AULA 11 - Planejamento e Gestão Estratégica na Administração Pública

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AULA 11
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
1. INTRODUÇÃO
O planejamento é uma das funções essenciais da administração, quer que seja pública ou privada, 
devido aos inúmeros benefícios que ela provoca na gestão organizacional. Ela possui ferramentas que ajudam 
os gestores a determinar o que uma organização está fazendo no momento e o que ela pretende fazer no 
futuro, através de um processo de coleta de informações, criação de propriedade/responsabilidade e tomada 
de decisões estratégicas, ajudando-os também a evitar a desorganização nas operações, bem como o 
aumento da racionalidade das decisões.
As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. 
Ela possibilita a coordenação de diferentes pessoas, projetos e ações em curso; a aplicação racional dos 
recursos disponíveis; e a capacidade de lidar com mudanças de ambiente que afetam a organização.
Planejamento versus Improvisação
Fonte: Santos (2014)1
 
O planejamento deve atender aos seguintes princípios:
✓ Ser parte integrante da administração pública e estar presente em todos os níveis e setores de atividade;
✓ Fixar prazos determinados com subdivisões adaptadas à realização de objetivos comuns;
✓ Ter flexibilidade para atender às contingências na continuidade da prestação de serviços;
✓ Ajudar nas tomadas de decisões sobre as ações programadas por quem agem efetivamente.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia da 
adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o 
desenvolvimento sustentado com atitudes proativas (auto estimulação) com posturas de desenvolvimento 
(conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de crescimento (conjuntura de oportunidades x forças) e, tudo 
isto sem traumas ou conflitos, promovendo a mudança de maneira amigável e serena.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a 
implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e 
colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com 
 SANTOS, Clézio Saldanha dos. 2 ed. Introdução à Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2014.1
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA (UnB)
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE E GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS (FACE)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (ADM)�
DISCIPLINA CÓDIGO CRÉDITOS TURMA PERÍODO PROFESSOR
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 200794 04 B 2016/2 MARCOS ALBERTO DANTAS
Planejamento Improvisação
Pensar, antever cursos de ação; Imediatismo, pragmatismo;
Partir do diagnóstico da realidade; Utiliza-se de operação em “apagar incêndio”.
Proposição antecipada das ações; Atuação diante da consumação dos fatos;
Fundamentada em estruturas organizadas Fundamenta-se em estruturas fragmentadas
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a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que, empreitadas de longo prazo tendem a perder 
foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e 
consequente correção e reorientação do plano (orientações emergentes e/ou subjacentes).
Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os 
planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de 
ação para alcançá-los. O planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em 
que sequência.
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento pode ser visto como um conjunto de ações interligadas e complementares, realizadas 
nas diferentes instâncias da organização governamental, com vista no atingimento de determinado objetivo. 
Apresenta-se como uma forma de ação contínua, permanente e sistemática, que ao longo do seu 
desenvolvimento incorpora a ideia de atuação conjunta dos diversos setores da organização.
Por ser um instrumento mais flexível que o planejamento a longo prazo, o planejamento estratégico 
contribui para estimular os administradores a pensar em termos do que é importante, e também a se 
concentrar sobre assuntos de maior relevância. Segundo PORTER (2005) , o planejamento estratégico não 2
pode ser tratado de forma conjunta ao processo estratégico, pois assim ele será mais eficiente na sua forma 
de gestão administrativa. 
Dentro do processo de administração estratégica, o planejamento estratégico é uma ferramenta de 
grande utilidade para a gestão das organizações públicas. Os seus diferentes processos refletem o 
posicionamento do planejamento estratégico e coloca objetivos funcionais que minimizam ameaças e 
maximizam oportunidades. Conforme KOTLER (2013) o planejamento estratégico permite estabelecer a 3
direção a ser seguida pela organização. 
