimento dosseus consumidores.
• A estratégia – curso de ação utilizado para que a organização alcance objetivos de 
longo prazo.
• Como a organização faz para gerar resultados econômicos e assegurar sua 
viabilidade financeira.
Importante
De acordo com Souza(2020) o modelo de negócio diz respeito ao modo 
pelo qual uma organização cria valor seus parceiros (clientes, acionistas 
e outros parceiros).
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
Dessa forma, podemos compreender que elas estão intimamente associadas.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico inclui uma sequência 
de análises e decisões que compreende os seguintes componentes:
a. Análise da missão ou modelo de negócios - busca identificar em que ponto está a 
organização.
b. Análise do ambiente externo - a organização precisa identificar quais as ameaças e 
as oportunidades.
c. Análise do ambiente interno - diz respeito a identificação dos pontos fortes e fracos 
do ambiente interno da organização.
d. Definição do plano estratégico - no geral, inclui os objetivos estratégicos específicos 
da organização.
e. Implementação - corresponde a aplicação dos planos de ação.
f. Execução e avaliação - consiste na avaliação dos resultados com os objetivos 
definidos.
Como forma de integrar essas etapas, os responsáveis pela gestão estratégica vêm 
usando o Balanced Scorecard. Esta ferramenta permite desdobrar de objetivos 
estratégicos, desde a alta administração até o nível operacional. 
FIGURA 4
Conceito abstrato de missão
FONTE
Freepik
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
A Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton (2001). Ela está apoiada em 
quatro perspectivas, a saber:
I. Financeira - diz respeito ao juízo de valor de diferentes parceiros, sobretudo de 
acionistas, quanto ao desempenho econômico e financeiro das empresas (lucro, 
retorno sobre o investimento, etc.)
II. Cliente - trata sobre o modo no qual as organizações são compreendidas pelo 
consumidor.
III. Processos internos - se refere à avaliação de processos organizacionais com o intuito 
de verificar se os resultados estão conforme o esperado pela organização.
IV. Inovação e aprendizagem - considera a disposição das organizações a investirem 
em inovações de produtos e processos.
FIGURA 5
Consumidor
FONTE
Pixabay
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
Podemos compreender que o BSC possui grande importância para a administração da 
organização, e também para a gestão e o gerenciamento de diferentes áreas estratégicas 
(operações, finanças, etc.) considerando suas respectivas responsabilidades e processos 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Um exemplo do BSC é apresentado no Quadro 2.
FIGURA 6
Inovação
FONTE
Pixabay
FIGURA 7
Exemplo de BSC
FONTE
Kaplan e Norton, 1997
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
Para facilitar a compreensão dos objetivos, metas, ações e indicadores vinculados a cada 
uma das perspectivas do BSC, a administração pode desenvolver um mapa estratégico. 
O mapa estratégico é uma representação visual que relaciona as perspectivas do BSC 
e os desempenhos das organizações (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). A figura mostra um 
exemplo do mapa estratégico do BSC.
Dados os atributos do BSC, é relevante mostrar as fases necessárias para a sua aplicação.
De acordo com Kaplan e Norton (1996) para conectar as estratégias organizacionais às 
ações estabelecidas para alcançar os objetivos e metas organizacionais, faz necessário 
a execução das seguintes etapas: 
FIGURA 8
Mapa das perspectivas do BSC
FONTE
Kaplan e Norton, 1997
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
Como você pode observar, para começar a aplicação do BSC é necessário desenvolver 
a estratégia. Na sequência, faz necessário a construção de um planejamento baseado 
em instrumentos gerenciais. 
Quando elaborados, os gestores precisam alinhas objetivos, metas e estratégias com os 
integrantes da organização. 
Depois deste alinhamento, é necessário planejar e organizar as operações, bem como 
estabelecer métricas e instrumentos para acompanhar o processo e otimizar os recursos 
disponíveis. 
