Feedback da avaliação de desempenho

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Recursos Humanos
Feedback da
avaliação de
desempenho
Feedback é uma palavra de
origem inglesa que contém diversos
significados. Veja alguns deles a
seguir.
Reação ou resposta a um
estímulo
Respostas e efeitos de modificações de um sistema ou processo
Resposta de alguém diante da utilização de um produto ou um serviço
Resposta sobre o desempenho de uma pessoa
Reação de uma pessoa diante de uma informação
O feedback da avaliação de desempenho refere-se à informação, à resposta ou
ao parecer da empresa sobre o desempenho do colaborador na realização do seu
trabalho.
Um feedback da avaliação de desempenho adequado, respeitoso e produtivo
deve revelar tanto os pontos positivos quanto os pontos negativos, a fim de
promover melhorias no desempenho do colaborador.
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Como todas as pessoas da organização passam pela avaliação de
desempenho, é promovida a melhoria de cada umas delas e, consequentemente, de
toda a organização, com feedbacks adequados.
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A partir de feedbacks adequados, obtém-se a melhoria organizacional, que
pode ser representada por alguns aspectos organizacionais. São eles:
 Aumento da produtividade e da qualidade de produtos ou serviços
 Melhora do clima organizacional e motivação
 Alinhamento dos colaboradores com os objetivos da organização
 Maior assertividade na definição de ações de treinamento e
desenvolvimento (T&D)
Agora, serão analisadas todas as variáveis que influenciam feedbacks eficazes.
De modo geral, os colaboradores têm receio das avaliações de desempenho,
embora elas objetivem o crescimento de ambas as partes.
Há um histórico negativo em que os colaboradores sofriam intimidações nas
organizações, pois o lucro era absolutamente prioritário, desprezando toda e
qualquer condição humana de trabalho.
Assim, há que se considerar essa cultura do medo das avaliações nas
organizações e ponderar a importância do cuidado com os feedbacks, bem como
trabalhar para que sejam construtivos, e não ameaçadores.
Reflita sobre como proporcionar um bom feedback ao colaborador,
conseguindo ser construtivo e assertivo. Assista ao vídeo a seguir.
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Um feedback construtivo e respeitoso atende a diversos critérios. Veja a seguir
alguns deles.
Clique ou toque para visualizar o conteúdo.
 Sinceridade, mas sem rispidez (javascript:)
Deve-se sempre iniciar o feedback com os aspectos
positivos, ao invés dos negativos.
Por outro lado, não se pode omitir um feedback
negativo, pois isso impedirá o empregado de melhorar
determinado aspecto.
É imprescindível ter cuidado ao fazer críticas, sem posturas severas e ríspidas,
sendo firme sem ser agressivo e planejando o feedback baseado em respeito
genuíno e cuidado ao próximo.
 Motivação (javascript:)
Feedbacks devem enfatizar os pontos fortes e elogiar as
realizações do colaborador. É preciso dar espaço para o
colaborador se sentir visto e reconhecido no que faz melhor.
Quanto mais pontos positivos forem encontrados em
todos os aspectos que compõem o CHA (conhecimentos,
habilidades e atitudes), mais completo e integral será o reconhecimento. Nesse
sentido, é interessante utilizar exemplos práticos e objetivos para que o funcionário
entenda com clareza o que ele faz melhor.
É necessário orientar os gestores a observarem cada membro da equipe no dia a dia
do trabalho e a registrarem comportamentos e situações específicos para o
momento da avaliação.
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Observe este exemplo de feedback motivacional: “Você vem entregando
documentos e planilhas organizados e sem erros de escrita ou cálculo. É muito bom
saber que temos um colaborador dedicado e responsável e que evita o retrabalho!”.
 Adequação do local e das oportunidades (javascript:)
Qualquer feedback deve considerar o local e a
oportunidade adequados. É comum escutar esta frase
popular:
Elogie em público e corrija em particular. Um sábio
orienta sem ofender e ensina sem humilhar.
A frase em questão, sem dúvida, tem o seu valor.