O quadro a seguir mostra as fases do planejamento de gestão estratégica:
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Fonte: http://www.axon.com.br/portal/index.php?view=article&catid=10%3A1-consultoria&id=14%3Aassessoria-
em-gestao-empresarial&tmpl=component&print=1&page=&option=com_content
 PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.2
 KOTLER, Philip. Marketing Essencial: Conceitos, Estratégias e Casos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall (Grupo Pearson), 2013.3
http://www.axon.com.br/portal/index.php?view=article&catid=10%3A1-consultoria&id=14%3Aassessoria-em-gestao-empresarial&tmpl=component&print=1&page=&option=com_content
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MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2010) analisaram o processo organizacional estratégico e, 4
consideraram duas novas variáveis que influenciam diretamente o processo: os valores gerenciais e a 
responsabilidade social.
Pode perceber que o planejamento estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que 
por si só não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização 
vai obter o melhor da estratégia.
O planejamento estratégico objetiva ser um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões, 
em que os planos são permanentemente revistos conforme as circunstâncias vão evoluindo, e não segundo 
um calendário preestabelecido. Portanto, será um apuramento do planejamento tradicional, que não exclui, 
mas o enquadra.
É necessário observar também que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, 
pois o processo todo – formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questões 
concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanças bruscas nos 
contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas vezes.
Fonte: SCPPO - Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária/MG
 SEPLAG - Secretaria do Planejamento e Gestão/MG
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade prática no 
alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no 
sentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como 
toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução, 
monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.
a) Processo de planejamento estratégico no setor público
O processo de implementação da estratégia os quais influenciam os modelos aplicados no setor 
público constitui uma atividade integrante do ciclo administrativo, o que por si só trata-se de um processo 
bastante complexo. O planejamento estratégico, no âmbito da administração pública, trata-se de algo 
necessariamente integrador, alcançando todas as áreas de governo, nas quais a ênfase se desloca das partes 
 MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. 2. ed. Safari de Estratégia. São Paulo: Bookman, 2010.4
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(órgãos) para os relacionamentos entre eles (consistência dos vínculos e das relações de cooperação que se 
formam).
Isso pode incluir, não somente os demais poderes, como os demais entes federados, segundo uma 
perspectivade atuação em regime cooperativo. Dessa composição de objetivos e necessidades setoriais 
resulta a concepção de plano estratégico global do ente ou órgão público.
O alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na 
administração pública e no terceiro setor, depende das condições e formas para a sua concretização. Segundo 
Mathias-Pereira (2012) , são considerados os seguintes aspectos:5
➡ Forma de envolvimento dos atores, em especial de sensibilização. Devem ser mobilizados previamente, 
de forma conjunta, formas de enfrentamento de situações-problemas;
➡ Interação e qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja;
➡ Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui;
➡ Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações 
planejadas;
➡ Demonstração da vontade política para a implementação e a existência de mecanismo que monitoram 
tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
De fato pode-se afirmar que a elaboração de um planejamento estratégico desenvolve-se segundo 
quatro movimentos mínimos, cíclica e virtuosamente relacionados, conforme descreve Bergue (2011) :6
1) Análise e diagnóstico ambiental (teorias dos sistemas da contingência e institucional são fundamentos 
iniciais para análise);
2) Concepção das diretrizes e objetivos setoriais (de cada área), desenvolvidos a partir de diagnósticos e 
com foco nos relacionamentos intersetoriais;
3) Formatação do plano global, que integra as perspectivas setoriais e prioriza diretrizes gerais de ação;
4) Promoção de ações de correção de curso ou reformulação das linhas estratégicas setoriais inicialmente 
concebidas. 
Fonte: Bergue (2011, p.450)
 MATIAS-PEREIRA, José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2012.5
 BERGUE, Sandro Trescastro. Modelos de Gestão em Organizações Públicas: Teorias e Tecnologias para Análise e Transformação 6
Organizacional. Caxias do Sul/RS: Editora EDUCS, 2011.