Depois disso, a empresa precisa monitorar a execução das estratégias e seus planos 
operacionais com o intuito de identificar os pontos fortes e as limitações. Por fim, é 
necessário realizar o levantamento de dados operacionais dos ambientes interno e 
externo para avaliar e adaptar estratégias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Para alcançar competitividade e sustentabilidade durante suas atividades, os gestores 
precisam adotar uma visão estratégica, ou seja, usar uma visão abrangente que está 
apoiada em quatro formas de entender as organizações, conforme descreveram 
Chiavenato e Sapiro (2020):
FIGURA 9
Etapas de 
execução do BSC
FONTE
Kaplan e Norton, 
1996
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
• Visão periférica - os gestores têm de compreender o ambiente externo no qual a 
organização está inserida. Ou seja: olhar fora da caixa.
FIGURA 10
Floresta
FONTE
Pixabay.
FIGURA 11
Sucesso
FONTE
Pixabay.
• Visão sistêmica - consiste em observar o todo, não somente uma parte dele. Observar 
a totalidade para entender o papel e os relacionamentos entre suas partes. Ou seja, 
ver a floresta e não cada uma de suas árvores.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
• Insight e intuição - consiste em imaginar, intuir e entender o curso de ação do jogo 
para chegar ao objetivo antes dos outros.
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 12 resume os elementos básicos da 
visão estratégica.
FIGURA 12
Pesquisa de tendências de negócios
FONTE
Freepik
FIGURA 13
Elementos da 
visão estratégica
FONTE
Chiavenato e 
Sapiro (2020)
• Visão antecipatória - está associado a percepção de tendência ou consequências 
de ações no presente.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
Muitas vezes falta ligação entre a visão de alto nível da administração e os objetivos 
dos colaboradores, nesse caso, o BSC pode ser considerado como um instrumento de 
ligação, que traduz a visão em objetivos e usa indicadores mensuráveis que podem ser 
aplicados para avaliação de desempenho (SOUZA, 2020).
Sobre esse instrumento, Souza (2020) faz as seguintes considerações:
• Tradução da visão - os integrantes do corpo gerencial sênior precisam explorar a 
visão e o objetivo da organização para esclarecê-los. Por exemplo, suprir segmentos 
chaves. Possivelmente cada executivo possui uma percepção diferente sobre cada 
segmento atendido pela organização.
• Comunicação e conexão - envolve o compartilhamento da visão da organização 
com os departamentos da organização, ou seja, inclui o desdobramento de objetivos 
e indicadores em níveis inferiores da organização.
• Planejamento de negócios - inclui a conexão entre o plano de negócios e o plano 
financeiro.
• Feedback e aprendizado - permite que os gestores avaliem de maneira contínua o 
progresso de seus indicadores.
FIGURA 14
Balão de pensamento
FONTE
Pixabay
29
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
Em resumo, Souza (2020) aponta que o BSC pode ser utilizado principalmente para:
• Elucidar e atualizar a estratégia.
• Comunicar a estratégia em toda a organização.
• Conectar metas das unidades e das pessoas com a estratégia.
• Vincular objetivos estratégicos com metas de longo prazo, bem como com orçamentos 
anuais.• Levantar e alinhar as ações estratégicas.
• Avaliar o desempenho de forma periódica para melhorar a estratégia.
Diante do exposto, você precisa entender que a gestão estratégica é a aplicada pelos 
executivos para “mover” a organização de um estado atual para um estado futuro melhor, 
no que diz respeito a participação de mercado, rentabilidade, valor da companhia, 
satisfação dos clientes etc. (SOUZA, 2020). 
FIGURA 15
Conceito de feedback
FONTE
Freepik
30
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica Capitulo 2
A gestão estratégica é responsável pela implementação, monitoramento e o reinício do 
ciclo de decisões. Por suavez, o planejamento estratégico inclui o modelo de negócios, 
os objetivos as vantagens competitivas, etc. 
O planejamento estratégico inclui uma sequência de análises e decisões que 
compreende os seguintes componentes: análise da missão ou modelo de negócios, 
análise do ambiente externo, análise do ambiente interno, definição do plano estratégico, 
implementação, execução e avaliação. 
Para integrar essas etapas, os responsáveis pela gestão estratégica vêm usando o 
Balanced Scorecard. Esse instrumento é usado para desdobrar objetivos estratégicos 
para os demais níveis hierárquicos, baseado em quatro perspectivas: Financeira, Cliente, 
Processos internos, Inovação e aprendizagem. 