Com relação ao momento da avaliação e dos feedbacks com informações
particulares, um espaço privado e que garanta o sigilo da conversa é o ideal.
Há certos feedbacks que devem ser dados logo que o gestor perceba algum
fato ou comportamento inadequado, considerando o local e o contexto.
Imagine a seguinte situação: uma discussão acalorada está acontecendo entre
funcionários devido à temperatura do ar-condicionado. O que você faria?
Uma das possibilidades é chamar os dois envolvidos para conversar em um
local privado, simultânea ou alternadamente, avaliando como estão os ânimos, para
então decidir e orientar como todos devem proceder quando há discordâncias
(considerando o código de ética e as regras internas da organização).
Quando se fala em contexto, avalia-se o momento psicológico mais adequado.
Se as pessoas não estiverem com as emoções equilibradas, haverá prejuízo
na comunicação. Nesse caso, esperar até que todos os envolvidos estejam
equilibrados emocionalmente é o mais indicado.
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Observe, ainda, o momento do outro e respeite se a pessoa não está em
condições de escutar. Espere até que ela se acalme e possa fazer isso. Às vezes,
até a tentativa de acalmar pode não dar certo. É necessário dar tempo e espaço
para a pessoa se recompor da forma que ela acha melhor.
 Diretividade e imparcialidade (javascript:)
É importante que o feedback seja direto e objetivo, sem
usar rótulos, generalizações e exageros.
Por exemplo, em vez de dizer “você está sendo
irresponsável”, foque no comportamento e retire o rótulo de
“irresponsável”, dizendo “você não cumpriu o prazo que
estipulamos em reunião”.
Palavras como “irresponsável”, “não profissional” e “infantil” são rótulos
direcionados a grupos de comportamento e julgamentos de valor. O enfoque deve
estar em fatos específicos e precisos para ser imparcial.
Um exemplo de exageros e generalizações é dizer “você está sempre
atrasado”.
Usar a palavra “sempre” provavelmente provocará reações de defesa, pois é
uma afirmativa injusta. Isso provoca uma discussão sobre o exagero, e a questão
dos atrasos não será tratada.
É mais apropriado usar alguns exemplos específicos, tais como: “Nas últimas
três semanas, você chegou atrasado pelo menos cinco vezes. A pontualidade é
muito importante. Você poderia melhorar isso?”.
Deve-se, ainda, ter certo cuidado para abordar apenas o que se tem certeza –
apresente fatos que presenciou e/ou ouviu.
 Oportunidade (javascript:)
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Os gestores devem ser orientados a tornar os feedbacks
presentes no dia a dia, de modo que os colaboradores os
recebam com frequência, em vez de aguardar apenas o
momento da avaliação.
A ideia é que os líderes aproveitem todas as
oportunidades de demonstrar reconhecimento, fazer elogios e
dar incentivos a seus funcionários.
Além disso, como profissional de RH, incentive a realização de mais de uma
avaliação por ano.
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Aplicabilidade
O feedback deve abordar aspectos práticos e modificáveis no indivíduo.
Observe estes exemplos:
“Tenho observado que seus relatórios não apresentam identificação. Você pode
começar a incluir cabeçalho em todos os relatórios que prepara?”.
“Pessoal, vocês estão conversando muito alto e impedindo que os colegas se
concentrem. Vocês poderiam falar mais baixo ou conversar em outro local?”.
Nesses exemplos, é possível verificar que as solicitações são claras e
possíveis de serem atendidas pelos colaboradores.
No exemplo anterior sobre o uso de rótulos, da mesmaforma, troca-se o
enfoque de julgamentos de valor para o enfoque de ações possíveis de serem
modificadas. Em vez de dizer “você está sendo irresponsável”, muda-se para a
descrição do comportamento (“Você não cumpriu o prazo que estipulamos em
reunião”) e complementa-se com a aplicabilidade (“Você poderia se organizar para
ser pontual nas suas entregas?”).
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O recebimento de feedbacks
O profissional de RH precisará,
ao longo de sua atuação, dar
feedbacks, orientar gestores a
realizarem avaliações de desempenho
e a fornecerem feedbacks e fortalecer
o aprendizado dos colaboradores no
recebimento de feedbacks.