Análise Ambiental Externa
Definição do negócio da 
Organização Pública
Formulação de Objetivos
Avaliação da necessidade 
de mudança
Formulação de 
alternativas e tomada de 
decisão 
Implementação do 
Planejamento 
Estratégico
Controle do processo: 
medida, monitoramento e 
correção de curso
Análise Ambiental Interna
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✴ Análise ambiental interna e externa: É a fase preliminar de qualquer processo de planejamento no setor 
público envolve um amplo e profundo diagnóstico das condições ambientais, segundo as perspectivas 
setoriais. Essa análise das condições ambientais processa-se segundo um modelo particular de cada 
entidade e é válido para determinado período de tempo. Abrange, necessariamente, as variáveis internas 
e externas do ambiente organizacional.
✴ Definição do negócio institucional da administração pública: A partir do diagnóstico realizado, cabe à 
administração pública definir seus eixos de atuação. A estrutura humana e a estrutura fiscal podem ser 
fatores de contingências para a definição dos objetivos de ação e, ao mesmo tempo, objeto de 
transformação. 
✴ Formulação dos objetivos estratégicos: A formulação dos objetivos de gestão pressupõe o 
subsequente desenvolvimento de programas específicos, contemplando, essencialmente, a fixação de 
resultados esperados devidamente quantificados, a absorção de insumos e o prazo de execução previsto.
✴ Análise e avaliação das necessidades de mudança: A consecução dessa fase opera de forma cíclica 
com o primeiro estágio do processo de planejamento, contingenciando as etapas que se seguem. Atua 
mais intensamente como limitador da definição dos objetivos, porque esses podem ser facilmente 
afetados.
✴ Formulação das alternativas de ação e tomada de decisão: Como subprodutos desejados da fase de 
formulação de alternativas de ação, resultam de programas de adaptação do aparelho administrativo 
orientados para a plena consecução dos propósitos institucionais.
✴ Implementação e controle da estratégia: A implementação é a fase de ação administrativa por 
excelência. Trata-se de por em marcha o arranjo material e humano envolvido nos programas em direção 
aos seus objetivos. O controle constitui a fase crítica do processo de planejamento, pois suas ações de 
medida e acompanhamento de desempenho deverão indicar eventual necessidade de ação corretiva por 
parte da administração.
3. GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O planejamento estratégico, num sentido amplo, como as diretrizes que ajudam a eleger as ações 
adequadas para atingir metas as metas da organização, cria condições adequadas para a tomada de decisões 
em relação às ações propostas, ou seja, um meio de estabelecer o propósito da organização, definindo 
objetivo, programas de ação e prioridades na concessão de recursos.
Diante da adoção de novos modelos de gestão pública, observa que a nova gerência pública (New 
Public Management), tem procurado transladar a cultura da gestão orientada para os resultados nas 
organizações do setor público mediante a implementação de algumas reformas estruturais na gestão.
Nos pilares de sustentação do modelo de gestão da nova gerência pública, destacam-se a 
participação cidadã e a transparência, medição de resultados, onde os cidadãos podem avaliar qualidade, 
quantidade e oportunidades dos bens e serviços recebidos, dimensões qualitativas da gestão, mudança do 
paradigma no âmbito do orçamento, transparência na prestação de contas, opacidade burocrática e 
responsabilidade descentralizada com controle centralizado.
O planejamento estratégico requer dos seus gestores participação ativa no processo de mudança, 
principalmente quando há a necessidade de formular e implantar políticas públicas que integrem o Governo 
com a sociedade. Diante disso os planos de ação gerencial são responsáveis por promover a melhoria 
contínua. Neles são apresentados planilha de monitoramento das atividades e o indicador de desempenho.
A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas que lhes são 
exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu direito 
de cobrar presteza no atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além 
disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para acompanhar o ritmo do 
crescimento populacional do país. O incremento da demanda tanto qualitativa quanto quantitativamente no 
setor público é fato inegável.
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a) Estratégia no setor público7
Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus esforços, 
direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado por definir um plano estratégico. 
Gerir estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e 
talvez a única, de atingir os objetivos institucionais pretendidos.