Por fim, falamos sobre visão sistêmica que está associado a visualização da totalidade do 
contexto. A visão estratégica é formada pelas seguintes visões: sistêmica, antecipatória, 
insight e intuição e periférica.
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido que o planejamento estratégico atua em conjunto com a 
gestão estratégica.
31
@faculdadelibano_
3
Modelos de 
Planejamento 
Estratégico
32
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Capitulo 3
Modelos de Planejamento 
Estratégico
No geral, o planejamento estratégico básico inclui:
• Definir os objetivos.
• Definir as formas de alcançar os objetivos.
• Definir as metas para atingir os objetivos.
• Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos vão se 
desenvolvendo.
Modelo 1: Matriz SWOT
Para começar, você precisa entender que a Matriz SWOT vem do acrônimo em Inglês: 
Strengths (Forças), Weaknesses (Fragilidades), Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças) (CIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os principais 
modelos que usados para apoiar o planejamento estratégico. Isto 
será fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas que 
tentaram desenvolver um planejamento sem a devida instrução tiveram 
problemas para alcançar objetivos e metas. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
33
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) esse instrumento é um dos mais utilizados no 
processo de planejamento estratégico. 
Sua base de aplicação é o cruzamento de oportunidades e as ameaças externas à 
organização, considerando sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos, bem 
como as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos fracos ou para melhoria).
Para Chiavenato e Sapiro (2020) quando aplicamos a Matriz SWOT, precisamos realizar 
os seguintes procedimentos:
• Realizar o levantamento de oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem 
como de forças e fragilidades relativas ao ambiente interno da organização.
• Interpretar a relação de forças e fragilidades internas, bem como de oportunidades e 
ameaças externas. Esse cruzamento inclui quatro células da Matriz SWOT, onde cada 
célula aponta um rumo a ser seguido.
Sobre os Quadrantes da Matriz SWOT, considere o seguinte descrito por Chiavenato e 
Sapiro (2020):
• Quadrante 1 - indica políticas de ações ofensivas, isto é, o uso de forças e competências 
FIGURA 16
Análise SWOT
FONTE
Freepik
34
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
da organização para usufruir das oportunidades levantadas.
• Quadrante 2 - aponta que as fragilidades da organização dificultam o aproveitamento 
de oportunidades ambientais e sugere uma política de manutenção do status quo.
• Quadrante 3 - sugere que as forças da organização precisam criar barreiras às 
ameaças ambientais externas.
• Quadrante 4 - expressa a fraqueza da organização em lidar com as ameaças, 
podendo apontar crise ou declínio.
Essa Matriz possibilita identificar tendências nos ambientes (interno e externo). Na geral, 
as organizações lidam com todas as situações registradas na matriz SWOT de forma 
simultânea. 
Nesse sentido, os estrategistas planejam as políticas mais adequadas para cada 
situação, buscando fazer com que os fatores chave de sucesso sejam contemplados 
nelas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
No que diz respeito à dificuldade na preparação da matriz SWOT, podemos destacar o 
processo de reconhecimento das ameaças ou oportunidades. Precisamos ter em mente 
que não é um procedimento simples e, por outro lado, análises superficiais podem gerar 
equívocos que podem ser fatais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Diante do exposto, ao utilizarem esse modelo, os gestores precisam considerar as 
seguintes questões ou ações:
• Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças.
• Os administradores identificam as maiores questões e os objetivos.
• Reavaliar a missão, visão e valores da empresa.
• Desenvolver planos de metas (se possível anuais).
• Identificar o capital necessário.
• Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos vão se 
desenvolvendo
Modelo 2: 5 Forças de Porter
Baseado no modelo das 5 Forças de Porter, compradores, produtos substitutivos, 
fornecedores, concorrentes e entrantes potenciais de um setor são forças que influencia 
35
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
no nível de competitividade setorial. 