No momento em que a
organização, por meio do RH e dos
gestores, comunica sobre o
desempenho das pessoas, é imprescindível que saiba lidar com a reação delas
diante das informações recebidas.
Culturalmente, há uma concepção de que se deve reagir a situações
estressantes como se fossem agressões. O corpo fica tenso, os músculos
contraídos e a respiração curta.
Por isso, é importante respirar enquanto se reage a um feedback. A respiração
profunda acalma e ajuda a manter essas reações de defesa sob controle, e a mente
fica mais clara e aberta para suportar críticas na proporção exata.
Manter as reações de defesa sob controle permite ainda que se ouça o
feedback sem interromper a pessoa que está compartilhando as informações. Com a
mente calma, a audição atenta e a tensão sob controle, pode-se, inclusive, realizar
perguntas para compreender melhor.
Observe este exemplo: “Você pode me dizer o que faço exatamente que me fez
parecer autoritário para você?”.
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O próximo passo é a pessoa expressar-se. Inicia-se com o reconhecimento dos
pontos com os quais ela concorda. Afinal, mesmo que em uma parcela pequena, as
pessoas podem ter razão ao apontar aspectos a melhorar.
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Agora analise quais são os erros mais comuns no momento de dar um
feedback, para que não venha a cometê-los. Assista o vídeo a seguir.
Os pontos de concordância devem ser informados. Essa atitude manterá o
clima menos tenso e aberto a aprendizados e crescimento, que são os objetivos
principais dos feedbacks.
Ao compreender com clareza o que a pessoa informou, juntamente com o
controle das próprias emoções e das reações pela respiração calma e, ainda, com a
aceitação de pelo menos algum aspecto apontado, o feedback já está sendo útil e
eficiente.
Entretanto, você ainda pode reformular o feedback que recebeu e devolver a
mensagem com as suas palavras. Dessa forma, a pessoa notará que você escutou e
compreendeu o feedback.
Talvez seja necessário dar um tempo para a pessoa processar as informações
que recebeu antes de ela dar o seu ponto de vista. Há um tempo de reflexão e
análise que, muitas vezes, é negligenciado pela costumeira velocidade das ações
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organizacionais.
O momento do feedback da avaliação deve ser organizado para que haja
tempo de a mensagem ser transmitida com calma, de a compreensão ser clara e de
a pessoa absorver e refletir. Pode-se, inclusive, fazer o fechamento do momento da
avaliação no dia seguinte (considere as possibilidades do contexto e da
organização).
O ponto a ser destacado aqui é que esse momento não tem como propósito
evitar a abordagem de tópicos ou questões importantes. Por mais tenso que o
momento possa ser, ele deve ser vivenciado com espírito de resolução e firmeza.
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Observe a seguir o texto Escutatória, do educador, psicanalista e escritor
Rubem Alves. Com sensibilidade, ele escreveu um texto sobre a importância
excessiva dada ao ato de falar, ao contrário do ato de escutar. O autor aponta, com
delicadeza e beleza, a necessidade de desenvolver a habilidade de saber ouvir.
“Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de
escutatória. Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer aprender a ouvir.
Pensei em oferecer um curso de escutatória. Mas acho que ninguém vai se
matricular.
Escutar é complicado e sutil. Diz Alberto Caeiro que ‘não é bastante não ser
cego para ver as árvores e as flores. É preciso também não ter filosofia nenhuma’.
Filosofia é um monte de ideias, dentro da cabeça, sobre como são as coisas.
Para se ver, é preciso que a cabeça esteja vazia.
Parafraseio o Alberto Caeiro: ‘Não é bastante ter ouvidos para ouvir o que é
dito; é preciso também que haja silêncio dentro da alma’. Daí a dificuldade: a gente
não aguenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o
que ele diz com aquilo que a gente tem a dizer.
Como se aquilo que ele diz não fosse digno de descansada consideração e
precisasse ser complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que é muito
melhor.
Nossa incapacidade de ouvir é a manifestação mais constante e sutil de nossa
arrogância e vaidade: no fundo, somos os mais bonitos...