A busca de influência sugere que a abordagem estratégica no setor público seja diferente do paradigma 
predominante da administração privada, que é o do enfoque estritamente econômico e financeiro. Esse 
enfoque existe desde o surgimento da estratégia, logo após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), 
fortaleceu-se com o modelo de cinco forças de Porter (Esse modelo tem como objetivos entender o ambiente 8
competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado) e se perpetuou com 
a disseminação da prática de consultorias e ferramentas como SWOT e matriz BCG .9 10
Recentemente têm surgido autores que apresentam propostas alternativas a essa interpretação de 
estratégia: no livro Safári de Estratégias, Henry Mintzberg e outros autores definem dez escolas de estratégia, 
sob diversas perspectivas, como cultural, ambiental, psicológica e política. A Escola do Poder, com ênfase na 
ciência política, merece destaque: segundo ela, estratégia é um processo de negociação entre os atores e a 
políticada organização, haja vista que as organizações são coalizões de diferentes indivíduos e grupos de 
interesse.
Assim sendo, a estratégia do setor público pode ser resultado de uma negociação que envolva o setor 
privado. Há os que acreditam até ser um equívoco considerar o poder político como ambiente totalmente 
externo à empresa e a sua estratégia isento de qualquer possibilidade de intervenção. Apesar de detentor de 
poder coercitivo, o poder público pode, e deve, ser influenciado estrategicamente pelo setor privado.
4. PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL
O Estado tem função explícita de planejamento. O planejamento governamental, portanto, além de um 
instrumento de ação pública, deve ser visto como uma imposição constitucional, que lhe confere caráter 
imperativo ao estabelecer a obrigatoriedade de formulação de planos, de forma ordenada e sequencial.
A função do planejamento torna-se essencial, como proposta técnica consistente para execução de 
políticas, contribuindo para uma organização dos serviços públicos em termos qualitativos e quantitativos, 
cuidando de sua instrumentação econômico-financeira, avaliando os processos de redução ou elevação das 
desigualdades sociais, intermediando e zelando pelo compromisso de equidade e de oportunidades.
Planejar governamentalmente significa dar transparência e consistência à própria ação, fixando metas 
e prazos para orientação e provendo os meios necessários para alcançá-los. Nesse sentido, ressalta-se que o 
planejamento varia de acordo com cada País, Estado/Distrito ou Município, em que a estrutura institucional, o 
estágio de desenvolvimento e a situação histórica pode assumir diversas formas. 
 Por Ronaldo Guimarães Gueraldi - pesquisador da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio 7
Vargas, do Rio de Janeiro (FGV-Ebape).
 Rivalidade entre os concorrentes, Poder de negociação dos clientes, Poder de Negociação dos fornecedores, Ameaça de entrada de 8
novos concorrentes, Ameaça de produtos substitutos.
 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades 9
(Opportunities) e Ameaças (Threats). É um sistema para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em 
questão.
 Matriz BCG, como o próprio nome diz, é uma matriz “2 por 2″ para análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, tendo 10
como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group, 
e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de marketing e vendas.
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Keynes demonstrou que a ação governamental é necessária para evitar ou, pelo menos, reduzir os 11
efeitos das crises cíclicas características do capitalismo e também para manter o pleno emprego e promover o 
crescimento econômico. Dessa forma, o planejamento se apresenta como instrumento básico para a 
consecução do bem-estar da coletividade e o Estado é o principal agente na ação dos objetivos com vistas a 
corrigir desequilíbrios e promover o ajustamento do desenvolvimento nacional.
Na gestão do âmbito do setor público, o planejamento da gestão governamental tem o propósito 
fundamental de antecipar e interpretar tendências, permitindo ao gestor posicionar-se antecipadamente frente 
à iminência de novos desafios, tecnologias, normatizações etc.
a) Planejamento com base em previsões
É o modelo de planejamento mais largamente utilizado pela administração pública para definir as 
condições futuras de operação. As previsões são operadas a partir de um conjunto de condicionantes dadas 
no momento de sua realização. A previsão é feita, portanto, a partir das condições vigentes, desprezando 
tendências potencialmente capazes de operar significativas mudanças nos cenários futuros.
b) Planejamento por análise comparativa
É um modelo mais sofisticado, evidenciando a adoção de uma perspectiva de cluster, ou seja, 
analisando aspectos de uma realidade local específica em relação (ou comparativamente) com o seu contexto. 