Esse modelo possibilita ampliar a visão periférica de um negócio, bem como analisar 
de forma profunda a situação de cada segmento de atuação (AAKER, 2012). Para 
proporcionar melhor compreensão, essas forças serão descritas a seguir:
No que se refere à ameaça de novos entrantes, entende-se que uma organização que 
ingressa em um setor de negócios traz ameaças às organizações que já atuam, por ter 
potencialidade de produção adicional, forçando as outras a serem mais eficazes e a 
concorrerem em novas dimensões (MAXIMIANO, 2018). 
Segundo Maximiano (2018) para impedir a entrada de novas organizações, as empresas 
utilizam barreiras de entradas:
• Economias de escala - quando o volume de um produto produzido cresce e os custos 
unitário de fabricação reduzem. Dessa forma, o novo entrante encara o desafio frente 
às economias dos concorrentes.
• Diferenciação de produto - as empresas atuantes em um segmento diferenciam o 
produto, tornando-o exclusivo e possivelmente mais valorizado pelo cliente. Nesse 
caso, o novo entrante tem de empregar muitos esforços para superar a fidelidade 
dos clientes.
• Requisitos de capital - para ingressar no segmento, as organizações precisam dispor 
de capital e de outros recursos.
• Custos de mudança - com custos de mudança elevados, o novo entrante encara 
desafios. Isso ocorre, quando, as empresas adquirem algo e precisam de custos 
adicionais para atualizar um item.
 
No que diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores, Maximiano (2018) entende-
se que um grupo de fornecedores é considerado forte quando possui as seguintes 
características:
• É formada por uma pequena quantidade de grandes fornecedoras concentradas.
• Não existem produtos substitutos satisfatórios para o segmento.
• Consideram as organizações como clientes importantes.• Seus itens são essenciais para o sucesso do comprador no mercado.
• Representam uma ameaça de integrar-se para a frente no setor dos compradores.
36
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
No tocante ao poder de barganha dos compradores, Maximiano (2018) afirma que o 
cliente possui poder, especialmente, quando:
• Adquire grande parte da produção do setor.
• O produto comprado representa uma parcela expressiva dos custos do comprador.
• Os itens da indústria não são diferenciados ou padronizados.
Em relação à ameaça de produtos substitutos, podemos entender que são os diferentes 
bens ou serviços vindos de fora do setor e que oferecem as mesmas funções de um 
item fabricado no setor (MAXIMIANO,2018).
Quanto à intensidade da rivalidade entre os concorrentes, entende- se que em cada 
setor existem organizações que concorrem ativamente para obter competitividade 
estratégica (MAXIMIANO,2018). 
Entre os fatores que influenciam no grau de rivalidade entre as organizações, Maximiano 
(2018) destaca:
• Quantidade expressiva de concorrentes ou igualmente equilibrados.
• Expansão lenta do setor.
• Custos fixos altos.
• Capacidade ampliada em grandes incrementos.
• Concorrência contrárias de metas e de estratégias.
• Desafios estratégicos elevados.
Modelo 3: Canvas
O modelo Business Model Canvas (BMC) foi construído por Alexander Osterwalder. Diz 
respeito a um mapa visual que mostra o caminho para o administrador, proporcionando 
melhor compreensão do modelo de negócio de empresas embrionárias ou maduras 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2020) esta ferramenta está organizada em nove 
blocos, a saber:
• Segmentos de clientes - se refere a pessoas, grupos e organizações que a empresa 
pretende atender.
37
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
• Proposta de valor - diz respeito a proposta de valor criada por produtos e serviços 
para determinado grupo de clientes.
• Relacionamento com clientes - envolve o tipo de relacionamento que se pretende 
desenvolver com os segmentos de clientes.
• Canais - inclui comunicação, distribuição, venda e pós-venda.
• Fluxo de receitas - trata sobre a renda gerada por cada grupo de cliente.
• Recursos-chave - trata a respeito de itens tangíveis e intangíveis utilizados para 
entregar a proposta de valor.
• Atividades-chave - se refere as atividades mais relevantes que uma organização 
deve executar para obter sucesso no mercado.
• Parceiros-chave - considera fornecedores e parceiros que fazem o modelo de 
negócio da organização funcionar.