Tenho um velho amigo, Jovelino, que se mudou para os Estados Unidos
estimulado pela Revolução de 64. Contou-me de sua experiência com os índios.
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Reunidos os participantes, ninguém fala. Há um longo, longo silêncio. (Os
pianistas, antes de iniciar o concerto, diante do piano, ficam assentados em silêncio,
abrindo vazios de silêncio, expulsando todas as ideias estranhas.). Todos em
silêncio, à espera do pensamento essencial. Aí, de repente, alguém fala. Curto.
Todos ouvem.
Terminada a fala, novo silêncio. Falar logo em seguida seria um grande
desrespeito, pois o outro falou os seus pensamentos, pensamentos que ele julgava
essenciais. São-me estranhos. É preciso tempo para entender o que o outro falou.
Se eu falar logo a seguir, são duas as possibilidades.
Primeira: ‘Fiquei em silêncio só por delicadeza. Na verdade, não ouvi o que
você falou. Enquanto você falava, eu pensava nas coisas que iria falar quando você
terminasse sua (tola) fala. Falo como se você não tivesse falado’.
Segunda: ‘Ouvi o que você falou. Mas isso que você falou como novidade eu já
pensei há muito tempo. É coisa velha para mim. Tanto que nem preciso pensar
sobre o que você falou’.
Em ambos os casos, estou chamando o outro de tolo. O que é pior que uma
bofetada. O longo silêncio quer dizer: ‘Estou ponderando cuidadosamente tudo
aquilo que você falou’. E assim vai à reunião. [...]
Não basta o silêncio de fora. É preciso silêncio dentro. Ausência de
pensamentos. E aí, quando se faz o silêncio dentro, a gente começa a ouvir coisas
que não ouvia.
Eu comecei a ouvir.”
Fonte: .
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Muitas vezes, é difícil conseguir ficar em silêncio por fora e por dentro para
poder escutar com atenção e respeito, não é mesmo? O autoconhecimento contribui
para que isso aconteça.
Até o momento, foram vistos aspectos do feedback
que fazem link com o tema “comunicação”. Por isso,
assista novamente à videoaula da unidade curricular
Acompanhar e executar atividades nos processos de
treinamento e desenvolvimento para revisar os
elementos da comunicação e complementar o desenvolvimento das competências
para feedbacks e avaliação de desempenho.
Quanto mais o profissional de RH trabalhar para que o feedback da avaliação
de desempenho se consolide como um momento de construção, um pensar com o
colaborador, maiores serão a qualidade do encontro, o comprometimento do
colaborador e a melhoria da produtividade organizacional.
Aos poucos, a gestão de pessoas está modificando a cultura da avaliação de
desempenho de um momento de cobrança e intimidação, de apontamento de erros e
falhas, para um momento de compreensão da relação do colaborador com o seu
trabalho e de crescimento para ambos.
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Feedback e autoconhecimento
O autoconhecimento, ou conhecimento de si, é um processo e um investimento
importante para uma boa gestão de pessoas, sentimentos, emoções, escolhas,
aprendizados e relacionamentos com as pessoas ao redor (interpessoal).
Aqueles que investem no autoconhecimento conseguem escutar melhor, falar
melhor, relacionar-se melhor e sentir maior bem-estar.
Nos feedbacks das avaliações de desempenho, utilizar ferramentas para
desenvolver o autoconhecimento de gestores e profissionais de RH pode contribuir
para que os momentos de avaliação e os feedbacks constantes sejam mais
adequados e eficazes.
O autoconhecimento baseia-se na auto-observação, juntamente com a análise
e a reflexão. A própria pessoa pode se autoconhecer, mas, para desenvolver um
autoconhecimento autêntico e profundo, o principal meio é ela relacionar-se com
uma outra pessoa, a qual orienta e apoia o processo.
Os profissionais que desenvolvem o autoconhecimento são psicólogos e
utilizam a psicoterapia individual ou grupal, os grupos de autoconhecimento e os
coachs (palavra de origem inglesa que significa instrutor, treinador, tutor). Os coachs
são responsáveis pelo coaching (palavra de origem inglesa que significa
treinamento, instrução, aprendizado).