Esse modelo de planejamento, portanto, além da adoção das ferramentas de trabalho quantitativas, combina 
elementos ou variáveis de natureza essencialmente qualitativa.
c) Planejamento por cenários
Trata-se de uma perspectiva de planejamento relativamente inovadora no setor público, especialmente 
se tomada a esfera local de governo em geral. Esse tipo de planejamento envolve, necessariamente, a ótica 
de análise comparativa, ao qual adiciona a noção de cenários futuros possíveis e desejados. Essa perspectiva 
de planejamento apresenta um significativo potencial de impacto na gestão do setor público, na medida que 
impõe o repensar das necessidades de recursos a partir de condicionantes do passado ou aquelas até então 
vigentes.
5. BALANCED SCORECARD
O balanced scorecard (BSC), formulado pelos professores da Harvard Business School, Robert 
Kaplan e David Norton, em 1992, se apresenta como um instrumento de gestão organizacional baseado em 
indicadores e estratégias.  O BSC também é visto como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir 
os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição foca-se também na 
comunicação da estratégia e no feedback de seu cumprimento. O BSC é uma ferramenta que materializa a 
visão e o crescimento. 
Segundo Kaplan e Norton (2000) , o BSC está estruturado em quatro diferentes perspectivas, que 12
podem ser representada pelos objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
a) Perspectiva financeira: envolve a estratégia de crescimento, de rentabilidade e de riscos. Deve contar 
a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às 
ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho 
 John Maynard Keynes foi um economista britânico que defendia uma política econômica de Estado intervencionista, através da qual 11
os governos usariam medidas fiscais e monetárias para mitigar os efeitos adversos dos ciclos econômicos – recessão, depressão, e 
booms. Suas ideias serviram de base para a escola de pensamento conhecida como economia keynesiana.
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.12
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econômico seja alcançado no longo prazo.
b) Perspectiva dos clientes: A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia em objetivos 
específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, 
permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
c) Perspectiva dos processos internos: Constitui-se na análise dos processos internos da organização, 
incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de 
qualidade. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor e inclui o processo de 
inovação, criando satisfação para as pessoas envolvidas.
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura 
que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma 
organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor. Essa perspectiva 
apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, 
empowerment e alinhamento.
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Fonte: http://www.fev.edu.br/noticias/extensao-aborda-planejamento-estrategico-648.html
No que se refere a utilização do balanced scorecard em organizações do setor público, exige-se que 
sejam observadas algumas premissas, tais como: o foco do esforço deve estar nos conceitos de 
planejamento, de controle e de estratégia; observar as diretrizes institucionais já existentes e as interações 
entre as nações; as dimensões gerenciais propostas no BSB tradicional devem ser tomadas como orientação 
básica para a composiçãode um modelo para administração pública, incorporando os devidos desdobramento 
e transformações das dimensões estratégicas originais.
Deve-se observar que, quando tratar-se de organizações públicas, uma parcela substancial de seus 
objetivos, definidos com maior ou menor clareza, já estão estabelecidos no plano constitucional ou legal, fator 
capaz de gerar substanciais limitações à reorientação estratégica. 
No âmbito do governo federal, a utilização do balanced scorecard está cada vez mais presente, 
havendo uma crescente preocupação de inúmeras organizações públicas da administração direta e indireta, 
fundações, e em empresas públicas em adotar uma gestão estratégica, pois apresenta várias vantagens na 
sua aplicação.
http://www.fev.edu.br/noticias/extensao-aborda-planejamento-estrategico-648.html
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As principais vantagens e benefícios do BSC são:
✓ Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
✓ O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
✓ Comunicação da estratégia;
✓ O BSC é direcionado e focado nas ações;
✓ O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser 
testado e monitorado continuamente;
✓ Alinhamento da organização com a estratégia;
✓ Promove a sinergia organizacional;
✓ Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e 
orçamento.