• Estrutura de custos - considera a estrutura de custos mais importantes para a 
eficiência do modelo de negócio.
Na prática, todas essas informações são colocadas em uma única folha para possibilitar 
uma visão objetiva do negócio, como mostrado a figura 17.
FIGURA 17
Segmentação
FONTE
Pixabay
38
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
De acordo com o Sebrae (2019) entre as vantagens do Canvas estão:
• Simplicidade de comunicação e aplicação.
• Demanda menor de tempo e outros recursos para a seu desenvolvimento e aplicação.
• Visualização intuitiva e dinâmica de principais ideias.
No que diz respeito às desvantagens, Sebrae (2019) destaca:
• Falta de documentação.
• Análise de risco simplória.
• Escassez de detalhamento de custos.
• Falta de gerenciamento de aquisições.
• Cronograma macro, o que aponta a necessidade de instrumentos complementares.
Modelo 3: Matriz GUT
Esta seção trata sobre a Matriz GUT que é um instrumento usado para priorização de 
problemas. Na maioria das decisões os recursos tangíveis (dinheiro, máquina etc.) e 
intangíveis (tempo, motivação etc.) são limitados e para realizar uma boa escolha faz 
FIGURA 18
Canvas
FONTE
Wikimedia 
commons.
39
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
necessário a aplicação de um processo racional (SOUZA, 2019).
Segundo Souza (2019) a Matriz tem como função priorizar os problemas segundo sua 
Gravidade, Urgência e Tendência. Esses termos são usados para observarmos os 
problemas com o propósito construir uma hierarquia. Observe os significados desses 
termos a seguir:
a. Gravidade - problema que gera maiores consequências para um projeto.
b. Urgência - problema que precisa de atenção imediata.
c. Tendência - consiste na consequência da ausência de ação em relação a 
determinados problemas.
Exemplo:
Suponha que um processo de trabalho apresentou falhas. Na sequência, essas falhas 
devem ser listadas e avaliadas com o auxílio da Matriz “GUT” para que sejam priorizadas 
conforme a sua gravidade, urgência e tendenciosidade.
FIGURA 19
Problema
FONTE
Pixabay.
Sobre essa ferramenta, você precisa entender que:
I. Ela aponta caminhos mais racionais que podem apoiar na tomada de decisão a 
respeito dos problemas precisam ser priorizados.
II. Ela está intimamente associadas à percepção do indivíduo quanto à Gravidade, à 
40
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
Urgência e à Tendência dos problemas analisados.
III. Para identificar a gravidade, a urgência e a tendenciosidade do problema, uma 
escala de 1 (um) a 5 (cinco) pontos.
Deste modo, podemos considerar que a Matriz GUT (Gravidada, Urgência e Tendência) 
é um instrumento subjetivo que pode ser usada para classificar problemas segundo a 
sua prioridade.
 
Matriz Participação de Mercado/Crescimento do Mercado - Matriz 
BCG
A matriz de participação de mercado/crescimento do mercado é uma técnica de análise 
da carteira de negócios usada para formular estratégias. Ela foi criada pela consultoria 
Boston Consulting Group (BCG). 
Sua proposta é classificar produtos ou linhas de produtos conforme dois fatores: sua 
parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento do mercado do 
produto. Esses dois fatores são divididos em categorias alta e baixa, como exposto no 
Quadro 3.
QUADRO 3
BCG
FONTE
Elaborado pela autora (2021).
41
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Modelos de Planejamento Estratégico Capitulo 3
Na prática, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que os produtos direcionados para 
cada quadrante recebem nomes sugestivos para denotar suas propriedades em função 
dos fatores explorados. A partir dessas classificações são elaboradas indicações de 
estratégias, que consideram a dinâmica dentre quatro diferentes situações de produtos:
• Estrelas - os produtos possuem altas parcelas de mercado e as altas taxas de 
crescimento.
• Vacas leiteiras - produtos que possuem grande participação em um mercado que 
cresce cada vez menos e provavelmente estão atravessando o estágio de maturidade 
de seu ciclo de vida.