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Existe uma ferramenta de autoconhecimento chamada de Janela de Johari.
Essa ferramenta foi criada por Joseph Luft e por Harrington Ingham no ano de 1955
e objetiva aprimorar a capacidade de compreender as pessoas e a si mesmo.
Pesquise em sites de compartilhamento de vídeos
“Janela de Johari” e assista ao(s) vídeo(s) disponível(is).
Observe a abordagem do feedback e a modificação da
autoimagem.
Figura 1 – Representação do modelo da Janela de Johari
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Feedback nos casos de baixo desempenho
O baixo desempenho dos
colaboradores pode ser provocado por
diferentes causas, como problemas
pessoais, descaso, falta de
comprometimento e de capacitação,
entre outros.
Cada caso deve ser analisado
antes de qualquer abordagem. É
papel do RH contribuir para que as
lideranças entendam as possíveis
causas do baixo desempenho do
colaborador e orientá-las a não iniciarem, precipitadamente, um conflito com o
empregado.
O ideal é orientar o gestor do empregado em questão a abordar, em uma
reunião com toda a equipe, uma mudança de comportamento, sem direcioná-la à
pessoa que está com baixo desempenho.
Dependendo do caso, a situação requer uma conversa em particular com a
pessoa e feedbacks constantes, a fim de sinalizar o problema do baixo desempenho,
mas sempre em um clima de incentivo e direcionamento para a mudança e a
melhoria do desempenho esperada.
Conjuntamente a esses feedbacks coletivos (reuniões) e individuais (conversas
em particular), gestor e RH devem pensar em um modo de dar oportunidade e
ferramentas para que a pessoa melhore.
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Treinamentos e capacitações são ótimas ferramentas. Contudo, essas
ferramentas nunca devem ser utilizadas sozinhas, ou seja, o gestor precisa dar
feedbacks. Alguns líderes têm dificuldade em enfrentar esse tipo de situação. Por
isso, o profissional deve ficar atento e agir para que o problema não tome
proporções maiores, influenciando negativamente toda a equipe.
“Ao enfrentar um problema, você começa a resolvê-lo.” (Rudolph Giuliani, ex-
prefeito de Nova Iorque)
Além disso, a realização mais constante da avaliação de desempenho,
definindo metas e planos de ações com prazos curtos para controle e ajustes, é
fundamental.
Em alguns casos, essas estratégias não funcionam, e o empregado mantém o
baixo desempenho. Os feedbacks mais constantes e as avaliações com regularidade
devem se tornar cada vez mais objetivos e focados no ponto em que o empregado
precisa mudar.
Caso nenhuma dessas atitudes surta efeito, será necessário confrontar o
empregado. Ainda assim, a crítica deve ser construtiva. Em alguns casos, medidas
disciplinares precisam ser iniciadas, sendo a primeira delas a advertência verbal.
A advertência verbal indica que existe um problema específico e que a
empresa, representada pelo líder ou pelo RH, está cobrando uma ação, por parte do
empregado, para saná-lo. É preciso ficar claro que consequências mais sérias
podem acontecer caso o colaborador não aja prontamente. É adequado documentar
essa advertência na ficha do empregado.
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As demais medidas estão disponíveis no conteúdo
Poder disciplinar, da unidade curricular Apoiar e
executar ações referentes a rotinas de admissão e
demissão de colaboradores.
Releia esse conteúdo para integrar melhor os conhecimentos e as competências.
Demissões
Há a possibilidade de um colaborador com baixo
desempenho ser orientado, repreendido, advertido, mas,
mesmo assim, não mostrar qualquer progresso. Nesses
casos, a demissão pode ser o último recurso. O
importante é ter dado todas as oportunidades para que
progredisse.
Nas demissões, é imprescindível escolher um lugar privado, e é adequado um
representante do departamento de RH estar presente.
Também deve ser entregue a carta de demissão, e o colaborador deve ser informado
sobre todos os seus direitos.
A postura do gestor ou do profissional de RH deve ser respeitosa e firme,
evidenciado a certeza da decisão.