• Pontos de interrogação - conhecidas como crianças-problema, são produtos 
reconhecidos por baixas parcelas de mercado, mas com altas taxas de crescimento.
• Bichos de estimação - se refere a produtos com baixas parcelas de mercado e atuam 
em setores com baixas taxas de crescimento.
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido quais modelos podem ser usados para apoiar o processo 
de planejamento estratégico. Foram explorados os seguintes modelos: 
Matriz SWOT, modelo das 5 Forças de Porter, Business Model Canvas 
(BMC), Matriz GUT e Matriz BCG.
42
@faculdadelibano_
4
Estrutura das 
Áreas de Produção, 
Comercial, 
Recursos Humanos 
e Financeira
43
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico Capitulo 4
Estrutura das Áreas de 
Produção, Comercial, 
Recursos Humanos e 
Financeira
A estrutura da organização inclui as linhas de autoridade e o modo como os indivíduos e 
os departamentos estão agrupados, pode estimular a cooperação,o compartilhamento 
e a comunicação (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Segundo Maximiano (2018) os cursos de ação que executam a estratégia corporativa 
definidas pela alta administração, em parceria com diferentes áreas funcionais, tais 
como:
• Operações - se refere a estruturação e a mudança do sistema de operações e 
gerenciamento da cadela de suprimentos. Inclui, por exemplo, instalações para gerar 
novos produtos e serviços, montagem de instalações produtivas em outras regiões 
etc.
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender a estrutura 
da gestão estratégica. Isto será fundamental para o exercício de sua 
profissão. As pessoas que tentaram administrar organizações sem a 
devida instrução tiveram problemas para alcançar objetivos e metas. E 
então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. 
Avante!
44
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
• Marketing - responsável por gerenciar Pesquisas de mercado e de satisfação de 
clientes. Inclui campanhas promocionais associadas aos produtos, à praça, etc.
• Recursos Humanos - inclui o planejamento de mão de obra, atividades de 
recrutamento, seleção, desenvolvimento, entre outras.
FIGURA 20
Carteira de trabalho
FONTE
Freepik
FIGURA 21
Pessoas
FONTE
Pixabay
45
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
• Finanças - considera o planejamento financeiro necessário para a implementação 
das estratégias.
De acordo com Certo (2010) existe três principais funções identificadas associadas à 
administração estratégica de uma organização são: marketing, produção e finanças.
• Marketing na administração estratégica - o Marketing na administração estratégica, 
expressa o relacionamento entre os princípios básicos do marketing e da administração 
estratégica, conexão que possibilita uma análise situacional exitosa para o processo 
de administração estratégica. De forma genérica, podemos entender que o processo 
de marketing estratégico inclui: análise de relacionamento consumidor/produto, 
escolha de estratégia de segmentação de mercado, projeto de estratégia de mix de 
marketing e execução e controle da estratégia de marketing.
FIGURA 22
Conhecimento
FONTE
Freepik
• Tecnologia - considera o desenvolvimento de materiais e produtos, o aperfeiçoamento 
do sistema de operações, gestão do conhecimento, etc.
46
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
• Operações na administração estratégica - explora os princípios básicos das 
operações organizacionais conectando com o processo de administração 
estratégica. Caracteriza os processos como elemento determinante da estratégia, 
mostrando o projeto de produtos como uma questão relevante para a estratégia e 
explora a natureza da tomada de decisões dentro do departamento de operações.
FIGURA 23
Meios de comunicação
FONTE
Pixabay
FIGURA 24
Equipe discutindo sobre 
projeto industrial
FONTE
Freepik
47
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
• Finanças na administração estratégica - finanças consiste no processo de avaliação 
de ativos, passivos e lucro e de tomada de decisão. Esses conceitos são essenciais 
para as análises do processo de administração estratégica. Nesse contexto, as 
abordagens analíticas costumam incluir análises como: relação financeira, ponto de 
equilíbrio e valor líquido presente.
Outra importante área que integra a administração estratégica é a gestão de pessoas. 
Segundo Chiavenato (2014) as pessoas são responsáveis pela execução das estratégias 
organizacionais, nesse sentido, ela deve ser compreendida por todos os membros da 
organização, de forma que todos saibam o sentido dos esforços e das contribuições 
geradas por todos os membros da organização.
Diante desse contexto, é necessário traduzir objetivos e estratégias organizacionais em 
objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas (CHIAVENTATO,2014). Provavelmente você 
estar se perguntando como realizar este procedimento, não é mesmo? Vamos lá.
Essa conexão é realiza por meio do planejamento estratégico de GP. Segundo 
Chiavenato (2014), o planejamento estratégico de GP é a forma como a função de GP 
deve contribuir para alcançar objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer 
e incentivar o alcance dos objetivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais 
dos colaboradores. Consiste em alinhar talentos e competências com as necessidades 
e propósitos da organização.
Para cada estratégia organizacional deve corresponder uma estratégia de GP, que deve 
integrar o planejamento estratégico da organização. Para facilitar a sua compreensão, 
a respeito desta relação observe a figura 24.
48
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
Importante destacar que o planejamento estratégico de gestão de pessoas não mais 
se restringe ao volume de pessoas necessárias às operações da organização, envolve 
muito mais do que isso. 
Ele se inicia com a missão e a visão organizacional, a definição dos objetivos e precisa 
lidar com competências disponíveis e aquelas necessárias para êxito organizacional 
(CHIAVENTATO, 2014).
A literatura especializada aponta que a competência é a junção de três elementos: 
conhecimento, habilidade e atitude, conforme mostra a figura 25.
FIGURA 25
Relação entre o planejamento estratégico 
organizacional e o planejamento 
estratégico de gestão de pessoas
FONTE
Elaborado pela autora (2021).
49
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
Segundo Chiavenato (2014), o planejamento da Gestão de Pessoas baseado em 
competências é executado por meio dos seguintes passos:
1. Definir a visão de futuro e os objetivos da organização a serem alcançados em função 
de determinado período.
2. Defini as competências organizacionais necessárias para alcançar os objetivos.
FIGURA 26
Elementos da competência
FONTE
Chiavenato (2014)
FIGURA 27
Lista de controle
FONTE
Pixabay
50
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
3. Avaliar as competências presentes na organização.
4. Estimar a lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências da 
organização.
5. Desdobrar a lacuna em termos de competências organizacionais a serem criadas 
ou adquiridas.
6. Desdobrar a lacuna em termos de competências funcionais de cada departamento 
da organização (finanças, marketing, produção etc.).
7. Desdobrar a lacuna em termos de competências gerenciais ou administrativas que 
cada gestor deve possuir para lidar com sua equipe.
8. Desdobrar a lacuna em termos de competências que cada colaborador deve possuir.
9. Desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) e promover o 
desenvolvimento organizacional (DO) para construir competências internas.
10. Desenvolver programas de recrutamento e seleção para agregar talentos na 
obtenção externa de competências.
FIGURA 28
Conceito de contratação e recrutamento
FONTE
Freepik
11. Avaliar os resultados alcançados e retroação ao sistema de forma constante.
A liderança estratégica é uma competência essencial para alcançar o desempenho 
estratégico da organização. Na atualidade ela possui as seguintes características: 
Empowerment e patrocinador, criativo e inovador, aprendiz, apoiador, generalista com 
expertise em várias áreas, perspectiva global e sistêmica, etc. (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020).
51
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial,Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
A liderança apresenta diferenças dependendo do nível hierárquico considerado, ou seja, 
no nível institucional é realizada pela presidência ou diretoria, no nível tático é exercida 
pelos gerentes e executivos, e no nível operacional é conduzida pelos supervisores de 
primeira linha (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Para proporcionar melhor compreensão, as características da liderança em cada nível 
hierárquico são mostradas a seguir, conforme descrito por (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
a. Institucional (estratégico), o dirigente tem de ser:
• Global thinker.
• Estrategista.
• Impulsionador de mudanças e renovação.
• Missionário e visionário.
• Advogado e mentor.
• Empreendedor.
• Guardião do negócio.
b. Intermediário (tático), o gerente tem de:
• Impulsionar na busca por metas e resultados.
• Identificar e selecionar talentos.