Algumas vezes, o gestor que está realizando a demissão precisa ocupar um papel
de conselheiro, pois o colaborador pode vivenciar diferentes estados emocionais,
como negar a situação, sentir raiva e desesperar-se, até que, por fim, aceite a
decisão.
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Afirmar que situações de desemprego são temporárias, que demissões acontecem
com muitas pessoas e que, dentro de um tempo, todos encontram nova vaga pode
ser um bom acolhimento. O foco deve estar em oferecer palavras de confiança!
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Pessoas comuns e elogios
Genericamente, somente 20% – ou até menos – dos
colaboradores apresentam desempenhos extraordinários.
Os 80% restantes apresentam desempenhos medianos.
Isso significa que são os colaboradores medianos que
contribuem de forma massiva para o sucesso da
organização e que estão negligenciados.
Deve-se considerar a importância do elogio, como forma de reconhecer a maioria
dos colaboradores de uma organização.
As conclusões de uma pesquisa realizada com 1,2 milhão de colaboradores
apontam que 50% deles dizem receber pouco ou nenhum reconhecimento pelas
tarefas que executam, e 66%, aproximadamente, afirmam receber muito mais
críticas negativas a respeito do trabalho desenvolvido do que elogios.
No campo da psicologia e da educação, estudos apontam que os reforços positivos
(elogiar e incentivar) são mais eficazes do que os reforços negativos (criticar e
repreender).
No caso das organizações, o reforço positivo acontece quando o gestor ou o RH
expressa ao colaborador palavras de reconhecimento, elogios e parabenizações
com relação ao bom desempenho ou sinaliza as atitudes adequadas.
O gestor e o RH não precisam esperar a avaliação de desempenho para elogiar e
reconhecer o bom desempenho dos colaboradores. Atentar às equipes faz com que
o gestor possa estar mais presente e atuante, oferecendo feedbacks constantes.
Os elogios e os reconhecimentos, mais do que as correções, estimulam e motivam
as pessoas a trabalharem com prazer e a se envolverem mais com a organização,
além de reforçarem as atitudes adequadas e o bom desempenho.
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Entretanto, elogiar não é bajular ou adular. O elogio deve ser verdadeiro, claro e
objetivo. Observe estas formas de elogiar o colaborador:
 “Parabéns! Você é sempre pontual.”
 “No último projeto, observei que você atuou com foco nos resultados.
Parabéns! Continueassim!”
 “Gosto de ver os colaboradores tendo iniciativas. Você teve iniciativa ao se
oferecer para resolver a situação x. Gostei muito!”
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Por último, destaca-se a gestão peripatética. Essa expressão refere-se ao ato
de gestor e profissionais de RH levantarem de suas cadeiras e se disporem a
observar informalmente, interagir, conversar e, principalmente, escutar as pessoas
da organização.
Além de aproximar os gestores e o RH do recurso mais importante da
organização, ou seja, as pessoas, a gestão peripatética facilita os feedbacks no
momento da avaliação de desempenho e permite que eles sejam mais frequentes,
ajustando desempenhos ruins e motivando e estimulando os colaboradores.
Assim, em vez da preocupação com o feedback apenas no momento da
avaliação de desempenho, amplia-se o entendimento do feedback, que passa a ser
uma forma de comunicação contínua, motivadora e estratégica para a gestão das
pessoas nas organizações.
O feedback na avaliação de desempenho, em um primeiro momento, foi
considerado uma ferramenta específica para a organização alinhar o desempenho
do colaborador com os seus objetivos. Ao longo do conteúdo, diversos aspectos
diferenciais sobre o feedback foram aprendidos.
Por fim, o feedback pode ser aproveitado de forma ampla: para ajustar
comportamentos, para promover o crescimento individual do capital humano, para
valorizar e reconhecer os colaboradores e para colaborar para uma liderança e uma
gestão humana de equipes, dependendo da forma como for aplicado.
Muitas vezes, como profissionais de RH, será necessário ajudar as pessoas a
darem feedbacks (especialmente os negativos) e a recebê-los também.
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