• Mobilizar os indivíduos para a mudança e inovação.
• Treinar e desenvolve líderes.
c. Operacional (operacional), o supervisor tem de:
• Conduzir colaboradores para a execução do trabalho.
• Impulsionar o desempenho excelente.
• Construir parcerias dentro e ao longo das equipes.
• Gerenciar o trabalho cotidiano.
• Influenciar pelo seu poder pessoal.
• Inspirar lealdade e confiança.
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
Segundo Maximiano (2018) o princípio de que a estrutura é orientada pela estratégia 
foi popularizado por Alfred Chandler. Baseado nessa lógica, a estrutura organizacional 
esquematizada no organograma é o reflexo da estratégia, pois o processo de desenhar 
a estrutura organizacional é situacional. 
Nesse sentido, a relação entre estruturas organizacionais básicas e principais estratégias 
são mostradas a seguir:
• Humanograma - diz respeito a estrutura usada por empresas familiares, em sua 
fase embrionária, onde não existe uma definição rígida de cargos ou divisão formal 
de trabalho. Está associado à estratégia de estabilidade, pela qual os proprietários 
querem manter o controle da organização.
• Organização funcional - é uma estrutura simples, que basicamente reúne as seguintes 
funções: produção, vendas, finanças. Ela pode ser desenvolvida em organizações de 
diferentes tamanhos, que operam com pouca produção fazendo uso das mesmas 
tecnologias.
• Organização por produto - organização que possui diferentes linhas de produtos ou 
diferentes serviços, cada um focado em um mercado. Exemplo: empresas do setor 
automobilístico.
• Organização por clientes - produtos/serviços iguais são oferecidos para clientes 
diferente. Exemplo: agências de propaganda.
FIGURA 29
Gerente de fábrica visitando 
a linha de produção
FONTE
Freepik
53
Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
• Organização geográfica - organizações que possuem a estratégia de se espalhar 
por muitas regiões.
• Organização por projetos - vinculada a organizações que fabricam produtos ou 
prestam serviços por encomenda. Exemplo: empresas de consultoria.
• Organização por processos - inclui equipes responsáveis pela administração de 
processos interligados. Está vinculada à gestão da cadeia de suprimentos.
FIGURA 30
Marketing digital
FONTE
Pixabay
FIGURA 31
Conceito de consultoria
FONTE
Freepik
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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e Financeira
Capitulo 4
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido quais os elementos que formam a estrutura da gestão 
estratégica. De forma geral, mostramos que a estrutura da organização 
inclui as linhas de autoridade e a forma como os indivíduos e os 
departamentos estão organizados. A estratégia corporativa é definidas 
pela alta administração com o apoio das seguintes áreas funcionais: 
operações, marketing, recursos humanos, Tecnologia, Finanças.
Reconhecido esses aspectos, exploramos as principais funções que se relacionam à 
administração estratégica: marketing, produção, finanças, gestão de pessoas. Também 
falamos sobre a liderança estratégica é uma competência fundamental para alcançar 
o desempenho estratégico da organização, assim, destacamos os atributos dos líderes 
atuais (Empowerment e patrocinador, criativo e inovador, aprendiz, apoiador, etc.). 
Por fim, mostramos a relação entre estruturas organizacionais básicas e principais 
estratégias adotadas pelas organizações, assim, falamos sobre: humanograma, 
Organização funcional, Organização por produto, Organização por clientes no contexto 
da gestão estratégica. 
55
Ambiente Organizacional e Planejamento Estratégico
Referências
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2012.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração De Marketing. São Paulo: Pearson, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas 
que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997.
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Kindle, 2019.
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	Como Aplicar os Conceitos nas Organizações
	Organizações e Análise Ambiental
	Ambiente Interno
	Ambiente Externo
	Planejamento Estratégico
	Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica
	Modelos de Planejamento Estratégico
	Modelo 1: Matriz SWOT
	Modelo 2: 5 Forças de Porter
	Modelo 3: Canvas
	Modelo 3: Matriz GUT
	Matriz Participação de Mercado/Crescimento do Mercado - Matriz BCG
	Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos e Financeira
	Referências